绩效考核课程

绩效考核课程每到岁末年初，大伙儿都在忙着做一件情况，确实是要总结年度目标达成的情形，制定明年企业的目标，因为我们中国人有一个适应，我们喜爱以春节作为一个年度的重要标志。专门多单位到年终都发年终奖，发完年终奖，过完春节后，有一部分职员会满怀着快乐的心情，重新回到公司上班，可能有一些职员就因为年终奖的问题，过了春节以后就会重新查找新的工作岗位。因此，绩效考核——“想说爱你不容易。”企业的绩效考核，要不要跟奖金挂钩？到年终的时候，大伙儿都面临着那个问题。如同打麻将是为了娱乐，然而假如不用钱就娱乐不行一样，事实上企业的绩效考核不是为了发奖金，然而假如不跟奖金挂钩，那个考核就失去了意义。如此一来，绩效考核就会有人喜悦有人忧。那怎么说绩效考核应该如何做？我们到底如何跟奖金挂钩？在那个过程之中，企业到底要不要考核，应该如何去考？企业的目标怎么说应该如何制定？本课程确实是探讨如此一个话题的。

一、差不多上绩效考核惹的祸1.评估好的就快乐吗企业每次进行绩效考核时候，只要跟奖金挂钩，最终的结果差不多上有人欢乐有人愁，绩效考核就像捅了一个马蜂窝，每次公司的绩效评估之后，公司里的人总是人心慌慌的，说什么的都有，评估差的不快乐，说领导不公平，给小鞋穿，然而评估好的就快乐吗？事实上评估好的也不快乐。【案例】有四个职员，有一个职员获得年薪奖5万块钱，有一个职员拿到3万块钱，有一个职员2万块钱，另有一个职员1万块钱。拿1万块钱的人跟拿5万钱的人比，觉得专门不平稳？难道他今做的奉献比我多四五倍吗？我们在一个办公室，我看他上班也没有如何样，也没比我专门到哪里？因此拿1万的那个人不中意，拿2万的那个人也不中意，他也跟那个拿5万的人比，拿3万的那个既跟那个拿5万的比，也跟那个拿2万的比，他觉得那拿5万的人也不能比我高一半吧！我们两个的成绩都差不多的。他又看到那个拿2万的，觉得对方今年什么活都没干，凭什么也拿2万块钱。拿5万钱的那个也不快乐，因为原先他和那个拿3万、2万的和1万的人差不多上好朋友，结果发了奖以后他们三个明显跟他疏远了，不是好朋友了，他就孤立了，他也不快乐。企业尽管给他一点钱，但让他失去了这么多的朋友，看起来什么事大伙儿都不配合了，都不帮忙了。因此在企业的当中，就会显现如此一个情形。然而企业又反过来说：那我们每个人都发2万块钱，行吗？那也不行，没有差别是最大的不公平，但有了差别，大伙儿就会埋怨不公平。2.职员什么缘故不中意那怎么说那个问题如何解决？考核如何跟奖金挂钩？考核怎么说应该如何考，到底企业的考核应该如何去做？应该说80%的企业都做了考核，然而做得中意的有多少？所谓中意是指企业的高层也中意、职员也中意。不要说我们民营企业，世界500强企业的考核都没有真正让职员中意。我讲了这么几年的课，绩效治理也讲了几年，不管在任何的场合，只要一讲到那个主题，大伙儿都会埋怨考核的目标不量化、指标不科学，都存在如此和那样的问题。3.绩效考核工具的实质那么，考核那个工具到底是如何一回事。因为我们的人力资源治理工具大都来自于西方，绩效考核的工具也是，西方的那个工具最初是考核职业人，而中国的职员是社会人，因此在运用那个工具的时候，我们拿治理职业人的工具来治理社会人，那个工具事实上就有点水土不服。所谓职业人，关注的是事，社会人是把情放到了第一位。也确实是说西方的治理讲究法理情，东方的治理讲究情理法。在西方，你只要把情况做好就能够了，然而在中国的环境之下，专门多时候，情占到了专门重要的一个位置。因此中国的企业做考核，差不多上就像一个围城一样，做了考核的企业想出来，没有做考核的企业想到里面去。二、什么缘故企业导入绩效考核像捅了马蜂窝1.没有本土化什么缘故企业导入绩效考核就像捅了个马蜂窝？在中国做考核，必须把那个工具进行本土化，要把它消化，而我们要把那个工具本土化，不能把完全的考核职业人的那一套去考核我们的社会。因此一把它本土化，那个工具可能也就变了味。2.没有做成治理事实上，那个地点边治理的成分比较重要。专门多企业，仅仅导入了一个考核，那是西方的做法，而没有把那个工具真正地做成治理，事实上那绩效不是考核出来的，绩效考核不出来，绩效是治理出来的，就像产品的质量一样，产品的质量不是检验出来的，而是生产出来、制造出来的。然而我们专门多的企业就重视检验那个环节，而忽略了生产那个环节，结果就导致了我们所想要的东西跟我们所做的不匹配。就像我们经常说的考核张三、夸奖李四。举个例子，比如企业的加班，我们经常说要高效率，但是我们专门多的领导经常夸奖那些加班的职员。事实上一个职员经常加班，说明他效率低、能力低，然而专门多老总去夸奖他，专门多的上司去夸奖他，那是一个情字在作怪。中国的评判方式和西方的评判方式是不一样的，西方的评判，人家不看你加不加班，是看你有没有达成结果，而我们中国的评判方式是，我们既要看看你的责任心强不强，工作的态度好不行，还要看看你能不能产生好的结果。这确实是东西方对考核如此一个工具运用的不同。

三、绩效考核常见问题分析1．公司层面可能存在的问题专门多企业以为绩效考核那个工具能够包治百病，对那个工具的期望值太高，期望它能包治百病。这是不可能的，考核确实是考核。考核了没成效，不考核有成效。企业做了考核，企业的业绩不见得会上升，职员有多大的改变，然而去跟那个没有做考核的企业相比较，你会看到你的职员和别的没有做考核的职员是不一样的。比如一个企业要求职员八点半准时打卡上班，企业如此要求，但有些人还会迟到，这是第一点；第二点，有些人会请人代打卡，还有些人打了卡以后，再出去吃饭。也确实是说，这种打卡是一个考核，但打了卡以后，没有解决前面那几个问题。然而，设想一下，假如有一个企业没有打卡，那情形更糟，职员可不能打了卡去吃饭，他就干脆不来了，这就叫考核了没成效，不考核有成效。因此公司的层面不能把那个工具的期待值太高，要降低对它的期待值。2.人力资源部可能存在的问题人力资源部在选择那个考核工具的时候，喜爱追求先进的、流行的工具，比如KPI平稳计分卡。专门多小民营企业请我去给它们讲平稳计分卡。什么叫平稳计分卡，他们不明白，企业规模才100多个人！他们看见所有的人力资源治理的书上说考核都要用平稳计分卡，因此也要引进平稳记分卡。事实上专门多的书籍误导了我们，奔腾车专门好，但在山间小路上，不如拖拉机好用。专门多人力资源经理和总监一到企业去做考核的时候，都喜爱用先进的、流行的工具来去做，企业的进展还没有达到那个时期，职员素养还没有达到那么高！平稳计分卡的发明人卡普兰教授就说过如此一句话：世界500强有60%的企业在用平稳计分卡去考核，然而40%的企业差不多上用错的，都违抗了平稳计分卡的初衷。也确实是说，人力资源部存在的问题是不结合企业的进展时期，没有结合职员的素养，选择相匹配的工具来进行考核，因此这是人力资源部导致的问题，选择的工具过分追求豪华、流行及所谓的完美。3.直线经理可能存在的问题企业的绩效考核能不能做好，关键在于中层经理，也确实是说直线经理，在企业中，直线经理既是一个考核者，同时也是一个被考核者，由于他的双重身份、双重角色，导致了他本身对那个工具是有抵触的。专门多企业往往还把考核的重点放到中层经理的身上，从人性那个层面来讲，每一个人天生差不多上抵触被考核。因此直线经理由于他的双重身份、双重角色，加上人性的弱点，因此他对那个工具事实上是抵触的。4.职员可能存在的问题比如我们给职员设定的这一个月的绩效奖金是1000元，到了月底，应该说有80%的，甚至有一些企业几乎100%的职员都拿不到原先设定的这1000元，因为考核的指标几乎做不到100%，只有拿到了100%，才能拿到这1000元，专门多职员确实是再努力，都做不到100%，结果总是要多多少少的被扣一点奖金。现有专门多企业的做法里边，应该说专门多职员差不多上受害者，因此职员几乎都抵触它。正如打麻将是为了娱乐，然而在娱乐的同时，最好能赢点钱。四个人打麻将，假如三个人赢了，那个娱乐性会强一点，这三个人赢了以后出去吃饭，这三个人吃饭有心情。设想一下，假如三个人都输了，一个人赢了，那个娱乐性就差，吃饭的时候，这三个人都没心情。然而有些时候，我们发觉四个人都输了，都没有赢家，今天你赢，改日他赢，最后大伙儿算一算谁都没有赢，收治理费的赢了。大伙儿突然一下子都明白了，我们来那个地点玩，我们差不多上输家。因此，那个工具如何能玩得好！由于大部分职员是如此一个工具的受害者，因此大部分职员都有天生的抵触情绪。5.绩效考核方式可能存在的问题我们的绩效考核方式也存在问题，这种考核方式不能保证让大多数职员是那个工具的受益者，而让大多数职员差不多上那个工具的受害者，因此导致了绩效的治理想说爱你不容易。第二讲绩效考核的哲学摸索一、绩效考核的哲学摸索治理的深处是哲学，执行的背后是文化，事实上治理是一个哲学的问题，哲学里边的一个重要的问题，是辩证法，也确实是方法论的问题，我们要对那个工具要进行哲学的摸索，要辩证的去摸索，我们从四个方面，来去摸索那个问题。1.什么缘故要进行绩效考核绩效考核那个工具的设计，是基于两个字：人性。人性当中有善的成分，也有恶的成分，所谓善的成分是我们的人之初，性本善。那人性当中也有恶的成分，恶的成分确实是在一个人在没有监督、没有操纵的情形下，他会暴露他的人性的弱点。考核工具的设计确实是基于人性来设计的。人性之中有善的成分，也确实是说你做得好了应该给你一个好的回报，你做得差了应该给你一个惩处。那么，好人跟好报有什么关系？是有好报才会有好人呢，依旧有好人才会有好报？据娄老师研究的结果，是有好报才会有好人，不是有好人才会有好报。雷锋同志一点都不傻，雷锋同志在日记中写到：我甘愿做如此的傻子。我相信他现在此刻专门的清醒，一个傻子如何能说自己傻呢，一个专门清醒的人才会说：我甘愿做如此的傻子。尽管说雷锋同志物质获得少，然而他精神方面获得专门多，他也要有回报的。从人性那个角度来讲，任何人的任何行为差不多上想获得回报。有些人把钱捐出来了，有些人说他不在乎钱，淡泊名利的前提条件是得有名有利才能谈淡泊，没名没利谈什么淡泊。君子爱财，爱财的都是君子，不爱财的才是小人，没有说小人爱财的，说的都是君子。君子爱财，取之有道，没有说小人爱财的，因此不爱财的差不多上小人，那叫伪君子。当我们去辩证的明白得那个问题的时候，想一想什么缘故要做考核，我们什么缘故要进行绩效考核，确实是让好人有好报，让坏人得到惩处，这确实是人性。2.考核能解决什么问题我住在广州，我经常去深圳，早两年去深圳都要过关，最初的时候还要办手续。前段时刻不办手续了，要验验身份证，现在什么都不验了。我就在想，这能解决什么问题，查的差不多上好人，坏人要想进深圳太容易了，他不走那个关。就像大伙儿家里都装了一个门，装个门你只能防好人，防不住坏人。因此绩效考核对好的职员有用，也确实是说那个工具对好人有用，对坏人没有用。打卡只能限制平常预备按时上班的人，那些职员会按时打卡，他们会提早吃了饭去上班，而平常都不想上班的人，确实是打卡对他都没有用，他能够让别人代打卡，他打卡了以后，他能够出勤、不出力，他照样去吃饭，因此解决不了那个问题。3.考核不能解决什么问题有些问题你始终解决不了，有些问题不是靠考核来解决的，比如说在世界的范畴之内，贪污腐败那个问题，屡禁不止。就拿我们的中国历史来讲，中国历史上惩治贪污腐败最严格的皇帝是朱元璋，朱元璋是平民出身，朱元璋最痛恨贪污腐败，他发明了一个工具，那个工具专门残酷：剥皮。谁贪污就把谁的皮剥下来，在里面装上稻草，做成标本，往那个位置上一放，往后谁来再当官的时候，告诉他那个位置上出了一个贪官。就如此，朱元璋也没有把贪官杀完，什么缘故？再比如“入党是为了解脱，参军是为了解放，当官是为了发财。”设想一下，当官的人都不富，他如何带领人民群众去致富？因此那个地点指的不是贪污合理，要解决那个问题，第一个方法是高薪养廉，国外专门多国家都高薪养廉，在高薪养廉的基础上，才能减少或杜绝腐败。然而，在我们中国的历史上，第一次中国农民大起义打出的口号是：等贵贱、均贫富。在西方能够高薪养廉，在中国高薪养廉不行走通，因为中国的老祖宗、我们的骨子里边确实是要等贵贱、均平富，因此你要当官就要全心全意为人民服务，现在来看，这是违抗了人性的。那如何办？因此惩治贪污腐败，那个事要天天讲、月月讲、年年讲。至于能把那个贪污犯抓到什么程度，那是另外一回事。这确实是对它的哲学摸索。不惩治腐败坚决不行，因为不惩治腐败，所有的官都贪，去惩治至少能把一些好人操纵住。我们要相信大部分官员是好人，这是一个前提，但再严格的刑法都还有人贪污，剥皮都不行，制度再严格对大部分人都没有用，因为大部分人差不多上好人，制度再严格对少部分人都不够用。杀了人不要说剥皮，确实是“点天灯”都还有人杀人。贪污一块钱就枪毙，照样会有人冒险贪污，确实是如此的道理。专门多的企业发觉绩效考核有问题。有问题专门正常，没问题才不正常。企业没了问题，那个企业就不进展了，事物是在矛盾之中进展的，治理者和被治理者在做一件事：博弈。下棋的最高境域是下和棋。甲跟乙在下棋，假如乙一直都不是甲的对手，乙还跟甲玩吗？每次都输的人会说：罢了，不跟你玩了，反正我每次都玩只是。因此下棋的最高境域是下和棋，最好是大伙儿和，也可能是这几盘你赢，那几盘他赢。因此治理是一个动态的平稳。因此企业的绩效考核不可能包治百病，它是一个进展中的问题，不考核是不行的，考核不是万能的。进展中的问题如何来解决？在进展中去解决，进展中的问题在进展中去解决。因此，企业考核有问题，职员不中意，老总也不中意，正常。所有的老总都中意了，职员就不情愿了；所有的职员都中意了，老总就不中意了。因此让两个人都中意，也有可能，然而那个中意只能是一个点，永久不可能是一个面，永久不可能让这两个人始终都中意。假如所有的企业、个人都中意了，我们的人力资源、中层干部都失业了。4．如何正确运用那个人力资源治理工具优秀的职员不是培训出来的，是折腾出来的。考核那个工具是企业的一个折腾工具，我们确实是要用那个工具来“折腾”职员。长江的水什么缘故可不能发臭，因为它在流淌，因此治理确实是让水去流淌，让团队具有活力。【案例2】曾经一个老总做零售企业，确实是卖超市的，超市分成一个组、一个组，他说：娄老师，我们原先把提成、奖金跟小组的业绩挂钩，结果发觉客人来了以后，小组的成员都站在那儿，没人去跟客。他后来就把它改了，把每一个人的销售业绩跟奖金去挂钩，不用小组提成了，结果又出了问题。他说客人一来，每个人都专门积极的去跟他握手，结果客人两个手都被销售员握住了。有些时候，两个销售人员为了争一个客人还闹矛盾，不团结。他说：娄老师，我到底应该给个人提成，依旧给小组提成？这还真不行说，得具体问题具体说，这叫哲学，哲学就这么简单。我让他比较一下小组提成对企业整体的业绩好，依旧个人的提成好？他说依旧个人的提成对整体业绩好。我说那就还用个人提成。他的疑虑是时刻长了，职员都闹矛盾如何办？我说：你在考核的时候加入一条，考核他的互相配合，假如发觉有恶性争客的情形，当月的奖金扣成零。因此，有没有恶性争客，什么叫恶性，什么叫不恶性，那个东西就不行说了。他们去找你，两个人确实是恶性竞争，他们没有找到你，他们两个私下里解决了，那就不叫恶性竞争。我告诉他，假如那个问题还没有解决，过了几个月就宣布再重新回到小组提成。《三国演义》中有一句话是：天下大事，分久必合，合久必分。就像我们穿衣服一样，几年前的东西又流行回来了，因此企业的考核确实是两个字：折腾。因为你不管有什么样的策略，职员都会有什么样的计策，有些问题永久都解决不了，治理确实是两个字：平稳。中国历史上，每一个朝代差不多上奸臣当道、忠良被害，事实上最大的赢家是奸臣吗？不是。最大的赢家是忠臣吗？也不是，是皇上。皇上有意让奸臣去操纵忠臣，让忠臣去限制奸臣，最后达到了一个动态的平稳，那个组织才进展。二、真正有效的绩效考核体系应具备的特点1．把实现组织目标视为绩效考核的最全然动身点前面提到的那个例子，假如用个人的提成这种方法的考核大于组织的提成，我们就用这种考核指标。当假如有个人的矛盾，团队不配合了，大伙儿的矛盾增加了，当个人的提成、个人考核这种方法阻碍到组织的最终目标，我们再回到再用小组考核。两利相交取其重，两害相交取其轻，是药三分毒。我们得了病，吃药，吃那个药都有毒的，然而因为那个病临时比吃药的那个毒更能解决那个问题。假如我们人不受污染、不吃药，一个人能够活到140岁，然而现在专门多人都活不到，因此我们必须对它进行哲学的摸索、辩证的摸索。病了要吃药，因为不吃药，连80岁都活不到。2．职员的职责履行情形是绩效考核的要紧依据职员职责的履行情形是绩效考核的主体依据，你强调什么，考核什么。3．治理者是绩效考核的直截了当责任者。职员做的业绩不行，也有治理者的业绩。4.对职员绩效通过量化方式来进行考核。5.职员绩效考核结果直截了当运用于职员薪酬调整或职员职业进展的决策中三、建立有效绩效考核体系应该具备以下治理假设一个企业要想建立，有效的绩效考核体系，应该具备以下治理的假设，那个治理的假设是基于我们的哲学摸索出来的：假设一：企业存在明确的价值取向和目标。你必须有明确的价值取向，你明白你应该要什么，我们最终追求的是什么。假设二：职员的职责是明确的，不明确没方法考核。假设三：治理者存在客观评判下属的工作绩效的动机。假设四：企业情愿支付一定的考核成本。考核确信要有成本的，任何的治理是要成本，职员的成长是需要代价的。假设五：企业现有的薪酬水平或者职业机会关于被考核者来说是有吸引力的。专门多的企业考核导致职员都不在乎那个企业了，还考核，还有什么用？职员不在乎那个企业的工资，不在乎那个企业给予的进展机会，考核还有什么用！职员说：大不了我走。当职员想到走的时候，考核还有意义吗？因此，要想考核职员，你的企业、岗位是专门有吸引力的，而你给他的薪酬也应该具有吸引力。意思是：要想让一个人情愿同意你的治理，前提条件你应该拿出让他同意你治理的那个诱因。这是考核能否成功的一个重要的依据。第三讲绩效产生的缘故及理论基础一、关于绩效产生的缘故（一）业绩=绩效？在考核的时候，大伙儿经常会问一个问题：考核职员，我们到底考核什么。我们对营销人员如何考核、对财务人员如何考核、对中层干部如何考核、对研发人员如何考核？企业治理的目的是要业绩，我们去考核职员，也确实是说事实上我们跟职员要的是绩效。那到底什么是绩效呢，是不是业绩确实是绩效？职员产生的业绩应该说是由多种因素作用的结果，也确实是说绩效的产生是有多种缘故的。比如酒后驾车，酒后驾车一定会产生车祸吗？不一定。事实上我们统计一下每天出的车祸，没喝酒出的车祸比喝酒出的车祸还多，然而什么缘故要把酒后驾车作为考核驾驶员的一个指标。事实上关于驾驶员来说，假如他获得了驾驶证，他撞死了一个人，都可能不被判死刑。这合理吗，公平吗？还有三鹿奶粉三聚氰胺事件，专门多喝了含三聚氰胺的奶粉的小孩得了肾结石。那么，喝了三聚氰胺的奶粉的小孩一定会得肾结石？不一定。也就说从这两个社会事件，我们来探讨三聚氰胺和肾结石有什么关系，酒后驾车和车祸有什么关系。大伙儿说喝了含三聚氰胺的奶粉就会得肾结石，假如用数学上的因素去推导，三聚氰胺是引起肾结石的充分条件，而不是必要条件，更不是充要条件。包括酒后驾车，也不是车祸的必要条件和充要条件，也是充分条件。事实上，我们跟职员要的是业绩，然而在产生业绩当中会有专门多因素，一个职员要想产生一个业绩，他有众多的因素，而在这众多的因素当中，有一些是充分既必要的，而有一些是充分的。（二）绩效是什么我认为绩效确实是你想要的东西，那个东西可能是结果，也可能是产生结果的充分条件。1.绩效有多因性也确实是说绩效不是取决于单一的因素，一个职员要产生绩效，应该有几大方面：第一个方面，它取决于我们大的社会环境，也确实是企业的外部因素；第二，它有一个因素取决于企业的内部因素；第三点才取决于职员的个体因素。也确实是说我们把职员产生业绩的因素去分类，能够从三个大的因素去分。这三大因素里面，又分专门多小的子因素，这确实是元素的多因性。绩效不是取决于单一的因素，鼓舞、技能、环境、机会差不多上其中的因素。2.绩效的多维性绩效的产生是有多个维度的，也确实是在大的因素里边又有若干个子因素，子因素里边又有个亚因素。须沿多种维度去分析与考需要综合考虑、逐一评估。3.绩效的动态性绩效会随着时刻的推移发生变化，差的能够变好，好的能够退步变差。三聚氰胺事件发生以后，还没有发觉一例大人喝了三聚氰胺的奶粉得肾结石的案例，发觉的差不多上小孩，那说明三聚氰胺在奶粉中的含量对小孩来说是一个必须重要关注的指标。有关部门又说，假如一个大人一天喝的含量多少，只要不超过多少，就没问题。他什么缘故会如此说，也确实是说，由于小孩跟大人的抗击力不同，因此产生的结果就不同。从那个意思上来讲，绩效是动态的。举个简单例子，我们吃了专门多东西，才长这么大的。小的时候要紧是吃的是奶粉，大的时候要紧是吃饭、吃面。也确实是说关于儿童来说，那个指标确实是一个必须要考核的指标，而可能关于大人来讲，那个指标相对的略微就会松动一点，因此它的绩效又是动态的。有一次，我带着老家的一个小孩去逛广州的动物园，因为那小孩个子不高，我想不用买全票，买个半票就能够了，结果走到门口的时候，那个负责的小女孩比较认真，她让小小孩来量一下，一量就高那么一点点。她让我去补票。我说这才高了一点点，她说一点都不行。没方法，我就补一个全票。到里面去后我就在想，那个合理吗？不合理。我们坐车的时候，难道1米2以下就不买票，1米2以上就买半票，到了1米4以上就买全票，1米2拉物资用的衡量以吨/公里运算，或用体积、用重量，然而到了人就用身高，有些人没那么高，但胖，他耗的汽油比比他高一点的人还多，他也占一个位置。因此我们在考核的时候，就会显现这些情形。（三）什么叫合理、什么是不合理什么叫合理，什么叫不合理？美国人说，朝鲜不能生产核武器，伊拉克也不能生产核武器，还有伊朗也不能生产核武器。美国人有，如何不能让别人有。美国人说：你违反了《核武器扩散条约》，《核武器扩散条约》里面有两句话——差不多有核武器的国家，不能向没有核武器的国家扩散，没有核武器的国家不能去研发。你违反了那个条约。事实上那个条约本身是不合理的。它是几个国家有了核武器以后，才制定那个条约。要想真正的合理，就大伙儿都没有核武器，才叫真正的合理。毛泽东有一句话，说真正的合理叫枪杆子里边出政权。我美国人不叫你生产，你就不能生产，你生产，我制裁你，再不行，我打你。因此大伙儿对那个问题要想明白。我们专门多企业经常问：娄老师，考核职员的指标，到底在考核什么？到底什么公平，到底什么合理？事实上，考核什么都不合理，考核什么都合理。举个简单例子，比如一个营销人员，你考他的出勤率，他的出勤率跟他的销售业绩有关系吗？既不是充分，也非必要条件，也不是充要条件。那考不考核？上司说：我就考你，如何样！那你说：我不上班，我都能把销售额做了。然而我们就考上班，既然你来到那个公司，我就考核你的上班，就这道理。要么你不来我们公司上班，要来我们公司上班，你就要遵守那个打卡制度，这不存在合理不合理的问题。因此考核什么差不多上合理的，差不多上不合理的，你认为合理就合理，你认为不合理就不合理，这中间取决于两个字：认同。朝鲜、伊朗原先在核武扩散条约上签了字，你签字了说明你认同了，因此你就不能生产，你生产就制裁你，这就叫合理。

二、绩效的三种理论怎么说什么是绩效？有三种理论：（一）绩效产出论第一种理论是绩效的产出论，也叫绩效的结果论，绩效是职员最终行为的成效；诸如销售额、产出、目标、指标等。也确实是考核的时候只考结果，考核销售员就考核销售额，就考核利润率，不考核其他的指标，不考核你的出勤率，不考核你对客户服务的好不行，就考核你的结果合理不不合理。事实上这种理论跟过去说的那个不管白猫黑猫抓住老鼠差不多上猫理论一样。抓住老鼠的差不多上好猫吗？猫去抓老鼠，老鼠是越抓越少，越来越不行抓，结果原先猫每天抓十只老鼠，给十条鱼吃，老鼠越抓越少，现在一天只能抓八条了，结果只有八条鱼。最后只能一天抓五条，甚至连五条都抓不到，好人也会变坏的。突然有一天猫抓住一个老鼠，老鼠说：我听说你们按抓老鼠的数量奖励鱼，我听说你现在的任务都不行完成，如此好不行，你把我放了，你叫你的领导看一看，我一天出来几趟，你把我抓几趟放几趟，你那个十只老鼠的任务就完成了，你就有十条鱼了。猫一听专门快乐，就把老鼠抓了放、放了抓，指标完成了，然而没有绩效。因此白猫黑猫论时刻长了就会出问题。（二）绩效品质论有些时候，光考核职员的业绩，不管过程，也会出问题，因此就出了第二个理论叫绩效的品质论。绩效的品质论，确实是看你抓老鼠的态度如何样，有没有按时上班，出勤率如何样，有没有说谎，看你如何抓老鼠，而不是单单关注抓老鼠的数量，还要关注抓老鼠的质量，甚至还要关注抓老鼠的行为，还要看看老鼠是如何抓的。因此，企业应强调被评估的职员品质如何样，如：忠诚度、责任心强不强、是不是勤勤恳恳、任劳任怨、不说谎话等。（三）绩效行为论绩效是职员在完成工作过程中表现的一系列行为特点；诸如工作能力、工作态度、协作意识等。过去国有企业的考核，通常用四个维度，德能勤绩，德确实是品质，能确实是行为，勤事实上也是品质，绩确实是结果。所有的考核的指标的维度，都离不开这三个维度，要么是结果，要么是品质，要么是行为。那么，企业对职员要的是什么？事实上企业只要一个：结果。事实上品质和行为是支撑结果的因素。而另一个问题又显现了，结果是能够量化的，而品质和行为又难以量化。事实上在考核的时候，只有量化的指标才能够考核。专门多企业经常问：娄老师，我们如何把品质量化、如何把行为量化。专门多企业搞的那些考核指标的表格就把品质、把一些行为人为的给它量化，就搞成了科学但不适用。比如接打，专门多企业规定铃响过三声之后去接，那个专门量化。但那个结果不行观看，文员去接了，主管能整天盯着她接吗？假如主管每次去为了那个考核指标去搜集证据，那那个主管还干什么工作！因此专门多企业的考核走入了如此一种误区，为了量化而量化，把职员的态度、行为量化，但在具体的运用当中没方法运用。三、问“绩效”怎么说为何物那绩效到底是什么？绩效第一是结果的好坏，但常常向产生结果的缘故、方向去延伸、逆向追踪因素。那个地点的绩效强调了两点：第一点是绩效确实是结果；第二点强调绩效是产生结果的因素。在众多的因素中，有一些因素我们不能观看，而我们的考核现在突不破的确实是在考核支撑结果的因素，到底是什么支撑它。因素的特点是：1.动态第一点，因素是动态的，此一时，彼一时。比如销售人员，事实上销售人员的出勤率跟他的业绩也不充分、也不必要、也不充要，从这一点来讲，我们完全能够不考核销售人员的出勤率。退一步来讲，出勤率有没有可能会阻碍到销售员的销售额，当他不出勤的时候，他会有销售额吗？一个销售人员都不出门，他会有销售额吗？他可不能有销售额。因此那个地点边的因素确实让我们专门苦恼，让我们专门困惑，它是动态的。2.可变第二点，它是可变的。小的时候我们吃的是奶，大的时候我们吃的是面、米。它是可变的。3.适用第三，依旧要考虑适用性，也确实是说我们要考虑可观看性。比如儿童上车，什么缘故要量身高？这不科学，什么缘故不用吨/公里，按斤制，也能够。然而有前提条件，我们要做两个工作，第一个工作是车内要搞个电子称；第二点，所有的人不能用现金买单，都用卡去消费，一个人一上车几斤几两几公斤，按重量的多少付费，然后从兜里掏出一个卡，一刷，自动扣费。因此，前提条件是增加了考核的成本，车里要搞个称，还要开发一个系统、搞个卡，那个东西太复杂。这说明就目前的状态下，考核体重不适用的。因此，考核身高尽管不科学，但它适用。因此，我们对绩效考核的时候，我们必须要考虑这三个原则：动态的原则、可变的原则、适用的原则。没有这三个原则去考核指标，指标就会出问题，搞出来的都科学不适用。我们要认真不要较真，专门是专门多做人力资源经理的，有时候经常那个指标如何量化，那个指标如何才科学。认真能够，但不要去较真，因为如何量化，有些指都要增加你的治理成本的，考核本来确实是一个经济的原则，你为此付出了太多的成本，那个考核还有意义吗？那企业不要做业绩了，不要做绩效了，整天就做考核。那确实是把考核引入了另一个误区：为了考核去考核。第四讲绩效的潜在因素及出现法则（一）产生绩效的三大因素潜在绩效因素图：四、绩效的潜在因素图也确实是说，我们从哪一方面去查找绩效？一个职员要想产生绩效，有三个大的因素：第一是企业的外部因素，二是企业的内部因素，三是职员的个体因素。企业的治理机制、工作的环境差不多上其中的因素。【案例】我曾经到过一个企业，那个企业职员迟到比较多，老总临时出台了一个制度，谁要再迟到，抓到罚款100元。那个制度出台都专门正常。但也有问题，就像现在查酒后驾车，有些人整天喝酒，酒后驾车，但没查出过一次，有些人就喝一次，就被查住了。因此，这没有什么合理不合理。那个企业确实是那个情形，迟到一分钟被抓到罚款100元，那个制度出台以后，其他的人都不迟到了，偏巧一个仓库主管迟到了，迟到了3分钟罚款300元，那个仓库主管平常是个老好人，从来没迟到过，他今天迟到了，制度面前人人平等，罚300块钱。那个事也就巧，过了几天，他要下班的时候，仓库来了一车货，按道理那个仓库主管应该让大伙儿加班个十分八分钟，把货卸掉。因为他刚被罚过钱，心理专门不爽，他就像没有看到这车货一样，下班了，门一锁，一关走了。人家的车货卸不了，人家的领导也跟着车过来了，企业的领导应该要接待人家，晚上安排一顿饭的、安排个住宿。假如加班十分钟卸车子，人家可能连夜就走了，也不用吃饭，也不用住宿了。现在那个货要等到翌日才能卸，还要安排对方吃饭、住宿。结果一吃饭、住宿，花了800块。你企业罚了他300块钱，他就要你出了800块。经理后来去找老总签字，问这800块是什么缘故，问他什么缘故不加加班卸货。说是仓库主管下班了，还打不通。老总问原先仓库主管不是做得都专门好，显现这种情形都按时加班了，这次什么缘故不加班？后来经理说，可能确实是刚刚罚过他300块钱吧！那个老总急了，说：娄老师，你看看，我们的职员的职业化程度是不是差，你是不是来教育教育大伙儿？有时候我给职员讲课的时候，职员也会说：娄老师，你什么时候好好把我们老总教育教育？到底谁该教育？老总说要教育职员，职员说要教育老总。职员绩效的产生到底跟我们的治理机制有没有问题？跟我们的企业文化导向有没问题，有没牵连？

（二）职员对企业不满的四种表现当职员对企业不满的时候，他有四种表现：第一种表现是沉默，不吭声；第二种表现是消极；第三种表现是破坏；第四种表现是抵抗。我对老总说：这事你不要急，你要从企业的制度上去找一找问题。那个企业迟到一分钟罚款100元，而没有说加班一分钟给多少奖励，提早上班几分钟有奖励，反而规定加班半个小时不算加班。如此谁情愿加班！这确实是中国式治理。西方的治理是制度面前人人平等，这确实是职业人和社会人的差别。老总确实是批判职员，可能管几天，但可能会进展到他会辞职走人，他不认同你那个企业文化。比如那个库管主管，过去对企业这么好，迟到3分钟就扣300块钱，又批判他不职业，干脆他走人罢了。我的建议：那个老总应该给职员5分钟的弹性打卡时刻，公司规定八点半准时上班，但我们倡导职员提早10分钟到岗，同时给予职员5分钟的打卡时刻，这叫人本治理。每到月底，看一看职员的打卡，假如一个职员在30天里都用了这5分钟的弹性打卡时刻，说明那个职员钻企业的空子，如此的职员能够辞退，说明他不认同企业文化，假如一个职员偶然的有三五天用了这5分钟的弹性打卡时刻，这专门正常。假如一个职员每个月差不多上八点半往常提早10分钟之内到岗，说明如此的职员应该重用，给他机会。我建议他罚钱的时候，也不要罚那么钱，要重奖轻罚，罚10块、20块钱就能够了。你再罚他，他不认同你也没有用，他出勤不出力也没有用。他问：那那个职员被罚钱的职员如何办？我说你也不要再退给他了，把他叫到办公室来跟他谈一谈，告诉他：“我们罚那个钱，在制定那个制度的时候，我们也考虑得不够周全，然而由于你这件事给我们提了一个醒。因为罚你那300块钱，你让我们的企业的制度做了修改，说明你对企业依旧专门有作用的，这300块钱也不退给你了。”看那个职员依旧专门高快乐兴地想，由于罚了我300块钱，企业的制度就修改了，我在企业中依旧专门重要的。那个职员在今后的工作中，他可不能降低他的绩效。假如企业的老总把他骂一通，说他职业化程度差，职员可能就不认同企业的文化，他就会辞职走人。（三）关注外部因素总之，职员产生绩效取决于的因素专门多，取决于专门多的外在因素，而我们给职员考核的时候，没有去关注这些因素，我们只关注了职员的个体因素，然而作为一个治理者，我们不能忽视外部因素的作用。我们假定外部的因素是好的，外部的因素足以让职员努力的去工作。而事实上恰恰相反，有些时候，外部的因素没有提供给职员一个好好工作的环境。像这些问题你没有摸索到，没有关注到，你光去关注职员有没有努力，工作的态度如何样，适应性如何样，他如何会有好的态度？他可不能有好的态度。我们在关注个体因素的前提下，我们先要凝视一下我们的企业的文化绩效考核的导向，先考核一下文化的导向是什么，先要审核一下我们企业的治理机制和工作环境有没有让职员的绩效达到最大化。在那个基础上，我们才谈如何去关注职员的个体绩效。没有外部环境，没有一个治理的机制，个体的绩效不可能达到最大化。五、常见绩效表示方法常见绩效表示法绩效派生的含义绩效因素具体表现应用环境关心达成需要结果或对结果优劣有阻碍作用的因素

个运气性积极性、价值观、主动性促进达成同样结果的变化因素中，本因素的变化所投入的成本小于其他因素变化所投入的成本时，本因素即第一代表绩效个人有益能力爱动脑筋、人际关系行为过程按规则制度办事治理机制鼓舞、互助工作环境让工作者心情舒服时刻工作效率、按时完成标准达到点位方向策略、路线、规划指令定目标、工作方法打算时刻表、措施、检察点工作场所5S个人的品性、个人有益能力、行为过程、治理机制、工作环境、时刻、标准、方向、指令、打算、工作场所，这些差不多上职员产生绩效的因素，而在具体的表现上更多，包括积极性、价值观、主动性、爱动脑筋、人际关系、按规则去办事、鼓舞互助，让工作者的心情舒服，工作的效率、按时完成等等，还有“5S”、“6S”，现在专门多的企业都有“7S”，这些差不多上具体的表现。在这些众多的绩效的元素当中，我们到底应该关注哪些绩效呢？也就说我们考核职员的时候，我们到底去关注哪些绩效呢？它的应用环境确实是促进达成同样结果的变化因素中，本因素的变化所投入的成本小于其他因素变化所投入的成本时，本因素即第一代表绩效。因为对一个职员的考核，我们不能面面俱到，到处是重点就等于没有重点，世界的第一高峰谁到明白，第二高峰、第三高峰明白的人又少了一些，下面的人们记住的更少。人们最多只能记住三个，因此只搞三个代表，不搞那么多，多了记不住。支撑绩效的因素有专门多，而我们所能关注的，我们用于考核的，我建议不要超过六条。超过了六条职员都不明白干什么了，也确实是说在众多的因素当中，我们只要找六个因素就能够了。这六个因素当中，第一点是支撑绩效的充分必要因素；第二点再找充分因素，就从这两个去找。举个简单的例子，比如做一个文员，他产生的绩效专门多，我们就用两个指标来讲，一个是接，一个是给领导安排出差。这两个因素，是他支撑绩效的要紧。现在我们用六个因素去考核他，我们把接那个指标当成了一个考核因素，安排出差那个因素没有纳入考核，因为前提条件是现在那个职员把安排出差这件事做得专门好，因此我们就不需要考核。考核是补短，哪个指标没有做好，我们那个时候就去考核。也有可能会显现如此的情形：由于这段时刻我们考核那个指标，我们没有考核那个指标，我们没有考核他安排出差。过了一段，他把打那个指标做得专门好，结果把安排出差那个指标做得不行，我们把它置换一下，就这么简单换一下就能够了。这确实是考核的动态性。六、不同类型职员的“绩效”探讨1.企业高管关于高管的绩效确实是结果，要结果就能够了。没必要考核他的品质、行为，不要搞得那么复杂。2.中层治理干部关于中层的治理干部，因为中层的治理干部的绩效专门难去量化，因此他的绩效是确实是支撑结果的因素，也叫KPI。3.基层操作职员关于基层操作的职员，事实上他既有结果又有支撑结果的因素，然而在这一点上，我们建议以结果为主，以能够量化的结果为主，少考支撑结果的因。4.行政、文职人员关于行政文职人员，他的工作是专门难量化的，只能找几个支撑结果的因素来考他，因此更多的可能确实是品质指标和行为指标。5.营销人员关于营销人员，那确实是结果，对营销人员确实是要结果。6.科技研发关于科技研发人员，我们不建议用正常的考核，我们建议用项目制来考核，比如研究原子弹的，你每个月考核他没意义，人家研究多青年还没研究出来，结果一下子上天了。因此关于科技研发人员我，我们建议不进行日常的考核，只进行项目的治理。7.工程技术人员有一类工程技术人员，我们考核他的结果，能不能把那个车辆去修好，以结果为导向。有一些技术人员，他也是日常的，考核他的日常行为。总之，企业中的考核，应该每一类人员有不同的指标应该针对每一类人员找到每一类人员的指标，而不要把所有的指标差不多上千篇一律的，绩效的指标要表达个性化，要针对企业不同层次的职员设计不同类型的指标类型。第五讲目标治理的概述一、什么是目标治理1.职员什么缘故对企业的事不上心关于有好报才会有好人如此一个理念，在前面差不多提出来了。事实上目标治理确实是基于如此一个理念提出的。职员事实上对自己的事最用心。专门多企业老总的理念天上飞，职员的行为在地下爬，老总说鸟话，职员干蠢事。职员不情愿去跟进老总的方法，事实上关键的问题确实是职员跟老总不一心，说得简单一点，那个企业是老总的。沃尔玛什么缘故这么强大，在于沃尔玛的利润分享打算，一个职员只要在沃尔玛做了一年，年终他就能够参与利润分红，中国最优秀的民营企业华为在人力资源治理上有两点支撑华为成为最优秀的民营企业，它的人力资源治理有两点：第一点，全员持股，华为在起家的时候是全员持股；第二点，华为的任职资格体系的建立。【案例1】我曾经到一个民营企业去，我跟老总、老总娘并排走，两个职业经理人走到前面，大致离有50米左右。正路上有一个铁锨，放在那儿，前面两个职业经理人走到那儿就过去了，像没看到一样，老总弯下腰去把铁锨拾了起来。老总娘就跟我说了一句如此的话：娄老师，你看看，在我们那个企业，只有老高能看到如此的事。她的意思是说前面那两个职业经理人看不到，只有老高才能看到那个事。我笑了笑，说：这企业是你的，你看不到谁看到？你要想职员看到，最好的方法是把企业变成他的一部分。那个专门多企业做不到。2.在治理当中引入目标治理假如你不想让企业也变成职员的一部分，那你也要做到第二点：在治理当中引入目标治理。企业能够制定一个如此的制度：比如谁扶把那个铁锨扶起来，放到别的地点，奖励500块钱。如此一来职员都能看得到。拾金不昧是有前提条件的。在欧洲，一个人要拾到一个20欧元的东西，他的主人要想去收回的时候，就要支付20%的酬劳的拾到的人。支付20%的酬劳，他才会拾金不昧。【案例2】孔子的学生子贡有一次出门，他到了邻国，看到有两个自己国家的人在那儿做奴录，子贡就拿钱把这两个奴录赎了回来。国王听说了这件事，就奖励他两只羊。结果子贡说不要，他说他做这件事不是为了这两只羊。子贡回去后把这件事告诉他的老师孔子，孔子就批判他说，你应该把这两只羊要回来。子贡说我做这件事不是为了这两只羊。孔子说：以后我们国人出国，遇到我们国家的人在别的国家当奴录，你难道不期望他们都拿钱去赎他吗？子贡不解。孔子就说：你没要这两只羊，这件事在我们的国家就没有宣传开，你假如去要了这两只羊，这件事在全国就宣传开了，专门多人可能为了这两只羊就去赎奴录，因此我们的奴录在别的国家就越来越少。子贡不要这两只羊的做法是圣人的做法，然而不是所有的人差不多上圣人，大部分人差不多上凡夫俗子，因此我们不能用治理圣人的方式来治理凡人。有一句话叫重赏之下必有勇夫，重罚之下必有懦夫，确实是那个道理。3．什么叫目标治理彼得·德鲁克发明了目标治理，这是治理学当中一个划时代的变革。事实上所有的治理的基础都离不开目标治理，只是后来的治理者在目标治理的基础上把它升华而已。目标治理的发明也是基于人性的。目标治理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，它把组织和个人的绩效挂钩起来。目标治理是1954年由彼得·德鲁克在《治理的实践》这本书中提出来的，因此后面还有专门多的学者对它进行补充和演化。在工作当中我们经常会如此说，一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。什么缘故会显现如此的结果？那确实是因为一个和尚挑水，是为了他自己，两个和尚抬水吃是为了他们两个，三个和尚没水吃，是因为没有把这三个和尚组织起来。因此在企业当中，假如一件事由一个人负责，这件事会做得专门好，假如一件事有专门多人负责，这件事就做不行，多人负责等于没人负责，就这么简单。因此我们形成了一个适应的说法，叫法不责众，法不责众确实是由于多人负责等于没人负责。要想让三个和尚有水吃，必须有治理，必须如何挑，谁来挑，在什么时候挑，在哪里挑，还要有检查，还有结果考核。4.目标治理与考核的关系事实上，只要一谈到目标治理，它就会存在一个如何对目标进行验收的问题，也确实是说只要谈目标治理，它离不开考核。考核能够离开目标，而目标就离不开考核。没有目标也能够考核，考核能够时时不在，什么时候我们都能够用考核，什么事都能够考，然而只要有目标，就离不开考核，离开了考核，那个目标治理就等于没意义。也确实是说对目标结果没有考核，就像这三个人一样，如何挑都好，大伙儿的规则制定得再好，最后只要没有考核，依旧没有人挑。事实上专门多时候，谈目标治理就差不多把考核带出来了。二、如何把企业战略转化为个人战略1．组织目标不等同于个人目标企业进行目标治理制定的缘故确实是要把企业的战略转化为个人的战略，我们经常把清晰的组织的目标等同于个人的目标，把企业的手册写下来的使命等同于每个人的使命。结果我们往往有美好的愿望，最后是繁重的打击。专门多企业的目标是老总的目标、组织的目标，不是职员的目标，因此企业的治理确实是要把组织的目标、老总的目标转化成职员的目标。事实上我们的治理确实是要解决那个问题就能够了。2.人们只会对自己的战略负责治理确实是要把组织的目标转化为职员的目标。那个地点基于两个前提：第一个前提是人们只对自己的战略负责，人们可不能对他人的战略负责，因为人差不多上自私的，因为你没有自私，也就不可能有无私。李嘉诚、比尔·盖茨去捐钱的前提条件是有钱，没钱捐什么钱？一个人说他不在乎钱，一个人不在乎钱的时候，也可不能在乎别人有钱依旧没钱。因此先得自私，才能无私。因此，自私到一定的时候，钱花不完的时候，你到了一个境域的时候，你就会无私了。因此最大的无私是自私。什么缘故说最大的无私是自私？你把钱都捐出去了，人们就认同你了，你挣的钱会更多。因此比尔·盖茨、李嘉诚越捐钱，他们的企业越做越好，这也是哲学的摸索。我们研究目标的治理，也是在那个基础上，第一让人为自己而工作。3.目标治理要考核另外目标治理要考核。人们可不能做你期望做的事，人们只会做你检查的事。有人就会说，我不做目标治理行不行，我也不要那个利益，我也不执行那个目标，你就不要考核了吧。因此那个地点边涉及到什么才是一个好的目标，什么缘故职员不在乎那个目标？说明那个目标对他没有足够的吸引力。人天生是有惰性的。【案例3】在美国曾经有如此一个案例，一个生产降落伞的军工厂，给部队供应降落伞，他们的降落伞的质量都做不到100%，现在只能做到千分之一，也确实是说1000个里边，还有可能有一个有问题，而且质量再也不能提高了。试想，空降兵跳降落伞的时候，会有千分之一的危险，多可怕。后来军方在同意这批降落伞的时候，就想了一个方法，要求企业每次来送降落伞的时候，都要派四个治理人员一块压车过来，他们从中随机的抽几个降落伞，让这些这治理人员从飞机上跳一跳。军方一改变验收的方式，那个企业就自然把质量提上去了，这确实是检查的成效。因此，质量不是检验出来的，然而没有检验那个环节质量就可不能提高，因此考核那个环节不能少，要变检查为定期的检查和不定期的检查。抓了贪污腐败，没有杜绝贪污腐败，然而假如没有抓贪污腐败那个制度，社会就乱套，至少有那个制度，他还不敢肆无忌惮的去贪污，他还得找点策略和方法，至少能把大部分人变好。从那个意义上来说，假定职员没有是不情愿上班的，我们必须要有措施：打卡；假定打卡都没有用，那就惩处；假定惩处都没有用，那就开除。4.什么样的目标是好目标“民不畏死，奈何以死惧之。”有职员说，我都不在乎开除，你开除我有什么用。这就回到了开始讲的那个问题：当职员对那个工作都不在乎的时候，当你企业的薪酬都不足以吸引职员的时候，考核是没有意义的。那前提条件确实是们在制定目标治理的时候，在进行考核的时候，第一要确保那个目标对职员有吸引力。在治理学里有一个公式，叫M=V×E，M是职员对目标的努力程度，V是目标的效价，E是目标的难度系数。比如企业有一个技术难题，谁要是攻破了那个技术难题，能够把他擢升为工程师。把那个难题解决了确实是目标，把他提成工程师，这是V，效价，假如他差不多是工程师了，对他就没有吸引力了；假如是一个技术员，对他才会有吸引力；假如是一个一般的职员，对他也没有吸引力。再举个例子，完成那个销售额，能够到海南去旅行。职员说，那个海南旅行对我没意义，我家确实是海南的。再比如，那个销售额全然就完不成，这是一个天大的目标，去年他完成30万，今年要100万。这全然确实是忽悠人的，因此他也不努力。因此，通过职员的努力，能够达成的目标才是好目标，也确实是说蹦一蹦够得着的目标才是一个好的目标。我们在设定目标的时候，要想职员努力的去实现那个目标，必须对他有吸引力。要设计一个合理的、有吸引力的，还要有合理的难度系数的目标，如此的目标才能叫好目标。5.什么缘故要进行目标治理企业中一定要进行目标治理，事实上不单单是企业，包括我们每个人，我们对我们的人一辈子、对我们的家庭都要进行目标治理。比如对我们个人来讲，今年又是一个房价飞涨的年代，想在北京买个房，安个家，对一样工薪阶层来讲，至少要工作35年左右，才能挣到一个房子。想一想，35年你能挣多少钱，你有没有给自己制定一个目标？算算要挣多少钱，才能买个房子、买个车、养个小孩。我粗算一笔账，大致要挣到500万左右，才能过一个差不多的小康生活，现在买个房子都要200来万，买个车子30万左右。20多万的车子还不如不买，没意义。你开个好车，你的心理状态都好，你开一个20多万的车，向人借钱，人家都不敢给你。你要想挣钱，先把自己变成一个像有钱的人，你才能挣到钱，没钱的人如何能挣到钱？越没钱越没有钱，越有钱就越有钱。钱找有钱人，钱不找没钱人，因此，买车的时候一定要买个好车。那个目标一定要定得高一点。因为你买了一个车，你就想着有钱。穷在闹市无人问，富在深山有远亲，你没有钱谁理你！那个社会确实是这么现实！因此要先把自己变成像个有钱的人。专门多老总挖到第一桶金以后都先买个好车，确实是那个道理。我们有了目标以后，然后分解目标，算一天该挣多少钱，如此才有打算，才有紧迫感。思维的高度决定人一辈子的高度，挣钱事实上有些时候专门容易，钱跟蝴蝶一样多，因此我们不要去找钱，静下心来去种一片花草，蝴蝶自然会来。那么，制定目标以后，你把它分解开，你的因素就会出来。比如你是做白领依旧做老总，假如打工和做老总你都达不到，那你每天买两块钱的彩票，每天定投两块钱，说不定哪一天，这500万就来了。买彩票不一定能中奖，然而不买彩票一定不能中奖。也确实是说有了一个好的目标未必能实现，然而没有制定目标，可能不能实现。因此我们要制定一个目标。目标制定以后，它有聚焦的作用。举个简单的例子，我们给自己制定三年以后买一个三房一厅的房子，可能你三年以后挣的钱不够买一个三房一厅的房子，然而你至少能够挣一个两房一厅的首付。你没给自己定一个目标，可能你都把这钱挪作它用了。买房子什么缘故要供？因为还钱比较快，等到房子涨价后再去买房，专门难。因此，我们要为我们的个人一辈子活制定目标。企业也是如此，事实上所有的治理差不多上朴素的，彼得·德鲁克在《卓有的成效治理者》中说过一句话：凡是那些干得好的公司，差不多上整天按部就班的默默无闻的、没有惊天动地的大事在发生，差不多上整天在做报表、在做数字。海尔的张瑞敏看完这句话以后，他说：我原先刚一看这段话还不明白得，后来我发觉我真正地明白得这句话是什么意思了。一个治理好的企业每天都没有惊天动地的大事发生，每天在做的事差不多上按部就班，做报表和做数字，这些报表和数字是目标、是标准。因此企业的治理最基础的确实是要就做目标治理。第六讲目标治理的含义及KPI指标解析

一、让好人有好报1．有活力机制的核心在于对利益的调整在企业当中用什么培养雷锋？答案是机制。企业无法用道德去培养雷锋。血浓于水，然而水比血纯。太平洋前总经理前董事长严介和曾经讲过一个故事，他说他有几个兄妹，大伙儿都没有时刻孝敬妈妈，结果他们给妈妈找了三个保姆，侍侯老太太，结果老太太最后依旧走了。当老太太走的时候，他们兄妹几个也去哭，那三个保姆也在哭，然而他发觉那三个保姆哭得比他兄妹几个还痛。他说一方面确实是她们跟老太太建立了感情；另一方面是她们在摸索这老太太走了，谁还去聘用她们？一个月还能够得到3000块钱的工资。这就叫血浓于水，然而水比血纯。2．奉献者定当得到合理回报世界上没有永久的朋友，也没有永久的敌人，只有永久的利益。有活力的机制的核心在于关于利益的调整。企业的目标治理确实是解决了那个问题。说白了，目标治理确实是在于调整职员和企业的利益的分配问题，让职员把企业的目标转化成职员的目标。华为有一句话：我们鼓舞人人做雷锋，然而绝不让雷锋吃亏。奉献者应当得到合理的回报，绝不让投机者获利，偷懒者应该受到应有的惩处。3．用制度培养雷锋也确实是说，我们的企业当中，要建立一种机制，用制度去培养雷锋，而不是用道德去培养雷锋，不要期望每一个职员都像圣人一样，用治理圣人的方式去治理每一个职员。应该用治理一般人的方式治理职员。一般人在乎的是利益，天下熙熙，皆为利来，天下攘攘，皆为利往。即使不图利，他总图一门。比如包二奶，不给钱行吗？包二奶必须要给钱，然而二奶时刻长了，她想转正，光给钱也不行。时刻长了，她要面子、要荣誉，她想转正。薪酬、薪酬，薪是用货币形式支付给职员的，酬是以非货币形式支付给职员的。假如企业光发薪，那叫分赃，光发酬，那叫忽悠。既不要分赃也不要忽悠，那叫薪酬。要有薪有酬，不管如何样依旧有利益。二、设定目标的步骤第一步，正确明白得公司的目标。第二步，制定符合Smart原则的目标。Smart原则确实是明确的、具体的、能够达成的、量化的、有时刻限制的目标。第三步，检验目标是否和组织和上司的一致。第四步，列出可能遇到的问题，找出相应解决的方法。第五步，列出实现目标所需要的技能和知识。第六步，列出为目标所必须的合作对象和外部的资源。第七步，确定完成的日期。也确实是说我们在具体的、进行目标治理的时候，我们第一要分析组织的目标，然后把组织的目标分解成部门的目标，然后把部门的目标分解成个人的目标。事实上企业的人力资源治理有三个点：第一个点，是人力资源治理的动身点是工作分析；第二，人力资源治理的归属点是企业的酬劳治理；第三，人力资源治理的难点是绩效考核。我们平常在谈绩效治理、绩效考核的时候，我们往往把把它的前提和后面的东西隔开。事实上，企业的绩效治理就包括企业的工作分析、薪酬设计等，然而我们专门多的时候往往把它的前提忽略，没有工作分析就没有目标，没有工作分析就没有工作职责，没有工作职责就没有KPI。而目标做得再好，指标考得再科学、再量化，不给钱能行吗？没了利益，大伙儿都不要谈。我们必须系统的考虑这些前因以及后果，才能把企业的目标治理做好。一个好的目标必须有合理的酬劳因素，而且它还必须考虑实现那个目标的难度系数。因此这是在制定目标治理的时候，我们还必须要考虑那个目标的制定是不是企业所想要的，是不是组织所想要的，如此才能真正的把目标治理做好。三、目标治理中的目标有其专门意义1．上下级职员一致认同在制定目标治理的时候，必须上下级职员一致认同，不是讨价还价，大伙儿认同了才能谈公平、才能谈合理。没有认同的目标，不要谈公平、不要谈合理。专门多企业在给职员制定目标的时候是自上而下，上司把目标压下去，职员是被动的，职员没有参与，然而假如让职员去参与，又会走入另一个误区，职员会对目标进行讨价还价，目标始终就制定不下来。目标治理能不能真正的实现好，它跟企业的文化专门有关。举个简单例子，目标治理确实实现以后，确实能去兑现吗？能不能确实兑现，这是专门重要的一点。专门多企业说话不算话，专门多治理者说话不算话，职员的利益多了他就不想给了，造成职员对目标制定的他不信任。让职员对你的认同，这是专门重要的。2．必须符合SMART原则目标治理必须是具体的（Specific）；能够衡量的（Measurable）；能够达到的（Attainable）；是实实在在的，能够证明和观看（Realistic）；必须具有明确的截止期限（Time-based）。3．目标最好有个人努力的成分最好的目标是有个人努力的成分，要蹦一蹦就能够得着。假如职员轻而易举地就能够达到目标，那对职员来讲，就没有动力，但假如职员再如何努力也达不到目标，也使职员失去信心，容易丧气。因此，目标要制定于一项完整的工作之中，如此职员才能围绕那个工作而展开。4.目标越少越好目标要越少越好。大伙儿都听说滥竽充数的故事。滥竽充数的错误不在于吹竽的南郭先生，在于谁，而在于齐宣王。齐宣王喜爱听大伙儿一快吹竽，因此南郭先生滥竽充数，而到了齐湣王，改变了游戏规则，他喜爱一个人一个地吹，南郭先生就充不下去了，灰溜溜地逃跑。我们的企业对目标的考核也是如此，你选择什么样的考核方式，才能决定职员对你那个目标能不能信任。商鞅变法的时候，大伙儿都不信任，最后商鞅放了一个木头，说谁要把那个木头扛回去，就奖励多少钱。大伙儿说这太容易了，有一个人确实去扛了，商鞅确实奖励了他。后来的变法才能顺利的实行。因为大伙儿都信任他了。因此企业在给职员制定目标的时候，第一要过信任关。四、成功实施目标治理的必须条件实施目标治理，必须要有三个条件：1.业绩跟踪是目标治理成功的关键我们把目标治理制定以后，能不能去跟踪职员，关心职员去达成那个目标，专门关键。举个简单例子，年初就给职员制定了完成1000万的销售额，结果中间领导不管不问，到了年底。说职员没完成任务，要扣奖金，这叫目标治理？不叫。这叫秋后算账。他没有完成目标，你罚他钱有什么用，开除他都没用。目标治理的前提条件是，治理者要关心被治理者达成目标，这才叫目标治理。目标治理不要光对前因治理，也不要光对后果治理，目标治理还要有过程治理。业绩跟踪是目标治理成功的关键。2.绩效考核是目标治理的必要环节没有考核如何样，就不要谈目标。没有考核，你就分不清，好人就没有好报，坏人就没有惩处。只要一做目标治理，必须有考核。3.能力评判是公司人力资源战略的重点事实上一个职员的绩效的产生是专门复杂的，人力资源治理第一确实是要把适合的人放到适合的位置上。你把张飞放到绣花车间，还希望他干好绩效，不可能。其次，要让合适的人与合适的人组成团队，人是讲缘分的，1加1不是简单的等于2，有时候等于负1、等于O。有些人有缘无分，有些人有分无缘，有些人通常同床异梦，有些人异梦同床，没方法。能力评判是人力资源治理的重点，我们不要光看他有没有达成目标，我们要看那个人适合不适合那个工作，我们有没有把他放到合适的位置上，在那个基础上我们再去治理目标，才能把企业的目标治理上升到一个新的高度。离开了对人力资源的治理去治理目标，那就叫秋后算账。把关注人的成长与进展去关注目标治理，才能促成企业和职员的共同成长、共同进步。五、关键绩效指标的含义（一）采纳什么考核指标专门多人经常问我：娄老师，我们到底用KPI考核依旧用平稳计分卡，依旧用什么目标治理？我们做治理的要学会把复杂的问题简单化，管它什么工具，先开枪再瞄准，我们先考六条指标，考了就比不考强，有了问题就改，再有了问题再改，还有问题还改。进展中的问题在进展中去解决，不要追求完美。我们在绩效考核上常犯的错误确实是追求完美，哪里会有完美，追求一个女小孩追求不到遗憾，追求到了也只是如此，也遗憾。人一辈子到处充满着遗憾，因此，先开枪再瞄准，先搞几个指标考核再说。指标不科学不量化再改，再不科学再不量化还嘛，一下子都搞科学搞量化了，那个企业的治理人员不就失业了吗？专门多人在做这些问题的时候，没有这种哲学的摸索，一下子就去追求专门高级的KPI平稳计分卡，我经常说平稳计分卡是绩效考核中的共产主义，KPI是绩效考核中的社会主义。邓小平同志说我们还处于社会主义的初级时期，这些工具要用的时候，才有问题，然而我们不了解共产主义不行，了解社会主义、共产主义，才能去运用它。（二）什么是KPIKPI事实上叫关键绩效指标，通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、运算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化治理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效治理系统的基础。因此，专门多书籍也有不同的说明，就像瞎子摸象一样，每一个人站的立场都不同，角度不同，因此得到的结果不同。我认为KPI确实是支撑企业业绩的一些因素。绩效有三点，第一点是结果，第二点是品质，第三点是行为。我认为KPI是支撑结果的因素，假如从这三点来讲，第一个结果不是KPI，只有品质和行为才是KP。专门多的企业在用KPI考核的时候，也考核结果，同时还叫KPI的考核。我们也能够把结果当成KPI的一种，这叫关键业绩指标。有人把行为也给它变了，也叫KPI指标，那叫关键行为指标。有人把品质也给它变了，叫关键品质指标。学者确实是把把简单的问题搞复杂化，而我们把复杂的问题简单化。

六、KPI指标由3个层级构成KPI的指标由三个层级构成：1.公司级，由公司的战略目标演化而来每一个企业在做绩效考核的时候，都要找到企业的指标库，也确实是要建立企业自己的指标库。企业的指标库来源于企业的战略目标。案例：某公司关键绩效指标（部分）变量目标指标服务质量为顾客安装高质量的产品1．顾客对产品不满的次数2．顾客对服务态度埋怨的次数3．以每安装一件产品的成本运算人的生产效率4．承诺安装的期限与顾客意愿的符合程度5．按承诺的期限将产品安装到位的比率6．满足顾客需求的反应速度7．一年内售出产品总数中产品的出错率（%）8．一次性解决产品问题的数量9．有竞争力的产品保修价格10．有竞争力的返修价格11．付款方式这确实是一个企业的指标库的一部分，只是专门小的一部分。事实上这是一个企业服务质量的指标，它定的目标是为顾客安装高质量的产品。然后在那个目标的基础上，要想安装高质量的产品。那么，要想安装一个高质量的产品，需要有多少的因素去支撑，一下子就找到了十一个因素，这十一个因素就叫指标库。也确实是说假如我们去考核一个企业的变量指标，那我们想要的结果为顾客提供高质量的产品。然而那个高质量的产品有十一项因素，包括顾客对产品不中意的次数、顾客对服务态度埋怨的次数，以每安装一件产品运算人的生产的效益、承诺安装的期限、与顾客意愿的符合程度、按承诺的期限、将产品安装到位的比率、满足顾客需求的反应速度、一年内售出产品总量、产品中的出错率、一次性解决产品问题的数量、有竞争力的产品保修的价格、有竞争力的反修价格、付款的方式，这十一项指标构成了服务质量。如此一个大的指标库，不是把这十一项都考，最多只能考六项，甚至有些时候考个两三项就能够了。因此，我们的第一步确实是要建立指标库，要建立公司的公司级指标库。2.部门级，依照公司级指标和部门职责来确定也确实是说我们要建立部门的指标库，部门指标库的建立依照公司的目标以及部门的职责演化而来。3.个人级由部门级关键绩效指标落实到具体岗位（或子部门）的业绩衡量指标。这确实是我们常用的考核指标，这确实是我们常用的考核指标。第七讲KPI指标提炼及工作分析

一、设定关键指标的原则设定指标的原则，也确实是说那个指标设定出来以后，都要符合Smart原则，具体的、可度量的、可实现的、现实的、有时刻限制的。如下图：原则正确做法错误做法具体的specific1.切中目标2.适度细化3.随情形变化1.抽象的2.未经细化3.复制其它情形中的目标可度量的measurable1.数量化的2.行为化的3.数据或信息具有可得性1.主观判定2.非行为化描述3.数据或信息无从获得可实现的Attainable1.在付出努力的情形下能够实现2.在适度的时限内实现1.过高或过低的目标2.期限过长现实的Realistic1.可证明的2.可观看的1.假定的2.不可观看或证明的有时限的Time-bound1.使用时刻单位2.关注效率1.不考虑时效性2.模糊的时刻概念第一，具体，它的正确做法是要切中目标，适度细化，随情形变化，而错误的做法是抽象的，复制其他情形中的目标。凡是不可衡量的指标，不要用于考核。第二，取证太困难的指标也不要用于考核，要可量化的，要么是行为化，要么是数据化，错误的做法是主观的判定、非行为化，那个数据和信息不行获得等。第三，要可实现，在付出努力的情形下能够实现，在适度的时限内能够实现。错误的做法是过高或过低的目标、期限过长。第四，现实的，所谓现实的是能够证明的、能够被观看的，我们不要去假定有些指标不能够证明、不能够被观看。第五，要有时限限制，要关注这种效率，错误的做法是模糊的、不考虑时效性。我们从这一点发觉关键业绩指标，它的表达差不多上差不多上要么是产量，要么是质量要么是成本、效率、标准。也确实是说，一个关键指标提炼出来以后，我们一定要可衡量、可量化、可观看，这是专门重要的一点。举个例子，上面提到的那个公司的绩效指标：顾客对产品不满的次数，后面加上了次数两个字，就便于可衡量。顾客对服务态度埋怨的次数，埋怨加上了一个“次数”，这确实是关键指标。以每安装一件产品成本运算人的生产效率，这也是关键指标。承诺安装的期限，那个地点有时刻。与顾客意愿的符合程度，那个程度事实上是不行量化的，比较复杂。总之，只要是一个KPI的指标，最终一定是能够用数字来描述的。凡是不能用数字描述出来的指标都不要用于考核。二、查找KPI的几种方法如何去提炼KPI的指标？提炼KPI的指标有几种方法：1.头脑风暴法头脑风暴法确实是找几个人，大伙儿进行发散性思维，每个人奉献自己的方法、点子。2.鱼骨图法专门是做生产企业的，都应该明白鱼骨图，它是一种人、机、料、法、环五个因素的图解，从人的因素、从设备的因素、从原材料的因素、从方法的因素、从各个环节从流程的因素来找。3.标杆竞争即把同行业的先进指标拿回来，比如做电脑的，我们把联想的指标拿回来作为一个参考，当成一个标杆，这就叫标杆的竞争。4.平稳计分卡平稳计分卡事实上是查找关键业绩指标的一个方法。五、客户关系图法案例我在那个地点要给大伙儿介绍一个最原始的方法：客户关系图法。那个方法能够以不变应万变，那个方法是做咨询的时候用的一个方法。我们要想去提炼一个岗位的指标的时候，我们第一要找到那个岗位的职责。我们如何去查找岗位的职责，我们就用那个客户关系图法。客户关系图法有几个步骤：第一步，绘制出客户关系图客户那个概念来源于ISO，ISO里边把部门与部门之间，人与人之间都当成客户关系。比如我们要找一个营销部的秘书的关键职责，要找一个营销部的秘书的KPI，我们的第一步是绘制出那个秘书的客户关系图，在关系图上能够看到那个秘书有三个重要的客户，第一个客户是他的经理，第二个重要的客户是他本部门的业务人员，因此第三个客户是财务部，按理说还有其他的客户，比如还有真正的外部客户。依照企业的性质不同，可能那个岗位的客户就不同。客户关系图法案例事实上只要明白企业的组织架构，就会明白那个岗位的上下级关系是谁，左右同级关系是谁。我们在摸索客户的时候，从两个维度摸索：一个是他的内部客户是谁，一个是他的外部客户是谁，而在内部客户里边，我们又考虑他的上下级关系是谁，他的左右关系是谁。第二步，要找到该岗位支撑其他岗位产生绩效的增值的要素那个地点边强调的是两个字：增值。确实是那个岗位能够让别的岗位增值。确实是说那个秘书要给他的经理做什么工作，能够关心那个经理增值。那个方法如何找，能够用工作分析的原始方法：问卷调查法、访谈法、关键事件法，能够给那个经理发几个表格，他想让那个秘书为他做哪些工作，也能够去访谈访谈那个经理。还能够给那个秘书发表格，问他日常工作都做什么，平常都给经理干什么。六、KPI指标提炼案例KPI指标提炼的过程是专门复杂，那个过程的产生，事实上是对职员折腾的过程。企业做工作分析的时候，工作分析的结果就有一个工作说明书，事实上过程比结果还重要，也确实是说工作说明书提炼的过程比结果都重要。一样咨询公司给企业做咨询的时候，第一件事做的是到企业先折腾一个月，不做事么，先给企业做做培训，给职员发点表格，跟职员谈一谈。因为顾问公司都有自己的资料库，他把资料拿过来，一变就成，然而折腾的过程是专门重要的。（一）工作分析的步骤做工作分析有