企业文化管理咨询诊断评估报告

企业文化管理咨询诊断评估报告企业文化诊断评估报告

目录引言………………………2第一部分项目说明……………………3本项目研究的背景………..…3本项报告的要紧任务…………..……………3诊断遵循的原则………………….………….4项目研究的目标………………..……………4资料来源…………..…………4第二部分诊断评估……………………6诊断说明………………….….7问卷发放、回收、调查样本构成以及访谈情形……………….………….7调查分析…………..…………8第三部分山国电公司企业文化建设SWOT分析……31战略分析……………………32治理分析……………………33市场分析……………………34文化分析……………………35第四部分综述………………………..36企业文化主体评估…………36企业文化要素评估…………37历史文化和现实态势评估…………………38公司体制与机制评估………38企业文化导入契机评估……………………38结语……………………..39

引言回眸过去的一个世纪，风云变幻，动人心魄。企业，技术，产品，人物……一浪推动一浪，一波盖过一波，波涛汹涌，蔚为壮观。因此，其中最活跃、最杰出、最有生命力的，依旧人物。社会进展的历史，归根到底是人的历史。知识经济时代的到来，使社会运行方式和人们的生活方式发生了翻天覆地的变化，而商品经济的进展与竞争全球化正在加速这一变化。这种变革深深阻碍了原有社会的经济、政治及文化结构，同时也在改变着人们原有的思想观念，使人们由对物质的崇敬转向对人的充分尊重，从而更重视个人的主体性发挥与能力的进展。表达在治理上，知识时代引发了一场极其深刻的治理革命，企业治理开始从科学治理向文化治理过渡。文化治理的特点是以人为中心进行治理，以对人的治理为动身点，培养共同价值观，实质在于调动人的自觉性和积极性、主动性和制造性，最大程度地挖掘企业中人的潜力，激发人的潜能。时代步伐，浩浩荡荡，文化治理是21世纪的治理，是企业竞争力的源泉所在，世界知名企业都在积极向文化治理过渡。我国的企业在企业文化建设上大多还处于探究时期，专门多企业都已慢慢认识到，现代的企业制度必须配合以现代的企业文化。因此，各大企业开始着手建设、量身打造自己的企业文化，在许多行业中，差不多涌现出极富个性和魅力的杰出代表。

第一部分项目说明2002年12月，山东国际电源开发股份（以下简称山国电公司）为满足企业文化建设的需要，与北京仁达方略治理咨询（以下简称仁达方略）的企业文化咨询师共同组成山国电公司企业文化项目组,包括项目领导小组和项目联合工作小组（以下简称项目工作小组），正式开始企业理念提炼和行为规范整合工作。12月11日起，项目工作小组对山国电公司企业文化现状展开专门调研。通过一个多月的紧张工作，项目工作小组提出了本项企业文化诊断评估报告，供山国电公司决策层参考，以便山国电公司更好地把握优势和问题，为改进工作提供思路，进而为企业文化整合与提升奠定基础。一、本项目研究的背景什么缘故山国电公司要建立自己的企业文化？什么缘故要在现在建立企业文化？从外部环境来讲，企业文化作为企业长期存在与不断进展的不竭动力，对企业的推动作用是有目共睹的，知名企业都有自己专门的企业文化。当今，以建设企业文化来治理企业所形成的新治理方式的浪潮备受瞩目。山国电公司作为国内一流的电力企业，对如此先进的治理方式也可不能等闲视之。从内在要求来说，往常由于历史缘故，山国电公司在治理职能上更偏重于上市融资、项目投资与成本治理，现在电力改革向纵深进展，形势发生了庞大的变化，山国电公司定位必定随之调整，治理机构有可能膨胀，需要建立新的治理框架。而企业文化作为企业的灵魂，作为企业每一位职员奋进的纲领，选择那个时机进行文化整合恰逢其时。山国电公司建设企业文化需要重视研究两个问题，一是新的治理模式下公司企业文化的定位，二是对各个电厂原有企业文化的整合。在当前的电力改革大潮中，山国电公司领导决心通过企业文化，统一职员的思想与行为认知，促进并逐步实现公司的变革，为山国电公司向市场化转变构建治理基础并赢得竞争优势。二、本项报告的要紧任务揭示山国电公司建立现代企业文化氛围和规范职员行为准则的关键点，理清公司当前企业文化现状与企业进展所面临的挑战与问题，解析公司的制度治理与运行机制，为公司建设优秀的企业文化奠定基础。三、诊断遵循的原则1、诊断的要紧着眼点此次对山国电公司实施企业文化诊断评估的着眼点，要紧放在山国电公司本部主体的层面上，下属各电厂的情形分析仅操纵在对山国电公司企业文化诊断评估涉及到的内容。2、诊断的组织侧重点此次对山国电公司实施企业文化诊断评估的组织侧重点，旨在提出问题，或对个别问题做出简要的方向性分析，对治理计策不作详细阐述。而且发觉和提出问题的侧重点，要紧在于当前山国电公司及下属电厂的人文、制度和企业文化治理方面，对其他领域和模块只在涉及上述方面时加以提及。四、项目研究的目标透析山国电公司的现状，提出山国电公司完备企业文化治理体系的努力方向，引入现代企业治理理念，为公司治理层的决策提供参考意见；激发山国电公司高层对一些涉及人本的重大原则性问题的摸索和讨论，力求增进公司内部全体职员的共识程度。五、资料来源1、问卷调查山国电公司本部治理层与电厂治理层的治理风格问卷调查；山国电公司本部全体职员的企业文化问卷调查；山国电公司下属代表性电厂抽样选取职员的企业文化问卷调查；对问卷调查结果进行研究分析。2、深度访谈对山国电公司本部治理层与全体职员进行全面的单独访谈；依据技术抽样对山国电公司下属四个电厂部分职员进行访谈；采取座谈会形式对部分电厂职员进行综合访谈；对所得信息进行甄别、确认，部分人员二次访谈；对访谈结果进行研究分析。3、实地调研对山国电公司办公区进行实地观看与调研；参观山国电下属部分电厂的生产区、办公区和生活区。4、资料研究对山国电公司本部留存档案、电子文件进行调阅研究，了解公司制度建设、历史情形；对公司下属各电厂的生产经营状况、制度建设与企业文化建设情形进行调研。对与山国电公司相关的行业和企业进行比较研究。

第二部分诊断评估1994年6月成立的山东国际电源开发股份，在经历了外人难以想象的风风雨雨之后，终于在1999年6月成功地在香港联合交易所挂牌上市，在公司的进展史上写下了闪亮的一笔，实现了历史性的突破。至2002年6月成立八周年之际，山国电公司已是山东省最大、最强、也是全国最大之一的独立发电企业。在短短的八年时刻里，山国电公司已拥有和控股8家发电厂，总资产为186亿元，占山东省总装机容量的近1/4。自成立以来，山国电公司的规模不断扩大，赢利能力连续攀升。1996到2001年发电量年均增长16.9%，达到266.4亿千瓦时；销售收入年增长20.8%，达到71.4亿元；1998至2001年，公司净利润年增长14.5%，达到13.8亿元。2001年，《财宝》杂志按照销售收入将山国电公司排为中国上市公司第37名。山国电公司下属各电厂均处于山东省内要紧煤矿区和电力负荷中心邻近，地理位置十分优越，而且电厂的治理水平在国内处于领先地位。在第30届（2000年度）全国火电大机组（单机容量30万千瓦及以上）竞赛中，公司的12台参赛机组有10台获奖，获奖率为83.3%，远远高于全国31.6%的平均水平。随着电力改革的深入进行,山国电公司将面临着极好的资产重组机遇与空间。能够估量在以后2-3年内,国电系统内的资产重组将会如火如荼地展开，山国电公司将面临着难得的扩张机遇。2002年，山国电公司得到了中国银行、中国建设银行山东省分行签订总额达180亿元人民币的授信支持。山国电公司至成立以来，在公司领导和职员的困难努力下，公司规模不断扩大，下属各电厂效益稳步提高，取得了良好的经营业绩，奠定了公司在市场中的地位，树立了良好的社会形象。然而，山国电公司从明晰进展战略到塑造企业文化，从提高治理认识到规范治理制度，从更新经营理念到积存治理体会，都将进入崭新的进展期。通过调查，项目工作小组明显感受到，山国电公司的宽敞职员对公司进展前景的高度预期和对现时期工作表现出的投入精神是令人鼓舞的。我们有理由相信，随着电力改革的不断深化和电力行业治理体制的不断完善，山国电公司将得到更大的进展，赢得更辉煌的改日！一、诊断说明“没有调查就没有发言权”。企业文化诊断评估是进行企业文化建设的基础。本次诊断，项目工作小组以问卷调查和访谈为主，以现场调研、资料研究为辅，使用的企业文化调查问卷是仁达方略公司在现代治理理论的基础上，借鉴国际体会，结合多家企业咨询体会，不断加以完善形成的。通过对在国内多家机构的应用来看，该调查问卷具有良好的信度和效度，能够全面反映被试机构的文化现状，从而为企业文化的提升和完善提供量化依据。在问卷调查前，我们对问卷进行了修订，形成了六套不同层次的问卷，以便更好地适应山国电公司的现状。本次企业文化问卷（A1、B、C1、D）调查分析，项目工作小组采纳5点计分法，每个题目的统计得分越高，说明被调查者对该问题所持态度越积极，其中3分为中间状态，因此，若某要素（问题）得分在3.0以上，说明被调查者对该要素（问题）持积极态度；若得分在3.0或3.0以下，说明被调查者对该要素（问题）持消极态度。为了增强调查成效，我们在问卷中设计了一些反向计分题目，在统计分析的过程中，我们分别对这些题目的得分进行了处理，全部改为正向计分，从而与问卷整体分析保持一致。治理者文化倾向调查问卷（A2、C2）调查分析，项目工作小组采纳的是百分赋值法。被调查者对问题中维度分配的分值越高，说明被调查者对该维度越重视。依照被调查者对六个问题中各个维度分值的分配，即对各个维度的权重，能够发觉出被调查者的文化倾向。二、问卷发放、回收、调查样本构成以及访谈情形本次问卷调查以本部和下属四个电厂为总体，通过科学的抽样方法，选取10%左右的职员为调查样本。此次调查共发放问卷822份，具体发放、回收以及有效问卷的情形见表1。表1问卷发放与回收情形A1A2BC1C2D发放55454747673回收44404040647回收率80%80%88.89%85.11%85.11%96.14%有效问卷44404040619有效率100.00%100.00%100.00%100.00%100.00%95.67%对本次企业文化项目的问卷调查工作，山国电公司本部与各电厂的职员给予了高度的重视和积极配合，问卷的发放与回收工作顺利，问卷的回收率比较高，达到了问卷调查样本的要求，保证了问卷调查达到了最终目的和成效。然而在调查过程中，也存在着一些问题，例如，没有填写个人信息或信息不完整、答卷不完全、随意答卷等现象，尽管比例不大，也给调查分析带来了一定困难。这种现象也从一个侧面反映了一种态度，是我们在建设企业文化时需要注意的一个方面。表2调查样本构成情形类别构成性别男74.32%女22.82%年龄25岁以下6.13%26－30岁16.98%31－35岁26.25%36－45岁31.95%46岁以上15.55%学历高中以下9.70%中专和技校26.96%大专35.81%本科21.83%研究生及以上2.43%工作类别本部与电厂高层5.99%中层干部22.11%一样治理人员21.26%技术人员10.70%生产操作人员29.10%其他7.28%到公司时刻1－2年6.42%3－5年17.12%6－10年21.83%11－15年14.84%15年以上35.81%技术职称高级22.25%中级31.81%初级20.83%其他17.12%此次现场诊断工作行程，按实际工作日运算，共13天。其间，访谈了山国电本部、邹县、莱城、淄博、青岛四个电厂的高层、中层、基层人员共154人，占调查问卷样本总量的18.73%。三、调查分析1、总体分析通过专业的统计分析，山国电企业文化问卷的总体得分为3.62，其中12个要素和33个维度的得分情形分别见表3、表4和图1、图2。表3各要素得分图1各要素得分工作环境3.66组织制度3.86治理方式3.52内部沟通3.46职员鼓舞3.60领导和决策3.60培训和职员进展3.55职职员作动机3.73职员中意度3.60职员忠诚度3.30文化建设3.89理念与价值观3.68从结果看，总体得分为3.62，与我们所调查的多数企业相比，那个得分比较高，说明职员对山国电公司的总体评判较高，持有积极的、确信的态度。一方面是电力企业具有较好的历史文化传统，职员具有较强的自豪感；另一方面，长期以来，电力行业的稳固性和保证程度，对职员产生了专门强的吸引力、凝聚力。依照表3——各要素得分的分析，山国电公司在各要素依旧存在较大的差异：得分前三位的分别是文化建设（3.89）、组织制度（3.86）、职职员作动机（3.73），后三位的为职员忠诚度（3.30）、内部沟通（3.46）、治理方式（3.52）。这些得分情形与我们在访谈、现场调查、行业研究获得的信息是对应的。例如在文化建设上，山东电力集团一直比较重视，在山东电力集团的积极带动下，各电厂都建立了有自身特点的企业文化，因此在文化建设上得分比较高；而由于电力行业的重要性和治理特点，强调结果和安全，工作中对人的关注较少，因此在治理方式上得分相对比较低。在后面问卷各维度的分析上，我们将对这些问题做更具体的分析。工作环境工作氛围3.39同事关系4.11组织制度部门职责4.01制度完备状况3.89制度执行3.58治理方式结果/过程导向3.15任务/人员导向3.36团队建设3.72用人体制3.76内部沟通沟通保证3.34沟通现状3.45职员鼓舞鼓舞形式3.47绩效反馈3.65绩效考核3.70领导和决策领导行为3.84决策民主化3.63授权3.28培训和职员进展学习和培训3.70培养和晋升3.37职职员作动机成就导向4.23物质导向2.73职员中意度个人进展3.49工作条件3.51公司综合状况3.79收入福利3.64职员忠诚度职员忠诚度3.30文化建设愿景设定和贯彻3.84行为表现3.96理念与价值观创新3.30企业形象4.22市场和顾客3.57职员态度4.08质量3.96表4各维度得分图2各维度得分此外，为了考察山国电公司本部和各电厂，以及不同年龄、不同学历、不同工作类别人员的看法，我们专门对问卷进行了分层统计分析，各层次分析结果见表5、表6、表7、表8和图3、图4、图5、图6。表5公司本部与各电厂对比山国电本部邹县电厂莱城电厂淄博电厂青岛电厂工作环境3.833.633.753.643.59组织制度3.673.883.983.833.76治理方式3.683.573.563.473.37内部沟通3.693.443.583.393.38职员鼓舞3.443.643.663.613.53领导和决策3.723.613.703.583.46培训和职员进展3.383.573.663.583.43职职员作动机3.813.723.823.673.69职员中意度3.653.613.673.553.53职员忠诚度3.693.203.423.283.26文化建设3.513.993.973.803.79理念与价值观3.713.653.803.603.65图3公司本部与各电厂对比从表5和图3我们看到，山国电公司本部在工作环境（3.83）、领导和决策（3.72）、职职员作动机（3.81）、职员忠诚度（3.69）等几个维度突出，不足是在职员鼓舞（3.44）、培训和职员进展（3.38）、文化建设（3.51）等方面；相比其他电厂，莱城电厂的得分比较突出，各要素的得分都排在四个电厂的前列，我们分析，这要紧是因为莱城电厂是新建厂，同时大部分人员是从莱芜老厂调入的，因此人员的心气比较足，对电厂的认同度也比较高；邹县电厂的问卷得分也比较高，这与邹县电厂作为国内数一数二的大发电厂的实际情形是相符合的；而淄博与青岛两电厂的问卷得分在四个电厂中比较低，要紧缘故是：相比其他两个电厂，淄博与青岛电厂在企业的规模、效益、福利待遇方面都有一些差距。同时，位置与地理环境的不同，也使企业受到外界环境阻碍的大小也不一样。

表6年龄差异的对比25岁以下26-30岁31-35岁36-45岁46岁以上工作环境3.443.543.703.703.77组织制度3.693.743.893.893.93治理方式3.343.273.483.513.98内部沟通3.303.253.503.503.64职员鼓舞3.483.443.653.623.74领导和决策3.843.373.633.613.71培训和职员进展3.493.363.633.583.61职职员作动机3.523.703.773.763.74职员中意度3.443.323.653.653.81职员忠诚度3.123.043.323.353.58文化建设3.723.763.893.934.00理念与价值观3.493.563.673.723.82图4年龄差异对比从表6和图4我们发觉，差不多上随着年龄的增加，各要素的得分也随着增加，出现出高度的相关性。这种趋势是国内目前的一种普遍现象，要紧是低年龄段职员的成长环境与老职员不同，他们的思想更活跃，对新事务和变革更易同意，对山国电公司的依靠程度相对弱一些。我们在建设企业文化的过程中，需要扬长避短，相互融合，让年青职员学习到老职员的责任感和对企业的忠诚，让老职员汲取年青职员身上的新思想、新观念，形成新老职员共同学习、共同进步的良好风气。

表7学历差异的对比高中以下（含高中）中专或技校大专本科硕士及以上工作环境3.723.673.693.613.54组织制度3.903.893.863.833.50治理方式3.503.663.473.483.35内部沟通3.463.413.513.483.35职员鼓舞3.723.593.643.563.23领导和决策3.613.623.613.603.42培训和职员进展3.543.543.603.543.09职职员作动机3.623.673.773.783.85职员中意度3.713.553.663.553.34职员忠诚度3.473.293.313.253.28文化建设4.013.933.943.763.35理念与价值观3.743.663.683.703.38图5学历差异的对比从学历差异分析中我们能够看到，除了在职职员作动机要素上得分是随着学历层次的增长而增长外，其他要素的得分差不多上随着学历层次的增长而降低。产生此差异的要紧缘故是随着学历层次的提高，职员在工作中更多考虑的是个人价值的实现和个人的进展，工作更主动积极，对工作、治理与环境的需求层次也更高。依照治理学的期望理论，假如职员的期望与事实上际所得差距较大，其自我鼓舞的程度以及追求的目标就会降低，这将最终阻碍工作效率的提高，阻碍山国电公司以后目标的实现。

表8工作类别差异的对比本部与电厂高层中层干部一样治理人员技术人员生产操作人员其他工作环境3.903.733.693.653.553.71组织制度4.003.893.853.723.843.95治理方式3.873.853.483.323.333.50内部沟通3.813.593.493.343.333.46职员鼓舞3.923.663.603.403.553.76领导和决策3.993.703.603.433.543.57培训和职员进展4.013.653.503.453.443.62职职员作动机3.563.853.853.723.613.65职员中意度3.773.783.673.413.433.74职员忠诚度3.263.483.383.173.143.47文化建设3.913.933.913.693.874.07理念与价值观3.873.783.663.563.603.81图6工作类别差异的对比从工作类别差异分析看，假如不考虑“其他”这一类别，除职职员作动机和职员忠诚度这两个要素外，其他要素的得分差不多上按本部与电厂高层、中层干部、一样治理人员、技术人员这一顺序下降，生产操作人员的得分差不多与技术人员得分持平或略高一些。产生差异的缘故要紧是各自所处的位置和观看问题的角度不同，因此高层与中层的得分高于一样治理人员、技术人员和生产操作人员。在访谈中，这一点也得到了印证。今后应当加强沟通渠道的建设，加强各个岗位人员之间的了解与明白得，制造更好的工作氛围。

2、问卷各要素分析工作环境要素分析工作环境要素得分为3.66。在该要素中，同事关系（4.11）好于工作氛围（3.39），要紧表现在同事之间，在遇到困难时能够提供关心（4.14），在工作显现错误时，能够提供指导和关心（4.27），而在山国电公司中，整体的乐观和成功的气氛不足（3.38）、部门间的相互支持与信任度不高（3.32），导致了工作氛围得分不高。在访谈中，职员认为同事之间的关系比较融洽，有较强的集体感和较高的团队精神，然而在遇到利益冲突时，工作上就可能产生扯皮与推诿。这和我们将在下面进行分析的沟通等要素具有一定关联性。图7工作环境要素分析组织制度要素分析组织制度要素得分为3.86，得分较高。要紧是部门职责清晰（4.01）、制度完备（3.89），有完善的工作行为规范。同时电厂的自动化程度专门高，在长期的生产运营中形成了完备的生产操作规程和工作标准（4.48），这一点，我们在各电厂的调查和现场参观中能够明显地感受到。不足的地点在于制度执行情形不够理想（3.58），上级经常要和谐工作中的问题（3.27），人际关系有时会阻碍制度的执行与贯彻，这与电厂相对封闭的环境、同事间存在较多的亲朋关系带来的阻碍是分不开的。图8组织制度要素分析治理方式要素分析治理方式要素得分为3.52。电厂的生产运行事关国计民生，阻碍大，治理上具有半军事化的特点，强调任务的结果（2.98），在一定程度上忽视了对人的关注（3.36），没有及时了解职员的心态和感受（3.34）；在团队的建设上，团队工作成果的奖励没有表达出个人的奉献（3.14）；在用人体制上还存在只上不下的现象（3.43）。在对电厂的访谈调查中，我们获得并不断印证了这一信息。在此要素方面，山国电公司也有明显的优势：公司领导认为职员是公司最宝贵的财宝（3.65），看重工作能力（4.32），注重职员的沟通协作能力（4.21）。图9治理方式要素分析内部沟通要素分析内部沟通在十二个要素得分排第十一位，得分专门低，为3.46。其中，沟通的保证（3.34）不足，导致了职员在工作的沟通中有所顾忌（3.09），部门内部没有定期的双向交流（3.14），有时部门间会产生扯皮现象（3.09），这与工作环境要素中部门间相互支持度与信任度不高相对应。电力行业政令畅通，保证了生产运营与日常治理的正常与高效，然而，自下而上的意见与建议，以及平级之间的了解与合作，受渠道约束和职员顾忌的阻碍，远未达到上下畅通的程度。沟通是双向的行为，及时而准确的信息交流与思想交流，能够让职员感受在团队中被尊重、被重视，从而能够产生更强的凝聚力。长期沟通不畅，将不利于人才的培养选拔，不利于公司的长远进展。好的方面在：山国电公司能够鼓舞职员为公司的进展提出合理化建议和意见（4.18），职员能够通过正式的渠道了解山国电公司的重大决策（3.59）。沟通要素是企业文化中比较重要的一个方面，只有内部沟通顺畅，上下一致，才能在企业文化建设上达成共识，在这一点上需要山国电公司在企业文化建设过程中注意加以改善。图10内部沟通要素分析职员鼓舞要素分析职员鼓舞要素得分为3.60，低于总体得分。其中，公司在是否有职员绩效考核方案（3.95）和具体明确的绩效评判的标准（3.71）方面得分高，而在鼓舞职员取得的成绩（3.43）、物质奖励（3.17）、对职员的考核与评判公平性（3.45）等方面得分不高。访谈中，职员反映，尽管有明确的考核方案和评判标准，然而方案与标准尚有一些不足，同时在方案的执行上，受执行水平、公平性等客观因素的阻碍，考核结果在一些方面不符合实际情形。考核公平与合理性的约束，使考核对人的鼓舞性不强，甚至有时还产生了负鼓舞。我们同时发觉，由于山国电公司受体制约束，对职员的薪酬分配、鼓舞机制缺乏自主权，导致现实的鼓舞成效不理想，这一点在年轻职员、治理人员、技术人员以及高学历层次的职员群体中间表现得尤为突出。而这一部分人员正是山国电公司以后进展的骨干力量，关于这一点，在现时期需要高度重视，并在以后的机制建设中充分考虑。图11职员要素分析领导和决策要素分析领导和决策要素得分为3.60。在该要素中，领导行为（3.84）得分比较高，决策民主化（3.63）得分中等，而授权（3.28）比较差。在领导行为中，山国电公司的领导对公司的以后充满信心（3.94），领导班子能够言行一致、以身作则（3.82），在我们的访谈调查中，专门多山国电公司职员都提到这一点，这表达了山国电高层领导的人格魅力深入人心；在决策民主化中，山国电公司的重要决策能够迅速形成并落实（4.20），然而在形成决策时询问职员意见少（3.18）；授权不足要紧表现在职员请示多（2.39），工作目标确定后，职员选择工作方法的自主性不强（2.74），而且关于工作目标的背景信息获得并不充分。授权不足要紧是由发电企业行业特点决定。发电企业具有责任重大、半军事化、治理严格的特点，职员在工作中必须严格按照标准操作，授权空间相对较小。然而，授权不足，会导致职职员作主动性下降，制造性与前瞻性的摸索减少，整体创新的动力与活力不足。授权与不授权，授权范畴与程度，是对各级治理者治理能力的考查，也是新的体制下治理方式转变的重要内容之一。图12领导和决策要素分析培训和开发要素分析培训和开发要素得分为3.55，得分偏低。该要素的问题要紧集中在职员的培养和晋升上（3.37），个别情形下，职员的提升不是依靠能力与成绩（3.26），而是依靠资历和人际关系，这种现象尽管少，但它会阻碍到职员对工作的预期与主动性。从我们的调查看，各电厂对岗位的技能培训都比较重视，并给职员的学习制造了比较好的环境，在问卷调查中也表达了这一点（4.36）；在职员的进展上，采纳竞聘的方式促进职员的成长。不足的是，由于培训的内容要紧针对岗位，同时，电厂生产方式限制了职员在不同部门间的调动（2.62），职员技能过专，知识面不宽，职员的生涯进展通道比较窄，不利于公司培养造就高层次复合型人才，最终会阻碍到企业的进展。图13培训和开发要素分析职职员作动机要素分析职职员作动机要素得分较高，为3.73。要紧表现在职员更关注事业的进展（4.23），期望在工作上尽善尽美（4.32），期望努力成就更大的事业（4.32），而认为物质鼓舞并不是最要紧的手段（2.47）。职员良好的工作动机会对职员在工作的主动性和自我鼓舞产生良好的动力。在这一点上，山国电公司应当通过更科学合理的授权、职责分配和工作的多样性、挑战性，加强职职员作主动性，更大发挥职员的潜能。图14职职员作动机要素分析职员中意度要素分析职员中意度分析得分不高，为3.60，低于总体平均分3.62。职员不中意的地点要紧表达在对晋升情形和进展前景（2.96）、工作方式（3.30）、收入水平（3.22），而对山国电公司的自豪感、工作环境（3.78）、对自身在岗位上才能的发挥（3.80）、福利保证（4.05）感到中意。这些方面与我们前面在其他要素的分析上是对应的。图15职员中意度要素分析职员忠诚度要素分析职员忠诚度要素得分为3.30，是十二个要素中得分最低的。尽管职员情愿为山国电公司竭尽所能地工作（4.34），但同时也认为，山国电公司给职员制造的进展空间和机会相对比较小，假如职员有获得更高的收入（2.74）和提升个人能力的机会（2.60），职员就可能离开公司。职员忠诚度比较低缘故要紧在于，随着改革的深入，电厂相对封闭的环境被打破，人的思想观念也发生了变化，职员不再羞于言利，把个人的工资待遇放在更大的范畴内作比较，更加注重个人进展前景，这一点与马斯洛的需要层次理论相对应。在分层分析上，我们发觉邹县电厂职员忠诚度分值最低，这与近期邹县电厂几位中层干部流失有关。尽管如此的事例不足以阻碍电厂的正常的生产，但它如何说给电厂的人员，专门是一些骨干人员，提供了比较和先例。假如不能改善公司的鼓舞机制，提高职员的忠诚度，市场化的人才流淌，必将给公司带来人才流失的压力。图16职员忠诚度要素分析文化建设要素分析山国电公司的企业文化建设要素得分专门高，为3.89。在山东电力集团的积极带动下，各电厂对企业文化建设比较重视，开展的也比较早，因此，企业文化建设差不多上能够得到职员的认同，在企业文化的建设（3.84）和行为上（3.96）表现突出，而且各电厂也提炼出了有自身特点的企业文化，并积极内化与外宣。然而，在企业文化建设上，山国电公司沿袭的是山东电力集团的企业文化，作为H股上市企业，公司没有依照自身的特点对企业文化进行提炼，也没有融合各电厂的企业文化，没有形成具有自身特点的和鲜亮的企业文化。同时，由于各电厂企业文化差不多处于建设过程中，加上有的电厂在企业文化推进方面存在技术缺陷，造成各电厂的企业文化没有全然内化到每一位职员，变成职员的自觉行为。图17文化建设要素分析理念与价值观要素分析理念与价值观要素得分为3.68。在此要素中，山国电在企业的形象（4.22）、品牌效应（3.79）、创新成果的推广（3.79）方面突出，然而整体的创新（3.30）、市场观念（3.57）不足。结合访谈与现场调查，我们发觉，山国电公司作为一个上市公司，重视对企业的形象与品牌的塑造，各电厂的企业文化建设也给企业的形象与品牌带来了专门好的效应。在电厂的治理上，电厂重视生产、安全，重视职员的生活福利与职员的稳固，然而由于环境和自身的特点，职员的观念更新落后于市场进展，市场、成本、服务、竞争的意识有待加强。图18理念与价值观要素分析3、企业与职员关注问题分析本次调查，A1、C1问卷设计了一道多项选择题，B、D问卷设计了两道多项选择题与一道单项选择题，以调查企业高层与职员所关注的问题和职员关怀的因素，具体调查结果见表9、10、11、12和图19、20、21、22。表9目前要紧问题——高层看法声誉不佳治理不善制度不健全分配机制缺乏鼓舞工作效率低对人尊重关怀不够缺乏公平竞争机制决策不力观念落后战略不清政策多变0.00%7.14%14.29%66.67%45.24%2.38%26.19%2.38%47.62%11.90%2.38%图19目前要紧问题——高层看法表10目前要紧问题——职员看法声誉不佳治理不善制度不健全分配机制缺乏鼓舞工作效率低对人尊重关怀不够缺乏公平竞争机制决策不力观念落后战略不清政策多变2.73%21.24%13.51%57.21%38.69%28.83%41.88%10.32%28.83%6.07%17.30%图20目前要紧问题——职员看法针对目前存在的问题，依照选择的频次分析，高层选择频次最高的三个问题分别是：分配机制缺乏鼓舞（66.67%）、观念落后（47.62%）、工作效率低（45.24%）；职员选择频次最高的三个问题分别是：分配机制缺乏鼓舞（57.21%）、缺乏公平竞争机制（41.88%）、工作效率低（38.69%）。高层与职员都认为，分配机制和工作效率是企业目前存在的要紧问题，而对“观念落后、缺乏公平竞争机制、对人的尊重关怀不够”三个问题，高层与职员产生了比较大的差异。观念落后问题高层选择的频次为47.62%，职员为28.83%；对缺乏公平竞争机制问题，高层为26.19%，职员达到41.88%；对人的尊重关怀不够问题，高层选择的频次为2.38%，而职员达到28.83%。差异产生的要紧缘故在于双方所处位置不同，看待问题的角度不同，沟通不充分也是要紧缘故之一。高层与职员之间加强双向沟通，能够改善这种状况。

表11职员最关怀的因素工作环境个人与家庭事物能够平稳住房条件医疗保证和劳动爱护领导能力和品德工作挑战性职业稳固性公司进展前途21.40%2.28%23.07%22.46%20.03%8.19%21.85%43.55%人际关系氛围和公司风气民主气氛自己的才能能否充分发挥收入水平晋升机会互相尊重、平等的气氛公司形象、规模与治理水平13.05%5.01%22.76%43.70%8.19%16.08%14.72%图21职员最关怀的因素依照选择的频次分析，收入水平和公司进展前途是职员最关怀的因素，分别占选择频次的43.70%和43.55%；达到20%以上的还有六个因素，分别是工作环境（21.40%）、住房条件（23.07%）、医疗保证和劳动爱护（22.46%）、领导能力和品德（20.03%）、职业稳固性（21.85%）、自己的才能能否发挥（22.76%）；最不关怀的因素是个人与家庭事务能够平稳（2.28%）、民主气氛（5.01%）、工作挑战性（8.19%）、晋升机会（8.19%）。民以食为天，从以上职员的选择，我们看到，职员更关怀与自身关系紧密的、差不多的生活需求方面的因素。这一选择的结果与职员忠诚度要素分析中，职员考虑收入与个人进展条件的选择是紧密联系在一起的。

表12职员选择工作最看重的因素医疗保证、劳动爱护和职业稳固性公司形象、领导者及人际关系才能发挥与工作挑战性收入和住房尊重、平等、公平竞争、民主治理17.91%12.59%22.31%20.64%19.88%图22职员最看重的工作因素职员选择工作最看重因素的选择结果差不多与职员最关怀因素的结果一致，从高到低依次为：个人才能发挥与工作挑战性（22.31%）、收入和住房（20.64%）、尊重、平等、公平竞争和民主治理（19.88%）、医疗保证、劳动爱护和职业稳固性（17.91%）、公司形象、领导者及人际关系（12.59%）。4、山国电公司本部分析山国电公司本部问卷总体得分为3.65，差不多与全部问卷总体得分相近。各要素得分与选择题的得分情形分别见表13、14、15、16。表13本部要素得分工作环境组织制度治理方式内部沟通职员鼓舞领导和决策培训和职员进展职职员作动机职员中意度职员忠诚度文化建设理念与价值观3.833.673.683.693.443.723.383.813.653.693.513.71表14本部目前要紧问题声誉不佳治理不善制度不健全分配机制缺乏鼓舞工作效率低对人尊重关怀不够缺乏公平竞争机制决策不力观念落后战略不清政策多变2.27%4.55%29.55%72.73%20.45%34.09%25.00%2.27%9.09%9.09%9.09%表15本部职员最关怀的因素工作环境个人与家庭事物能够平稳住房条件医疗保证和劳动爱护领导能力和品德工作挑战性职业稳固性公司进展前途4.55%4.55%4.55%6.82%18.18%13.64%15.91%52.27%人际关系氛围和公司风气民主气氛自己的才能能否充分发挥收入水平晋升机会互相尊重、平等的气氛公司形象、规模与治理水平25.00%4.55%38.64%34.09%4.55%20.45%20.45%表16本部职员最看重的工作因素医疗保证、劳动爱护和职业稳固性公司形象、领导者及人际关系才能发挥与工作挑战性收入和住房尊重、平等、公平竞争、民主治理14.29%9.52%40.48%11.90%16.67%表13的数据显示，山国电公司本部在工作环境（3.83）、内部沟通（3.69）、领导和决策（3.72）、职职员作动机（3.81）、职员忠诚度（3.69）等几个要素突出，然而在职员鼓舞（3.44）、培训和职员进展（3.38）、文化建设（3.51）等方面还有待提高。这与我们在访谈期间获得的信息完全吻合。产生这些差异的要紧缘故是：山国电公司本部目前要紧承担的是融资和电厂的宏观治理职能，本部的领导班子团结，总经理富有人格魅力，因此在治理、领导等方面得分高。在访谈时，职员也多次提及并认可山国电公司本部领导的人格魅力与魄力；同时，本部的性质让职员对工作环境中意，在工作动机和忠诚度上得分都较高。不足的是，由于本部成立时刻短，并受集团公司治理体制的约束，在组织架构上缺少某些治理职能，对电厂的治理不够深入；人员配置不足，人少事多，职员容易忙于具体的事务工作，无暇顾及前瞻性的工作，这与山国电公司作为一个境外上市公司的形象不相符；治理职能有缺陷，公司本部自主权小，对职员有效鼓舞不足；职员培训少，专门缺乏提高职员知识结构与综合素养的培训；山国电公司本部的人员素养、学历层次都比较高，年龄结构轻，因此需要更高层次的鼓舞、培训，需要获得尊重和发挥自身能力的机会，充分实现自我价值。这也与马斯洛的五层次需要理论吻合。依照表14，我们看到，本部的职员认为“分配机制缺乏鼓舞”是目前最要紧的问题，选择频次为72.73%；职员认为其他比较突出的问题依次是：对人尊重关怀不够（34.09%）、制度不健全（29.55%）、缺乏公平竞争机制（25.00%）和工作效率低（20.45%）。例如，对职员的鼓舞，受治理职能的限制，本部对职员的工资分配、奖金鼓舞缺乏自主权；在考核工作上，也没有形成完善的考核制度，考核的结果也没有相应的鼓舞措施；由于人员配置与实际工作量差距比较大，大伙儿经常高度紧张，加班多，队伍比较疲乏。长期处于这种状态必定会阻碍工作效率与成效；高层与职员的沟通比较少，公司也专门少组织集体活动，缺乏人性关怀的氛围。事实上，一次小小的新年茶话会、一次半正式的思想交流会、一次包括职员家属在内的集体活动，就能够让职员感受到组织的关怀，感受到集体大伙儿庭的温顺。本部职员最关怀的因素问题中，排在第一位的是公司进展前途（52.27%），然后依次是自己的才能能否充分发挥（38.64%）、收入水平（34.09%）、人际关系氛围和公司风气（25.00%）、公司形象、规模与治理水平（20.45%）、互相尊重、平等的气氛（20.45%）。在职员选择工作最看重的因素问题中，40.48%的职员选择了才能发挥与工作挑战性，这一点与职员最关怀因素的选择相对应。

第三部分山国电公司企业文化建设SWOT分析电力行业改革后，各大集团必定积极拓展、争相扩张，将显现前所未有的竞争局面。山国电公司在应对市场竞争时，存在哪些优势，哪些劣势，机会几何，威逼又在哪里？在此次诊断分析中，项目工作小组引用了SWOT分析模型，从战略、治理、市场、文化四个层面，对山国电公司所拥有的资源以及所面临的问题进行深度分析，以找寻公司企业文化建设的着力点和突破口。注：SWOT即Strengths优势、Weakness劣势、Opportunities机会、Threats威逼四个单词第一个字母的组合。SWOT分析通常应用于制定公司进展战略和对竞争对手的分析中。其中，优势与劣势是公司内部角度动身的因素分析，而机会与威逼则是来自外部环境条件的判定。SWOT分析技巧类似于波士顿咨询（BCG）公司的增长/份额矩阵（TheGrowth/ShareMatrix），它是竞争对手分析中最常用的组合技巧之一。那个模型在对公司企业文化建设、公司决策、公司治理乃至个人的职业生涯规划都具有借鉴意义。仁达方略公司的实践证明，在企业文化的诊断评估时期使用那个模型是科学可行的。

一、战略分析企业进展分为外延式进展与内涵式进展两种，也确实是对外扩张与内部挖潜。电力企业进展的涵义与其它企业不同，其进展在一定程度上能够特指外延式的扩张。表13：公司战略SWOT分析对电力改革有良好判定，并进行了相关预备；对电力改革有良好判定，并进行了相关预备；资产优良，总装机容量大，治理技术水平在同行业中领先；融资渠道良好相应的资源(资金、技术、治理、人才)已形成可观的积存；华电为平稳其所辖电厂的稳固与进展的矛盾而进行资产重组时，存在晕素搭配的可能；由于股权变更带来的阻碍；目前无国家立项项目；利用小时数连续下降；煤、水价格上升，环保成本压力大，电价有走低的可能；公司偏于山东一隅，对本省的经济进展状况有较强的依靠性；山东省电力市场已趋饱和，进展空间有限；资产负债率较高；公司本部与电厂之间的信息化建设需要进一步加强；竞争情报收集工作有待加强；电厂仍旧未甩开企业办社会的包袱；电厂单位兆瓦/人数指标不具有竞争优势；公司在华电集团中占有重要位置；电力改革后利于对与地点政府的关系作进一步调整与梳理；西部新开项目带来进展契机；改革后对公司内部治理做出重新调整，为以后进展奠定基础；重视环保，提升企业形象，改善外部环境；SSWOT

二、治理分析治理是企业运营的核心内容。对山国电公司的治理，是从公司本部与电厂两个层面进行分析的。由于体制等因素的制约，公司本部尚未完全建立起适应现代企业的规范的治理制度。由于行业特点与山东电力的历史文化，各电厂的治理制度完备。以下是公司治理的SWOT图表（见表14）。注：表中凡是未专门标明电厂或公司本部区别的，指电厂与本部共有的特点。以下的表相同，不再专门标注。表14：公司治理SWOT分析由于主管部门权力移交可能对正常的生产经营以及治理事务产生阻碍；由于主管部门权力移交可能对正常的生产经营以及治理事务产生阻碍；竞争带来人才流淌，从而产生人才流失的可能性；改革后将进一步加强对下属各个电厂的治理；公司有机会以更好的方式构建新增职能部门，具有后发优势。半军事化治理下形成服从上级命令的传统，政令畅通；高度重视提高职员素养，并对此投入了一定资源；本部人员年龄、学历、治理体会等结构合理；领导层锐意革新，团结进取，治理意识超前；本部中层对上层的决策方式较认同，认为决策较为民主；重视职员福利；电厂具备成熟、完善的治理制度；人力资源治理，专门是分配、鼓舞机制需要改进与完善；约束监督机制不健全；授权不足，中、基层工作的主动性、前瞻性、创新性需要提高；总体缺乏复合型的高级人才；本部对电厂的治理深度不够；本部人员少而工作量大，人员较疲乏；本部制度完备性与执行力度尚待加强；本部与电厂之间的信息化建设需要进一步加强；本部部门间沟通不够，非正式交流有限；电厂的利益目标与本部不一致，有时发生冲突；OOTSW

三、市场分析对市场的SWOT分析，要紧是应对当前电力改革的大趋势。电力改革目的是打破垄断，引入竞争，在电力行业建立市场经济的运营规则。那个地点，我们把多产经营也放入其中，因为与主业相比，多产与市场的联系更加紧密，对市场信息更为敏锐。表15：市场SWOT分析经营优势集中，本省基础好；经营优势集中，本省基础好；本部对电力市场的竞争威逼有足够认识；体制改革将为公司还来新的活力；现有的优良资产形成低成本高效益的竞争优势；本部无企业办社会的包袱；各电厂的多种经营差不多形成规模，拥有雄厚的资金实力与技术实力，一定的体会积存；竞价上网带来的成本压力；地点政府非市场手段的竞争对电力市场造成阻碍；环保压力；经营方向只有火力发电项目，对生产原料依靠性较大；本部对各电厂的支持尚未形成规模效应；在新的形势下，各电厂风险意识不足，竞争意识淡薄，没有市场的概念；主业对多种经营的支撑力将逐步减弱，多种经营需要整合；改革后，将进一步调整与梳理与地点政府的关系；重视环保，提升企业形象，改善外部环境；SSWOT

四、文化分析对文化的SWOT分析，要紧是对公司现有文化积淀及对以后企业文化建设方向进行研究。公司总经理的个人魅力，观念、年龄、阅历优势；职员对建设企业文化态度积极；公司总经理的个人魅力，观念、年龄、阅历优势；职员对建设企业文化态度积极；职员对“安全生产重于一切”高度认同，有强烈的责任感；职员对公司有强烈自豪感，有集体意识；本部有创新的传统和一支适应创新的团队；具有团队精神；半军事化治理，领导具有权威，能够凝聚所有职员的聪慧与力量，“变散光为激光”；各电厂职员以厂为家，有奉献精神与牺牲精神；电厂职员在显现非正常事件时能够迅速反应，团结一心，表现出高度的凝聚力与斗争力；各电厂正在形成各具特色的企业文化；山东电力集团的主体文化深刻阻碍了公司的文化；人员流淌性差；本部专门少开展集体活动；公司本部存在外聘职员与本系统内职员的差别待遇；各电厂特有的企业文化需要梳理、整合、提升；电厂工作与生活环境，相对封闭；人才流失对职员思想造成的阻碍与震动；SSWT

第四部分综述人民是历史的制造者。通过与山国电公司各个层面的深入接触与交流，我们深深感受到山国电公司职员所具有的强烈的社会责任感，勇于奉献、困难奋斗的精神，爱厂如家、团结合作的集体主义精神，鼓足干劲、力争上游的拼搏精神。这些优秀品质强烈感染了项目工作小组的每一位成员。综合上述结构化诊断评估结果，项目工作小组对山国电公司目前的企业文化特点与态势有如下判定：一、企业文化主体评估企业文化的主体是人。在山国电公司，有一个富有创新思想的领导班子，有一位富有人格魅力的企业家，有一支敬业精业的经营治理团队，有一支高素养的专业科技人才队伍，还有一批勤劳实干以厂为家的基层职员。公司高层治理者具有困难创业的优秀品质，有真抓实干的具体行动，有精益求精的专业技能，有经营治理的丰富体会；有开明的思想、开阔的眼界和开放的胸襟，是实践“三个代表”的优秀群体。他们团结一致，齐心协力，与时俱进，开拓创新，他们不仅有继承传统求生存的责任感，更有放眼以后求进展的使命感。杰出的企业家在企业中既是杰出的决策者、治理者，又是职员的思想领导和人格典范。公司要紧领导知识广博、思想敏捷、意识超前，敢为人先、善于创新，在充分继承山东电力优良传统的基础上，卓有成效地实施了一系列提高公司核心竞争力的重大变革。杰出的企业文化是杰出企业家的人格化。公司要紧领导深知塑造企业文化的意义重大，责任重大，以新思想、新观念、新思维、新价值取向，倡导和培植公司的企业文化，已逐步被公司宽敞职员专门是高中层深度认同。公司要紧领导所表现出来的学者型、创新型、廉洁型的人格魅力，正得到越来越多职员的认可与赞誉。在长期的生产经营和治理实践中，公司培养和造就了一大批优秀的中层干部和科技队伍，他们敬业精业，乐于奉献，普遍具有较高学历，较深阅历，年龄趋于年轻化。他们多具有较强的竞争意识、学习欲望和创新精神，是企业文化建设的中坚力量。山东电力的优良传统造就了山国电职