No3中国包装进出口总公司母子公司管控模式设计报

No3-中国包装进出口总公司母子公司管控模式设计报2024/3/25No3中国包装进出口总公司母子公司管控模式设计报目录项目回顾与母子公司综述………………………03中包母子公司管控模式设计……………………12中包母子公司管控方式设计……………………23结构化管控方式设计动态的管控方式设计 中包母子公司管控体系实施初步建议…………71

No3中国包装进出口总公司母子公司管控模式设计报

本报告为中期报告，所有意见均非最终结论注：以下所称“中包”为以中国包装进出口总公司为母公司所实际形成之企业集团之简称；“总公司”为母公司（中国包装进出口总公司）之简称声明No3中国包装进出口总公司母子公司管控模式设计报导读项目回顾与母子公司管理综述中包母子公司管控模式设计中包母子公司管控方式设计3.1中包结构化母子公司管控方式设计3.2中包动态母子公司管控方式设计中包母子公司管控体系实施初步建议No3中国包装进出口总公司母子公司管控模式设计报北大纵横管理咨询公司正与中包紧密合作，共同致力于公司内部管理体系的改善及制度体系的建设一二三中期报告最终报告管理诊断与制度梳理1项目启动1周2周3周4周5周6周7周8周9周项目模块10周11周组织结构梳理制度框架体系设计集团管控体系设计绩效考核体系设计规章制度汇编流程优化12周岗位说明书编写薪酬管理体系设计2345678910四阶段13周14周15周项目主计划No3中国包装进出口总公司母子公司管控模式设计报目前正依据前期的工作进行中包的母子公司管控体系设计问题与建议目前，中包对所有子公司大体上采取的是财务控制型模式，没有根据业务的战略地位差异采取更有效的管控方式，主要原因在于战略的缺位中包目前对子公司管理的主要工作是报表、信息的上传下达，管控方式单一，集团“向心力”较弱集团管控问题总结初步建议在战略明晰的基础上，明确子公司的战略定位以及母子公司定位区分子公司不同业务特点、战略地位等因素设计母子公司管控方式，重点加强以下几个方面的管控力度：建立涵盖子公司的战略与预算管理体系，并通过董事会确保中包整体战略的落实加强资产运营管理，在清理的基础上，加大资源整合力度，保证资源向优势业务倾斜加强外派财务、管理人员及董事、监事管理，建立外派人员的考核与激励机制，保证管控手段的落实诊断回顾No3中国包装进出口总公司母子公司管控模式设计报母子公司管控体系的建立是组织规模不断扩大及面临的外部竞争环境日益复杂化的必然产物组织管控体系的演变分权集权功能管理模块矩阵及多维组织控股放权创新学习组织动态组织时间事业部制核心资源集中控制说明母子公司管控的核心含义是指大型公司总部或者高层，对下属企业或部门采用的管理控制方式，其目的是为了更好的适应集团型、多元化企业管理需要随着组织规模的不断扩张及外部竞争环境的日益复杂，原有的功能化的集中控制的组织结构，不断被新型的更加分权的事业部、控股公司制组织结构所取代，而母子公司管控的体系建立的核心目的是在保持新型组织结构灵活性的同时，保证母公司对子公司管理上的可控性广义的母子公司管控体系涵盖了母公司对子公司的管控、母公司对分公司或其他模拟核算单位的管控以及公司对供应链、联盟的管控No3中国包装进出口总公司母子公司管控模式设计报母子公司管控的核心体现在母公司与子公司在不同集分权程度上的责、权、利的划分集权集权与分权结合分权母公司的权利与责任业务单元的权利与责任投资收益权经营决策权人事决策权制定并负责执行战略及其他经营决策负责母公司人力资源管理工作负责母公司资产的保值增值，并产生利润较低层次的人事管理权执行母公司的战略和经营决策投资收益权重大经营决策权业务单元高层人事决策权知情权与调控权制定母公司发展战略并指导业务单元战略的制定培养委派业务单元高层管理者一定范围内业务单元的经营决策权业务单元其他人事管理权制定业务单元的发展战略负责母公司资产的保值增值，并产生利润投资收益权知情权与调控权制定母公司发展战略审批业务单元战略决策和高层人事决策业务单元的经营决策权业务单元人事决策权制定业务单元的发展战略保证母公司获得稳定的投资回报No3中国包装进出口总公司母子公司管控模式设计报根据集分权程度差异，母子公司管控模式通常分为三种典型形态总部各部门财务管理业务部门战略管理操作管理母子公司管控模式关键业务联系程度角色定义实例孤立型投资考察和买卖各种独立的业务技能分享型TCL集团三星通用正大集团戴姆勒奔驰集团管理多元业务：分享经营技能和尽可能的利用业务之间的经营共性长虹集团联合航空宝洁集中于几个相对类似的市场，紧密的经营一体化业务业务系统共用型长江实业中信泰富联想控股英国Hansen加拿大鲍尔公司No3中国包装进出口总公司母子公司管控模式设计报在不同母子公司管控模式下总部的功能定位不同核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理财务管理操作管理管理模式功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计现金管理+总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能总部功能+总部组织机构的管理战略管理No3中国包装进出口总公司母子公司管控模式设计报并通过结构化及动态的管控方式组合，实现对不同类型业务单元的管理与控制母公司控股子公司参股子公司事业部（分公司）结构化的管控方式动态的管控方式人事控制财务控制权限控制信息控制战略管理经营计划管理预算管理绩效管理No3中国包装进出口总公司母子公司管控模式设计报中包发展战略操作管理型战略管理型财务管理型结构化管控方式：人事控制/财务控制/权限控制/信息控制动态管控方式：战略管理/经营计划管理/预算管理/业绩管理因此，中包母子公司管控体系就是战略指引下的管控模式与方式的设计No3中国包装进出口总公司母子公司管控模式设计报导读项目回顾与母子公司管理综述中包母子公司管控模式设计中包母子公司管控方式设计3.1中包结构化母子公司管控方式设计3.2中包动态母子公司管控方式设计中包母子公司管控体系实施初步建议No3中国包装进出口总公司母子公司管控模式设计报中包公司所属业务单元类型较为复杂，其中对控股公司的管理是本次中包母子公司管控体系设计的重点中包下属业务单元构成参股子公司（11）控股子公司（17）待清理企业（10）可能的事业部（2）中包华远国际经济合作有限公司新疆协力包装进出口有限公司山东客瑞的进出口有限公司广州中包联外经实业有限公司浙江中包浆纸进出口有限公司大连汇恒国际贸易有限公司贵州西众塑胶股份有限公司浙江大东南股份有限公司上海四环复合材料有限公司河南五洲大酒店有限公司上海金山石化宁波远东进出口有限公司厦门环华有限公司中包国际贸易有限公司中包塑料进出口有限公司北京中包华新进出口有限公司深圳外贸环兴实业有限公司深圳兴泰股份有限公司烟台信达包装器材有限公司外贸无锡印刷有限公司哈尔滨博皓外贸彩印有限公司上海建邦办公家具用品有限公司中包国际货运有限公司北京中包国际旅行社有限公司中包国际展览有限公司上海祺祥投资有限公司北京康嘉力经济发展公司抚宁南戴河中包宾馆中包包装装潢设计公司中包印刷物资进出口公司中包华宇进出口公司宁波三环包装器材实业公司香港合众股份有限公司荷兰合欧有限公司汕头经济特区环粤贸易实业公司天津中包进出口有限公司山东华众纸业有限公司北京中包三友科贸有限公司包装发展部综合业务部No3中国包装进出口总公司母子公司管控模式设计报根据对影响母子公司管理模式的因素分析战略管理型操作管理型财务管理型母子公司管理模式选择的影响的因素弱高财务回报股东价值广泛且战略性独立于子公司小强有限职能表现职能性标准(如：战略)细节且职能性与子公司相结合大母公司干预母公司价值观/重点子公司的独立性母公司员工角色母公司人员规模母公司人员设置子公司的责任业务与产品相似性多元化单一建议的特征目前的特征No3中国包装进出口总公司母子公司管控模式设计报中包母子公司管理模式应由财务管理型向偏战略管理的复合型管理模式转变操作管理型战略管理型财务管理型操作管理战略控制指导财务投资中包干预的程度相互关联/整合的程度孤立技能分享业务系统共用业务类型组合组织结构互相协作的范围建议的模式目前的模式中包母子公司管理模式建议虽然中包处于业务多元化经营阶段，但目前部分子公司业务如包装材料、包装设备、货运代理、包装材料进出口贸易这些主要的业务板块之间存在一定程度的协同性，不是完全分立的业务单元随着中包新战略的明晰，包装服务业务将成为整合现有业务的核心板块，而包装服务业务的发展也需要现有业务支持中包其他业务与包装行业分属不同领域，公司不可能，亦无必要为各个业务板块建立相对应的业务系统，即总公司不应介入各业务板块的具体运营过程的管理目前中包对各子公司的管理较宽松，根据前期调研，我们认为中包目前的母子公司管理模式是财务管理型中包不宜采用任一单一的管理模式，应根据各产业群（下属公司）的发展阶段及在母子公司业务组合中的地位，确定相应的、具有不同的管理重点及深度的复合型管理模式No3中国包装进出口总公司母子公司管控模式设计报中包的偏战略的复合型母子公司管理模式的特点以股权经营为核心手段，从战略上保证各业务单元的股权结构与其战略定位相适应。结构化管控方式及动态的管控方式为主要手段，通过战略、预算、经营计划、业绩管理、人事、权限、信息、财务的管控手段保证对核心业务单元及非核心业务单元经营目标的实现新业务孵化是母公司核心职能，核心业务单元注重其成长性，对非核心业务单元注重其收益性有明确的主导产业链，追求母公司与核心业务单元发展方向的一致性，并通过对非核心的业务单元的资产经营，获取高额的投资回报，保持长远利益与短期利益的均衡经营目标母子公司关系管理手段优点与中包目前战略转型期特点相适应，通过对核心业务单元的战略设计与控制确保转型成功复合型的管理模式兼顾了短期收益，在主业有待发展的情况下，以对非核心业务的投资收益支撑公司的主业发展有利于动态调整，可以根据未来的战略调整及各业务单元运营状况调整管控模式与手段缺点与中包现有模式具有一定差距，而且集分权关系调整比较敏感，下属业务单元与母公司的协调需要一段磨合期中包的战略有待进一步明晰，虽然复合型模式兼顾了不同业务单元的特点，但具体管控手段在不同业务单元适用性需要观察偏战略的复合型模式对总公司职能管理部门提出了更高的要求，需要总部职能部门不断提高战略计划管理、投资管理、预算管理、财务管理、人事管理水平No3中国包装进出口总公司母子公司管控模式设计报中包公司总部应实现以下四个方面的管理功能战略管理风险控制运营协调职能支持制定并执行总公司发展战略及业务组合战略参与下属业务单元的战略制定，确定绩效目标并考核组织制定公司总体年度经营计划和预算重大投资决策内外部资源管理与配置战略性的改制、重组、并购及不良资产处理培育公司核心能力财务风险控制人事风险控制运营风险控制资金协调技能协调品牌协调关系协调人力资源财务信息系统解决发展问题，培育中包核心竞争能力解决发展的可持续性问题，提高中包的生存质量解决中包的有效运转问题，提高效率解决协同性问题，实现中包总体价值的最大化No3中国包装进出口总公司母子公司管控模式设计报并根据控股子公司的特征确定不同类型企业的管理目标及重点中包复合型的母子公司管理模式操作管理战略控制指导财务投资中包干预的程度相互关联/整合的程度业务系统共用孤立技能分享D效益监控C培育B扶持A指标管理类型管理目标管理重点指标管理型（如深圳兴泰）使下属企业具有持续的盈利能力并实现规模扩张通过战略审核及绩效监控关注持续的盈利能力的培养尽可能少的运营干涉，在需要时，提供必要的技能和资源支持，主要是资金和外部资源整合的支持扶持型（如阳台信达包装器材有限公司）帮助业务单元建立核心竞争力参与业务单元的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系提供任何必要的技能和资源支持，并协助企业建立自已的核心能力培育型（如货运公司）培育中包未来的支柱业务更严格的战略选择，决定其发展方向、目标及业务组合协助进行业务开拓和市场的开发参与主要投资项目的评估与决策，控制并防范风险在技能和资源方面全力配合和支持效益监控型（如旅行社）减少亏损，提高资产价值密切监控盈利状况及现金流必要的时候，通过资产重组实现价值提升尽可能避免对中包技能和资源的消耗注：以上所指为控股企业，对参股企业主要是收益的管理No3中国包装进出口总公司母子公司管控模式设计报在不同模式下，中包的管理重点不同，管理深度不一类型战略管理风险控制运营协调职能支持指标管理型指导战略制定和绩效目标并监控指导制定经营计划内部审计财务总监及高级管理人员委派重大事项汇报资金支持政府关系协调人力资源、财务、信息等职能支持与服务扶持型指导战略及经营计划制定确定绩效目标通过预算管理控制财务风险财务总监、高级管理人员委派监控投资决策风险协助建立系统的管理和运营体系提供融资、政府关系、战略联盟的支持人力资源、财务、信息等职能支持与服务培育型参与战略制定，决定其发展方向、业务组合及关键行动策略设定绩效目标通过预算管理控制财务风险财务总监、高级管理人员委派监控投资决策风险协助开展业务拓展，提供重组、并购项目的支持协助开展内部整合人力资源、财务、信息等职能支持与服务效益监控型设定效益目标监控现金流及运营成本协助开展重组活动人力资源、财务、信息等职能支持与服务中包总部主要负责部门资产管理部总裁办财务会计部资产管理部财务会计部审计部资产管理部人力资源部财务会计部信息管理部总裁办很弱的管理力度很强的管理力度No3中国包装进出口总公司母子公司管控模式设计报因此，中包有必要以战略为指引在对现有业务评估的基础上，设计对控股子公司的管理模式中包各业务吸引力分析与资源匹配程度分析高高低低物业市场吸引力中包资源匹配程度包装服务投资服装注：圆圈大小反映中包在该项业务营业收入（新兴业务按照预计）初步建议旅游展会服务贸易包装机械包装材料指标管理型：深圳兴泰上海祺祥效益监控型：中国国贸北京华新中包旅行社中包展览南戴河宾馆中包塑料哈尔滨彩印上海建邦培育型：中包货运扶持型：宁波远东厦门环华深圳环兴烟台信达无锡印刷北京康嘉力货运办公家具宾馆操作管理战略控制指导财务投资中包干预的程度相互关联/整合的程度业务系统共用孤立技能分享No3中国包装进出口总公司母子公司管控模式设计报是公司内部划分经营业绩的责任并对经营业绩进行管理的组织结构管理组织结构的控制是通过业务汇报线，业绩考核和关键岗位的任免机制实现的管理组织结构是根据公司内部法律上的资产拥有权和控制板面划分的组织结构法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的法律结构总公司业务单元1业务单元2业务单元3业务部业务部业务部总公司二级子公司1二级子公司2二级子公司3三级子公司三级子公司三级子公司=/并根据管理结构促成法律结构的调整No3中国包装进出口总公司母子公司管控模式设计报通过动态与结构化的管理方式，保证对下属业务单元管理目标的实现结构化的管控方式动态的管控方式人事控制财务控制权限控制信息控制战略管理经营计划管理预算管理绩效管理指标管理型：深圳兴泰上海祺祥效益监控型：中国国贸北京华新中包旅行社中包展览南戴河宾馆中包塑料哈尔滨彩印上海建邦培育型：中包货运扶持型：宁波远东厦门环华深圳环兴烟台信达无锡印刷北京康嘉力No3中国包装进出口总公司母子公司管控模式设计报导读项目回顾与母子公司管理综述中包母子公司管控模式设计中包母子公司管控方式设计3.1中包结构化母子公司管控方式设计3.2中包动态母子公司管控方式设计中包母子公司管控体系实施初步建议No3中国包装进出口总公司母子公司管控模式设计报结构化的母子公司管理方式主要包括以下四个方面：人事控制财务控制权限控制信息控制对下属子公司、事业部的关键岗位的人事控制，是中包的战略规划的贯彻执行及经营活动符合集团的整体利益的保证参股子公司的关键岗位是外派董事控股子公司关键岗位可以包括董事、总经理、财务总监等事业部关键岗位包括总经理、副总经理等财务控制是中包母子公司管控体系的核心，通过对控股子公司及事业部的严格的财务控制，确保对子公司、事业部管理目标的实现财务控制包括：外派财务总监的管理，投资、融资、资金管理、收益管理、资产管理权限的划分，内部审计及财务指标管理等除相关人事、财务权限外，为保证中包整体利益、决策科学合理，防范经营风险、约束和督导控股子公司、事业部的经营行为，重大事项的决策权也要在母子公司之间划分控股子公司法人治理结构、事业部的体制是权限控制的组织保障通过管理者定期述职制度、财务信息报告制度、经营者信息报告制度、重大专项事务信息报告制度、重大突发事件报告制度，密切跟踪下属子公司及事业部的经营活动，保证母公司及时、准确、全面地掌握下属子分公司的生产运营信息No3中国包装进出口总公司母子公司管控模式设计报人事控制是中包母子公司管理目标实现的基本手段参股子公司控股子公司事业部管控对象管控内容实现途径外派董事、监事董事、监事、高级管理人员以及财务总监总经理、副总经理董事、监事的选派、任免、考核、奖惩中包选派董事、监事通过子公司的股东会进入董事会和监事会董事、监事的选派、任免、考核、奖惩通过董事会间接聘任、解聘、考核、奖惩高层管理人员中包选派董事、监事通过子公司的股东会进入董事会和监事会通过董事会实施对高层管理人员的考核与奖惩中包直接选聘总经理。由总经理提名，母公司聘任或解聘副总经理，人力资源部按照薪酬考核制度对其高层管理人员进行考核与奖惩总经理、副总经理的直接选派、任免、考核奖惩人事控制财务控制权限控制信息控制No3中国包装进出口总公司母子公司管控模式设计报总经理副总经理财务总监其他中层管理人员中包公司总裁或主管副总裁子公司总经理子公司董事会子公司董事会。中包公司人力资源部、资产管理部等协助，具体附后中包财务主管领导子公司董事会。中包公司人力资源部、财务会计部等协助，具体附后由子公司总经理直接任命，报中包人力资源部备案由子公司总经理批准，子公司人事管理部门负责组织实施中包公司总裁中包总裁办公会审议，子公司股东会决定，控股公司附后子公司董事会中包总裁办公会中包总裁办公会子公司股东会子公司董事会中包总裁办公会提名审核任免薪酬/考核外派董事/监事子公司董事会。中包公司人力资源部、资产管理部等协助，具体附后注：参股公司外派董事、监事按照上述程序实施，其他人事控制依据子公司章程规定参股公司人事控制的重心是外派董事/监事的提名与考核，控股子公司的人事控制的重心是董事/监事及高级管理人员的选派与考核人事控制财务控制权限控制信息控制No3中国包装进出口总公司母子公司管控模式设计报人事控制财务控制权限控制信息控制中包对控股子公司管理的核心问题，是如何通过对派出执行和非执行董事的管理，实现公司的管理意图中包控股子公司治理结构股东会监事会董事会总经理通过派出董事实现公司管理意图随着中包下属控股子公司的重组、改制的完成，中包根据公司法及其他相关政策法规的要求，已初步建立了规范的治理结构控股子公司治理面监的主要挑战，是从行政管理的方式转变为基于股权的管理，因此，下属公司治理的核心问题，是如何通过派出董事，实现集团的管理意图No3中国包装进出口总公司母子公司管控模式设计报中包应利用在控股公司股东会的控制地位，间接控制董事会的构成，派出有关人员控股公司董事会构成中包派出董事董事长总经理财务总监其他主要股东代表中小投资者代表非执行董事独立董事所有董事人选，均应经股东单位提名，由中包控股公司的股东会决定聘任与否执行董事：为董事会成员，同时担任管理职务非执行董事：董事会成员，不担任管理职务人事控制财务控制权限控制信息控制No3中国包装进出口总公司母子公司管控模式设计报人事控制财务控制权限控制信息控制关键管理人员任用方式主要职责担任控股公司的法人代表，按照公司法的规定负责控股公司董事会的工作向中包公司总裁汇报控股公司的重大经营事项，并经授权，对控股公司董事会的重大表决事项提出表决意见由中包总裁提名，经总裁办公会决定，子公司股东会审议，董事长与总经理分设履行公司法规定的总经理的职责，主持控股公司的经营经常性地向中包总裁汇报控股公司的经营状况经中包公司授权，对控股公司董事会的重大表决事项提出表决意见负责控股公司的财务管理，详细职责参见财务控制详见下页由中包总裁或主管副总裁提名，经总裁办公会决定，子公司董事会表决中包人力资源部会同财务部提出参考意见，中包财务主管副总裁提名，经中包总裁确认，总裁办公会审核确认，子公司董事会表决，具体流程参见财务控制总裁提名，由总裁办公会审核、批准，子公司董事会表决董事长总经理财务总监非执行董事执行董事非执行董事在中包控股子公司中派出董事的任用方式及职责No3中国包装进出口总公司母子公司管控模式设计报中包派出非执行董事的职责非执行董事的职责职责一了解、跟踪控股公司的运营过程，及时督促控股公司有关部门向中包资产管理部报送控股公司经营过程的各种报表及有关资料，供资产管理部分析控股公司的运营状况职责二经控股公司董事长、总经理同意，向中包有关部门报送需由总公司审批或核准的重大事项的材料，由总公司审批或核准职责三根据总公司的审核结果，与公司其他派出董事协调一致，在控股公司的董事会就该事项提出表决意见职责四根据公司对控股公司指标管理型、扶持型、培育型、效益监控型等不同类型下属公司的管理功能，向公司报批的主要事项有：控股公司的战略规划（报总裁办）控股公司年度经营计划（报资产管理部）控股公司年度预算（报财务会计部）控股公司限额以上投资项目（报资产管理部）控股公司其它需由中包审核的事项职责五非执行董事不干预控股公司的经营活动。非执行董事在控股公司董事会的任何意见，都必须经中包总裁办公会授权人事控制财务控制权限控制信息控制No3中国包装进出口总公司母子公司管控模式设计报关键管理人员薪酬决定及支付薪酬评价要点由中包评价其业绩表现，并参考控股公司股东会对其业绩的评价绩效评价的主要标准，是控股公司是否实现公司的战略要求由中包决定支付其薪酬薪酬的变动部分与控股公司的绩效挂钩由控股公司董事会评价其绩效，中包资产管理会同人力资源部提出公司的绩效评价意见，并由董事长及公司派出非执行董事代表中包在控股公司董事会出具；绩效评价的主要标准，是总经理是否在控股公司的经营过程中贯彻了集团的战略意图并完成战略目标具体参见财务控制由中包资产管理部会同人力资源部评价其绩效绩效评价的主要标准，是非执行董事是否按要求协助公司资产管理实现对控股公司的管理由控股公司董事会决定其薪酬水平并由控股公司支付薪酬与控股公司的业绩挂钩具体参见财务控制由中包决定其津贴标准并由中包支付董事长总经理财务总监非执行董事执行董事非执行董事人事控制财务控制权限控制信息控制公司派出董事的绩效评价及报酬原则No3中国包装进出口总公司母子公司管控模式设计报总经理副总经理其他中层管理人员中包公司主管领导事业部总经理中包公司总裁由中包公司总裁批准，中包公司人力资源部负责组织实施由事业部总经理直接任命，报中包人力资源部备案由事业部总经理批准，子公司人事管理部门负责组织实施中包公司总裁中包人力资源部中包人力资源部提名审核任免薪酬/考核由中包公司总裁批准，中包公司人力资源部负责组织实施事业部人事控制重心是对其经营层的选派与考核人事控制财务控制权限控制信息控制No3中国包装进出口总公司母子公司管控模式设计报基于偏战略型母子公司管理模式，中包的财务控制的方式界于集权与分权之间并根据下属业务单元的法律结构各有不同，其重点是对控股子公司的财务控制事业部控股子公司参股子公司操作指导评估控制力度控制范围财务信息财务管理会计核算会计核算/资金管理/投资管理/融资管理/财务人员/内部审计参股子公司控股子公司事业部（分公司）控制内容管控目标实现途径财务信息、会计报告财务人员管理投资管理资金管理融资管理资产管理收益管理等会计核算财务人员管理资金管理投资管理融资管理资产管理等在掌握子公司财务状况的基础上，对其财务风险及经营情况进行评估，确保投资安全通过外派董事、监事述职及日常财务信息分析实现控制财务风险，保证投资安全从资源分配角度，确保子公司与母公司战略的一致性财务总监委派内部审计财务制度建设财务权限划分财务指标分析实行统一核算，统一财务管理控制财务风险，保证投资安全提供统一财务服务，降低管理成本人事控制财务控制权限控制信息控制No3中国包装进出口总公司母子公司管控模式设计报财务总监委派是实现对控股子公司财务控制的重要途径说明委派流程：中包人力资源部会同财务会计部提出参考意见，经中包财务主管副总裁提名，中包总裁审核，总裁办公会审批，子公司董事会表决外派财务总监职责：负责控股公司的财务管理；与中包财务会计部保持经常性的协调和沟通，及时汇报控股公司的财务状况，及时发现并控制财务风险；经总公司授权，对控股公司董事会的重大表决事项提出表决意见考核：由控股公司董事会评价其绩效；由中包财务主管领导授权财务会计部会同人力资源部提出中包的绩效评价意见，并由控股公司董事长及公司派出非执行董事代表中包，在控股公司董事会出具该意见；绩效评价的主要标准是控股公司的财务状况激励：如中包派出财务总监只在一家控股公司任职，则由控股公司董事会决定其薪酬水平并由控股公司支付；如中包派出财务总监在两家以上控股公司任职，则由公司决定并支付薪酬人事控制财务控制权限控制信息控制No3中国包装进出口总公司母子公司管控模式设计报对控股子公司的投资管理的关键是根据控股子公司的类型设定投资限额，并对超限额项目进行严格的审批控股子公司的投资管理投资管理原则：投资控制是中包财务管理的重中之重。母公司需要对投资领域、投资方式、投资质量标准、投资财务标准、投资决策制度等投资政策进行统一规定，尽量减少对非主业的投资规模

投资限额的设定主营业务范围内：主营业务范围以外：应在公司章程中严格限制下属控股子公司主营范围以外的投资，并严格履行审批手续子公司类型投资限额指标管理型300万元以上扶持型100万元以上培育型50万元以上效益监控型10万元以上人事控制财务控制权限控制信息控制No3中国包装进出口总公司母子公司管控模式设计报并与控股子公司就融资、资金、资产及收益管理权限进行适当划分，确保财务风险的有效化解财务管理权限控制融资管理资金管理资产管理收益管理控股子公司股权融资完全由中包决定，其债务融资决策由子公司提出，非日常经营性融资经资产管理部审核后交公司总裁审批，重大的融资项目应由总裁办公会审批，并由资产管理部形成表决意见后，交子公司董事会表决通过控股子公司限额内的日常经营性融资，由子公司总经理提出，经董事长审批后执行中包应制定统一的融资管理规定，对融资决策、融资主体、融资渠道、融资方式、融资过程监控、效果评价债务处理等做出明确规定在现实条件下，对资金管理可保持目前分权的方式，未来条件成熟时，建议中包采取更为集权的资金统一管理体系。即：设立中包内部统一资金管理中心，也是中包整体的融资中心、信贷中心、结算中心、资金调剂中心与财务信息反馈中心。一方面提高整个集团财务资源的运营效率与效益，另一方面则加强财务监控中包应从财务角度对子公司进行资产管理：制定相关会计政策、重要资产登记、重要资产盘查等从价值角度加强对子公司资产的管理，其中固定资产是管理的主要对象同时，中包应对子公司存货计价方法、固定资产折旧、无形资产摊销等政策作出明确规定，并对登记的重要资产不进行定期的抽样盘查中包的收益控制,主要通过制定统一的会计政策、实施盈余管理策略、收益分配决策来实现：在法律制度允许范围内，中包应统一选用适当的会计政策，通过对子公司生产经营活动的调控和关联交易等方式，实现合理避税对于控股子公司收益分配，应结合实际情况，根据不同公司特点设定最低分配比率，保证中包投资收益的实现人事控制财务控制权限控制信息控制No3中国包装进出口总公司母子公司管控模式设计报根据会计制度、会计准则及上级公司的相关要求，建立中包统一的会计核算制度体系，确保财务信息的真实、可比

集团化经营运作预算管理…...预算执行监督与控制资金预算预算编制审计预算审计投资审计财务审计经济责任审计…...财务管理成本管理存货管理应收账款管理货币资金管理…...固定资产管理财务分析会计核算凭证管理记帐核算成本核算…...审核监督会计制度投融资管理…...投资效益分析融资管理投资后管理预算审核集团内部核算说明条件成熟时，中包应依据国家规定、结合公司具体情况建立以统一的会计政策为基础的财务管理制度，分类规范核算方法与程序、财务报告制度与分析评价标准等，在信息化的基础上将对控股子公司的财务管理纳入统一的财务控制系统中以财务权力和责任为核心的内部财务制度是中包开展统一财务活动的行为准则，包括：借款审批程序、借款总量控制和负债比率控制政策、子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度、资金统一管理制度、内审制度（财务审计、年度审计和子公司经营者的离任审计）、财务信息报告制度（事前、事后）等未来中包应在首先统一财务报告系统软件，利用网络技术构建集团财务管理信息平台实现两个基本功能：一是会计报表自动生成与实时监控，二是实现标准化财务分析人事控制财务控制权限控制信息控制No3中国包装进出口总公司母子公司管控模式设计报建立自上而下的财务指标评价系统是评估控股子公司财务管理水平以及实现财务风险的事前控制的重要手段获利能力指标营运能力指标偿付能力指标成长性指标财务预警指标销售利润率（如核心业务利润率）成本利润率资产收益指标（如总资产利润率、核心业务资产收益率）资本收益指标（营运资本收益率、资本报酬率）核心业务利润比收益期限结构收益现金保障性分析指标（如销售净营业利润、现金比率、净利润自由现金流量比率）现金流量适合率总资产周转率经营性资产周转率总资产相对节约或浪费额流动资产周转率固定资产营运效率劳动效率人力资源有效规模正常情况偿付能力分析指标：现金流量比率营运现金比率纳税现金保障率维持当前现金流量能力保障营业现金净流量偿债贡献率自由营业现金流量比率现金流入余裕率经营杠杆系数财务杠杆系数总杠杆系数已获利息倍数非付现成本占营业现金流量比率销售增长率净利润增长率固定资产增长率资本保值增值率总资产增加率现金流量适合率（如销售现金净流量、销售变动系数）核心业务资产收益率（如资金安全率、安全边际率）财务指标分析评价体系财务指标标评价系统，是以母公司财务目标为基础制定的自上而下的集团财务评价体系。中包应围绕公司价值最大化的理财目标，建立以评价获利能力为主体，评价资产营运效率、偿付能力和发展能力为辅助的财务目标评价系统中包的财务目标确定后，可按目标管理的方法，将总体目标层层分解到各控股子公司，实行层层目标控制人事控制财务控制权限控制信息控制No3中国包装进出口总公司母子公司管控模式设计报通过严格审计程序，完善审计制度，实现对控股子公司财务及经营信息的真实性、合规性、合法性审查审计计划审计准备实施审计审计报告后续工作主要工作指定颁发内部审计制度进行内部控制风险普查制定审计计划内部审计制度审计规划及年度/季度审计计划根据审计计划进行初步调查工作，制定工作方案根据突发事件的要求，安排计划外的审计工作方案成立审计小组，确定人员配置年度/季度审计计划初步调查报告审计工作方案查看原始文件资料、实物，调查数据信息的真实性、规章制度执行情况、资产与权益的安全保障等情况，取得证明材料记录审计工作底稿审计工作方案审计工作底稿提出审计报告初稿核实、修正报告内容修订审计报告，作出审计结论并提出改进工作建议审计工作底稿审计报告将审计报告提交总裁办公会经总裁办公会办公会讨论，总裁签发审计决定下属公司执行审计决定审计报告审计决定审计决定执行情况报告输入输出内部审计是公司内控体系重要组成部分，它是保障公司合法、合规及财务信息真实的重要手段内部审计不但进行事后调查，还应发挥风险控制与防范功能，需在做出审计结论的同时提出改进工作建议中包应建立标准化、程序化的审计流程，并建立审计建议落实情况汇报机制，并严格的执行下审一级的审计制度，最大程度的降低财务风险人事控制财务控制权限控制信息控制No3中国包装进出口总公司母子公司管控模式设计报控股子公司偏战略的复合型母子公司管控体系，决定了中包母子公司间重大事权的划分准则（1）经营计划与预算投融资财务管理战略规划人事管理权限纬度业务管理母公司权限：制定公司整体发展战略框架，并通过控股子公司外派董事下达给子公司，指导控股子公司战略制定，并经过质询确定整体战略方案，通过控股子公司我方董事下达给控股子公司执行子公司权限：控股子公司在中包总体战略思路下根据公司的面临的外部环境及内部资源细化制定具体战略，并在战略质询会上提供相关建议；在中包整体战略方案经审批确定后，负责战略执行与分解母公司权限：在统一战略规划指导下的统一的公司年度经营计划、经营目标、财务预算的执行与考核体系；并通过资产管理部及财务会计部进行日常的经营计划及预算执行情况的监控子公司权限：根据公司面临的内外部环境差异，在总体战略规划及预算原则指导下制定本公司经营计划与预算，经过质询程序，并经董事会审批后，执行；根据实际执行过程的效果，经审批后进行调整；完成经营计划与预算后应得到相应的激励母公司权限：公司总体战略思路的研究制定，直接下达给事业部总经理，指导事业部具体战略制定。经质询确定整体战略方案下达事业部执行事业部权限：在公司总体战略思路下细化制定具体的战略规划，通过集团战略质询会提出建议并接受质询。集团整体战略方案经审批确定后，负责战略的执行和分解母公司权限：在统一战略规划指导下的统一的公司年度经营计划、经营目标、财务预算的执行与考核体系。公司主管领导负责对事业部领导班子的业务行为和业绩指标达成情况进行考核事业部权限：计划与预算的建议权及调整的申请权事业部人事控制财务控制权限控制信息控制No3中国包装进出口总公司母子公司管控模式设计报控股子公司偏战略的复合型母子公司管控体系，决定了中包母子公司间重大事权的划分准则（2）经营计划与预算投融资财务管理战略规划人事管理权限纬度业务管理母公司权限：投融资政策的制定权；限额外投融资的决策权；根据子公司章程重大对外投资、产权转让、资产重组、收购兼并、股权融资等重大决策的审批权；子公司投融资事项的知情权子公司权限：限额内自主投资和融资母公司权限：通过信息管理，了解业务经营状况。协调各子公司之间业务关系。对于扶持型与培育型，投入必要资源，促进业务发展子公司权限：完整的业务管理权。在战略规划指导下，自主经营母公司权限：统一的投融资制定；投融资项目的决策权事业部权限：无投融资权。严格执行中包的投资、融资的申请报告制度母公司权限：新业务孵化；研发、财务、人力资源等职能支持；协助进行市场开发；品牌管理事业部权限：部分业务管理权。在业务战略指引下进行业务拓展事业部人事控制财务控制权限控制信息控制No3中国包装进出口总公司母子公司管控模式设计报控股子公司偏战略的复合型母子公司管控体系，决定了中包母子公司间重大事权的划分准则（3）经营计划与预算投融资财务管理战略规划人事管理权限纬度业务管理母公司权限：我方董事、监事、财务总监、总经理的提名、任免、考核权（通过董事会实现）；下属公司人员配置的知情权；工资总额的审批权；人力资源政策的建议权等子公司权限：中层及以下人员全面的人事权母公司权限：除投融资管理外的资金、收益、资产等重大事项的决策权；财务信息的知情权；财务总监的选派、任命、考核权；内部审计权；财务会计管理制度的规范权等子公司权限：资金调度使用；日常经营中的资产处置与管理；收益分配的建议权；独立核算；限额内的投融资权等母公司权限：主要经营者选聘、任免、考核权；中层管理人员的备案；人力资源政策的制定权事业部权限：执行公司统一的人力资源政策，接受公司的人力资源服务（招聘、培训、职业生涯管理、薪酬与考核等）母公司权限：统一会计核算，统一资金管理，统一投融资，统一，统一成本费用控制事业部权限：预算内费用使用，成本管理与控制事业部人事控制财务控制权限控制信息控制No3中国包装进出口总公司母子公司管控模式设计报通过五大报告渠道实现中包母子公司的信息控制财务信息报告经营信息报告重大专项事务信息报告重大突发事件报告管理者定期述职说明信息控制的主要目的是保证子公司运营信息能够及时准确地传递到母公司，以便母公司分析、评价、监督子公司经营管理活动建议建立管理者定期述职、财务信息报告、经营管理信息报告、重大专项事务信息报告以及突发事件报告。明确规定子公司的管理信息传递的内容、渠道、方式、时限建议中包加快信息平台建设，提高信息传递、处理的速度和质量人事控制财务控制权限控制信息控制No3中国包装进出口总公司母子公司管控模式设计报中包应通过管理者定期述职全面了解子公司的运营状况述职人听述者述职周期述职内容子公司我方董事中包公司总裁办公会每半年前一述职周期的经营状况与经营目标完成情况，未来一段时期工作计划与工作重点，对上级单位管理工作建议等控股子公司总经理子公司董事会、中包公司总裁办公会每半年上半年的经营状况与经营计划完成情况，下半年工作计划与工作重点，希望从上级主管单位得到的支持与配合，以及管理工作上的建议等事业部总经理中包公司总裁办公会每半年上半年的经营状况与经营计划完成情况，下半年工作计划与工作重点，希望从上级主管单位得到的支持与配合，以及管理工作上的建议等外派财务总监中包公司财务副总裁每半年上半年财务管理状况：执行中包财务制度的基本情况、资金使用情况、财务预算执行情况等，下半年重大财务活动计划人事控制财务控制权限控制信息控制No3中国包装进出口总公司母子公司管控模式设计报通过建立财务信息报告制度，及时掌握子公司的财务状况信息名称报告主体/渠道报告周期报告方式报告对象会计报表(资产负债表、损益表、现金流量表）参股子公司财务部门每季书面文件或电子文件中包资产管理部/财务会计部控股子公司财务总监每月书面/电子文件、汇报中包资产管理部/财务会计部财务预算执行情况控股子公司财务总监每月书面/电子文件、汇报中包资产管理部/财务会计部财务状况分析报告参股子公司财务部门每季书面/电子文件中包资产管理部/财务会计部控股子公司财务总监每月书面/电子文件、汇报中包资产管理部/财务会计部重大投资、融资项目财务状况控股子公司财务总监阶段书面文件和汇报中包公司总裁办公会人事控制财务控制权限控制信息控制No3中国包装进出口总公司母子公司管控模式设计报经营管理信息报告以年度经营计划执行情况和相关问题分析为核心集中上报，主要的报告主体为控股子公司及事业部信息项目报告内容报告周期报告方式报告对象技术研发生产改进项目、新产品开发项目的技术研发进展情况；科研经费的使用情况等每季简报或报表中包资产管理部市场营销各类产品销售计划完成情况；市场开拓、市场维护、市场定位、市场竞争、市场容量等情况每月简报或报表中包资产管理部业务管理分类别的生产、业务计划完成情况每月简报或报表中包资产管理部大额的生产、销售合同执行情况每月简报或报表中包资产管理部质量管理体系运行及安全生产情况每月简报中包资产管理部人力资源人员异动、薪酬支付、保险福利、培训以及重要人力资源政策变化等情况每季度简报、备案中包人力资源部人事控制财务控制权限控制信息控制No3中国包装进出口总公司母子公司管控模式设计报重大专项及突发事件报告是中包例外管理与风险控制的重要手段报告方式报告对象报告回复节点控制。按阶段书面报告及汇报控股子公司：中包总裁办公会做出初步意见，由资产管理部形成董事会表决意见，经子公司董事会下达事业部：由总裁办公会决议后直接下达给事业部总经理重大投资或融资项目、重大科研开发项目、公司重组改制、业务方向调整、重要市场开发项目、组织结构及管理体系调整等重大安全环保事件、重大群体性事件、重大财产损失、重大影响公司形象事件、突发风险性事件、突发性公关危机、其他影响重大及紧急的事件报告内容重大专项信息报告重大突发事件信息报告事件发生起限定时间（4小时）内直接向中包总裁汇报控股子公司向子公司董事会及中包总裁办公会汇报事业部由总经理向中包总裁办公会汇报直接向中包总裁汇报根据事件性质及影响范围，由中包最高领导层快速直接采取应对措施人事控制财务控制权限控制信息控制No3中国包装进出口总公司母子公司管控模式设计报导读项目回顾与母子公司管理综述中包母子公司管控模式设计中包母子公司管控方式设计3.1中包结构化母子公司管控方式设计3.2中包动态母子公司管控方式设计中包母子公司管控体系实施初步建议No3中国包装进出口总公司母子公司管控模式设计报战略、经营计划、预算及业绩考核管理将构成中包动态母子公司管控系统外部环境战略流程和KPI目标/考核指标执行措施(业务流程/成本/利益/主要绩效考核指标/负责人)业务管理战略控制关键流程业绩考核指标战略业务计划(3－5年)预算(1年)目标数据差异分析未来3个季度的滚动预测1234567说明根据外部环境和内部能力制定中包整体战略将战略细化到目标和考核指标为实现战略目标和考核指标，必须确保落实的措施包括业务流程、相应的成本费用、主要的负责部门根据确认的执行措施编制预算执行将确认的主要的行动及相应的业绩考核指标作为目标数据，并与前述制定的战略目标和考核指标进行对比修正对预算执行情况按月进行检查，并将目标数据和实践数据进行差异分析找到问题的原因从而加以改进战略管理经营计划预算管理业绩管理No3中国包装进出口总公司母子公司管控模式设计报中包的偏战略的管理模式决定了战略和计划控制是未来母子公司管理控制系统的核心战略实施计划年度经营计划/预算计划预算执行分析评估（季）中包整体战略规划中包各业务战略规划中包职能战略战略规划执行情况跟踪战略规划调整中包经营计划执行情况监督各业务单元经营计划、预算执行情况监督，控股子公司、事业部总经理定期述职、信息报告职能部门负责人定期述职年度经营计划执行情况跟踪中包每季度对前一季度各部门经营计划、预算执行情况分析评估并及时反馈中包各职能部门对下属公司经营计划、预算执行情况分析评价并及时反馈为下季度工作改进提供参考分子公司实施/执行中包年度经营计划制定职能部门年度工作计划制定年度经营计划调整年度业绩考核总体方针政策战略目标与规划

反馈、改进调整修订激励机制考核监控规划中包年度经营计划执行情况、决算总结和考核评价相关职能部门将考核评价结果交子公司董事会执行考核权，兑现相应奖惩为下一年计划工作提供参考No3中国包装进出口总公司母子公司管控模式设计报未来中包各部门在战略管理各环节中的主要职责总裁办公会中包总裁总裁办/资产管理部财务会计部集团其它职能部门和业务部门子公司战略规划年度经营计划/预算制定决算/年度经营计划总结和评估人力资源部启动/审批整体战略规划/下达审核中包和下属单位战略规划中包其它高层总裁办规划组织/整体战略起草/文本形成审核分管单位业务战略或职能战略财务分析输入/财务战略起草、修正其他职能分析输入/职能战略起草、修正人力资源分析输入/人力战略起草、修正业务分析输入/业务战略起草、修正启动/组织制定/下达审批公司年度经营计划/预算组织/中包年度经营计划起草/文本形成/部门和下属单位绩效目标设定财务输入/组织制定预算/部门计划起草、修正年度经营计划/预算执行人力资源输入/部门计划起草修正/组织制定绩效考核方案和实施计划其他职能输入/部门计划起草修正业务输入/本公司计划起草、修正/本单位预算执行审核分管单位工作计划组织、监督分管单位经营计划的执行资产管理部综合统计/跟踪中包/下属单位经营计划执行情况组织、监督集团经营计划的执行/计划调整审核执行部门计划/定期财务工作总结与述职/财务管理与监控/部门预算执行执行部门计划/定期人力资源工作总结与述职/部门预算执行执行部门计划/定期部门工作总结与述职/部门预算执行执行本公司计划/定期总结与述职/本单位预算执行重大、突发事件处理/计划调整审批本公司年度总结/述职/下一年度展望/本单位决算部门年度总结/述职/下一年度展望部门年度总结/述职/下一年度展望/组织绩效评估部门年度总结/述职/下一年度展望/决算综合统计/述职/中包年度总结文本形成述职/审核中包年度总结审核分管单位年度总结与下一年度展望听取述职/组织评估中包整体绩效/批准决算子公司董事会审批本公司战略规划审批本公司年度经营计划本公司重大、突发事件处理/计划调整审批听取本公司述职/组织评估本公司绩效/批准决算战略管理经营计划预算管理业绩管理No3中国包装进出口总公司母子公司管控模式设计报战略规划是母子公司管理控制的基础对财务管控的影响：确定对下属公司的财务管理控制程度及相关财务审批权限对人事管控的影响：选择\确定下属单位的高级管理人员和财务负责人对信息管控的影响：确定下属公司哪些经营信息需要汇报对权限控管控的影响：通过战略目标分解，重大事项、重大经营活动界定，确定权限的层层划分对业绩管控的影响：确定下属公司的任务指标，以此作为进行绩效考核的根据战略规划制定原则战略规划是中包发展蓝图的层层体现及细化，中包总裁办公会是战略规划的决策机构中包的总裁办是公司战略的具体规划部门，细化公司经营层的战略构想，为战略执行单位提供战略分解过程的支持，而非规划决策者战略规划必需以严谨的外部环境与内部能力分析为基础总裁办公会对各业务单位提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性，并指导业务单位的战略发展方向战略规划每年要进行审核及滚动修正，以适应市场变化的需要战略规划的主要内容公司整体发展的远景蓝图宏观环境（PEST）与今后5年行业发展分析，以及对公司发展的影响评估（机会与威胁）公司自身能力及现状分析（各业务单元业绩及发展趋势、所处行业内的地位及优劣势）公司未来五年战略目标公司未来五年可能的业务重组（放弃、新进、以及各自发展侧重点）主要战略举措（合资、兼并、新市场开拓等）公司财务目标预测主要资源需求预测（资本投资、人才等）与前期战略规划的差异及总结中包通过战略规划的制定与实施确保控股子公司与事业部的发展方向相一致，并使各项管控手段得以落实No3中国包装进出口总公司母子公司管控模式设计报战略管理的关键是中包战略的设计及在控股子公司和事业部的传递No3中国包装进出口总公司母子公司管控模式设计报年度的战略质询会是整体战略制定并实现战略传递的有效工具会中规则各下属公司、事业部的呈报材料图表一并装订成册供与会人员使用，并以正式演说的形式限时汇报质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础质询会议对事，不对人与会人员对各业务领域规划均有质询权，公司总裁对修正要求有最终决定权会前准备中包总裁办提前4-5周下达公司总体战略规划(初稿)中包总裁办提前3周下达会议议程、规则及材料要求各下属控股子公司、事业部将具体细化的各自发展战略规划（初稿）提前1周提交总裁办公会参会人员包括：公司总裁、公司副总裁、总会计师、总裁助理、总裁办主任、财务会计部总经理、资产管理部总经理、规划计划主管、控股子公司我方董事、总经理、事业部总经理、中包其他职能部门负责人(只在需要重点质询该业务领域的规划时出席）会后跟踪中包总裁总结、分发质询会通过的关于各子公司、事业部规划修改要求的要点，规划完成时间表责成相关单位限时修改，总裁办跟踪进度，中包总裁审核后提交总裁办公会总裁办公会审批后提交上级公司董事会最终批准，正式成文下达No3中国包装进出口总公司母子公司管控模式设计报在战略规划框架下，公司总裁负责领导制定具体的经营计划并组织实施责任人1.确定战略发展方向及相应投入1.11.21.32.建立新业务2.12.22.33.各分子公司经营目标3.13.2:主要活动2008年JanFebMarJunMayJunJulyAugSepOctNovDec☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆××××××××××××××××××××××××战略管理经营计划预算管理业绩管理No3中国包装进出口总公司母子公司管控模式设计报中包的总裁办负责经营计划的编制，资产管理部重点是控股子公司经营计划的实施监控资产管理部通过月度、季度经营信息统计分析监控子公司的经营计划完成情况No3中国包装进出口总公司母子公司管控模式设计报全面预算是企业整体规划和动态控制的管理工具销售预算战略目标分解应收帐款预算生产预算库存预算材料采购预算人力资源预算直接人工预算制造费用预算产品成本预算新增固定资产投资预算及折旧管理费用预算销售费用预算长期投资及投资收益预算预计现金流量表财务费用预算预计损益表预计资产负债表运营计划预算总表和预算总表和预算分析营业预算资本预算说明预算是对集团整体经营活动的一系列量化的计划安排，细化了公司整体战略发展目标和年度经营计划预算涉及集团所有子公司、事业部和部门的各项经营活动，其有效量化为各分子公司和部门具体可行的努力目标，同时也建立了共同遵守的行为规范预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行过程中进行管理监控的基准和参照，预算也是子公司、事业部和部门绩效考核的基础和比较对象战略管理经营计划预算管理业绩管理No3中国包装进出口总公司母子公司管控模式设计报全面预算管理涉及到中包的各个部门流程输出流程设计出发点流程负责人流程输入预算启动历史数据各部门年度工作计划预算制定原则财务会计部制定年度工作计划预算编制和审批财务会计部编制预算和企业绩效目标进行比较预算执行和调整预算执行情况分析滚动调整的总预算财务会计部使对未来的预算更符合实际部门年度工作计划总预算初稿各部门预算资产负债表预算损益表预算现金流量表预算控股子公司、事业部中包职能部门财务会计部总裁办公会预算涉及机构控股子公司、事业部中包职能部门财务会计部总裁办公会控股子公司、事业部中包职能部门财务会计部总裁办公会说明中包对子公司和事业部的管理控制力度还体现在指导各子公司、事业部制定预算上拥有最终决定权中包司根据公司总体发展规划，据以编制长期规划和年度经营计划，并将各项指标分解下达给各控股子公司和事业部。其根据中包下达的各项指标和自身具体情况编制年度预算，上报母公司审批。母公司总裁办公会负责领导财务会计部审查和平衡各部门、子公司、事业部的预算，并汇总、编制、调整公司总体预算经批准后的预算下达给各控股子公司、事业部，据以指导其经营活动。预算执行过程中，母公司应根据实际执行情况随时调整偏差，保证预算的完成No3中国包装进出口总公司母子公司管控模式设计报建议中包未来采取“两上两下”的模式编制公司年度总体预算4周2周3周2周时间分配⑧按照下发的预算计划执行③部门/子公司/事业部业务总结、明年业绩预期与粗预算总结/计划模版及所附表单公司预算原则②中包总裁办公会预算启动④召开年度预算质询会，与各部门/子公司/事业部讨论业务发展重点与相关目标，质询并形成修改意见⑤各部门/子公司/事业部编制详细的计划与预算⑥公司总裁领导财务会计部汇总编制中包总体预算①预算准备各部门/子公司/事业部上报业务总结、明年业绩预期与粗预算下达目标，下发详细的财务预算表单各个部门/子公司/事业部上报详细工作计划和预算⑦总裁办公会审议并出具报告提交上级审批形成公司整体财务预算，向各部门/子公司/事业部下发审批的预算计划每年1月底启动中包高管层各部门及控股子公司、事业部No3中国包装进出口总公司母子公司管控模式设计报年度预算质询会对中包总体预算执行情况进行总结、并指导下一年度的预算编制年度预算质询会实质是总裁办公会的扩大会议，会议人员组成：总裁、副总裁、总会计师、总裁助理、财务会计部总经理、资产管理部总经理、总裁办主任及中包其他相关职能部门负责人、下属控股子公司总经理及其财务总监、事业部总经理会前事项：会议时间：每年1月底中包财务会计部提前4周下达公司总体新一年财务目标期望值。下发财务标准格式的图标模版财务会计部提前3周下达会议议程及规则和材料要求各部门/子公司/事业部提前1周准备好预算计划（1、主要经营业绩指标及计划；2、实施的经营举措及其时间表、负责人和资源需求；3、影响经营计划完成的主要风险和现有举措；4、财务预算计划；5、预算计划与公司目标要求之间的差距和填补举措）会后后续活动财务会计部总结、分发年度预算质询会议决定的关于各单位计划修改的要求，以及修改时间表中包财务副总裁指导财务会计部跟踪计划的修改，重新汇总，直至与公司要求达成一致中包总裁批准后交总裁办公会审议，审议报告提交上级公司审批。按审批指示调整并下达会议议程及规则中包总裁介绍公司总体目标期望中包财务副总裁介绍公司总体财务目标并向各部门/子公司/事业部初步目标分解各单位汇报各自计划，接受与会人员质询，明确修改方向，以确保各单位经营目标的切实可行和公司整体目标的实现中包财务副总裁总结发言，明确各单位计划修改完成时间表与会人员对各单位计划有质询权，中包总裁对修正要求有终决权No3中国包装进出口总公司母子公司管控模式设计报把战略通过计划和预算管理体系转化为正确的行动需要有效的业绩考核的保障远景与战略运营总结和竞争分析平衡记分卡现实结果经营计划预算管理行业关键成功因素关键考核指标财务客户内部营运学习成长持续提高员工技能水平创建持续创新、勇于变革企业文化提高员工满意度提高信息系统的应用水平员工是否掌握多种技能；个体同总体战略的结合保持关键技术领先的同时，技术创新(新产品新技术推出能力)提高以市场引导销售能力建立并持续改善集团管理流程.制度提高供应链管理（采购、订单）提高职能管理水平提高工艺管理能力QM：成品率、生产周期产品和服务因素：功能、质量和价格提高市场份额提高客户满意度优化产品组合建立良好的企业和品牌形象提高市场盈利提高企业盈利水平（增加收入、降低成本、提高生产率）提高资产利用率控制合理财务结构，降低财务风险股东如何看我们我们自己擅长什么用户如何看我们我们在学习、革新和创造未来方面做得怎样说明中包通过法人治理结构，即通过控股子公司董事会实现战略贯彻和战略管理。同时通过日常经营管理实现经营计划动态管理和预算动态管理中包通过经营计划与现实结构的差异分析调整预算。预算计划是量化和细化了的经营计划，指导和约束下属公司的业务活动和业务行为，而业绩考核系统才能真正保证其实际经营按照预算计划的要求行动母子公司关键业绩指标是保证战略、计划转化为下属公司实际行动的向导战略管理经营计划预算管理业绩管理No3中国包装进出口总公司母子公司管控模式设计报结果导向后向指标先行指标过程导向中包发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率控制合理的财务结构提高市场份额提高产品性价比、履约率优化产品组合、提高客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高市场盈利保持关键技术领先下持续技术创新提高对市场的应变力提高客户关系管理水平提高供应链管理水平建立并持续改善企业流程和制度提高计划管理等职能管理水平持续提高员工技术技能水平创建统一集团文化下的多元亚文化提高员工满意度提高信息系统的应用水平提高整体劳动生产率1。41.11.21.32.42.52.12.22.33.13.23.33.53.63.74.14.24.34.41.财务面2.客户面3.内部运营面4.学习与成长面提高工艺和品质管理水平3.4建议按照平衡记分卡四方面搭建中包母子公司考核体系No3中国包装进出口总公司母子公司管控模式设计报控股公司负责人的绩效指标体系建议控股公司负责人中包对控股公司的考核指标控股公司中层以上管理人员对控股公司负责人的综合评价从中包的角度，主要关注控股公司财务方面及与控股公司战略发展相关的内部运营指标财务性指标由中包财务会计部提供相关数据，内部运营方面的指标由资产管理部提供考核意见本部分指标应在控股公司负责人最终考核结果中占主要部分，其权重应为80%-90%为使对控股公司负责人的考核更为全面，由控股公司中层以上管理人员根据《控股企业负责人的综合评价表》（附后）对该负责人进行评价，由中包人力资源部组织本部分评价结果在控股公司负责人最终考考核结果中的权重以10%-20%为宜根据中包控股公司治理结构的安排，集团管理层根据上述两个方面的指标系统，对控股公司的负责人作出综合评价，由公司的派出董事代表中包，在控股公司的董事会上提出绩效考评意见，并据此决定控股公司负责人的变动收入No3中国包装进出口总公司母子公司管控模式设计报第一步：签定业绩合同第二步：绩效考核第三步：总结与反馈工作内容中包总裁办公会：根据公司战略及上级要求确立绩效目标总裁办：组织下属控股子公司制定年度经营计划财务会计部：组织控股子公司制定年度预算资产管理部：根据年度经营计划与预算并参考历年情况设计业绩指标和目标值、考核办法和权重，编制业绩合同，报总裁办公会审批后，交控股子公司外派董事子公司董事会：组织控股子公司经营层签订业绩合同，并提交资产管理部备案控股子公司总经理：签订业绩合同，并执行财务会计部：对控股子公司的财务类指标提供财务数据人力资源部：组织对控股企业综合评价资产管理部：对控股子公司进行日常管理，并监控经营计划完成情况；年底组织对控股子公司总经理的述职，并对内部运营指标进行评价，并收集相关部门评价意见形成评估报告，交外派董事总裁办公会：听取子公司总经理述职，并提出改进意见子公司董事会：根据资产管理部的评估报告，并结合述职情况，提出下年度工作目标和要求，并决定其薪酬十二月底一月中一月底一月底二月初时间步骤对控股子公司绩效考核程序No3中国包装进出口总公司母子公司管控模式设计报而对不同类型的子公司绩效考核的关注点不同中包复合型的母子公司管理模式操作管理战略控制指导财务投资中包干预的程度相互关联/整合的程度业务系统共用孤立技能分享D效益监控C培育B扶持A指标管理类型管理目标考核重点指标管理型（如深圳兴泰）使下属企业具有持续的盈利能力并实现规模扩张净资产回报率销售收入增长率市场占有率渠道覆盖率。。。。。扶持型（如阳台信达包装器材有限公司）帮助业务单元建立核心竞争力销售收入增长率利润增长率战略项目计划完成率员工技能提升率。。。。。。培育型（如货运公司）培育中包未来的支柱业务销售收入增长率市场开拓计划完成率。。。。。。效益监控型（如旅行社）减少亏损，提高资产价值减亏额应收帐款回收率资产负债率。。。。。。No3中国包装进出口总公司母子公司管控模式设计报业绩合同是对控股子公司进行业绩考核管理的重要工具业绩合同定义：业绩合同是发约人与受约人以契约的形式，对应实现的工作业绩所订立的合同。业绩合同以非常明确的、正式书面的文字确定应实现的业绩，以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性

业绩合同的作用：激励集体业绩－明确公司中每个部门/单位如何创造价值；实现公司内部资源的合理分配；提高公司内部管理透明度，对业绩进行监督和及时反馈

明确个人责任－制定明确的目标和评估方法，并根据考核结果决定各部门/单位领导对公司的贡献；将个人对业绩负责的做法制度化；建立有效的激励机制，促使管理者改变行为，使他们的利益与公司利益相一致

业绩合同包含的主要内容：通常业绩合同应该包含以下内容：发约人信息、受约人信息、业绩合同有效期、业绩考核内容、权重、目标值等因素业绩合同覆盖范围：根据公司业绩管理需要及不同岗位性质，业绩合同考核适用于子公司及事业部经营层以及部分中层管理人员No3中国包装进出口总公司母子公司管控模式设计报本业绩合同依据《中国包装进出口总公司绩效考核管理制度》制定、签订、执行，发约人将依据本业绩合同对受约人

年度经营业绩进行考核，

年实际完成数以

年度公司财务决算及其他相关统计报