绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训

绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训2024/3/26绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训企业发展与绩效管理完整绩效管理系统的特点绩效管理是一个持续沟通的过程绩效管理是企业价值分配基础绩效管理体系与企业价值链的关系绩效评估与绩效管理的区别绩效与绩效管理绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训为了攻克检测血糖水平产品的技术难题，作为项目经理的李君带领下属经过详细的讨论，为该项目制定了规划。该规划包括项目目标、项目里程碑等；该规划获得公司评定委员会评审通过后，于２００１年３月正式投入了运作。同时，李君不断参加项目管理方面技巧的培训或自行学习，如团队建设、有效沟通等。李君作为一位不错的项目经理，从项目启动那天开始，项目成员个个精神抖擞、意气风发，项目组的气氛一直好于其他项目组。但是，项目从２００１年３月启动，一直持续到２００２年１月份，就是不见成效，而这个日期就是公司给项目组下达的最终日期。怎么办？以李君为首的项目组全体成员，陷入了困境。“项目还要不要做下去？要做，从哪里作为突破口？项目到底存在什么问题？”，针对一系列问题，项目组成员冷静认真的进行了讨论和分析。结果，令所有项目组成员吃惊的是“项目的假设前提有问题？”，再做下去也是毫无意义的。整整十个月，为攻克该技术难题，项目组耗费了公司大量的人力、物力、财力资源。那么，对于他们的绩效应该如何评价？绩效与绩效管理案例绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训案例M公司是一家以销售为主的公司，为了在华中地区赢得一席之地，公司在武汉设立了销售分公司，与此同时派遣素有销售冠军的N君担任分公司的经理。N君上任伊始，深感责任重大，于是身先士卒，亲率几十名兄弟摸爬滚打，他时常把最难啃的客户留给自己，并且经常向手下的几十名兄弟传授经验，然而很不幸的是，由于今年夏天华中地区遭受了史无前例的洪水灾害，使销售额受到了严重影响。尽管他和几十名兄弟齐心合力，费尽千辛万苦还是没能完成销售任务，可其他分公司全是超额完成任务。大家今年的奖金算是泡汤了。绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训什么是绩效?

员工绩效是指员工在某一时期的工作结果、工作行为和工作态度的总和，其侧重于员工的行为和产出。

组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及赢利状况，其侧重于组织的行为和产出。

绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训什么是绩效管理？绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，绩效管理是基于企业战略基础之上的一种管理活动。

绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。

绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训又到了财政年度的年末，A公司除了要做会计结算工作外，经理和员工们又开始了一年一度的被他们称之为表演的绩效评估工作。小李直接管理着10名员工，因此他又将忙于和这些员工面谈和填表等工作。好在对于绩效管理工作也是轻车熟路了，于是他通过内部办公系统给每位员工发送了份评价表。待他们填完后，他就表中内容同每人谈上15分钟，然后签上名。OK！问题总算解决了，纸面上的工作准时完成了，人事部门也很满意，每个人又回到“现实工作”中去。然而，小李和其他经理交到人力资源部门的报表都被放进了文件夹里，并且很可能被遗忘掉。小李和他的员工们在下一次年终业绩评价表演之前也不会再看它们一眼，因此员工们私下里对这个过程的认为是“浪费时间”。绩效管理与绩效评估的区别案例绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训绩效评估仅仅是绩效管理中的一个环节，绩效管理特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。绩效评估绩效管理上对下的评估

员工参与并反馈的工作改进讨论只关注工作目标关注工作目标和员工技能发展两个方面单一的考核通过持续反馈后的结果认定上级对下级的考核绩效伙伴工作验收，只关注目标完成与否，秋后算帐，经理人是判官关注为什么完成或未完成，评估者和被评估者双赢只关注结果既关注结果，也关注引发结果的工作过程辅导，是建立在工作辅导、工作论断基础上的评估人事管理程序业绩管理程序关注过去，关注已经完成的工作更关注将来，关注工作中的问题解决与绩效改善只用于奖惩或人事任免重点是绩效改进计划与员工发展一年一次或季度、月度评估不仅有一年一次或季度、月度评估，还有与目标和评估相关的工作辅导。绩效管理与绩效评估的主要区别绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训企业经营价值链企业经营价值链经营客户经营人才企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利润优异的产品与服务企业人力资源开发管理系统企业人力资源产品服务提供员工需求满足个人价值实现员工满意员工生产率与素质绩效管理体系与企业价值链的关系绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训价值创造创造价值的要素定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素依据战略要求对价值贡献排序价值评价评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价体系以任职资格标准为核心得职业化行为评价体系以战略为导向的KPI为核心的绩效考核体系以经营检讨及中级述职报告为核心的绩效改进体系以提高管理者人力资源管理责任为中心的绩效管理循环体系价值分配分配机制与形式多种价值分配形式：机会职权、工资、股权、学习等分享报酬体系的建立两金工程（金手铐与金饭碗）报酬的内在结构与差异富有竞争力的报酬水平确定核心是组织权利与经济利益分享（价值实现与价值增值）企业的价值链管理是人力资源的一个核心，包含价值创造、价值评价和价值分配三个基本部分。绩效管理是企业价值分配基础绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训计划反馈沟通员工主管反馈沟通辅导反馈求助员工主管反馈指导检查反馈说明员工主管反馈纠正报酬反馈改进员工主管反馈鼓励全过程沟通绩效管理是一个持续沟通的过程绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训用最通俗易懂的语言阐明组织的目标和方向，使组织的所有团队和成员都能对此有清醒的认识。让团队和成员都明白需要他们做什么、提供什么，也就是他们在整个组织的活动中起什么样的作用。事业抱负：建立机制使人们认识到不断的进步不仅仅是愿望，还应该成为必需。同时让他们知道什么是优秀的绩效。支持：建立鼓励机制和支持高绩效，让员工有自信发掘本身的潜能，了解自己的训练要求；使上层管理者和经理知道如何激发员工的工作激情、如何对员工进行指导。形成循环的信息反馈，使团队和成员们能够了解他们的工作与要求的差距：这种评价与从经理、同事以及客户那里零星得来的日常反馈信息一样有用。认可：是一种与报酬无关的对人的奖励和认同。赋予新的活力：由于其余的六个要点已被证实对组织、团队和个人具有重要的价值，可以继续投入精力和热情，使其富于新的活力。完整的绩效管理系统的特点绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训绩效评估结果的运用绩效评估结果反馈与面谈绩效评估绩效辅导绩效计划绩效管理循环绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训绩效计划是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效的过程。作为绩效管理的起点，它是绩效管理最为重要的环节。参与和承诺是制定绩效计划的前提（绩效契约）绩效计划是管理者和员工之间的事情。绩效管理的起点－绩效计划绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训如何制定绩效目标绩效目标的设立是公司目标、期望和要求压力的传递过程。通过绩效目标的牵引使得企业、部门和员工向一个方向努力，共同完成企业的战略目标。绩效目标的来源（员工绩效目标的来源）绩效目标的类型绩效目标衡量标准的设定绩效目标的设定方法绩效目标的设定程序绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训某企业负责人提出这样一个问题，他们企业每年年末由各部门提出下一年度部门目标报公司审核，审核通过后就与各部门签订责任书，到年底的时候，根据责任书兑现奖金。但每到年底，各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体绩效却不是很好。原因何在？案例绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训设定绩效目标的基本模型由下而上汇总业绩由上而下分解目标公司总目标分公司/事业部目标个人目标分公司/事业部目标部门目标部门目标部门目标部门目标个人目标个人目标绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训A公司运用以战略目标为导向的绩效管理系统制定公司及部门绩效目标公司目标分解图公司销售增长人均创利成本控制市场部销售额增长贷款回收市场系统人均毛利直接销售费用降低合同错误率降低放弃的工程服务费用研发部新产品销售额老产品毛利额人均产品毛利因产品质量发生费用器件复用率世界级企业绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训来源于“公司的战略目标或部门目标的层层分解”。

来源于岗位职责。绩效目标的来源绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训员工绩效目标的来源企业长期战略目标企业年度经营重点部门目标部门目标部门目标员工个人工作计划员工绩效目标员工绩效目标的来源绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训绩效目标的类型绩效目标类型定义举例目标型大多可以用数量来衡量的结果指标2003年底，在预算范围内市场份额提高20%。2003年客户满意度达到90%。标准型在完成目标的过程中行为必须达到某一标准2003年底将公司绩效和奖励政策在本部门宣传、推广、让每一位员工都清楚。按照市场部门的要求，在销售过程中落实产品宣传计划。绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训绩效目标衡量标准的设定对于绩效目标的衡量标准，可从以下四个角度来考虑

数量成本·

产品的数量·

处理零件的数量·

接听电话的数量·

销售额/利润·

拜访客户的次数·

支出费用的数额·

实际费用和预算质量时间·

合格品的数量·

错误比率·

投诉数量·

期限绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训可测量的目标练习质量数量成本时限1、准确地处理所有抵押申请的时间不得超过自收据上标明日期后72小时2、到年末杜绝所有浪费3、6个月内再次协商所有运输合同4、限制每月单元数量绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训判定绩效目标是否符合有效，就是要求标准必须是可衡量的或是可计算的。通常要求标准的设定首先必须符合SMART原则：S(Specific)具体的——目标是否具体？M(Measurable)可衡量的——目标是否可以衡量？A(Attainable)可达到的——目标能否达成？R(Relevant)相关的——目标与工作是否紧密相连？T(Time-bound)有时限的——目标有无明确的时间要求？

绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训另外，对于难以量化的软性目标，需要掌握另外一种判断标准——我们在目标实现后应该能够看见的行为。绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训制定绩效衡量标准时，要区分基本标准与卓越标准职位基本标准卓越标准司机按时、准确、安全的将乘客载至目的地遵守交通规则随时保持车辆良好的性能与卫生状况不装载与目的地无关的乘客和货物

在几种可选择的行车路线中选择最有效率的路线在紧急情况下能采取有效措施在旅途中播放乘客喜欢的音乐或在车内放置乘客喜欢的报刊以消除旅途的寂寞高乘客选择率

打字员速度不低于100字/分钟版式、字体等符合要求无文字及标点符号的错误

提供美观、节省纸张的版面设置主动纠正原文中的错别字

销售代表正确介绍产品或服务达成承诺的销售目标回款及时不收取礼品或礼金

对每位客户的偏好和个性等做详细记录和分析为市场部门提供有效的客户需求分析维持长期稳定的客户群由于卓越标准不是人人都能达到的，因此卓越标准主要是为了识别角色榜样。对卓越标准评估的结果可以决定一些激励性的人事待遇，例如额外的奖金、分红、职位的晋升。绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训绩效目标的设定方法目标的设定方法一般分为：传统目标设定方法。参与性的目标设定方法。绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训传统目标设定方法传统目标设定方法是由上级给下级规定目标的单项传递过程公司目标一级部门的业务重点二级部门的业务重点及岗位绩效目标基层员工的岗位绩效目标传统的目标设定过程我们需要改进公司的绩效我希望看到利润的显著增长增加利润，不管用什么方法不必担心质量只管快干绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训参与性的目标设定方法由上级与下级经过沟通，共同决定具体的绩效目标。管理者不是用目标来控制下属，而是用它们来激励下属。员工个人目标与部门目标之间的关系：公司内每个人的目标并不是分散的，它们在组织系统的纵向上是相互连接在一起的；在员工具体设置目标时，不仅要考虑员工个人的目标，还存在共同的目标。目标不仅在上、下级之间存在纵向联系，在平行岗位之间实际上也存在横向联系。绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训

绩效目标的设定程序企业制定经营重点，并以KPI或经营计划的形式发布；部门制定部门目标并将任务分解到员工；员工依据部门目标分解的个人任务，制定工作计划；员工与主管人员就工作计划进行沟通并达成一致，形成绩效目标。

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绩效辅导绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节，也是绩效管理循环中耗时最长、最关键的一个环节，是体现管理者和员工共同完成绩效目标的关键，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。绩效辅导阶段的主要工作有：持续不断的绩效沟通数据的收集和记录绩效辅导绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训持续不断的绩效沟通持续不断的绩效沟通就是管理者和员工共同工作，以分享有关信息的过程。这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决问题的措施以及管理者如何才能帮助员工等。绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训进行持续绩效沟通的方法

沟通方法主要可以分为正式的沟通和非正式的沟通方式。正式的沟通方式。定期的书面报告定期的会议沟通一对一的会谈

绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训定期的书面报告的特点优点缺点节约了管理者的时间解决了管理者和员工不在同一地点的问题培养员工边工作边总结，进行系统思考培养员工的书面表达能力可以在短时间内收集大量信息同时提供了记录，不需要增加额外的文字工作信息单项流动，从员工到管理者容易流于形式，员工厌烦写报告适用性有限，不适合以团队为工作基础的组织，信息不能共享绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训定期的会议沟通的特点优点缺点便于团队沟通缩短信息传递的时间和环节耗费时间长，难以取得时间上的统一性有些问题难以在公开场合进行讨论容易流于形式，走过场大家对会议的需求不同，对信息会有选择性的过滤绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训一对一的会谈的特点优点缺点沟通程度较深可以对某些不便公开的事情进行沟通员工容易对管理者产生亲近感，气氛融洽管理者可以及时对员工提出的问题进行回答和解释，沟通障碍少面谈时容易带有个人感情色彩难以进行团队间的沟通绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训非正式的沟通方法

走动式管理。

开放式办公。

工作间歇时的沟通。

非正式的会议。

绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训数据的收集和记录数据收集的主要目的

提供绩效评估事实的依据。

提供改进绩效的事实依据。

有助于诊断员工的绩效。

劳动争议中的重要证据。

绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训收集什么？一定要收集与绩效有关的信息！确定绩效好坏的事实依据

找出绩效问题的原因

查明那些绩效突出情况背后的原因

为确定你的员工是否达到了他们的工作目标和标准提供证据

绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训记录什么？仅对绩效管理本身来说，你可能要对下列东西做文档：目标和标准达到／未达到的情况；员工因工作或其它行为受到的表扬和批评情况；证明工作绩效突出或低下所需要的具体证据；对你和员工找到问题（或成绩）原因有帮助的其他数据；你同员工就绩效问题进行谈话的记录，问题严重时还应该让员工签字；关键事件数据。绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训常用的几种评估方法：配对比较法每日评成记录法目标管理法关键事件法强制比例分布法绩效评估绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训配对比较法就“工作质量”要素所作的评价就“创造性”要素所作的评价被评价员工姓名：

被评价员工姓名：

比较对象A杰克B玛丽C约翰D海伦E琼比较对象A杰克B玛丽C约翰D海伦E琼A杰克

++--A杰克

----B玛丽-

---B玛丽+

-++C约翰-+

+-C约翰++

-+D海伦++-

+D海伦+-+

-E琼+++-

E琼+--+

在这里玛丽的评价等级最高

在这里杰克的评价等级最高

绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训每日评成记录法适用于考核项目和标准比较明确，工作内容相对比较简单，可通过设定几项固定的指标；进行每日评价和记录，以反映被考核者工作过程和工作结果的事实。绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训目标管理法是一个设置和评价目标的过程。制定的目标必须是详细的、可测量的，并受时间控制，而且结合与一个行动计划中。要求在以考核主体双方确定的绩效标准为中心的绩效测评期间，每一进步的取得和目标的实现是可以测量和控制的。绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训关键事件法要求主管将每一位下属在工作中所表现出来的非同寻常的好行为或非同寻常的不良行为（或事故）纪录下来。主管根据所记录的特殊事件来评价员工的工作绩效。绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训强制比例分布法1．2．3．4．5．6．1．2．3．4．1．2．3．4．1．2．3．1．2．3．绩效等级很低的低于要求一般的较高的最高的

所占比例15%20%30%20%15%绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训总结没有最好的绩效评估工具，只有最适合本企业实际的工具。综合使用以上评估工具时应考虑以下几个方面：员工具体工作特征、工作性质企业文化、管理思想绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训绩效评估中常见的误区工作绩效评估标准不清改进方法：采用目标管理法和行为描述法。

晕轮效应。指考核者对被考核者的某项工作进行评价时，受到对被考核者整体业绩的影响。如以往工作表现好，就给予较高的评价。改进方法：增加评估次数或作不定期的评估。刻板影响。指考核者对被考核者的评价，受到被考核者所属社会团队性质的影响。如，因某员工信仰佛教，而认为该员工工作比效消极。改进方法：实施交叉评估或参考同事评估。极端倾向。指考核者将业绩评价定在两个极端的倾向，不是失之过宽就是评定太严。改进方法：统一标准、惟一考核者、考核比例分布与团队业绩挂钩，强制比例法和对比法。类似误差。指考核者对和自己具有相似特征和专长的被考核者给予较高评价，同我者必佳心态。改进方法：交叉评估或加大客观性指标和财务指标的权重。绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训近期影响。指考核者在评估过程中受被考核者近期工作表现左右，考核前的表现影响考核结果。

改进方法：以客观事实作为考核依据，对考核过程进行记录，如关键事件法。不适合替代。指考核者在评估过程中选择不当考核标准来替代。如以年资、热心程度、整洁等非关键因素作为考核标准，或以个人主观观点代替客观标准（记录、工作成果等）作为评价标准。

改进方法：严格执行KPI考核和关键行为指标考核的考核方法。人际关系化倾向。把被考核者与自己的关系好坏作为考核的依据，或作为拉开考核档次的重要因素，或把考核作为打击报复的工具。改进方法：建立员工投诉制度，以客观绩效标准为依据，二级考核为监督。平均趋势。指考核者不愿或无法明确区分被考核者之间的实质差异，体现不出差异，也就没有绩效改进。

改进方法：强制比例法和对比法。绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训绩效反馈面谈有四个主要目的：

1、了解主管对自己工作绩效的看法。

2、让员工认识到自己的成就和优点。

3、指出员工有待改进的方面。

4、共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点。

绩效面谈的准备面谈过程确定绩效提出改进计划绩效评估结果反馈与面谈绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训绩效面谈前准备主管人员应做的准备

选择适宜的时间。选择双方都有空闲的时间。尽量不要安排在刚上班或下班的时间。时间尽量避开整点。时间段安排要适当。选择适宜的场所。

尽量选择不受干扰的场所，远离电话、电脑、传真机，避免面谈被中途打断。

场所最好是封闭式的，一般不宜于在开放的办公区进行。绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训准备面谈的资料。

评价表、该员工的日常工作表现记录、员工的定期工作总结、岗位说明书、薪金变化情况等

拟定好面谈程序。

计划好如何开始。

计划好面谈的过程，也就是在过程中先谈什么，后谈什么。

要计划好在什么时候结束面谈以及如何结束面谈。

绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训员工应该做的准备填写自我评价表。

准备好个人的发展计划。

准备好向主管人员提出的问题。

绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训面谈过程的控制建立并维护彼此之间的信任

清楚说明面谈的目的和作用

鼓励员工多说话

注意全身心的倾听

避免对立和冲突

集中于未来而非过去

该结束时立刻停止

绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训成功面谈的技巧

坦诚相见，把考核表拿给员工看，而不是藏起来。耐心解释评价的结果。给员工发表自己看法的时间和机会。不要怕承认错误。形成书面的记录。绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训员工绩效改进计划

员工绩效改进计划是指根据员工有待发展提高的方面所制定的、一定时期内有关工作绩效和工作能力改进和提高的系统计划。

一个有效的绩效改进计划应满足下列四点要求：目标与计划内容要实际，与待改进的绩效相关；目标与计划要有时间性，必须有截止日期；目标与计划内容要具体，明确做什么、谁来做、怎么做；目标与计划要获得认同，主管和员工都接受并致力实行。绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训员工绩效改进计划包括的内容：需改进的方面

改进和发展的原因

目前的状况和期望达到的水平

确定改进的措施和责任人

确定改进的期限

绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训为了使员工实现绩效改进，主管应注意以下几点：员工意愿，必须想改变；员工知道要做什么，如何去做；主管要营造一种良好的工作气氛，使员工感到主管是在鼓励、在推动他去实现改进；主管和周围同事提供员工改进绩效所需的协助和支持；对于员工的改进给予一定的奖励，树立起员工的自信心，从而激励员工不断改进和提高。绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训绩效评估结果用于报酬方案的分配和调整绩效评估结果用于职位的变动绩效评估结果运用于培训教育绩效评估结果运用于激活沉淀绩效评估结果用于员工绩效发展计划绩效评估结果应用绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训绩效评估制度的建立职责履行考核实施考核等级与考核关系考核程序考核周期分类分层评估体系设计评估制度与企业文化绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训评估制度与企业文化某大型IT企业的人力资源部在制定公司绩效考核制度时，大家发生了激烈的争论。A认为：绩效考核应体现分类分层的思想，关注和建立不同类别、不同层次人员的尽可能量化的考核标准，依据考核标准对员工进行评价，人力资源部应着手组织建立考核标准。B认为：绩效考核主要针对工作目标，不需要去建立分类分层的考核标准，考核重点应放在客观评价员工的工作绩效上。C认为：绩效考核重在结果，“不管白猫、黑猫，抓住老鼠才是好猫”。考完了，考核结果必须与薪酬建立密切的联系，否则，好猫又会变与一般的猫。D认为：绩效考核应当是全面地考核，我们不仅要关注员工的工作绩效，更要关注员工的工作能力、工作态度。只有这样，我们才能全面地认识和评价员工。E认为：员工绩效考核应该要全面，既要看绩效，又要看品德、能力、态度、德、能、勤、绩并举。案例绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训F认为：我们不能用一个完美的观点来看待绩效，企业目前仍处于成长期，并且在企业的以往的历史中，且不说员工没有“考核”的概念，各级主管更是如此。我个人认为：与其寻求“一步到位”的“高版本”，莫若结合企业实际状况，由简到繁，从“低版本”开始。这样既简单易行，成本又很小，而且收效不错。G认为：追求完美的方案没有错，人力资源工作就应该走在企业发展的前面。“先运行低版本，再考虑高版本”，也是一种方法，但是，我想问一句：“一步到位”有什么不好！照你这样说，内地的国营企业，只能等着企业到了某一阶段，再考虑“高版本”问题，考核到底有无阶段性适应问题，目前在理论和实践上我还没有看到相关的论断。B认为：我们在这里讨论来、讨论去，我们企业为什么要进行绩效考核？绩效考核设计的环境与土壤是否具备？我感觉我们绕来绕去，没有抓住问题的核心。绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训企业需要和适合什么样的绩效考核？不同的企业有不同的企业文化企业不同的发展阶段企业生命周期特征及考核要求创业阶段集体化阶段规范化阶段精细化阶段重点目标生存成长声望、稳定、扩大市场独特性，完善组织规范化程度非规范化初步规范化规范化规范化组织形式直线制职能制职能制或事业部制矩阵制集权程度个人集权高层集权有控制的分权有控制的分权高层风格家长制权威领导分权制参与制考核激励凭个人印象和情感个人印象和制度各半有正规的考核激励制度，不再靠个人印象系统性的考核，团队评价与奖励绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训A公司在绩效考核时出现这样一种现象：有些部门的员工对公司的绩效考核制度认可度非常高，认为公司的绩效考核制度比较适合企业的实际情况，考核的信度和效度也是比较高的。而另外一些部门的员工则对企业的考核制度极为抵触，认为用公司规定的制度根本就无法进行考核。人力资源部门的人员也感到非常委屈，强调没有办法平衡各个部门的要求。值得说明的是，A公司多达几十个职种，上百个岗位，每个职种、岗位的工作性质都不同。而人力资源部门在设计考核制度和考核指标时，尽管也发现了这些问题，但是仍苦苦探索一种能够适应所有岗位的评价办法和指标体系。考核指标虽然一再修改，仍然无法让所有部门都满意，最终不得不采取折中的办法，结果出现了上述的这种现象。案例绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训一套完善的绩效管理机制应当是能够针对不同对象采取个性化的绩效管理方式。通常情况下，企业要根据员工在企业中承担的责任不同，或者工作的性质对员工进行区别对待，设计分层分类的绩效管理体系。分类分层的绩效管理体系绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训方法一：依据工作性质不同设计不同的绩效管理方法。首先，根据工作性质的不同，将企业内部所有的职位划分为不同的职类。管理类对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任技术类对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任作业类对产品产量、质量和生产成本承担直接责任市场类对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任专业类对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务的质量承担直接责任职类划分要素绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训然后，经过对每个职类的工作特点进行分析，将工作特点相似、可以采取同种绩效评估方式的职种合并，建立绩效评估体系。依据职类划分建立的绩效评估体系类型绩效评估特征绩效评估方式评价周期承担管理责任的各级管理者基于业绩目标承诺完成和工作改进的业绩目标评价业绩目标评价一年或半年业务或研发一般工作工作人员基于目标制定的计划完成和工作改进评价计划完成评价季度行政类或事务类工作人员基于职位应负责任和例外工作完成评价承担责任贡献评价季度从事例行性工作人员工作量完成评价工作量及准确性评价月度绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训方法二：按照员工在企业中承担的责任不同，划分为3-4个层次，建立不同层级的绩效管理体系。职层划分示例职务划分标准高层依据环境变化，把握企业经营方向，主持制定企业战略目标或某一业务的发展目标，主持规划设计和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如事业领域创新、产品创新、市场创新等。）培养后备继任者以及中坚人才。中层参与企业或某一专业领域的规划设计。依据企业战略规划要求，站在战略和业务系统的高度和角度建立所在业务系统的业务标准及作业规范；监督、判断和指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标；不断研究和开发业务技术与方法，推进工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行效率。指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专业与技能。基层在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。在生产一线流程岗位上，对保证生产设备的高效运转承担直接责任；对产量、质量、生产成本及完成任务的及时性承担直接责任；对生产各个环节的服务质量与及时性承担直接责任。绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训依据职层的划分，可以设定不同的绩效评估方式依据职层建立的绩效评价体系类型绩效评估特征绩效评估方式评价周期高层管理者基于经营效益达成的KPI考核KPI考核述职报告一年中层管理者以任职资格为基础，基于策略目标实现的KPI考核KPI考核述职报告半年中基层员工KPI考核及基于KPI落实的关键行为考核KPI考核行为考核季度作业类员工部门KPI分解及KPI实现的关键行为的每日评价KPI考核行为考核每日纪录月度考核绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训考核期限的长短一般可根据企业的特点、考核对象以及考核目的来确定。

按照考核对象的层级来确定按考核目的和用途确定按考核目的、考核对象、原有政策和考核操作等多方面要素综合考虑。考核周期绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训绩效考核和反馈阶段绩效辅导阶段绩效计划阶段0102030405060707a确认绩效目标/要求（考评者与被考评者）管理工作绩效过程（考评者与被考评者）收集、整理考核依据（考评者）对照标准评定要素（考评者）综合评价，确定结果（二级考评者）考评面谈，确认结果（考评者与被考评者）汇总结果，上报（人力资源部）结束考评指导书考评量表考评结果汇总表绩效改进计划04a05a准备开始考核程序绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训员工申诉被考核者如对考评结果持有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权向二级考核者申诉；如果被考核者对二级考核者的考评结果仍有异议，可以向人力资源部提出申诉。人力资源部通过调查和协调，在十日内，向申诉者答复最终结果。

绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训

考核等级三个等级—A（优良）、B（合格）、C（不足）五个等级—S（杰出）、A（良好）、B（合格）、C（一般）、D（需尽快改进）四个等级—A（杰出）、B（良好）、C（一般）、D（需尽快改进）GE公司的考核等级处理美国GE公司的绩效考核分为5个等级，并将考核等级与公司的晋升、报酬等人力资源决策相联系。在GE，一般各等级分布比例与处理方式如下：S（顶尖人才）――占10%。100%得到股票期权。A――占15%。90%得到股票期权。B（中等）――占50%。变动弹性最大。50%得到股票期权。C――占15%。需要敲警钟，督促上进。D（最差的）――占10%。辞退。考核等级与考核关系绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训企业应该采用哪种等级法？企业选定等级法，应该着重考虑四个方面的问题。明确等级法和比例控制的用途明确绩效管理与绩效考核的出发点至关重要等级确定的两大依据是“正态分布理论”和“企业价值观与文化的需要”。确定等级并不等于各级别的人员都用同样的等级绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训考核关系合格的考评主体应满足的理想条件是：1、考评者需要清楚员工的工作目标以便识别完成工作所需要的关键行为；2、必须经常观察员工的工作状态，以确保其考评建立在员工有代表性的行为之上；3、必须有能力识别某种行为是否有效，以便对员工在组织内的价值给出正确评价。绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训主要的评估方式有：经理/直接主管评价自我评价下属评价同事评价客户评价360度反馈绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训考核实施步骤：准备实施优化结果运用考核实施绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训1、明确考核目的、要求和内容，确定考核对象与考核程序，设计考核方案和具体执行办法；2、培训推行人员和各级管理者，掌握具体考核标准，学会操作技巧；3、建立推行的组织机构，明确责任，确定预期的阶段结果；4、营造氛围，通过高层讲话、企业内刊等方式；5、建立以高层管理者挂帅的绩效考核委员会或考核小组。准备绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训1、最好自上而下实施绩效考核，这样便于目标的制定和压力的传递；2、在整体制度推出之前，不妨先在某个或某几个部门进行试点；3、对绩效考核实施全过程进行定期跟踪，通过访谈、培训、了解制度实施过程中遇到的问题。实施绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训针对发现问题，找出解决法，必要时，对考核制度和相应的方法进行优化。优化绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训1、形成考核结果分析简报和管理分析报告，针对评价过程中暴露出来的管理问题，进行细致分析；2、制定员工绩效改进计划、培训计划和岗位轮换计划；3、建立员工绩效过程跟踪档案；4、将考核结果与薪酬、晋升等内容相联系。5、等到绩效评估结果相对客观、公正时，再将考核结果与薪酬、晋升等内容相联系。结果运用绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训在有些企业中，各级主管虽然认为绩效管理工作非常重要，但是当人力资源部门组织业务部门进行绩效考核工作时，业务主管往往会强调业务工作的重要性和复杂程度，认为绩效考核工作应当是人力资源部门的事情，业务部门做这些是在浪费时间和精力。实在不得不进行考核时往往也是主管们根据自己对下属的印象，做出一个非常主观的评价。这样的评价结果最终只能是使绩效考核工作遇到员工更大的抵触。案例绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训职责履行高层领导者中基层管理者人力资源部门氛围营造者

资源支持者

政策设计师

制度的推动者宣传员角色基础信息提供者

评价者角色

被评价者角色绩效管理制度的制定者绩效管理制度的组织者与监督者绩效管理制度实施的顾问、支持者绩效管理制度的培训、宣传者绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训岗位绩效指标体系的建立指标的定义与描述指标标准的确定指标权重的确定岗位绩效指标的确定绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训岗位绩效指标由结果指标和行为指标构成结果指标行为指标高层中层基层岗位绩效指标的确定绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训中高层管理者绩效指标的制定中高层管理者的绩效目标就是其领导的团队的目标中高层管理者的绩效目标部门KPI提取提取战略目标和经营重点企业KPI企业领导人绩效指标部门负责人绩效指标策略目标分解（平衡记分卡）部门职责一级KPI体系二级KPI体系KPI分解绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训基层专业人员绩效指标的制定基层员工的绩效指标来源于两个方面：来源于岗位应负责任，体现对业务管理流程的支持，对部门管理的责任。来源于由战略层层分解的部门目标，体现对业务流程的支持，对流程终点的贡献。绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训岗位KPI的确定具体到一个岗位的KPI主要是由部门KPI分解得出。分解过程要同岗位应负责任、工作模块分析结合在一起。岗位KPI的确定流程岗位1岗位2工作模块1工作模块2工作模块3工作模块4指标X指标X指标X指标X指标X指标X………….…….………….…….部门目标绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训按岗位职责分解部门目标各个岗位依据岗位应负的责任对部门的指标进行分解。一个部门的指标并不是由一个岗位承担完成的，而是由几个岗位共同承担。销售部门的目标销售费用降低15%部门指标2部门指标3部门指标4销售代表小李绩效目标销售代表小张绩效目标采购员小赵绩效目标按岗位职责分解部门目标绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训岗位的工作模块分析

在制定计划和确定指标的时候，除了对部门落实到本岗位的指标进行细化外，还应当对本岗位的工作进行分析。工作模块1工作模块2工作模块3工作模块4岗位X指标X指标X指标X指标X指标X指标X岗位的工作模块分析绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训指标筛选:第一次筛选主要是为了去掉互相重复的、岗位完全无法控制的、影响不太大的、管理成本过高或者计算过于复杂甚至不能计算的量化指标。第二次筛选时要求将指标根据对企业经营和经济效益影响力的大小进行排序，选择最重要的几项指标作为最终确定的岗位KPI。绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训确定指标权重的意义：权重突出了重点目标；权重体现出意图引导和价值观念；权重直接影响评价结果；权重是企业评价的指挥棒；权重最终将左右和影响企业文化建设。

指标权重的确定绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训确定指标权重的方法

主观经验法，如果对于某一个评价客体非常熟悉和了解，评价者可以凭自己以往的经验直接给指标加权；主次指标排队分类法，也称A、B、C分类加权。具体操作分为排队和加权两步：排队是将指标由大到小或由重要到一般，依次排列；加权是在排队的基础上，按照A、B、C三类指标赋权，如按照A、B、C的顺序直接赋予3、2、1的不同权数；专家调查加权法，这种方法是要求所聘请的专家先独立的对绩效指标加权，然后对每个绩效指标的权数取平均值，作为权重系数；德尔菲加权法，给每位专家发放加权咨询表，然后将所有专家对每个绩效指标的权重系数进行统计处理。与专家调查加权法不同的是，德尔菲加权法不仅要将每个绩效指标求平均值，而且还要将每位专家给出的权数与平均值进行偏差分析，并反复比较。

绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训如何分配各项测评维度的权重

分配权重的方法首先应确定在整个100%的权重中,应该将多少比例分配给团队业绩,将多少比例分配给个人业绩然后再把所有的团队权重在团队业绩维度范围内进行分配,把所有的个人权重在个人业绩维度范围内进行分配分配权重时,应根据各项业绩对组织的重要性而非所花费的时间来分配权重。权重通常以5%为增量权重分配完成以后，应确保能反映团队对各项测评维度相对重要性的看法绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训分配权重的成功经验原因过高的权重会导致团队成员“顾大头，扔小头”，对某些与工作质量密切相关的标准不重视规避考核风险太低会使成员对该项标准不重视，测评标准缺乏影响力可降低计算的难度经验分享每个维度的权重一般不高于30%，不低于5%最重要的业绩要赋予最高的权重-30%最不重要的业绩要赋予最低的权重-5%有相同重要性的业绩要具有相同的权重权重一般是5的倍数所有的权重加起来要达到100%绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训绩效指标值的确定指标值体系示例总经理：

降低成本或费用5%，即5千万元生产部：

降低制造成本3%，即3千万元市场部：

降低销售费用1%，即2千万元行政部：维持原管理费用1千万不变一车间：

降低可控制造费用0.5千万二车间：

降低直接原料1.5千万三车间：降低直接人工费用1千万岗位1：节省电力费用0.3千万岗位2：

采用技术革新节省加工费0.1千万岗位三：改善锅炉装置节省0.1千万绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训KPI的指标值在确定的时候要分为定性和定量两类指标分别进行标准设定。C（合格）B（良好）A(优秀）D(需改进）E(不合格）基准确定基准指标值示例绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训加减分法：采用加减分的方式确定指标标准，一般适用于目标任务比较明确，技术比较稳定，同时鼓励员工在一定范围内做出更多贡献的情况

指标考核要素权重评价标准KPI1产量25分按照标准折合为标准产量，90箱/台班为基数，得分为20分，每±5箱则±1分。最多加5分。折算标准参照相关文件规定2消耗15分按照标准折合为标准消耗，以1.50kg/件为基数，基数得分13分。每±0.01kg/件则±0.1分，15分封顶，8分保底，折算标准参照相关规定3质量检验20分自检滞后-2分/次；自检漏项-1分/项；记录不真实-2分/次；记录不及时-1分/次；记录不规范-1分/次，不保底定量的指标一般有两种制定评价标准的办法：加减分法、规定范围法定量指标标准设定示例（一）绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训规定范围法。经过数据分析和测算后，考核双方根据就标准达成的范围约定来进行评价。指标考核要素权重评价标准

ABCDKPI

销售预测

30分

90%≤销售预测准确率≤100%

80%≤销售预测准确率<90%60%≤销售预测准确率<80%销售预测准确率<60%30－29分28－25分24－20分19－10分项目管理

20分

项目进度报表上报及时率100%，完整性好；项目分析对计划和预测能提供强有力的依据；对大项目监控得力项目进度报表上报及时率≥80%，完整性好；项目分析对计划和预测能提供比较有力的依据；对大项目监控比较得力项目进度报表上报及时率≥60%，完整性较好；项目分析对计划和预测能提供一定的依据；对大项目监控效果一般项目进度报表上报及时率≤60%，完整性差；项目分析对计划和预测能提供的依据不明显；对大项目监控不得力20－19分

18－15分14－12分11－6分定量指标标准设定示例（二）绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训定性指标通常对指标的达成状况给予尽可能详尽的描述，然后以评估表的形式加以明确。评估要素优秀（A）良好（B）合格（C）需改进（D）敬业精神敬业观念强，对本职工作有忘我的追求，吃苦耐劳，兢兢业业。对工作质量高标准、严要求。注重在专业领域知识、业务能力上不断提高。敬业观念较强，热爱本职工作，认真负责，在工作质量上严格要求自己，注重在业务上不断提高。敬业观念尚可，坚持干好本职工作，对质量、标准的要求基本满足本岗位需求。敬业观念很差，不热爱本职工作，工作马虎，怕苦怕累，不能按时完成任务团队意识在工作中建立了很好的人际关系，与同事坦诚相待，把公司视为生命的共同体；在群体中既有自己的主观见解，又尊重他人的意见，始终与同事相互支持，密切合作，共同进步。在工作中建立起了较好的人际关系，并意识到合作的重要性，倡导合作，尊重他人意见，力求沟通，思想一致，与同事共同协作完成工作任务。能够基本处理好工作中的人际关系，对合作及尊重他人意见的重要性认识程度一般，勉强与同事合作性地开展工作。人际关系紧张，不愿与任何人沟通，独断专行，没有人愿意与之共事。服务性对服务重要性有充分、全面的认识，视服务为自身的义务，竭诚为企业、员工、客户服务，服务质量很高。对服务的重要性有较全面的认识，能够以身作则，以实际行动影响同事增强服务意识，主动作到为企业、员工、客户提供服务，服务质量较高。对服务的重要性有一定认识，能够在本职工作范围内，为企业、同事、下属提供服务，服务质量基本满足本岗位要求。缺乏服务意识，自私自立，本着人人为我的思想不愿为他人提供任何性质的服务。定性指标评估表示例绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训指标的定义与描述对KPI指标进行定义和描述的主要目是使KPI更加清晰明了，避免理解上的歧义。对KPI指标进行定义和描述一般通过KPI定位表来完成，KPI定位表通常包括以下内容：指标名称指标编号指标定义设立目的计算公式相关说明数据收集数据来源统计周期统计方式绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训KPI体系的建立KPI开发模式：从CSF到KPI企业KPI体系的建立关键绩效指标绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator）简称为KPI，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情况下，KPI用来反映策略执行的效果。关键绩效指标(KPI)绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训企业KPI体系的建立公司目标与业务重点公司目标是为了实现组织使命而必须达到的要求业务重点是为了公司目标的达成而必须完成的重点任务常见的组织目标和常见的业务重点常见的组织目标常见的业务重点在目标市场上处于第一或第二市场领先为地区内或全国内该行业的主要经营者客户满意公司经营成功利润保证获得高增长的现金流技术创新建立高品牌知名度，以便在将来创造一种高边际利润的业务产品领先提供基础性服务市场份额…………注意：组织目标一般只有一种，否则将导致组织的注意力不集中。从而因分散力量而变得无力。注意：把握业务重点应注意以下问题：1.公司要想成功并实现设定的组织目标,应该做好哪些工作?2.哪些工作是最关键的?绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训KPI体系建立流程公司目标业务重点关键绩效领域关键绩效指标各级部门、岗位关键绩效指标分解、汇总绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训建立企业KPI体系的两种方式：依据组织结构分解建立KPI体系依据平衡计分卡建立KPI体系绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训依据组织结构分解建立的KPI体系

主要强调部门从本身承担责任的角度，对企业的目标进行分解，形成评价指标。指标指标指标指标组织目标绩效领域绩效领域部门目标部门目标部门目标部门目标组织目标分解绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训依据平衡记分卡建立KPI体系兼顾了对结果和过程的关注，但是基于战略分解产生的KPI体系还要同本年度指标的精细筛选相结合。财务类指标投资回报率、现金流、赢利率、利润愿景与战略客户类指标客户满意度、市场份额、客户数量、平均客户收益内部运营类指标安全事故、工程项目完成周期率、返工率学习发展类指标新业务收入、内部员工满意度、平均员工收入绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训确定关键绩效指标的方法标杆基准法—通过选择业界最佳企业或流程作为基准，来牵引本企业提升绩效。成功关键分析法－通过提炼本企业历史成功经验和要素进行重点绩效监控。

策略目标分解法－采用平衡记分卡的思想，即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。

绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训关键绩效指标案例行政主任KPI考核指标财务副总经理KPI考核指标财务部存货会计KPI考核指标薪酬福利专员KPI考核指标绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训任务战略战略目标、CSF和KPI（针对组织）部门目标、CSF和KPI（针对部门）运营CSF和KPI（关键业务活动）12345环境参数绩效计测金字塔KPI开发模式：从CSF到KPI绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训1、任务和战略首先，一个公司必须明确自己的任务，它必须回答这样的问题，“作为一个公司，我们应该完成什么：我们的任务是什么”？要形成自己的战略方针，它必须回答，“作为一个公司，我们如何去完成任务?”和“我们怎样去完成我们希望完成的任务？”2、战略目标、CSF和KPI战略通常是抽象的，战略目标就是要将执行战略的措施具体化。战略目标的落实可以通过战略CSF和KPI来考核。绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训CSF是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。CSF由KPI进行定量（即，使之可计测）。战略定性的为顾客提供优质服务战略目标定性的加强以客户为中心的工作战略关键成功因素定性的顾客满意度战略关键绩效指标定量的满意的客户投诉处理理时间重复购买CSF及相应的KPI举例绩效管理CHRP注册人力资源管理师培训3、部门目标、CSF和KPI业务单位或部门将公司的战略目标转化为自己的具体目标，从而帮助公司完成任务和战略。部门目标的完成情况由部门CSF和KPI来考核，这些考核指标由部门经理承担。部门关键成功因素和部