XX学院《人力资源管理》

XX学院《人力资源管理》嘉应学院财经系孙博讲师绪论人力资源概论人力资源的定义和人力资源治理的内涵什么是人力资源人力资源是指推动社会进展和经济运转的人的劳动能力。包括智力劳动能力和体力劳动能力（现实的和潜在的）。人力资源与其他有关概念人口人口是一个国家或者地区在一定时期内所有人的总和。劳动力劳动力是指人口中达到法定的劳动年龄，具有现实的劳动能力，同时参加社会就业的那一部分人。人才人口人口丧失劳动能力者人力资源学生失业者劳动力普通劳动者人才资源人口、劳动力、人力资源与人才资源的关系人力资源治理的内涵人力资源治理在企业进展中的战略作用人力资源的特点人力资源的主动性人力资源的时效性人力资源的可再生性人力资源治理的地位和作用的变化人力资源治理的历史和进展西方工业革命之后的人力资源治理实践西方工业革命和工厂体系现代资本主义时期科学治理和工作福利的产生人际关系运动人事治理的进展和工业关系受到重视当代人力资源治理的显现“人事治理”广泛地被“人力资源治理”所取代人力资源治理的东西方交流人力资源治理体系取代了产业关系体系注意提升职员的生活质量注重人力资源战略的时代人力资源治理战略角色的作用人力资源战略性活动的特点西方人力资源治理理论的进展舒尔茨的人力资本理论贝克尔的人力资本理论丹尼森的人力资本理论西方人力资本理论的进展人力资本理论传播形成多门经济学的分支学科教育经济学、卫生经济学、家庭经济学、人力资源会计学等西方人力资源治理理论的进展古典人力资源治理理论泰罗的工作治理制度古典组织理论提出治理的打算、组织和操纵行为科学理论前期的人群关系思想后期的行为科学研究人力资源开发理论21世纪人力资源治理的新趋势职员及人力资源治理部门的变化职员的变化高知识文化同意丰富的信息多元化的工作动力独立性和差异化人力资源治理部门的变化人力资源治理部门的地位人力资源部门的工作人力资源治理与组织文化组织文化的重要性组织文化阻碍组织的业绩组织文化是一个组织的标记组织文化是一个组织最关键的竞争实力人力资源治理与组织文化的建立和改变人力资源治理的环节开始改变企业的旧文化自上而下型的改变自下而上型的改变过程再造型的改变从人力资源治理的具体工作开始引入新文化人员调动职员培训绩效评估和鼓舞沟通人力资源治理专家的作用组织的工作层面组织的信息层面组织的决策层面组织的人力资源治理层面人力资源治理的新挑战全球化咨询题组织的变化知识工人短缺人力资源治理计策重视高科技的作用构建更有效的人力资源治理体系采纳更灵活的人力资源政策加大人际合作与交往组建学习型组织实行有效的薪酬和福利规划发挥人力资源治理者的作用

人力资源治理模式比较美国的人力资源治理美国的人力资源开发美国人力资源开发的背景美国近代历史上对人力资源的重视美国人才引进的得益现代国际竞争的升级美国的人力资源开发政策与做法重视教育增加教育投资提升教师待遇，增加入学人数采取奖励和鼓舞措施，提升教学质量连续吸引国外的人才，专门是科技人才加大职业培训和成人教育加大投资力度法律保证提升职员职业培训的效率利用社会资源和力量联合进行职员培训美国的人力资源治理制度化、打算化的人力资源治理竞争性的等级制度劳动力市场与职员流淌劳动力供给方与需求方的中介对薪酬的调剂职员的流淌国际化、全球化人力资源治理的观念日本的人力资源治理日本和美国在人力资源治理模式上的差异日本和美国人力资源治理的不同特点企业的性质和职员的地位对职员的人性假设决策的制定和执行企业制度的作用日本和美国人力资源治理模式差异的缘故自然缘故历史缘故文化缘故日本企业人力资源治理中的终身就业制和年功序列制终身就业制年功序列制日本企业人力资源治理的其他做法评估和升迁企业内部的职员流淌重视职员的培训人文主义的治理方法日本的人力资源开发重视教育促进学术交流和技术交流加大国际合作，吸引国外人才

人力资源打算人力资源打算概述人力资源打算的定义和作用人力资源打算的定义人力资源打确实是一个企业或一个组织为实现自身进展目标，而对所需人力资源进行供求推测、制定系统的政策和措施，以满足自身人力资源需求的活动。人力资源打算的目的、基础与内涵人力资源打算的作用人力资源打算的要紧内容总体人力资源打算和人力资源打算子系统人力资源打算的步骤人力资源打算的时刻长期、中期、短期人力资源打算的步骤组织的总体进展战略组织的总体进展战略组织的外部经营环境或市场环境组织现有的人力资源状况人力资源供给与需求推测制定人力资源打算人力资源打算执行的监控人力资源打算的评估、调整系统制定组织人力资源打算的基础，是组织的总体进展战略分析组织现有的人力资源状况对组织的人力资源供求状况进行推测按照以上三个步骤，制定人力资源打算，包括总体打算和各项职能打算，并确定打算的时刻跨度设置人力资源打算执行过程中的监督和操纵机构，以保证人力资源打算的实施设置人力资源打算的评估和调整系统阻碍人力资源打算的因素阻碍企业人力资源打算的内部因素企业目标的变化职员素养的变化组织形式的变化企业最高领导层的理念阻碍企业人力资源打算的外部因素劳动力市场的变化政府有关政策的变化行业进展状况变化人力资源推测和人力资源打算的平稳人力资源推测的特点人力资源推测人力资源需求与供给各由三方面因素决定人力资源推测的特点人力资源推测是综合性的推测人力资源推测必须是与组织的进展目标相联系人力资源推测的对象是人力资源的动态群体结构人力资源推测要兼顾组织进展与个人进展人力资源推测应注重经济效益人力资源需求推测的方法治理部门推测法德尔菲法综合分析法数学模型法回来模型经济模型人力资源打算的平稳人力资源供求关系的平稳人力资源总体打算和人力资源各项子打算之间的平稳人力资源打算的监控和评估案例

工作分析工作分析概述工作分析的含义工作分析是指对某特定的工作作出明确的规定，并确定完成这一工作需要什么样的行为的过程。由工作描述和工作讲明书组成。工作描述工作名称的描述工作内容的描述工作条件的描述工作社会条件的描述聘用条件的描述工作讲明书一样要求生理要求心理要求工作分析中的术语任务、职责、职位、工作、工作族、职业、职业生涯工作分析在人力资源治理中的作用有利于人力资源规划有利于人员招募与选择有利于绩效评估有利于职员培训与开发有利于合理确定工资酬劳有利于职业生涯规划工作分析的步骤预备时期调查时期分析时期完成时期工作分析信息的收集方法利用已有的资料岗位责任制、作业统计、人事档案等咨询卷法一样工作分析咨询卷法通用指定工作分析咨询卷法专门咨询卷法的优缺点观看法观看法操作方法及其优缺点采访法工作目标工作内容工作的性质和范畴采访法的优缺点工作实践法典型事例法工作分析与工作设计工作分析与工作设计的关系强调工作设计的缘故工作特性理论工作描述和工作讲明书的编写工作分析表工作内容职责范畴工作关系工作要求条件工作环境工作描述和工作讲明书实例工作描述实例工作讲明书实例案例

职员聘请与配置职员聘请聘请前的预备聘请打算与预算聘请打算分析企业的人力资源需求who,why,what,when,when,whom,how确定企业的职员聘请原则因事设人的原则适人适位的原则公平竞争的原则任人唯贤的原则企业职员的聘请决策聘请预算确定聘请方式应聘者的来源刊登广告职业中介机构“猎头”公司校园聘请亲友介绍自行应征未聘者重新选择聘请工具聘请表格个人识不信息教育水平信息工作背景信息个人爱好信息其他信息聘请软件职员聘请的步骤职员聘请的一样步骤聘请工作的分工与负责聘请面试面试的预备工作面试的类型结构型面试与非结构型面试单独面试与集风光试答辩会面试者的技巧充分的面试预备咨询题设计和发咨询的技巧沟通技巧把握面谈过程的技巧终止面谈的技巧面试中所要注意的咨询题幸免无打算的面谈选择合适的面谈场所营造气氛鼓舞应聘者多谈尊重应聘者幸免情绪化认真倾听并记录面谈信息面试的文件其他聘请测试方法心理测试智力测试个性测试专门能力测试知识技能测试综合知识测试专业知识测试辅助技能测试情形模拟模拟公文处理角色扮演谈话最终选择与录用资料查证补充信息最终选择录用聘请工作评估聘请成本评估聘请成本直截了当成本核算其他成本的估量录用人员评估聘请完成比率职员录用比率应聘者比率职员录用质量分数职员配置与职员职业生涯进展职员的配置职员与岗位的动态化匹配职员轮岗企业岗位调整职员再配置薪酬变化职员的群体配置职员的职业生涯进展职员的职业生涯和职业职业生涯职员的职业职业类型技术型治理型安全型制造型独立型职业选择的要素职业技能择业意向职业信息待业岗位职员职业生涯的进展时期和职业生涯道路职业生涯的各个时期职业预备期职业初期职业中期职业后期职员的职业生涯道路职员职业生涯治理案例

沟通与冲突处理人际沟通的差不多原理人际沟通的含义人际沟通的要素和程序要素：信息发送者、信息、编码、渠道、译码、同意者、干扰、反馈步骤：确立概念、编码、传递、同意、译码、应用人际沟通的要素和种类垂直沟通和水平沟通浅层沟通和深层沟通双向沟通和单向沟通口语沟通和非口语沟通副语言表情目光体姿人际沟通的目的和作用组织内人际沟通的目的人际沟通的一样作用使成员认清形势使新来的职员认清形势使一般职员认清形势使治理人员认清形势调动职员主动参与决策稳固职员的思想情绪人际沟通的专门作用人际沟通渠道正式渠道非正式渠道沟通网络正式沟通网络链型、轮型、环型、全通道型、Y型沟通网络非正式沟通网络组织内人际沟通组织内的人际关系确立良好人际关系的意义提升职员的中意度增强职员的凝聚力提升职员的工作效率阻碍人际关系的差不多因素人际吸引力态度的相似性需要的互补性爱好爱好的一致性时空接近性空间距离的远近交往的频率组织内人际关系的类型上下级之间的人际关系同事之间的人际关系组织内人际沟通的障碍上下级人际关系的沟通障碍治理人员并未真正明白得信息含义缺乏必要的信任感对沟通缺乏必要的重视沟通过程中信息过载下属心理因素同事人际关系沟通障碍沟通技能较差爱好爱好的不一致组织气氛不和谐人际沟通的原则与措施人际沟通的有效性原则准确性原则及时性原则适当应用非正式渠道的原则改善人际关系的措施了解情形，明确信息培养信任感培养主动的沟通态度防止信息过量鼓舞下属主动向上沟通注重沟通技巧的培训改变处事风格改善组织气氛冲突处理冲突对组织的利与弊冲突是指由于人们彼此之间在观点、需要、欲望、利益或要求等方面的不相容而引起的一种相互对立、相互排斥的状态。冲突的类型实质实质情绪有益有害类型一（有益-实质）类型二（有害-实质）类型三（有益-情绪）类型四（有害-情绪）冲突的类型冲突产生的根源人的个性咨询题争夺有限的资源价值观不同角色冲突职责规定不清组织风气不佳冲突的处理方法不合作合作不合作合作武断不武断冲突处理的两维模式回避强制妥协克制解决咨询题妥协、第三者裁判、拖延、和平共处冲突处理的新概念强制、回避、妥协、克制、解决咨询题有效地处理冲突与下属之间的冲突处理与上级之间的冲突处理案例

绩效评估绩效评估的地位和作用绩效评估的意义绩效评估是提升组织治理效率及改进工作的重要手段绩效评估是职员改善工作及谋求进展的重要途径绩效评估的差不多作用绩效评估：从传统走向现代提升职员绩效的障碍组织领导的观念陈旧缺乏现代的绩效治理组织的治理者们缺乏对职员绩效进行治理的科学方法组织的鼓舞与绩效没有关系，或者关系专门弱职员没有参与绩效治理的机会不鼓舞职员的工作绩效改进现代绩效评估的特点从事绩效评估的主体360度绩效反馈企业高层领导对绩效评估工作的治理绩效评估的过程绩效评估的程序绩效评估的预备制定绩效评估的打算确定绩效评估人员预备绩效评估的条件公布绩效评估的信息确定绩效标准具体性可测量性可达性目的性时刻性绩效评估职员自我评估评估者对被评估者进行评估绩效评估反馈绩效评估的审核绩效评估的准确性效度和信度造成绩效评估误差的因素环境因素绩效标准因素评估者的因素被评估者的因素绩效评估的宣传动职员作培训评估者提供完整的绩效评估资料和信息绩效评估的方法排列法对比法强制分类法量表评估法目标考核法确定总体目标和执行各层的具体目标制定打算和绩效评估标准绩效评估检查调整自我—他人评估法总结评估记分评估绩效评估面谈绩效评估面谈的作用绩效评估面谈对组织的作用沟通的作用反馈的作用凝视工作的作用鼓舞的作用纠正失误的作用调整的作用绩效评估面谈对职员的作用增强职员的参与感增强职员对组织的归属感使职员明确以后的工作目标提升职员对组织的中意度绩效评估面谈的过程绩效评估面谈的预备确定面谈者收集与分析信息起草绩效评估面谈提纲选择面谈的时刻、地点并通知面谈对象绩效评估面谈的程序面谈开场面谈对象简要进行自我评估面谈者对面谈对象进行评估双方商谈进一步讨论确定绩效评估的得分或等级绩效评估面谈终止绩效评估面谈的注意事项保持友好的认确实态度先确信成绩，再指出缺点评估以事实为依据着重职员的工作绩效，幸免涉及与此无关的咨询题把握面谈的局面，幸免冷场，幸免显现双方的冲突和僵局绩效评估结果的运用职员绩效状况分类核心型的职员骨干型的职员咨询题型的职员僵化型的职员绩效评估之后的人事工作关心职员增进下一轮工作的绩效实施各项人事政策开发人力资源治理信息案例

职员培训职员培训概述职员培训的意义有利于实现组织的进展目标有利于实现职员个人的进展目标作为一般学校教育的补充和连续完善企业文化职员培训的体系人力资源需求人力资源需求人力资源计划绩效评估员工职业生涯实现组织的进展战略员工培训职员培训与人力资源治理其他环节的关系第一，职员培训与组织的人力资源需求直截了当有关。其次，职员培训是组织人力资源打算中的重要内容之一。第三，职员培训与职员绩效评估紧密有关。第四，职员培训是职员职业生涯的阶梯。第五，职员培训是实现组织进展战略的重要步骤。职员培训打算和实施培训需求的分析组织的培训需求分析调查现状推测组织以后的人力资源需求，包括不同层次、不同类不的人力资源需求综合分析现有的人力资源供求情形，确定人力资源的项目和要紧内容作出培训费用测算和预期的培训收益测算，确定参加培训的总体人数、时刻等职员个人的培训需求分析职员培训意向调查评估分析职员的工作行为和培训意向确定培训对象和培训方法确定培训对象原则：组织急需；关键性；长远性。选择培训方法职员的在职培训技术短训班和治理知识技能短训班带职学习企业轮训项目培训职员的离职培训攻读学位出国培训外单位培训本企业离职培训编制培训打算和评估结果编制培训打算评估培训结果职员的培训种类职员职业生涯进展的培训新职员入门培训和上岗前职员上岗后的适应性培训职员转岗的培训专业技术人员培训治理人员的培训高层治理人员的培训中层治理人员的培训后备治理人员的培训职员退休前的培训职员的专门项目培训转变观念的培训专向技术培训专向治理培训案例

职员鼓舞鼓舞概述鼓舞的含义及其作用鼓舞有助于组织形成凝聚力鼓舞有助于提升职职员作的自觉性、主动性和制造性鼓舞有助于职员保持良好的工作绩效人的需要、动机和鼓舞人的需要人的需要的特点需要的社会性特点需要的个性和共性特点需要的不确定性特点需要的选择性特点需要的分类内在性需要（过程导向、结果导向）和外在性需要（物质性、社会—感情需要）与鼓舞的关系人的动机动机是人们行为产生的直截了当缘故，它引起行为、坚持行为并指引行为去满足某种需要。动机产生三因素：个体的需要、满足需要的可能性以及与这种可能性相应的行动目标。鼓舞理论内容型鼓舞理论马斯洛的需要层次论生理、安全、社交、尊重和自我实现奥德弗的ERG理论生存、关系、成长麦克利兰的成就需要理论高层次需要：权益需要、友谊需要、成就需要赫茨伯格的双因素理论过程型鼓舞理论佛罗姆的期望理论亚当斯的公平理论洛克的目标设置理论综合鼓舞理论鼓舞实践鼓舞的过程鼓舞的类型物质鼓舞和精神鼓舞正鼓舞和负鼓舞他人鼓舞和自我鼓舞鼓舞的方法人性假设与鼓舞方法的选择X理论Y理论物质鼓舞相称原则满足需要原则即时性原则效益成本原则精神鼓舞关怀鼓舞支持鼓舞信任鼓舞情感鼓舞形象鼓舞榜样鼓舞生涯进展鼓舞用人之长协同目标治理参与治理案例

职员薪酬职员薪酬概述薪酬的概念和作用薪酬的概念和要紧内容差不多薪金绩效薪酬红利股票期权打算薪酬的作用保证作用鼓舞作用综合发挥薪酬的两大作用不变薪酬与可变薪酬短期薪酬和长期薪酬职员薪酬职员薪酬不变薪酬可变薪酬长期薪酬短期薪酬差不多薪金绩效薪酬红利股票期权打算员工薪酬作用系统职员薪酬系统及其阻碍因素职员薪酬与人力资源治理系统职员薪酬系统的阻碍因素职员薪酬确定的外部阻碍因素国家或地点的法规和政策劳动力市场供求状况行业平均工资水平当地居民生活水平职员薪酬确定的内部阻碍因素企业的经济实力企业的进展目标和进展规划企业经营理念和企业文化企业的工作性质和职员素养职员薪酬规划职员薪酬规划的涵义及制定原则职员薪酬规划的涵义职员薪酬规划的制定原则—“3P”职位（position）薪酬绩效（performance）薪酬个人（person）薪酬职员薪酬规划的具体内容和步骤职员薪酬规划的具体内容企业总体薪酬规划企业短期薪酬规划企业长期薪酬规划奖励规划职员薪酬规划的步骤职员薪酬的制定方法职务评判法序列法分类法分数法因素比较法海氏法诀窍、解决咨询题的能力和职务责任诀窍解决咨询题的能力职务责任企业核心人才的长期薪酬企业核心人才与长期薪酬企业核心人才经理类人才关键技术人才高级熟练技术职员长期薪酬股票期权打算的特点和作用股票期权打算及其特点股票期权打算股票期权打算的特点自愿性、无偿性、后续性股票期权的鼓舞作用股票期权打算鼓舞的理论基础人力资本产权理论风险理论供求理论股票期权打算的双重鼓舞作用薪酬鼓舞、所有权鼓舞美国企业实施股票期权打算的差不多内容非法定股票期权（NSO—nonqualifiedstockoption）鼓舞性股票期权（incentivestockoption）其他鼓舞性的股票期权打算限制性股票（restrictedstock）虚拟股（phantomstock股票增值权（stockappreciationright）绩效单位打算（performanceunitplan）绩效股份打算（performanceshareplan）股票期权打算的四个要素股票期权的受益人股票期权的行权期股票期权的行权价股票期权的数量我国实行企业核心人才股票期权打算的摸索第一，要考虑企业的性质。其次，要突出股票期权的鼓舞性。再次，要考虑股票期权打算的可实现性。第四，要考虑我国的市场环境。第五，要考虑观念的转变。案例

职员福利职员福利概述职员福利的重要性为职员提供安全保证招募和吸引优秀的人才降低职员流淌率提升职员的绩效节约成本阻碍企业福利打算的因素企业外部因素国家政策和法律劳动力市场的供求状况行业的竞争性工会的力量企业内部因素企业