销售队伍管理经验谈

销售队伍管理经验谈我们来自五湖四海，差不多上为了那个共同的目标，而走到一起来的。——毛泽东

优秀的销售经理是有理想、有抱负、有能力、体会丰富、独立工作能力强的行业精英。身为治理者，假如不了解他们，与他们的理念、价值观分歧较大，就可能全然搞不清晰自己需要如何样的销售人才，或者聘请不到需要的销售人才，或者即使聘请到合适的销售人才，也因为没有用武之地，发挥不出作用而最终挂印封金，悄然离去。

假如国家足球队总是输球，第一个要换掉的一定是球队的教练。

教练要选拔优秀的球员组建球队，平常要经常的训练，竞赛时要制定适当的战略战术，临场要排兵布阵，指挥若定。哪怕是由于个别球员状态低迷导致球队失利，教练也要承担用人不当的责任，为失败负全责。

因为有优秀的教练，才有优秀的球队；因为有优秀的治理者，才有优秀的销售队伍。

因此，治理者需要具备差不多的治理素养，树立正确的治理思想，才能管好其他人。

销售人员的常见类型：

老油条：特点是忽悠，动嘴不动手，“做人”不做事。

老油条型的销售人员信息面广，没有他不明白的情况，哪个公司的老总是谁，经理是谁，哪个经销商是谁，代理什么产品等等，头头是道，无所不知。表面上看他们熟悉行业、熟悉市场，客户资源广泛，事实上差不多上表面文章，因为这些人平常少做事，喜爱了解这些消息，但对这些信息仅仅是“明白”而已，山中竹笋，嘴尖皮厚腹中空。

老油条的工作报告、总结全部是流水帐：今天到那儿了，改日到那儿了，见到什么客户了，给客户什么指导了，客户又承诺什么时候回款了，但确实是看不到他具体做了什么工作；客户又反映价格高了，支持少了，不承诺什么条件就不回款了，但除了客户的条件之外，确实是没有他的市场推广方法。

老油条是典型的“三拍”干部：

对老总、领导上司拍手鼓掌，恭维倍至；平常要紧的工作确实是和客户搞关系，吃吃饭、打打牌，没有原则的给客户拍胸脯，承诺支持，承诺费用，客户回款以后，生米煮成熟饭，再逼公司承诺这些要求，假如公司不承诺，就动员经销商向公司施加压力，最后遗留一大堆难以处理的市场问题，拍屁股走人，再换一家工作。

业绩不行时怪天怪地怪空气，尽讲客观因素，确实是不从自身找缘故。

假如用一个字总结老油条——混。

无能型：特点是出工不出活，工作没有方法，业绩没有进展，60分万岁。

无能指工作能力不强，这种人没有明显的不足之处，经常还头顶在闻名大公司工作过的光环，但在治理上常常让人感到困惑：他们在会议上发言一样不积极，讲的内容也比较简单，随大流，没有具体的方法，但方向也没有大错误；他的思路中规中距，尽管没有建设性的东西，但也没有什么疏漏；该做的工作也都在做，没有过分偷懒，但确实是业绩一直徘徊不前，而且自己从来也找不出缘故到底在哪里？你从他那儿了解情形时，他回答的内容都专门笼统，找不出重点，理不出头绪。

一样的治理方法如培训、鼓舞、鼓舞、批判、处罚，对无能型的人都没有多大用处，你说你的—当时虚心同意；我做我的—过后坚决不改。

假如用一个字总结无能型的人确实是——肉。

能干型：思路清晰方法多，积极主动业绩好。

能干型的人过去都有成功的经历，而且这种气质能够从字里行间，从言谈举止中感受得到。他们的工作打算，一样都会按质按量完成；他们能够发觉问题的关键，切中肯綮，可不能蛮缠于细枝末节；他们的报告，指出问题与困难，同时一定会提出自己的解决方案，这些方案，也一定是切实可行的；他们可不能乱承诺，说到一定做到；他们明白要做什么，也明白该如何做；遇到挫折时，他们一定是先检讨自己，总结体会教训，明确新的方向与目标，而可不能归罪于他人，归罪于客观环境。

能干型的人对企业的要求也高，需要公司在个人待遇、公司文化、工作环境、职责权限、治理服务等各方面能够与他们的能力相匹配。

治理型：不但自己能干，还能带领下属，团队整体业绩好。

有时候，我们想擢升能干型的销售人员到大区经理、销售总监如此较高的职位，但总是感受有不对劲的地点，那可能确实是他在治理方面还有欠缺，善于冲锋陷阵，却可不能指挥团体作战。

千军易得，一将难求。优秀的治理型人才凤毛麟角。

是不是每个企业都需要能干型、治理型的优秀人才？

不一定！就象没有那个甲A球队能聘请到罗纳尔迪尼奥，没有那个CBA球队能聘请到勒布朗詹姆斯，即使是专门优秀的公司，有专门优秀的治理，销售队伍也不可能全部是能干型的优秀人才。

老油条型、无能型的销售人员并非一无是处，油条型能够在短时期内开发新客户，无能型尽管业绩不是专门突出但也没有大失误，要求也不高，可不能总想跳槽。

只选对的，不选贵的

我们买鞋子的时候最关怀的是：价格？款式？材质？大小？这些因素都会考虑，但假如大小不合适，再好看再廉价的鞋子也可不能要。

企业用人，也是那个道理。

我的一位MBA老师研制了一套“优秀销售人员测评工具”，告诉我们如何样判定一个人是否会成为优秀的职员，如何才能选拔到优秀的销售人员。分以下三个方面：

WillDo—态度/动机：态度决定一切，说明工作绩效的80％。Cando—能力：他是否有必备的技能，说明工作绩效的30％。HowToDo—行为风格：他的做事风格是否适合本公司的销售工作。

世界500强企业有90％以上的治理人员在使用那个测验。

关于大多数中国企业而言，如此现代化的工具显得那么遥不可及，但虽不能至，心向往之，其中蕴涵的道理却是相通的，值得每个公司借鉴：企业需要的是最适合自己企业进展现状的职员，也确实是企业用人应该追求：只选对的，不选贵的。

一个新职员到企业，熟悉的人们私下可能会说：绝对待不了半年。结果往往被人说中。每个企业的背景、实力、进展时期、企业文化、老总性格等因素都千差万别，什么样的人才适合那个企业是有章可循的。

作为企业的治理者第一要做到知己，明白在企业目前的条件下，到底需要如何样的销售人员。

一个新兴的公司，可能需要油条型的开拓行人才。他们需要具备的特点是：熟悉行业、熟悉市场、熟悉客户、谈判能力强、充满激情。有人认为30岁专门是接近35岁的销售人员会缺乏冲劲，事实上不然，三十多岁的人成家立业后生活的压力专门大，要养家糊口，要买楼供房，专门期望能够发挥自己的能力，让自身无穷的无形资源转化为现实的利益，工作的自觉性、投入度普遍较高。

处于进展期的公司，需要思路清晰、条理分明的能干型、治理型人才。不能再拘泥与熟悉行业、市场、客户等背景，例如食品饮料行业的企业普遍比日化企业规模大、人数多、渠道细，适当引入这方面的人才会解决企业面临的团队治理、渠道深耕细作等问题。

每个企业也都会有自己独树一帜的用人方法，用好无能型的销售人员也能够制造良好的业绩，有一家年销售过亿的市级经销商，业务员一个个工作勤奋努力，忠诚度专门高，公司业绩也稳步增长。原先这些业务员差不多上从促销员提升上来的，据说有几个好处，经销商的要紧业务确实是面对终端客户，促销员最熟悉卖场的操作流程和各种情形，她们明白如何与采购谈判，工作上通过一段时刻磨练就会得心应手；促销员一样待遇就千把块钱，升到业务员，待遇翻一番，比较珍爱工作的机会，可不能轻易跳槽。

打铁先要自身硬

企业选人才，人才也在选企业，是一个双向选择的过程。招人容易，招到合适的人却专门难，缘故不在人才，而在企业、或企业老总自身。

假如治理者本身素养较差，不明白得知人善任，经常会显现以下情形：

武大郎开店，高者不来：不重视人的作用，治理水平落后，待遇低，信誉差，良臣择主而仕，良鸟择木而栖，如何可能吸引到优秀的人才呢？如此的企业常常感叹“如何就没有人才呢？”

该来的不来，不该走的又走了：对职员不信任，不授权，付出没有回报，岳飞、袁崇焕等忠臣被杀，有理想、有能力、不甘无能的都赶忙走人，留下来的大多成了老油条—混。

楚王好细腰，宫中多饿死：大伙儿的心思都没有放在如何经营企业，如何制造业绩上，而是喜爱歌舞升平，逢迎拍马；或为了一己之利，结党营私排除异己，那么上有所好，下必甚焉，复杂的企业政治也悄然形成。

屁股指挥脑袋：明明是错误的东西，非要推行，下属抗拒心理严峻；朝令夕改、指东打西，让下属不知所措。

兵熊熊一个，将熊熊一窝：最终的结果，可能确实是企业所用的差不多上油条中的油条、无能中的无能之辈，上下猜忌，相互埋怨，没有执行力，没有斗争力。

TCL有一句名言：假如企业有问题，那么企业领导确实是问题的一部分。假如企业招不到优秀的人才，留不住优秀人才，执行力差，业绩差，第一需要检讨的确实是企业的治理层。

有个老总曾经问过我几个问题：

1、如何保证新聘请的区域经理借了差旅费后，可不能不辞而别找不着人？

2、如何保证区域经理在经销商回款拿了提成后就离开公司？

3、如何保证区域经理每天在市场上都在认真工作？没有上网泡吧、游山玩水？

我反问他：你公司显现这种问题的销售人员有多少？

老总回答：差不多一半人都如此过！现在的业务员呐，真搞不明白！

我一时语塞，因为十多年的销售治理体会里，我几乎还没有碰到过这种

情形。

而且为了杜绝问题的发生，那个企业采取了专门多防范措施：

A、新聘请的区域经理不借支差旅费，等到了市场用固定打回公司后才能借1000元，每个月差旅费分3次借支。

B、提成3个月发一次，而且发60%，其余年底再发。

C、每天早上用固定向公司报到。

D、手机必须24小时开机，一次打不通扣50元。

……

如此做的本意，是期望销售人员在没有人现场监督的情形下能认真工作，仿佛装上监控录象一样，但用一句销售人员自己的话：这仿佛是把我们当贼着防，管的了身，管不了心。如此治理的实际成效确实是显现“出工不出力，出力不出活”的局面，与治理者的初衷南辕北辙。有效的治理讲究攻心为上，让职员发自肺腑的、自觉自愿的工作才能出效率。

这种情形就发生在我们周围。

缺乏指导、培训、鼓舞等正面的引导，靠简单的操纵、监督、防范措施，只能是椽木求鱼，离想要的目标渐行渐远。解决的方法，不是考虑更加严格的监控，而恰恰是相反。

《论语》中说：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不行。”《贞观政要》第一篇中也说：“若安天下，必须先正其身，未有身正而影曲，上治而下乱者。”

优秀的企业，差不多上因为有一个优秀的企业家；优秀的销售队伍，也是因为有一个优秀的治理者；柳传志、任正非、牛根生、陈凯旋，莫不如此！

这些顶尖的企业家，需仰视才见，专门人所能企及。但身为治理者，一些差不多素养却一定要具备：

重视人，尊重人：蓝月亮的老总罗秋平说过，蓝月亮是在重视人才的作用，引入高素养的销售队伍以后，才真正的高速进展起来的。因此，蓝月亮公司是日化行业里待遇最高、销售队伍稳固、治理严谨、业绩优良的公司之一。无容质疑，日化行业仍旧是充满无限机会的朝阳产业，大多数企业，或者是有一些好产品，或者是品牌有一些阻碍力，或者依靠多年建立的渠道优势，衣食无忧，万事不求人，人才在这些公司过去的历史中不曾发挥过重大作用，因此，不重视人，不尊重人是普遍的现象。

己所不欲，勿施于人：君视臣如草芥，臣视君如仇寇。种瓜得瓜，种豆得豆，谁种下仇恨他自己倒霉。人同此心，心同此理。

身正不怕影子歪：出于公心的批判与惩处人们都能够同意；出于私心，或者嘴上说一套，做的另一套，会让人从心底里不服。你的行为又会成为下属学习的反面教材。

比较清晰的目标和策略：火车跑的快，全凭车头带。抗战时驻延安的美军观看团的谢伟思说；：“我曾问过中国共产党的朋友们，毛主席什么缘故能战胜他的所有敌人，成为众所公认的领导。他们的答案差不多上一致的，归根到底，他“高瞻远瞩”。”

信誉：假如不讲信誉能带来更大的利益，没有人情愿讲信誉，因为需要付出成本。但专门明显，不遵守合同条款，不兑现承诺的费用，不兑现承诺的提成，看似获得了利益，实际上对以后业绩的打击专门大，以后的缺失可能远远大于眼前所得，完全是捡了芝麻，丢了西瓜。

明白得职责内的充分授权：上君尽人之智，中君尽人之力，下君尽己之能。对公司营销政策范畴之内，销售经理职责范畴之内的情况应当充分授权。不明白授权就会显现领导忙的天昏地转，下属人人无事可干的现象。

用好治理表格

几乎每个公司都在运用表格化治理，但是什么缘故治理的效率依旧千差万别？

因为对表格化治理的目的和意义没有完全明白得。

1、什么缘故要实行表格化治理？

销售人员对待治理表格经常有抗拒心理，有的人怕苦恼；有的人认为只要有业绩，报表无所谓；有的人瞎编数字，应对差使；有的人全然可不能填表；更有人认为表格全然确实是余外。造成这些现象的缘故，一是公司的表格设计不合理，照搬其他公司，或对上报的结果不重视；二是销售人员本身对公司的报表明白得不够，不明白如何运用表格进行治理。

1）、表格是治理的书面表现，也是治理的工具。治理学上有一个闻名的PDCA循环：

P—Plan打算

D—Do执行

C—Check检查

A—Action改善

有效的销售治理，必须完整包含这几个步骤，而销售表格，确实是PDCA治理循环的最直观的表达。将纷繁复杂的治理工作分门别类，会让我们的思想条理清晰，幸免无序造成的时刻和费用的白费。

2）表格是行动的指南

面对一大摞复杂的各种表格，有的人抓耳挠腮，有的人长吁短叹，有的人却应对自如。对销售表格的不明白得，事实上也是对销售工作的不明白得。各种表格及其中的栏目，事实上在告诉你，这些栏目，差不多上你必须要做好的工作。

3）、表格是业绩的表达

通过表格，能够反映每个人的业绩。业绩，事实上只是一个结果，结果的好坏是如何得来的，返回头又能够通过研究表格得出结论。

4）厚厚一摞表格，看似复杂，事实上条理专门清晰，表达着治理的精神。就象穿衣服，当你提起衣领时，一点都不乱，当你抓的是其它地点，只能是一团乱麻。

2、表格化治理的常见问题：

假如对表格化治理的作用和意义明白得不透彻，盲人摸象，在应用上就显现片面化的偏差，达不到预期的治理成效。

汇报上来的表格可能显现以下问题：

流水帐：认为表格确实是用来监控销售人员行为的，销售人员上报的内容也全部成了出差行程表，差不多上表面的工作，对业绩没有任何关心。

诉苦表：公司没有明确的营销策略，或者治理的效率专门低时，表格反映的全部是客观困难，产品卖不动，价格高，没有广告支持，费用少，质量不行等等。找理由，而不是找方法。

千篇一律：每周、每月的报表差不多相似，改动一下地址而已。

自相矛盾：假如认真分析以往的报表，能够发觉周报、月报前后内容不一致，没有逻辑关系，因为其中的内容可能确实是编造的。

3、格化治理的注意事项

表格设置要简单务实：不能完全照抄其他公司的全套报表，要依照公司

的实际情形设计，简洁而不纷杂，务实而不空泛。

所有上报的表格都要认真分析：没有认真分析、批阅报表，报表化治理就完全成为一种形式主义，可不能有人真正重视。

报告、总结等报表一定要反馈：不管同意不同意，中意不中意，有什么意见要有书面的批复，反馈给报告人。书面批复意见的作用远远大过通知。

评比出业绩

小小孩在幼儿园评比得了小红花，碰到大人就专门快乐的炫耀；学生考试也是评比，考试决定每个人一生的命运；从小到大评比一直相伴着我们。奥运会是人类规模最大的评比活动，一块金牌背后，不知蕴涵多少人的激情与妄图，汗水与心血。每个企业，事实上也处于市场经济优胜劣汰的评比中，参赛的选手，是企业的老总。

专门多公司内部也有各种评比，但“仿佛用处不大”，问题在哪里？

评比的目