精准选人的可视化指南

提升企业利润的选人大法精准选人的可视化指南精准选人体系选人决定利润谁为选人负责从被动招人到主动找人关键人才的精准画像精准选人六道关第一关精准提问第二关深度追问第三关性格测评第四关直觉验证第五关背景调查第六关试用考察中小企业招到优秀人才请不合适的人离开从源头打造稳健人才供应链企业发展的高效方式是重心转向人才选择市场拉动的外延式增长向效益驱动的内涵式增长转变的企业核心举措企业打造自身竞争力的捷径对内：实施年度周期性的人才盘点和优胜劣汰对外：精准选人成为日常性、战略性工作走出“紧急招聘”的漩涡许多企业高速发展之前和高速发展期内部管理最明显的特征不是真知道，或知道了也做不到，更多的是不知道怎么做到对企业的人力资源管理重心和企业经营的重心发展趋势的大胆判断和预见不合格人员超编能力不足原因一人不行数量凑，一个人的活三个干原因二管理者容忍不合适的人，小公司“大组织”原因三企业缺少主动换人的能力，人不合适也不解聘原因四不合适的人不会轻易离开一.企业冗员的原因二.从三个层面入手，帮助企业做到精准选人第一层面提升对精准选人的认知企业对选人的重视程度选人的主体落在谁的身上选人时被动还是主动是否致力于打造企业稳健的人才供应链第二层面提升精准选人能力人才定义能力人才吸引能力人才识别能力提升企业精准选人的组织能力明确关键人才画像精准选人六道关请不合适的人离开可执行的领先的精准选人体系第三层面第一章选人决定利润PeterCappelli沃顿商学院教授基于企业的需求，在保证成本的前提下，让雇员、能力、职位迅速匹配，从而实现人才需求的快速满足。2008年PeterCappelli将供应链管理理念应用于人力资源管理并首先提出人才供应链概念一.人オ是平衡计分卡的驱动力和基石学习与成长层面为达到目标，员工及组织应该如何学习与创新？内部流程层面为使股东和客户满意，我们应该采取什么样的内部流程？客户层面为达到财务目标，我们应该为客户提供什么样的服务？财务层面为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标？愿景与战略自下而上的逻辑支撑二.不同企业的人才供应链对比高层10%高层源于中层培养中层30%中层源于基层培养基层100%从社会招聘90%社会招聘70%社会招聘一般企业高层90%高层源于中层培养中层70%中层源于基层培养基层40%10%社会招聘30%社会招聘优秀企业从社会招聘高潜力员工60%从校园招聘优秀应届生三.人才供应链正循环人才招聘人才培养人才激励人才盘点关键点一：人才招聘，把好人才供应链入口关键点二：人才盘点，对兵力了如指掌关键点三：人才培养，输送人才供应链中高端人才关键点四：人才激励，人才供应链上的能量泵3.1人才盘点助力打造稳健的人才供应链战略规划人才数量与结构规划人才素质能力规划评估现有人员数量与结构评估现有人才素质人才盘点招聘优秀人才培养值得培养的人稳健的人才供应链3.2人才盘点九宫格1超级明星10%～15%2+核心骨干15%2+核心骨干15%2中坚力量25%～35%4问题员工10%5失败者5%3待提升者15%～20%业绩低中高低中高价值观超级明星（定位为1）：公司内部的“佼佼者”，是真正引领公司发展的人员。他们高度认同公司的价值观，创造高于同岗位人才的利润，带领公司超越社会和行业的发展速度。核心骨干（定位为2+）：公司内部的“坚实贡献者”，胜任当前级别的工作，具有较高的发展潜力。中坚力量（定位为2）：公司内部的“稳定贡献者”，这部分员工占比通常较高，能够胜任当前岗位，并稳定贡献岗位价值。待提升者（定位为3）：认同公司价值观，但当期工作业绩不佳，达不到岗位的要求。问题员工（定位为4）：工作业绩出色，但对企业的价值观认同度不高，甚至经常违反公司价值观。这类员工占比过多会给公司稳定性带来隐患。失败者（定位为5）：既不认同公司价值观，当期工作业绩也达不到岗位要求，需要尽快被淘汰，否则会直接影响企业的发展速度。四.重心转向人才选择只有合适的人才能创造利润选错人损耗利润持续招聘优于紧急招聘高成长性公司更应该关注选人4.1不同人才工作贡献的差异复杂工作：幂律分布工作贡献体力劳动：正态分布优秀人才中等水平人才幕后人员4.2选错人的成本直接成本招聘成本（广告、猎头等）、工资、保险、公积金、福利、培训、补偿金间接成本投入成本、效率成本、产品质量、订单交付、客户成本等机会成本把业绩差的替换成明星员工的机会（在美国，有人研究发现，最优秀员工创造的经济价值是最差员工创造的经济价值的4~127倍）投入成本：指企业在错误的人身上投入的无效且没有机会收回的成本，包括招聘时间成本、培训时间成本、管理成本、无效沟通成本及重新投入招聘的成本等。效率成本：指由于人员不胜任岗位，导致工作效率低下，影响订单交付，给客户带来损失的成本。客户成本：指不合适的人往往将个人利益放在首位，不惜牺牲团队甚至组织的利益，最终会影响服务客户的质量，进而会使企业流失老客户，增加新客户开发的难度，严重者影响公司品牌的建设，丧失企业竞争力。4.3持续与紧急招聘的分析比较分析维度持续招聘紧急招聘招聘依据依据战略的招聘计划依据岗位空缺运行机制依靠体系周而复始地稳定运行应急补救选择面广泛筛选选择面窄决策时间有充足时间，谨慎决策时间紧，草草决策招聘到优秀人才可能性高低（靠运气）到岗周期短长成本低高战略支持支持、引领业务发展影响、拖延业务目标的实现第二章谁为选人负责一.选人的误区误区一：选人只是HR的事误区二：只有HR才是选人专家误区三：只有HR才能找到合适的人德锐观点：企业家：选人是企业家的使命，企业家是第一责任人；直线经理：是选人的主体。对应聘岗位未来的工作职责和候选人所需要具备的素质能力了解最深刻，对候选人能不能使用、用得好不好负有直接责任；HR：为企业建立高效的人才招聘体系，培养合格的面试官团队，确保企业人才供应有序和有效。二成功的企业家企业家必须是首席面试官企业家需多花时间在招聘上企业家应提升识人能力企业家招聘权限不轻易下放2.1优秀企业CEO在面试上投入大量时间与精力公司CEO关键行为LarryBossidy（联合通讯集团）对集团最重要的120人的招聘和提升拥有否决权、批准或增加提名权，亲自面试进入最后一轮的候选人；强调在招聘中寻找具有成功习惯行为的人。JackWelch（通用电气）负责批准最重要的600个工作岗位的候选人；亲自参与面试前125名管理人员的候选人；坚信战略始于所拥有的人才。WayneCalloway（百事可乐）面试申请前500个最重要岗位的申请人；我所做的工作中，没有什么比人员管理更重要的了。吴亚军（龙湖创始人）面试高管和关键人才，每年亲自担任龙湖校园招聘“仕官生”的面试官，挑选优秀的人才；龙湖校园招聘宣讲会是龙湖城市公司总经理必须参加的关键工作。程维（滴滴出行CEO）每天有30%的时间和精力用于面试；面试是第一优先级的，所有总监以上的候选人都亲自面试。郭平（华为轮值CEO）高级主管要有求贤若渴的意愿主动投入时间和精力找人，更要有识别人才的能力。2.2公实矩阵帮助提升识人能力B好心的评论家A先公后私的实干家C夸夸其谈的自私者D斤斤计较的自私者公私实虚公与私公是指集体利益，私是指个人利益。先公后私的人一般先考虑他人和集体利益，以集体利益为重，在一定条件下个人利益服从集体利益。虚与实实是指行为、行动、结果等输出层面，虚主要聚焦在思想、表达、承诺等输入层面。2.2公实矩阵帮助提升识人能力（续）A类：先公后私的实干家他们是真正能够为企业创造价值的人。他们把长远利益和公司整体利益放在第一位，在他们眼里，公司的成功高于个人的财富和名誉。他们有着令人折服的谦逊和永不放弃的决心，务实能干，结果导向，不达目的不罢休，以为公司创造实实在在的业绩为傲，拒绝无谓的争论和缺乏依据的评头论足。B类：好心的评论家为了公司或高谈阔论，或针砭时弊，但他们似乎永远只是停留在想法、评论层面，而不付诸行动。比如空降的“光环型高管”，他们的出发点是为了公司，但只是谈论着在前公司的方法心得，却因各种缘由无法落地实施，他们就像一个旁观者，空有评头论足，而无实质的行动和业绩。C类：夸夸其谈的自私者他们既不能做到为公利他，也不能做到踏实肯干。他们心里只有个人利益，无论是从口头上还是行动上，都不能表现出对公司利益的认可和维护，不断计较着自己的利益，总是吹嘘自己的能力和业绩，而实际上却没有什么贡献。D类：斤斤计较的自私者他们在组织中履行着自己的职责，并且通过行之有效的方法，做出实实在在的业绩，他们有可能是企业创造业绩的中坚力量。但他们所有的付出都要求得到直接的回报，关心个人利益重于企业利益。这类人往往偏个人英雄主义，强调个人的绩效和个人贡献。如果没有益处或者益处很小，他们往往会消极地配合，甚至不予配合。2.3“虚”与“实”行为特征虚实解释学习分析原因为什么评论未来设想交付行动解决创造如何做成果当年目标2.4公实矩阵量表特质特征序号题目选项是否先公后私1当个人利益与公司部门利益出现矛盾时，更多的是维护公司/部门利益102当个人利益与其他同事等人利益出现矛盾时，经常会考虑他人利益103当自己部门利益与公司整体利益出现矛盾时，能够平衡双方利益104谦虚低调而不自夸，不以自我为中心105当成功时，更多的是将功劳归于自身以外的人或事106当失败时，更多的是寻找自己的原因，检讨自己10合计以上题目选择为1的总数≥4的，体现为“先公后私”的素质特征，否则更多地体现为“利己主义”2.4公实矩阵量表（续）特质特征序号题目选项是否高效务实1遇到事情时，体现更多的是实践家而不是评论家102遇到事情时，更多的是行动而不只是陈述现象103更多的时间是在寻找方法而不只是在分析原因104遇到问题时，更多的是主动担当而不是选择逃避105更多的时候是结果导向而不是追求形式106更多的是在果断实践，检验营销策略和方案，而不是犹豫彷徨10合计选择为1的总数≥4的，体现为“高效务实”的素质特征，否则更多地体现为“低效务虚”三.把直线经理培养成为金牌面试官首先，在高度上必须具备先人后事的境界，把人才选择作为工作清单上的第一优先级任务，只有具备先人后事的理念，才能改变行为，愿意投入更多的精力在人才选择上。其次，在深度上必须掌握精准的面试技能。再次，在广度上要进行雇主品牌的展现。最后，在宽度上要具有广纳贤才的胸怀。3.1“五步法”养成金牌面试官接受并完成金牌面试官培训。参加面试（初试或复试）旁听至少五次，学习面试技巧，培养通过提问达到考核候选人素质项的能力。参与辅助面试四次，通过不断实践和总结，获得可以主导整个面试过程的能力。作为主面试官主导三次正式面试。正式认证。金牌面试官认证小组（至少两人）现场对被认证人从发问能力、追问能力、控场能力及对候选人的判断能力四个维度进行评估，最终依据小组意见判定结果。德锐金牌面试官认证流程参加金牌面试官培训参与旁听五次辅助面试四次主导面试三次正式认证通过认证，成为金牌面试官，加入面试官团队3.2为何要跟金牌面试官一起面试？首先，可以直观地从专业面试官身上学习经验技巧及判断能力。其次，与优秀的面试官一起面试，会加强把关作用，避免单独面试可能存在的由于用人偏好而导致错失优秀人才或招入错误人选的损失。最后，与优秀面试官一起面试，可以及时得到反馈以提高面试技能。应知应用应会学：参加面试培训积极性、模拟演练等做：面试参与程度、面试过程性和结果性指标，资格管理考：面试技能的评估与辅导面试官培养模式四.HR让企业具备选人的能力建立面试官队伍；一支合格的面试官队伍要注意人员的组成，不仅要有懂人力资源的HR参与，更需要有了解业务、熟悉业务的业务部门人员参与，而且业务人员应该是主要成员。做好面试官资格管理；对面试官的面试能力、面试结果进行定期的考核评价，依据评价结果对面试官队伍进行优胜劣汰、升降级式的选择，从而持续提升面试官队伍的能力，促进企业选人能力的提升。建立团队面试“333”决策机制。4.1案例：龙湖面试官选拔标准&资格管理初试官复试官选拔标准司龄：半年以上职位等级：3级以上（主管或业务骨干）面试技能：接受过公司组织的招聘面试技巧培训司龄：一年以上职位等级：5级以上（部门经理或同级人员）面试技能：接受过公司组织的招聘面试技巧培训资格管理定期评估：每半年进行一次独立面试资格：参与面试次数不少于20人/次资格取消：复试通过率低于30%定期评估：每年进行一次独立面试资格：参与面试次数不少于20人/次资格取消：总经理（董事长）交流通过率低于30%4.2案例：龙湖面试官管理体系精准选人面试官资格管理面试官选拔流程面试官选拔标准确保选到精英人才组织定期评估参与面试次数面试质量评估确保面试质量可持续性确保对面试的重视淘汰机制，确保面试价值流程控制确保选拔有序和有效司龄职级培训对公司足够了解对岗位足够了解掌握面试技能4.3企业家选人能力评估表序号描述是/否1工作中花20%时间用于招聘2通过金牌面试官认证3企业高管团队用于招聘的时间占20%4每年为企业推荐候选人至少五名5关键岗位亲自面试6亲自审批基层员工的入职7在企业内部建立面试官团队8非常重视面试官团队管理9在人才招聘项目上的资金投入充足10随时发现优秀人才4.4333面试原则一场面试3位面试官为宜。一个候选人的面试筛选次数3次为宜。一人连续面试场次不能超过3场。项目集体面试个体面试考察范围全面局限判断准确率高低结果认同度高低决策效率低高第三章从被动招人到主动找人GE前CEO杰克・韦尔奇要让企业能贏，没有比找到合适的人更要紧的事情了。世界上所有精明的战略和先进的技术都将毫无用处，除非你有优秀的人来实践它。但是招聘到好的员工是较难的事情，招聘到优秀的员工更是难上加难。在其著作《赢》中提出一.千金易得一将难求1.1中国劳动年龄人口逐年下降劳动年龄人口（万人）二.落伍的传统选人方式等要靠传统选人方式：等待用人部门或老板的用人需求，根据用人需求发布招聘广告信息，等待感兴趣的候选人投递简历，然后人力资源部通过层层面试、测评、筛选、过滤候选人，最终挑选出一个合适的候选人，沟通谈判入职。缺陷与不足人才需求把控不够精准招聘渠道传统、单一人才吸引能力不强人才识别能力弱三.主动出击找到被动求职者3.1选中优秀候选人的成功率亿康先达的资深专家费罗迪提到一个人才选择公式：如果你评估100位候选人，假设其中有10位是优秀候选人，也是你真正想聘用的目标人才，并且你的评估准确率是90%，那么你聘到优秀候选人的成功率会是多少呢？100位候选人10位优秀候选人90位低水平候选人1位被评估为低水平候选人9位被评估为优秀候选人9位被评估为优秀候选人81位被评估为低水平候选人18位被评估为优秀候选人9位选对9位选错许多人可能会认为成功率是90%，但真正的答案是50%3.2人才流动矩阵专业强专业弱品德好品德差被企业留住需长期培养经常跳槽被淘汰品德好、专业弱的候选人：加入公司后，需要投入较大的精力进行培养。品德差、专业弱的候选人：一般都是其他企业淘汰的人员，并不属于企业的猎取范围。品德差、专业强的候选人：虽然其专业能力强，但工作极其不稳定，即使加入新的企业，也会因为价值观不匹配或其他原因而不断跳槽。品德好、专业强的候选人：目标人才，但他们大部分都会被现在企业所重用，只有极少的一部分会在人才市场流动，而这部分极少的优秀人才才是企业的目标人选，但由于这部分人才极其抢手，如果企业过多依赖被动式招聘，那么优秀人才招聘成功的概率将微乎其微。3.3陌生寻访与熟人推荐的有效性对比如果你需要物色资质处于人才库前10%的候选人，通过随机接触，会有10%的概率找到他们。假设其中20%的人可能对换工作感兴趣，通过“陌生寻访”找到合适候选人的概率只有2%。换言之，如果依赖“陌生寻访”，你需要和超过110位候选人取得联系，オ可能有90%的概率物色到合适的人才。而如果通过认识的人推荐只需要14次左右的联系，就能够以非常高的概率找到至少一位侯选人。寻访方式胜任的概率感兴趣的概率成为真正候选人的概率需联系的人数（人）陌生寻访10%20%2%>110熟人推荐30%50%15%143.4德锐：三类人脉圈搜猎人才的方式企业家挖掘人脉圈激发内部员工推荐联动外部熟人推荐自己的人脉资源：发现目标人才，所有与自己有交集的人都可以成为搜猎的对象“五同”关系：同事、同校、同行、同乡、共同的朋友。内部推荐氛围营造的五个关键环节：人才推荐奖励制度。管理者以身作则。激活内部员工，全员招聘。主动出击让员工提供名单。提供更优的面试体验及有效的进度反馈。“六度人脉”理论：由美国心理学家StanleyMilgram在20世纪60年代提出并验证，所谓六度人脉是指地球上所有的人都可以通过六层以内的熟人链和任何其他人联系起来。基于人脉圈，优秀人才只会推荐优秀的人オ。熟悉的人推荐，有助于获得候选人更多有价值的信息。3.5其它人才搜猎之道231清单式人才猎取指根据企业用人需求，收集所有可能的优秀人才信息或其所在公司、区域的信息，并且将其一一列出，形成人才猎取名录，然后逐一进行定向沟通，获取人才。人才清单的来源主要有两类：目标企业、论坛与专业社区。新起的新媒体招聘新媒体招聘就是企业充分利用社交网络，如领英、Facebook、微信、微博、脉脉及论坛社区等新型多样化的渠道方式。珍惜离职员工。返聘员工的价值：熟悉企业的方方面面，降低相关费用和培训时间。可能为企业带来新的技能和经验。忠诚度会更高，降低现有员工的离职率。四.建好企业的外部人才库外部人才库：包含了公司各个关键职能业务领域的外部人才信息，它是企业用于收集、储备各类曾经接触过的优秀人才，但因某些原因暂时未能加入公司的人员数据库。明确人才库应该包含哪些人有过简单接触，初步判断符合公司要求，但暂时并不考虑加入的人才。被淘汰，但未来有可能成为招聘对象的候选人。被录用，但暂时因客观原因无法加入公司的优秀人才。具有推荐人才能力的人，能帮助公司找到其他目标人选。建立人才档案档案中不仅要包含这些人的基本信息，如姓名、电话、职位、工作单位等，还要记录与他接触的程度、对他的评价，以及具体的储备建议等。保证外部人才库信息动态更新通过动态更新，确保人才库的人才质量和信息真实性，保持人才库的活力。第四章关键人才的精准画像一.描绘人才精准画像——冰山模型冰山上冰山下表象的潜在的经验知识技能价值观、态度自我形象个性、品质内驱力社会动机经验知识技能素质（能做，适合做）能力、个性动机（值得做，喜欢做，可以做）价值观、兴趣、品德门槛性能力素质（合格标准、任职资格）只是对胜任者的基本要求，它能把会做与不会做的区别出来。胜任力模型（优才标准）它对人的工作绩效起着关键作用，是区分表现优异者与表现平平者的关键因素。人才培养的难度小大侧重培养来获得侧重招聘来获得1.1某服装连锁企业店长胜任力模型人才画像构成人才画像就像企业招聘的一把尺子，能够准确衡量出应聘者和企业岗位要求的素质的差距，为企业筛选出所需的合适人才的明确标准。冰山上冰山下专业经验及水平素质能力学历：大专及以上专业：不限，服装专业优先领导激励培养他人计划统筹先公后私真诚服务坚韧抗压学习成长换成我们公司，人才画像的构成是什么？1.2冰山上下的差别冰山上冰山下专业经验及水平素质能力指应聘者具备的专业背景（如工程、设计、财务等）、工作经验（如销售经验、财务管理经验、工程管理经验等）和相应的专业水平（如普通话水平、办公软件操作能力、驾驶能力等）；业绩成果是应聘者在该岗位或相关岗位做出的业绩。专业经验及水平是门槛性标准：设置合理，能在一定程度上保障进入面试的人是符合基本要求的，减少面试不合适的候选人所花费的时间，提高招聘效率。设置不合理，就会造成大量符合客服要求而达不到本科学历的优秀人才失去了面试资格。指个人特质、动机，如主动性、人际理解能力、客户意识、成就动机等，这些往往是人们不容易察觉到的特质。确定素质能力主要有两条基本原则：有效性。判断一项素质能力的唯一标准是能否显著区分出工作业绩。客观性。判断一项素质能力能否区分工作业绩，必须以客观数据为依据。1.3能力转化的难易程度相对容易改变很难，但可以改变难以改变承担风险判断/决策智商技术上战略技能分析技能教育实用的创造力经验过去的成绩形成概念的能力组织/计划足智多谋/主动性正直自我认知/反馈培训/发展/辅导卓越的标准/变革领导力果断/愿景授权冲突管理鼓舞人心的追随团队协作需求兼容性活力/驱动力沟通——口头独立性热忱/激情沟通——书面压力管理雄心壮志第一印象适应性坚持客户导向可爱政治悟性倾听选择A类员工生活的平衡重新安置B、C类员工谈判技巧辅导/培训有说服力目标制定团队建设多元化开会资料来源：《顶级评级法速查手册》，布拉德福德著二.描绘人才精准画像——先公后私的素质画像“先公后私”，是指先集体后个人，先考虑他人和集体利益，以集体利益为重，在一定条件下个人利益服从集体利益。利他使别人获得方便与利益，尊重他人利益心怀远大目标心中有超越自我，为他人、为集体谋利益的远大志向。两大特征先公后私是人才选择第一素质标准先公后私的员工引领企业的发展2.1德锐对四类员工的定义人才类别定义对內对外引领公司的员工先公后私，有执著的事业雄心和不断超越自我的精神对比其他公司同岗位人员能建立明显竞争优势，引领公司的发展速度超过同行发展速度与时俱进的员工热爱公司，工作主动，有责任心，能创造性地完成任务能够建立一定的竟争优势，不会导致竟争劣势；能够使公司的发展速度不低于同行的发展速度不甘落后的员工能力提高，但比公司发展的速度稍慢不能建立一定的竞争优势，甚至可能降低公司的发展速度安于现状的员工不愿意学习，能力没有提高，得过且过没有竞争优势，现阶段已经造成竞争劣势，会让公司的发展速度滞后2.2优秀企业人才721配比模型20%引领公司的员工先公后私执著的事业雄心不断超越自我不甘落后的员工能力在提高，但比公司发展速度慢与时俱进的员工热爱公司工作主动，有责任心能创造性地完成任务安于现状的员工不愿学习，能力没有提高，得过且过公司的速度70%10%0%优秀企业的员工一般可分为三类：引领公司的员工、与时俱进的员工和不甘落后的员工，大致的人数比例是2：7：1，这也是优秀企业人才结构的“黄金比例”。2.3先公后私的人的精准画像素质一：把长远利益和公司整体利益放在第一位1重视长远利益，当公司面临短期利益有可能损害长期利益时，并且短期利益对自己个人是有利的时候，能够坚守长期利益，不向影响长期利益的行为妥协2维护公司整体利益，当公司利益与局部利益出现冲突时，即使个人利益会因局部利益改变而获益，也会从维护公司整体利益出发，做出正确的决策素质二：公司的成功高于个人的财富和名誉1为了追求卓越，坚持选用卓越的人才，不任人唯亲2将雄心壮志倾注到公司上，为团队的成功培养接班人；当遇到比自己更优秀的人时，能主动让贤并提供条件让接班人带领团队持续取得更大的成功素质三：令人折服的谦逊1不以自我为中心，经常发现和赞美其他人做出的贡献；不会因过强的自我意识而影响工作的开展2不以过往的贡献向公司提出额外的、过多的利益诉求素质四：永不放弃的决心，做应该做的事情1为了使工作走向卓越，甘愿做任何事情2为了追求卓越，树立远大的目标，并且持之以恒素质五：成功时看窗外，失败时照镜子1当一切都很顺利的时候，从窗口向外看，把功劳归于自身以外的因素；如果找不到特定的人或事，就把功劳归于运气2当不顺利的时候，会朝镜子里看，检讨自己，承担责任，而不是埋怨运气不好三.关键人才精准画像——创业者素质描述成就动机个人有强烈的追求工作成功的愿望，不断为自己设定挑战性的目标，关注自身职业生涯的发展，追求事业的成功和卓越务实踏实看待问题从实际出发，不做表面文章，不搞形式主义；做人做事实在，真正将行动计划落实到实处快速学习不断学习，持续快速地成长，并且迅速把新的知识和技术灵活地应用到工作中商业洞察保持对商业环境和各自专业领域变化的敏锐性，洞悉市场和专业领域的变化趋势，并且基于变化采取行动坚韧抗压坚定不移地沿着既定的目标前进并持续关注目标，面对逆境和重压，在心理和生理上克服困难，出色地完成任务3.2关键人才精准画像——高层管理者精准画像类别素质能力CEOCHOCFOCMOCTO通用素质先人后事先人后事先人后事先人后事先人后事先人后事先公后私先公后私先公后私先公后私先公后私先公后私事业雄心事业雄心事业雄心事业雄心事业雄心事业雄心商业洞察商业洞察商业洞察商业洞察商业洞察商业洞察专业素质—战略执行组织变革严谨求实创新意识技术视野统筹协调业务思维经营意识市场开拓研究精神高层管理者通用素质先人后事。指将配置、投入和培养合适的人才作为工作优先级的意识与能力。先公后私。指先集体后个人，先考虑他人和集体利益，以集体利益为重，在一定条件下个人利益服从集体利益。事业雄心。指对事业有远大的理想和追求，愿意不断设定挑战性的目标，严格要求自我，实现突破。商业洞察。在瞬息万变的21世纪，商业领域纷繁复杂，机遇与挑战并存。3.3高层管理者精准画像——CEO素质描述先人后事将公司的整体利益与长期利益放在第一位，通过为公利他实现公司和个人的共赢先公后私将配置、投入和培养合适的人才资源作为工作的优先级的意识与态度事业雄心对事业有远大的理想和追求，愿意不断设定挑战性的目标，严格要求自我，实现突破商业洞察保持对商业环境和各自专业领域变化的敏锐性，洞悉市场和专业领域的变化趋势，并且基于变化采取行动战略执行基于公司战略制定具体可行的行动方案，通过有效组织各类资源，保证战略落地；当环境变化时，调整行动方案或提出战略调整建议并执行统筹协调制定工作目标并形成具体可操作的行动方案，通过有效组织各类资源，完成工作目标3.4高层管理者精准画像——CHO素质描述先人后事将公司的整体利益与长期利益放在第一位，通过为公利他实现公司和个人的共赢先公后私将配置、投入和培养合适的人才资源作为工作的优先级的意识与态度事业雄心对事业有远大的理想和追求，愿意不断设定挑战性的目标，严格要求自我，实现突破商业洞察保持对商业环境和各自专业领域变化的敏锐性，洞悉市场和专业领域的变化趋势，并且基于变化采取行动组织变革结合内外部经营环境的变化，及时调整经营运作和管理体系，主动优化组织结构和制度业务思维能够从业务需求出发制定人力资源管理的一系列制度、流程，支持和引领业务的发展3.5高层管理者精准画像——CFO素质描述先人后事将公司的整体利益与长期利益放在第一位，通过为公利他实现公司和个人的共赢先公后私将配置、投入和培养合适的人才资源作为工作的优先级的意识与态度事业雄心对事业有远大的理想和追求，愿意不断设定挑战性的目标，严格要求自我，实现突破商业洞察保持对商业环境和各自专业领域变化的敏锐性，洞悉市场和专业领域的变化趋势，并且基于变化采取行动严谨求实关注事实和细节，有谨慎对待所有事务的态度与意识；看待问题从实际出发，不做表面文章，不搞形式主义经营意识能够从公司业务需求制定财务管理制度，协助CEO和各业务负责人发现新的商机，并且评估它们在战略和财务上的价值和风险阿里巴巴集团董事局副主席蔡崇信CFO的三重境界第一重，基本功。对于一家企业的财务状况、收支平衡，有着充分的认识，能够和CEO畅快地沟通信息，辅佐企业运营不在资金这件事上掉进坑里。第二重，风险管控。最难的是帮助CEO下决心，拿着大筹码去下注未来。第三重，资源调配，不仅仅是指钱。人力资源是资源，物力资源是资源，影响力资源也是资源，而最大的资源（也是最紧缺的资源）则是高管们的注意力。3.6高层管理者精准画像——CMO素质描述先人后事将公司的整体利益与长期利益放在第一位，通过为公利他实现公司和个人的共赢先公后私将配置、投入和培养合适的人才资源作为工作的优先级的意识与态度事业雄心对事业有远大的理想和追求，愿意不断设定挑战性的目标，严格要求自我，实现突破商业洞察保持对商业环境和各自专业领域变化的敏锐性，洞悉市场和专业领域的变化趋势，并且基于变化采取行动创新意识积极改进或创造新事物，为企业创造更多可能性市场开拓保持对市场竞争环境变化的敏锐性，利用营销知识和技能，寻找新客户，开拓新市场3.7高层管理者精准画像——CTO素质描述先人后事将公司的整体利益与长期利益放在第一位，通过为公利他实现公司和个人的共赢先公后私将配置、投入和培养合适的人才资源作为工作的优先级的意识与态度事业雄心对事业有远大的理想和追求，愿意不断设定挑战性的目标，严格要求自我，实现突破商业洞察保持对商业环境和各自专业领域变化的敏锐性，洞悉市场和专业领域的变化趋势，并且基于变化采取行动技术视野能够根据时代和技术发展的趋势，制定有关技术的愿景和战略，把握总体技术方向，监督技术研究与发展的活动研究精神能够对技术领域不断积极探索，攻坚克难，取得技术成果的突破，并且时时根据时代最前沿的技术趋势更新迭代四.关键人才精准画像——管理培训生素质描述正确的动机一个人做人做事的出发点和方向在哪里，是否按正道行事、志存高远、充满敬畏，既胸怀个人理想，又心系集体事业心全心全意对待自己的工作，不懈努力；具有不服输于任何人的精神学习创新具有不断学习的意识，不断学习新知识、新技能，并且将这些新知识与技能应用在工作中，进一步创新与优化领导力领导者的个体素质、思维方式、实践经验及领导方法等这些影响着具体的领导活动效果的个性心理特征和行为的总和洞察力深入事物或问题的能力，是人们对个人认知、情感、行为的动机与相互关系的透彻分析稻盛和夫的人生成功方程式成功=人格理念×热情×能力-100~1000~1000~100第五章人才“入境”安检系统的六道关人才识别方法比较方法方法的效度（与员工未来良好业绩的相关度）阅读简历与应聘信0.18~0.26个人履历问卷0.24~0.37面试0.14~0.47性格测试0.15~0.25评价中心（多个面试/观察者从不同角度考察应聘者）0.14~0.41资料来源：Hossiep,R.(1999)1.1面试精准度无法得到保障的三个原因3123候选人天然的自我掩饰当面试官缺乏“较真”意识或面试方法选用不当时，很有可能被虚假信息所蒙蔽，从而做出错误的用人决策。面试官的仓促判断研究表明，面试官会根据前10秒握手或简短介绍的即时印象，预测整体面试的结果。经验主导的非结构化面试结构化面试的平均效度系数是非结构化面试的两倍，提高面试效度的最好方法就是提高面试的结构化程度。1.2结构化、半结构化与非结构化的区别

半结构化面试是效果、效率比较高且较为容易掌握的种面试方法结构化面试：有明确的考察维度，严格按照顺序依次提问，临场情境化程度低，刻板，灵活性差。半结构化面试：有明确的考察维度，有问题的提纲，操作时可根据应试者情况灵活改变提问顺序或题目。非结构化面试：没有明确的考察维度，完全根据面试官的经验临场发挥。结枸化理念描述工具目标提问结构化根据素质模型设计的结构化提问能确保面试官询问到关键而又全面的素质项，降低选人的风险。素质模型全面追问结构化用STAR方式进行深度追问，以核查面试信息的真实度和表现优劣性。STAR真实流程结构化科学规范的面试、测评工具、背景调查及试用期考察流程，能做到高效分工协作，做出最优人才决策，大幅提升选人精准度。分工顺序高效德锐三层结构化面试精准选人的六道关卡第1道关卡第2道关卡第3道关卡第4道关卡第5道关卡第6道关卡精准提问结构化提问是指根据清晰的用人标准（即人才画像）设计面试问题，而且面试问题的设计一定基于过往的行为。深度追问STAR追问法就是面试官在应用行为面试法时，通过下述四个层面深入追问，从而让候选人较为全面、详细地阐述和讲解其过往行为事例的方法。性格测评测评工具可有效平衡招聘中出现的各种主观偏差，辅助面试官对候选人进行全面客观的考察。直觉验证简单依靠个人直觉往往会做出糟糕的人才决策。而随着面试次数的增多，直觉决策的可信赖度会有所提升。背景调查研究表明，人有一种本能的倾向，总认为自己比现实中的表现更优秀。试用考察员工入职不是衡量人才招聘成功的标志，能够通过试用期，融入企业，创造价值オ是人才招聘成功的终点。一.第1道关卡——精准提问REBOOpen（开放）多问开放式问题，少问封闭式问题Behavior（行为）多问行为事例，少问假设性问题Easy（容易）问题要尽量简洁，确保容易理解Related（相关）问题要和所考察的素质项高度相关1.1结构化提问的OBER法则1.2精准发问的四种情景最优情景困难情景逆向情景极端情景过去你给你所待过的公司带来价值最高的一件事是什么？请讲述一次与他人合作最愉快、最成功的经历过去哪一段经历让你感到最艰难？你是怎么面对与克服的？请讲述一个当你与同事在解决问题时有不同看法后，你是怎么沟通达成意见统一的案例当你的工作需要别人配合，而他人以各种理由推脱时，你是如何处理的？请举一个类似的经历过去没有做成，但如果重来一遍可以做得更好的事情是什么？过去一次你觉得与他人沟通出现问题，但如果重来可以沟通得更好的事情是什么介绍一个你与上级或同事出现最激烈的冲突或意见不一的案例。请举例说明，你遇到最难合作的团队或部门时是如何处理的举例：沟通协作1.3辨别行为事件问题与假设性问题序号问题与描述1请给我们例子，说明在你过去的经历中，取得过的最好的业绩2请讲述在过去的经历中，你面对巨大的困难和挑战，通过你的积极努力解决并跨越的例子3请讲述一个你真实的例子，你曾经为自己设立了一个目标，并通过努力已经达成这个目标4如果加入公司，你怎样做好销售总监职位5请举一个说明你对某个问题进行了深入分析，得出了正确的结论，并采取了有效的行动的例子6十年之后，你希望做到什么职位7当你处于某个领导职位时，你觉得获得他人合作的最有效的方法是什么8你认为你的最大的弱点是什么9在你的经历中出现公司利益与自我利益冲突时，你是怎样做的1.4辨别开放性问题与封闭性问题序号封闭式问题开放式问题1你是怎样分派任务的？是分派给已经表现出有能力完成任务的人呢，还是分派给有兴趣完成该任务的人？或者是随机分配的？请描述一下你是怎样分派任务的，并举例说明2你觉得人生中最大的激励是从金钱还是从工作中获得的？你过往生活中感受到的最大的激励是什么？请举例说明3你的前任主管是一个严厉的人还是一个随和的人？你如何评价你的前一任主管？请你举一些具体的实例来说明4你的团队沟通能力好不好？你以前是怎样和你的团队进行沟通的？请举例说明5在你今后的职业生中，你会继续在这个领域工作还是会做一些别的事情？你的中长期职业发展计划是怎样的？6我们加班比较多，你能接受吗？你以前的工作加班情况是如何的？二.第2道关卡——深度追问2.1STAR含义与精准追问Situation背景Task任务Action行动Result结果应聘者从事过的工作（获得的工作业绩）所处的背景或环境为什么要这么做？什么时候？在哪里？主要的问题和困难是什么？有什么数字可以衡量当时的情况？完成上述工作任务本人所作出的具体行动你是怎么分析的？与谁一起做的？你是怎么说服其接受的？你个人具体做了什么？花费了多长时间？主要克服了哪些困难？……完成上述事件（工作业绩）所承担的具体工作任务这个任务的来由是什么？这个任务具体是什么？你在这个任务中承担什么角色？完成上述工作任务后得到的最后结果或产生的影响有什么数字衡量？客户有什么评价？后续的工作是什么？2.2四个关键技巧01：关注行为序号关注行为的错误问法关注行为的正确问法1针对这个问题，你认为应该怎么做？针对这个问题，你是怎么做的？2在提升部门绩效方面，你打算怎么做？在提升部门绩效方面，你是怎么做的？3当你与上级意见不一致时，你认为该怎么做？请举例说明，你与上级意见不一致时，你是怎么做的？4你认为应该怎么做才能达到那个目标？在前一家公司做成了什么事情？给公司带来哪些好处？从中你得到了什么？面试官们要谨记的是：假设问题问认知，行为问题考察素质。2.3四个关键技巧02：考察本人面试过程中，面试官要警惕“光环型”人才，即那些有光鲜的职业履历背景的人，在你面前夸夸其谈的人可能是大公司淘汰的人或者是体系型、平台型人才。正确的做法是，面试官一定要追问候选人本人的角色，以及本人的行为，而不是他的公司/部门/团队如何做的，尤其对于有大公司背景的候选人，他的公司/部门/团队做到的不一定是他本人能做到的。序号考察本人行为的错误问法考察本人行为的正确问法1你的团队通过协作拿下的最大订单是什么？请介绍一个你过往最成功的案例2遇到紧急情况，你们团队是怎么处理的？介绍一个事例在这个项目中，你的角色是什么？你具体做了什么？3面对一个需求不明确的客户，你们是怎么成单的？请介绍一个过往最具挑战性的案例4你们公司让客户最满意的项目是什么？你是怎样开发、维护与大客户的关系的？2.4四个关键技巧03：讲我所需面试官们需要倾听的是自己想要听的，而不是候选人希望告诉自己的。序号讲我所需的正确问法1为了保证业绩大于50%，你具体是怎么做的？2为了保证业绩大于50%，你具体的方法是什么？3为了保证业绩大于50%，你解决了哪些问题？4为了保证业绩大于50%，你是怎么做的？请详细讲述一下2.5四个关键技巧04：选择优秀企业需要找的是具备做成功事情能力的人，而不仅仅是做过事情的人。序号选择优秀人才的错误问法选择优秀人才的正确问法1你有过…的相关经历吗？举例说明在产品研发方面，你主导的取得的最大成就是什么？2你之前做这件事的时候是什么背景？你在销售方面取得的最大贡献是什么？3你之前整件事是怎么做的？举例说明你在提高招聘准确度方面你的成功做法4你做完这件事后有什么感受？举例说明你在产品研发方面解决的最大难题（在产品研发方面）三.第3道关卡——性格测评使用测评工具时常陷入的两大误区完全依赖测评工具，尤其是测评工具对报告的解读，当测评结果不通过时则坚决拒绝候选人企业在面试流程中采用多个测评工具，且每项测评所考察的素质标准不一，面试官对此抱有不同的解读，机械地使用测评工具不仅无法测量出候选人在关键素质项上的表现，还影响了候选人对企业的体验感。3.1大五人格维度外向性亲和力开放性责任心情绪稳定性社交性主导支配性说服影响力精力合作性关心他人交际手腕适应性创新性分析思维独立性成就动机主动性坚韧性关注细节可靠性遵从规则自我控制压力容忍度自信情绪的自我感知公众人际能力个人人际能力思考力和决策力执行力自我认知与情绪管理管理他人管理任务管理自我四.第4道关卡——直觉验证题目是否1.在直觉上，我能相信此候选人说的话吗？2.把重要任务交给此候选人去办，我能放心吗？3.此候选人如果没有光鲜的在优秀企业的光鲜经历，我还会选择他/她吗4.如果有更多的候选人，我现在是否会选择他/她？5.此候选人至少比我们现有困队较差的20%的人优秀吗？6.此候选人如果应聘我们竞争对手公司，对我们公司会有影响吗？7.我能从此候选人这里学到我现有不足的能力吗？8.此候选人在未来是否能够达到公司的晋升标准?9.如果其他面试官不同意,我还会用他/她吗?10.如果我不用他/她，会后悔吗？注：每题计1分，如果得10分，恭喜您，完全可以快速做出任用此人的决策。如果得5分以上，可以再进行进一步的验证与考察。如果得5分以下，可以不用再花时间纠结了，直接放弃该候选人。五.第5道关卡——背景调查“绝大多数人都倾向于认为自己的能力处在平均水平之上。”戴维·邓宁、奇普·希思和杰瑞·M.苏尔斯于2004年发表的研究成果通常基于两个错误的假设：认为人们能够快速地调整以适应环境，这种估计往往超过了人们的实际应变能力；认为在工作动机和实际能力之间存在高度相关性。背景调查可以帮忙部分避免5.1做好背景调查的三个方面用好面试登记表填写前同事与上级或同学与班主任（应届生）等联系方式，填写完整，这是后续背景调查信息的主要来源。面试登记表开头的“签名声明”能最大限度地起到震慑的作用，减少候选人填写虚假信息的概率。多方位背景调查渠道搜索结构化的背景调查方法1基本信息（入职时间、离职时间、工作岗位及内容、薪资、管理的人数）2业绩表现（他在贵公司当时的业绩表现如何？有哪些突出的亮点？)3上级、同事和下级对他的工作能力和综合评价（你如何评价他的能力？他的上级如何评价他？他的性格特点是什么？)4人际关系（他的人际关系怎么样？他与上级的关系如何？)5面试中的疑点（如某项素质在面试后还存有疑问）6离职原因（他当时为什么离职？)7如果让你再次录用，你还会录用他吗？（针对直接上级或总经理）8为了更好地让他融入我们公司，并且获得理想的发展，你要提醒我们他的不足或最大的缺点是什么？背景调查核心八问六.第6道关卡——试用考察6.1新员工入职后经历的四个阶段正面积极+负面消极-感受1兴奋期2震惊期3调整期4稳定期积极一般消极“我要有个新的开始!”“怎么会有这么多的问题！”“公司对员工的关注程度决定了其后来的发展！”“积极？一般？还是消极？”6.2“高关怀、高严格的”试用期考察新员工前三个月所接受的培训、引导、关注和支持程度，能决定其后来工作的状态是积极还是消极。关怀倍切的入职引导全体或者部门同事应该向新员工展示公司的热情，高层可通过自己的方式表达对新人的欢迎。配备直接导师在试用期内对新员工应该有“求”必应，关于公司或者业务的困惑应该在第一时间给予解答。定期反馈面谈随时关注新员工的心理动态，及时梳理困惑，帮助其坚定在公司的决心。高关怀的精细培养6.2.1沃尔玛新人入职day1事项序号具体內容负责人1尽量在早晨一上班时就与新员工见面人力资源部2在培训室或会议室给员工介绍公司历史、公司文化和公司对员工的期望，播放有关录像，哪怕只有一个新员工，也这样做人力资源部3尽可能向更多的同事介绍新员工人力资源部4让同事向新员工介绍自己人力资源部5让员工了解并掌握办公用品、复印机、打印机、电话簿、网络等使用方法人力资源部6与员工进行一次单独的一对一真诚沟通，并请员工承诺：如果他未来要离开公司前，一定要先找我（人力资源经理）聊聊人力资源部7中午或下午为新员工举办一次欢迎聚餐直接上级6.2“高关怀、高严格的”试用期考察（续）高严格的悉心考察在试用期考察新员工与公司价值观的契合度，任何一位新进人员都应是所有同事密切关注的对象。德锐的“经典二问”问题一：如果这个时候让你再做一次当初聘用的选择，你还会聘用他吗？问题二：如果这个人这时候对你说他要辞职，你非常想挽留他吗？如答案为一个“是”，一个“否”，请补充以下问题：“我想挽留的是他这个人，还是我在他身上投入的时间和成本？”第六章中小企业也能招到优秀人才放宽冰山上，坚守冰山下基于自身的劣势，放宽冰山以上的条件，注重冰山以下的素质，有效地选择高潜力人才。在普通高校招聘一流人才不一定要与名企扎堆于名校，采用田忌赛马的策略，可能能找到更优秀的人才拥有资源是一时的，能力是长久的当我们面对一个有资源而本身能力不匹配的候选人时，企业不能因眼前利益而做出错误的选择。资源优势只是加分项，而不是充分条件，也不是必备条件。善用降级招聘降级招聘不是降低招聘要求，而是挖掘被低估的优秀人才。雇主品牌和产品品牌一样重要中小企业需要而且也能做好雇主品牌第七章请不合适的人离开选进不合适的人面对不合适的员工，我们经常以已经花费了大量的时间、精力和金钱为借口，不愿再相信下次招聘的人会比现在的人更优秀。一.造成企业冗员的四大因素管理者容忍不合适的人帕金森定律：当一个管理水平欠缺、能力一般的员工当上管理者后，冗员就随之产生缺少主动换人的能力吃大锅饭思想残留，只能进不能出；大家害怕自媒体曝光，抱着“多一事不如少一事”的心态；对《劳动合同法》有片面的理解。不合适的人不会轻易主动离开不合适的人有着相同的行为体现：他们常常表现为松懈、倦怠和保守，不愿意改变当前行为，对外界的变化和压力熟视无睹，没有危机意识，倾向于停留在自己的舒适区。挤掉优秀人才二.不合适的人留在企业的危害冗员造成巨大浪费对不合适的人不负责任冗员成本计算方式如下：冗员成本=［（冗员前个人直接成本+冗员前个人间接成本）×冗员前人数-（冗员后个人直接成本+冗员后个人间接成本）×冗员后人数］×工作效率提高系数“劣币驱逐良币”的现象“破窗理论”助长贪婪、无知和懒惰。研究表明，10%～20%的员工流动率是一个合理的区间，这会促进企业的优胜劣汰，有利于企业的长远发展。三.用九宫格识别不合适的人1超级明星10%～15%2+核心骨干15%2+核心骨干15%2中坚力量25%～35%4问题员工10%5失败者5%3待提升者15%～20%业绩低中高低中高价值观第一种：业绩低、价值观低的人（定位“5”）第二种：业绩高、价值观低的人（定位“4”）对这类人，GE、阿里巴巴或京东的做法和态度：一旦发现，不管企业的业绩会有多大损失，毫不手软，第一时间坚决“杀”掉，避免造成重大的损失。第三种：业绩低、价值观高的人（定位“3”）对这类人，阿里巴巴、京东等企业的做法是“也要杀”，不过给予一次调岗、培训的机会。如果业绩不能提升，就立即淘汰。四.精确人才盘点的两个关键点关键点1调动各级管理者尤其是高层和基层管理者参与，研讨形成统一的人才评价标尺关键点2设置四道防线，统一测评标准，力求公平合理地校准人才校准四道防线第一道防线第二道防线建立明确的级别标准第三道防线第四道防线选择公正的人做评价间接上级参与人才校准，统一评价尺度全公司及分部门强制分布五.刀要快，心要善一旦发觉换人之举势在必行就当机立断不合适人员不但会有巨大的显性成本，同时还具有巨大的隐形成本，一旦发觉换人之举势在必行，就应当机立断，及时止损。直线经理是请不合适人离开的责任人尤里奇：企业中人力资源管理由谁来负主要责任？——其答案是直线经理德锐认为，衡量一位优秀管理者，一个重要的标准就是“是否淘汰过不合适的人”管理者需要情感强度所谓情感强度，是指企业管理者在人力资源管理中准确判断和果断执行的技巧与能力第八章从源头打造稳健的人才供应链一.从源头选择合适的种子忽视人オ源头是企业人才供给不足的根本原因高潜力是高质量的源头种子学习敏锐度高高澘力人オ共同拥有以下三个素质能力特征追求成功沟通影响力强学习敏锐度高高潜力人才遇到问题会习惯性地做更深层次的思考和分析，找出问题本质；他们善于快速学习、理解并掌握新事物，对经验进行总结和反思，归纳正确及可以持续沿用的结果；同寸，他们能够举一反三，将所学的知识转化为高效的行动，产生高绩效行为。