华彩咨询公司某某控股集团薪酬绩效方案设计

华彩咨询公司某某控股集团薪酬绩效方案设计2024/3/26华彩咨询公司某某控股集团薪酬绩效方案设计目录一、薪酬、绩效体系设计的总体目标二、三鼎控股员工职级划分三、员工薪酬体系设计四、绩效考核体系设计华彩咨询公司某某控股集团薪酬绩效方案设计目录一、薪酬、绩效体系设计的总体目标二、三鼎控股员工职级划分三、员工薪酬体系设计四、绩效考核体系设计华彩咨询公司某某控股集团薪酬绩效方案设计建立体现岗位价值与工作业绩的宽幅薪酬体系，增强薪酬的公平性与激励性重新设计薪酬体系，加大绩效工资在薪酬所占比例，让薪酬与岗位价值更加匹配设计宽带薪酬体系，突破“岗变薪变”的固有体制，实现薪酬的“小步快跑”，增加薪酬的激励效果增加员工薪酬与工作业绩的挂钩程度，加大工作业绩不同的员工之间的薪酬差距体现价值的薪酬体系，增强公平性建立工作业绩导向的宽带薪酬体系，增强激励性华彩咨询公司某某控股集团薪酬绩效方案设计建立以实现绩效与选拔人才为目标的绩效管理体系实现绩效的绩效管理选拔人才的绩效管理针对员工和部门设计量化的KPI考核体系，将公司目标进行量化分解定期对员工进行量化的业绩考核，并将考核结果与其薪酬挂钩，督促其实现业绩目标在绩效考核过程中与被考核员工进行绩效面谈，寻找改进员工绩效的方法，保证员工绩效的持续改进，进而使公司整体的绩效持续改进通过业绩考核区分员工的业绩水平通过能力考核区分员工的能力水平选拔业绩水平和能力水平都优秀的员工作为提拔对象，承担更大的责任，为公司创造更多的价值逐步淘汰业绩和能力都落后的员工激励员工实现绩效目标提拔人才为公司多做贡献华彩咨询公司某某控股集团薪酬绩效方案设计目录一、薪酬、绩效体系设计的总体目标二、三鼎控股员工职级划分三、员工薪酬体系设计四、绩效考核体系设计华彩咨询公司某某控股集团薪酬绩效方案设计对三鼎控股的岗位以如下13个大项指标（内含58个小项指标）进行综合评价对企业的影响直接管理对象管理人数责任范围工作独立性工作复杂性工作创造性内部沟通外部沟通任职学历要求任职经验要求工作环境工作危险性华彩咨询公司某某控股集团薪酬绩效方案设计评价结果将三鼎控股现有岗位分为如下十级十级总裁、执行副总裁九级副总裁、总裁助理八级财务中心中监、管理中心中监、发展中心总监七级基建工程部长、决咨室顾问、党委办书记、证券部部长、公关部部长、融资部部长、招投标部长、人力资源部部长、集团办公室主任、研发部部长、管理推进部部长、战略发展部部长、财务部部六级高级融资专员、织造产品研发中心主任、锦纶产品研发中心主任、常务副校长、研发副部长、管理推进副部长、基建工程部副部长、资讯部部长、资金部部长、财务部部长助理、人力资源部部长助理、公关部副部长、总裁办主任、审计监察委员五级规划设计主管、工程管理主管、预决算主管、监察主管、审计主管、预算主管、会计主管、稽查组长、薪酬绩效主管、组织人事主管、资金管理部长助理、稽核主管、咨汛副部长、软件开发主管、战略规划处主管、项目管理处主管、制度管理主管、企业管理主管、上市处主管、秘宣处主管、发包综合管理主管四级预决算专员、预算专员、稽核专员、工程管理员、税务筹划专员、银行稽核员、企业管理专员、驻外主管、驻外财务经理、人才招聘主管、薪酬专员、绩效专员、教务处主管、硬件综合管理主管、软件开发专员、综合信息主管、计划调度主管、驻外主管、结算主管、融资专员、制度专员、研发综合管理处主管、总务主管、科技主管、秘宣专员、采购主管、稽察专员、工会主席三级主办会计、驻外主办会计、设计专员、规划专员、总裁办秘书、报表管理会计、培训专员、调度审核员、预算计划员、流程管理专员、党委秘书、上市处专员、总队队长、研发综合管理专员、公关专员、策划专员二级现金稽核员、报表专员、现金出纳、银行出纳、驻外出纳、会计、招聘专员、人事专员、机房硬件平台管理专员、综合网络管理专员、职业技术办公室干事、专职教师、制度科员、企业管理科员、项目专员、分队队长、总队干事、总务干事一级总裁办文员、审计监察事文员、发展中心文员、发包综合文员、综合资料管理员、秘宣文员华彩咨询公司某某控股集团薪酬绩效方案设计目录一、薪酬、绩效体系设计的总体目标二、三鼎控股员工职级划分三、员工薪酬体系设计四、绩效考核体系设计华彩咨询公司某某控股集团薪酬绩效方案设计薪资确定以岗位相对价值为依据，从而解决分配上的内部公平性问题。通过职等、职级的划分和绩效工资的引入构建了薪资合理的浮动空间，从而解决了企业内部的激励机制问题。岗位的薪资确定参照市场标准，解决人才吸引和保持方面的问题。业绩至上责任与职业化精神培育执行文化为满足企业发展战略对各类人才的迫切需要，三鼎控股薪酬体系的改革应着眼于三个方面理顺机制转变观念建立以岗位绩效工资为基础的薪酬管理体系，使公司的薪酬管理逐步走上系统化、规范化的轨道。完善体系华彩咨询公司某某控股集团薪酬绩效方案设计此次进行三鼎控股管理体系薪酬改革的主要目标之一强化竞争机制：引导和创造内部竞争气氛，通过内部竞争形成提升外部竞争力的强大动力完善激励功能：通过差别激励，让最优秀的员工得到最优厚的报酬，充分挖掘员工创造价值的潜能落实淘汰措施：通过规范化的考核程序，淘汰不合格的员工，优化员工的整体素质，提升公司整体的竞争优势激励淘汰竞争竞争竞争——建立奖优罚劣的薪酬体系华彩咨询公司某某控股集团薪酬绩效方案设计此次进行三鼎控股管理体系薪酬改革的主要目标之二——实现公司人力资源管理的良性循环给优秀的人才以脱颖而出的机会，吸引人才、留住人才价值最大化：员工满意、客户满意、公司业绩提升、公司价值提升、员工价值提升薪酬优成本降业务增人员精新人严格把关淘汰不合格人员•实行总量控制，管住人头总数，降低成本•优秀员工每年都可以得到加薪机会员工素养提升队伍士气提高业绩持续增长华彩咨询公司某某控股集团薪酬绩效方案设计华彩在设计三鼎控股的薪酬管理体系时主要遵循以下六大原则，以保证方案的切实可行公平原则包括内部公平和外部公平战略原则企业战略体现在薪酬体系设计中

竞争原则为员工提供有竞争力的薪酬水平

差别原则员工基本工资和绩效工资区别对待公开原则让员工了解薪酬政策，对自己的报酬心中有数保密原则员工之间薪酬遵循保密原则三鼎控股企业薪酬管理原则华彩咨询公司某某控股集团薪酬绩效方案设计薪酬体系、职级体系和绩效评估体系通常是三个有机关联且密不可分的部分职级体系职级安排升/降职绩效评估体系个人考核整体考核薪酬体系固定薪酬浮动薪酬基准系数根据不同职级确定基薪和福利根据不同职级确定浮动薪酬的基准根据个人绩效确定浮动系数根据个人绩效确定职级升降确定整体可供分配薪酬总额绩效管理、岗位体系和薪酬体系的衔接关系奖金（年终奖金等）长期激励（期权、股权等）华彩咨询公司某某控股集团薪酬绩效方案设计企业在引进新的薪酬激励体系时需要控制总体人力成本的增长总体人力成本构成示意图总人事成本年度奖励专项奖励工资考虑劳动生产率水平和国内同行业人均人事成本等因素，确定总体人事成本水平控制总体人事成本从缩减人员规模和调整人事成本金额、构成两方面着手根据国内劳动生产率水平，从压缩人员规模上控制总体人事成本在不突破总体人事成本控制的条件下调整工资、福利、年度奖励和利润分享计划的比例，控制固定收入的增长，加大变动收入比重，实现整体激励力度最大化总体人力成本控制的原则金额福利华彩咨询公司某某控股集团薪酬绩效方案设计对三鼎控股的薪酬管理组织机构，华彩做了较为明确的界定1.集团薪酬绩效委员会是薪酬管理的最高决策机构，负责审批薪酬管理制度方案和年度薪酬总额。2.集团总裁负责监督薪酬管理制度的贯彻实施。3.人力资源部是集团薪酬体系的归口管理部门，负责薪酬制度的建立和完善，组织实施基本工资评估，以及薪酬的考核和造表。4.岗位评估工作小组由集团高级管理人员、人力资源部部长、相关岗位的直接上级等成员组成，从而保证岗位评估的客观公平。

华彩咨询公司某某控股集团薪酬绩效方案设计华彩为三鼎控股设计了三种薪酬体系职能等级工资制

适用于总部中层及以下所有人员及子公司财务部经理

协议工资制

适用于三鼎控股为迎合快速发展需要所引进的特殊人才

经营者年薪制

适用于三鼎控股总部副总裁级以上人员及子公司总经理

华彩咨询公司某某控股集团薪酬绩效方案设计根据三鼎控股的实际情况，我们重新优化了三鼎控股的薪资架构未来的薪酬体系构成薪酬构成挂钩依据总裁特别奖取决于员工的额外贡献（如符合企业倡导的价值行为、产品创新等）年终奖金取决于企业年度经营绩效绩效工资取决于一年中阶段性的岗位业绩基本工资（含福利）取决于岗位重要性、工作年限所需能力和专业经验、市场同类岗位的工资和福利待遇等情况福利由企业根据实际情况自主发放适用群体全体人员除实行年薪制以外的其他员工全体员工全体员工绩效工资总裁特别奖年终奖金基本工资和福利个人业绩部门业绩公司总体业绩固定收入变动收入个人业绩华彩咨询公司某某控股集团薪酬绩效方案设计企业高层管理人员薪资模式设计应引导其以企业长期利益为奋斗目标充分调动高管工作积极性体现管理要素价值建立对等激励约束机制引导经营者以企业长期利益为奋斗目标华彩咨询公司某某控股集团薪酬绩效方案设计对三鼎控股总监以上人员及子公司总经理，采用年薪制的形式进行薪水支付适用范围年薪制适用于三鼎控股总监以上人及子公司总经理年薪构成年薪=基本年薪+绩效年薪

1）基本年薪与绩效年薪两部分的比例为55:45；2）年薪总额根据市场情况与三鼎控股本身的实际业绩，由董事会研究确定；3）基本年薪按月度平均发放，绩效年薪主要根据述职情况、年度考核结果等进行确定。具体考核标准、考核程序、考核办法等参考《三鼎控股高管层绩效管理制度》

注：企业的相关福利不在上述界定的年薪范围之内

华彩咨询公司某某控股集团薪酬绩效方案设计年薪的兑现办法基本年薪按月平均发放，绩效年薪原则上年底发放，但人力资源部也可根据企业实际情况进行季度预发，待年底考核完成后多退少补。享受年薪制的员工将按规定接受年度经营业绩的审计和离任审计，如在审计中发现和年薪相关的数据与原申报数不符时，可对享受年薪者的收入予以扣回或增补，没有时效期的约束。如属于弄虚作假行为，除扣回已核定的不实年薪外，企业应按照有关规定追究其他责任。

华彩咨询公司某某控股集团薪酬绩效方案设计对三鼎控股中层及以下员工，华彩根据岗位评价的结果建议采用宽带式的职能等级工资制促进职位间的横向流动强调能力的发展，而非职位的晋升支持企业文化的改变促进组织扁平化简化或降低管理的要求鼓励团队合作降低传统职位间的明显界线宽带式薪资结构优点华彩咨询公司某某控股集团薪酬绩效方案设计对三鼎控股中层及以下员工，华彩根据岗位评价的结果建议采用宽幅的职能等级工资制（续）适用范围年薪制适用于三鼎控股中层及以下员工收入构成收入=基本工资+绩效工资（季度奖+年终奖）1）基本工资根据岗位评估、市场劳动力水平及三鼎控股的薪酬策略综合确定，按月度平均发放；2）绩效工资包括季度奖与年终奖，通过员工绩效考核量表与部门季度考核计分卡综合评议体现，具体的考核标准、考核程序、考核办法等依据《三鼎控股绩效管理制度》进行；3）基本工资与绩效工资的构成比例为70：30。4）企业的相关福利不在上述界定的收入范围之内。华彩咨询公司某某控股集团薪酬绩效方案设计针对三鼎控股的薪资定位与现实状况，华彩设计几套薪资方案华彩咨询公司某某控股集团薪酬绩效方案设计将推荐方案与三鼎原来的曲线进行回归趋势对比华彩咨询公司某某控股集团薪酬绩效方案设计最终确定三鼎控股的薪资水平注：需特别注意的是，实行协议工资制的员工，其薪资水平不在上述界定的宽幅范围之内华彩咨询公司某某控股集团薪酬绩效方案设计三鼎控股中层及以下的所有岗位根据其相对价值划分为7级63等职级职等中位数（红色）级差幅度固定比例浮动比例七级基建工程部长、决咨室顾问、党委办书记、证券部部长、公关部部长、融资部部长、招投标部长、人力资源部部长、集团办公室主任、研发部部长、管理推进部部长、战略发展部部长、财务部部长63125000.0040%80%70%30%62118000.0070%30%61110000.0070%30%60100000.0070%30%5997000.0070%30%5890000.0070%30%5783000.0070%30%5676000.0070%30%5570000.0070%30%六级高级融资专员、织造产品研发中心主任、锦纶产品研发中心主任、常务副校长、研发副部长、管理推进副部长、基建工程部副部长、资讯部部长、资金部部长、财务部部长助理、人力资源部部长助理、公关部副部长、总裁办主任、审计监察委员5489000.0040%80%70%30%5384000.0070%30%5279000.0070%30%5175000.0070%30%5070000.0070%30%4965000.0070%30%4860000.0070%30%4755000.0070%30%4650000.0070%30%华彩咨询公司某某控股集团薪酬绩效方案设计。。。续（1）职级职等中位数（红色）级差幅度固定比例浮动比例五级规划设计主管、工程管理主管、预决算主管、监察主管、审计主管、预算主管、会计主管、稽查组长、薪酬绩效主管、组织人事主管、资金管理部长助理、稽核主管、咨汛副部长、软件开发主管、战略规划处主管、项目管理处主管、制度管理主管、企业管理主管、上市处主管、秘宣处主管、发包综合管理主管4564000.0040%80%70%30%4460000.0070%30%4356400.0070%30%4252900.0070%30%4149400.0070%30%4045900.0070%30%3942300.0070%30%3838800.0070%30%3735300.0070%30%四级预决算专员、预算专员、稽核专员、工程管理员、税务筹划专员、银行稽核员、企业管理专员、驻外主管、驻外财务经理、人才招聘主管、薪酬专员、绩效专员、教务处主管、硬件综合管理主管、软件开发专员、综合信息主管、计划调度主管、驻外主管、结算主管、融资专员、制度专员、研发综合管理处主管、总务主管、科技主管、秘宣专员、采购主管、稽察专员、工会主席3644500.0030%70%70%30%3542100.0070%30%3439800.0070%30%3337520.0070%30%3235240.0070%30%3132960.0070%30%3030680.0070%30%2928390.0070%30%2826100.0070%30%华彩咨询公司某某控股集团薪酬绩效方案设计。。。续（2）职级职等中位数（红色）级差幅度固定比例浮动比例三级主办会计、驻外主办会计、设计专员、规划专员、总裁办秘书、报表管理会计、培训专员、调度审核员、预算计划员、流程管理专员、党委秘书、上市处专员、总队队长、研发综合管理专员、公关专员、策划专员2734140.0030%70%70%30%2632380.0070%30%2530620.0070%30%2428860.0070%30%2327100.0070%30%2225350.0070%30%2123590.0070%30%2021840.0070%30%1920080.0070%30%二级现金稽核员、报表专员、现金出纳、银行出纳、驻外出纳、会计、招聘专员、人事专员、机房硬件平台管理专员、综合网络管理专员、职业技术办公室干事、专职教师、制度科员、企业管理科员、项目专员、分队队长、总队干事、总务干事1826260.0030%70%70%30%1724900.0070%30%1623560.0070%30%1522200.0070%30%1420850.0070%30%1319500.0070%30%1218150.0070%30%1116800.0070%30%1015450.0070%30%华彩咨询公司某某控股集团薪酬绩效方案设计。。。续（3）职级职等中位数（红色）级差幅度固定比例浮动比例一级总裁办文员、审计监察事文员、发展中心文员、发包综合文员、综合资料管理员、秘宣文员920200.0030%70%70%30%819160.0070%30%718120.0070%30%617080.0070%30%516040.0070%30%415000.0070%30%313960.0070%30%212920.0070%30%111880.0070%30%华彩咨询公司某某控股集团薪酬绩效方案设计对起薪、止薪及考核周期的规定起薪与止薪

1）员工自报到之日起起薪，至解除合同（终止合同）或调离本企业之日起止薪。2）员工因岗位调动发生的工资变动，十五日前调动的，工资从当月起调整；十五日后调动的，工资从次月起调整。3）员工因绩效考核发生的工资变动，自总裁批准的次月起开始调整。在针对不同人员（员工、部门负责人）和部门实施绩效考核时，依据其工作性质的不同对考核时间、频率及内容均有不同的要求，具体要求详见《三鼎控股绩效管理制度》相关部分1）季度绩效工资的发放由人力资源部统一管理，人力资源部负责员工绩效考评的组织和结果统计。2）季度绩效工资在每季度考评结束后发放。3）年终奖由企业根据自身的效益，按薪资预算核定的薪资标准,依不同层级员工的考核结果进行测算发放。起薪与止薪

华彩咨询公司某某控股集团薪酬绩效方案设计对三鼎控股急需的特殊人才，建议实行协议工资制适用对象协议工资的确定协议工资的结构特殊政策（备选）公司发展急需的各类中高级人才，包括：中高层管理人员具有丰富经验或掌握相关资源的销售、技术、公关等特殊人才等其薪酬根据行业内同期市场水平，由双方协商确定协议工资总额、工资结构和薪酬支付模式，并通过合同加以明确，报总裁审批后确定；不同层级人才的薪资架构不同，具体由人力资源部与该人才讨论确定，但原则上如果有试用期且薪资架构里有绩效工资的，在试用期内原则上不发放绩效工资。对急需人才，可以通过协商提供以下特殊待遇，以提高企业的吸引力：为外地员工解决地方户口；尽力协助解决员工的子女教育问题和家属工作问题；为员工提供住房或临时宿舍华彩咨询公司某某控股集团薪酬绩效方案设计为加大对关键岗位员工和优秀员工激励的力度，华彩建议设立总裁特别奖发放形式具体规定详见人力资源部出台的《年终奖金发放及年薪工资补足规定》

奖励分类集团效益奖：根据公司当年的目标完成情况和效益实现情况，由董事会确定一定的工资比例，均衡发放；职级奖：根据公司当年的目标完成情况和效益实现情况，由董事会根据各职级制定不同的比例，均衡发放四等级以上的员工；

部门激励奖：根据各部门对公司的贡献大小以及目标达成情况，由董事会确定各部门的奖金额度，发放给部门，部门内分配由部门自行决定；总裁特别贡献奖：主要针对集团公司有突出贡献的员工，由总裁确定，发放给个人；

项目奖：主要针对公司重点项目，进行立项，并确认项目目标奖励，根据项目的完成质量，最终确定项目奖，在年底发放。

奖金目的为更好的激励公司员工，完善公司的薪酬体系，促进企业的可持续性发展，公司在年底设立五项特别奖励

华彩咨询公司某某控股集团薪酬绩效方案设计对一般福利，三鼎控股将参照以下规定执行一般福利是指员工在各个重大节日期间获得的三鼎控股为其发放的实物等各种形式的收入，也包括旅游计划、培训与发展等旅游计划

旅游计划的主要对象三鼎控股全体员工，不同人员有不同的休假方式，具体办法参见人力资源部的相关规定。培训与发展

培训与发展是为了满足企业快速发展的需要及员工自我发展自我实现的需要，其具体办法同样参考人力资源的相关规定。其他

该项目包括三鼎控股在各重大节日期间所发的实物或其他形式的各类福利收入。华彩咨询公司某某控股集团薪酬绩效方案设计对社会统筹等，三鼎控股将参照以下规定执行：1）社会统筹

社会统筹包括基本养老保险费、基本医疗保险费、失业保险费、工伤保险费、生育保险费等，具体标准按当地政府相关规定执行。2）加班工资三鼎控股依据企业的实际情况，对加班人员给予相应的加班工资，具体发放标准参考人力资源部的相关规定。3）其他津贴

出差等其他相关津贴详见当期的人力资源相关规定。

华彩咨询公司某某控股集团薪酬绩效方案设计三鼎控股员工的薪资发放按如下程序进行审批程序具体详见《集团总部人员工资计算发放的规定》。发放日期基本工资于次月二十五日发放，员工薪酬直接通过银行打入员工工资卡内。春节期间将根据实际情况确定发放日期；绩效工资按季度发放，季度考核结束后按照考核结果统一结算于下季度首月二十五日一起发放。实行年薪制的员工可以进行季度预发，由人力资源部测算，多退少补；年终奖金的发放依据个人绩效表现，结合三鼎控股当年的总体目标、运营利润完成情况于次年春节前发放。离职员工薪酬发放离职员工最后一月的基本工资按实际出勤天数发放。离职员工的绩效工资按考核周期结算，如果不满一个考核周期，主动辞职的考核结果只能为称职、如公司辞退的作为不称职处理。华彩咨询公司某某控股集团薪酬绩效方案设计薪资调整的相关规定如下年度整体调整三鼎控股每年可以进行一次年度整体调薪，年度整体调整的具体调整办法是根据三鼎控股集团的总体效益设置调整系数。调整系数用于调整三鼎控股根据自身效益情况预算的薪酬总额与目前薪酬总额之间的差异。三鼎控股的调资包括年度整体调整与个别调整，整体调整发生在现有薪酬水平体现不出岗位价值，或者与三鼎控股的效益相差较大，三鼎控股必须进行员工薪酬的整体调整根据调整系数，人力资源部对每个员工的工资按调整系数进行相应的调整

华彩咨询公司某某控股集团薪酬绩效方案设计。。。续（1）企业对员工进行岗位调动时，可根据岗位性质，对其职级作相应调整。调整幅度可根据调动后岗位的薪资标准提报，呈报核准后，十五日前调动的，工资从当月起调整；十五日后调动的，工资从次月起调整。另外，对有特殊贡献的员工需作薪资调整，必须经总裁批准。

个别调整新进人员试用期薪资按基本工资进行发放，原则上不发放绩效工资。期满时按该岗位正常工资水平进行薪资发放，对一些特殊试用期的员工，也可以先由人力资源部根据实际情况预发与该岗位相近的薪资，试用期满后由所在部门和人力资源部根据该员工在试用期内的工作表现，对工作能力做出评估，并提出薪资调整建议，根据不同权限呈请核准。但需注意的是，调整后的基本薪资部分不得超过该职级基本薪资之上限。三鼎控股薪酬的个别调整包括试用期的转正调整、岗位调任调整与考核结果运用调整等

1）试用期薪资及期满转正调薪

2）岗位调任之调整华彩咨询公司某某控股集团薪酬绩效方案设计。。。续（2）3）季度绩效考核结果运用之调整考核结果应用考核结果应用考核结果应用工资调整

卓越2分优秀1分称职0分需改进-1分不称职-2分积分与工资调整对应关系如下：

考核结果应用考核结果应用考核结果应用工资调整5分及以上晋升2档工资3分—4分晋升1档工资-1分口头警告-2分—-3分降1档工资-4分降2档工资-5分及以下予以辞退注：上表的业绩表现为一年以内；※如有一次不称职，取消晋升。

华彩咨询公司某某控股集团薪酬绩效方案设计目录一、薪酬、绩效体系设计的总体目标二、三鼎控股员工职级划分三、员工薪酬体系设计四、绩效考核体系设计华彩咨询公司某某控股集团薪酬绩效方案设计绩效考核体系设计应当从实现战略目标出发，以提升绩效为目的绩效考核体系旨在体现企业的发展战略、经营目标与核心价值理念强调考核体系的实效和可操作性，不过于追求精细化，以易于执行为基本设计思路不以奖惩为考核根本目的，强调对部门和员工的绩效改进和提升出发点目的提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标对员工进行合理评定，进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工效率和基本素质管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，提高本部门的工作效率华彩咨询公司某某控股集团薪酬绩效方案设计绩效考核的用途绩效考核的用途1、为人力资源规划提供基础信息

2、了解员工对组织的业绩贡献3、指导企业合理的配置人力资源4、为员工的薪酬决策提供依据5、提高员工对企业管理制度的满意度6、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据7、了解员工和部门对培训工作的需要华彩咨询公司某某控股集团薪酬绩效方案设计绩效考核的基本目标通过绩效考核体系实施目标管理，保证三鼎控股整体经营战略目标的实现，提高在市场竞争环境中的整体运作能力与核心竞争实力。2.通过绩效考核帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯的发展与规划，同时建立适应企业发展战略的人力资源队伍。3.依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。4.在绩效考核的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的团队氛围，增强企业的凝聚力。5.通过对各部门的工作绩效进行评估，促进其实现业绩的改善与提升。华彩咨询公司某某控股集团薪酬绩效方案设计华彩在设计三鼎控股的绩效管理体系时主要遵循以下七大原则，以保证方案的切实可行开放沟通原则：考核人和被考核人要开诚布公地进行沟通与交流

设计绩效管理体系的原则客观性原则：考核要做到以事实为依据

发展性原则：绩效考核是通过约束与竞争促进个人及团队的发展

差别性原则：要根据不同的工作内容制定衡量标准，考核结果不搞平均主义常规性原则：绩效考核的工作必须成为常规性的管理工作强制分布原则：为避免考评成绩过于集中，考评成绩将进行强制分布公开性原则：考核的标准、程序、方法、时间等予以公开，使考核具有透明度华彩咨询公司某某控股集团薪酬绩效方案设计通过绩效考核体系的三大特点，使得员工的调薪、晋升、奖金与绩效真正联系起来不同的激励目标决定了不同的绩效考核内容、标准和方法，也决定了不同的薪酬激励形式公正公开考核程序公开透明，考核权限分工明确；考核标准明晰，评判有据优胜劣汰根据员工工作业绩和表现考核，根据结果决定其绩效工资和职级升降多劳多得随着职等升高，晋升难度加大，员工的所得与付出的比例配比较为科学

奖金 业绩调薪态度晋升能力华彩咨询公司某某控股集团薪酬绩效方案设计科学的绩效管理体系设计思路是从企业目标和战略开始，通过关键成功因素分析和关键指标分解把目标分解到各基层/部门和岗位，从而把岗位目标与企业整体发展战略联系起来基层/部门关键绩效指标基层/部门的目标和策略基层/部门关键成功因素实施和控制岗位关键绩效指标基层/部门企业岗位实施和控制企业目标和策略企业关键成功因素企业关键绩效指标明确公司战略目标确定要实现这个战略目标需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？如何实施？部门层面衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？公司层面的关键举措落实到部门需要负责哪些关键成功要素？有哪些关键举措？部门分解到岗位的关键绩效指标有哪些？确定要实现公司战略目标，部门层面需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？如何实施？华彩咨询公司某某控股集团薪酬绩效方案设计在对三鼎控股的绩效考核中，引入了战略管理里行之有效的绩效考评工具——平衡计分卡学习发展类指标例如：新业务服务收入内部员工满意度部门协作满意度员工流失率公司愿景公司使命公司战略财务类指标例如：投资回报率现金流量盈利率利润客户类指标例如：客户满意度市场份额用户数量平均用户收益内部营运类指标例如：安全事故率项目完成周期率产品周转率返工率华彩咨询公司某某控股集团薪酬绩效方案设计平衡计分卡由一系列KPI（关键业绩指标）组成KPI即KeyPerformanceIndication，中文意思是“关键业绩指标”KPI是实施战略管理的重要工具之一，能够提高企业战略的执行能力KPI也是组织绩效管理的核心工具，能够促使组织成员向受到组织激励的方面努力时间类指标质量类指标成本类指标数量类指标可以从四个维度考虑设置KPI指标华彩咨询公司某某控股集团薪酬绩效方案设计结合三鼎控股的实际情况，为便于实施操作，以KPI为主要工具的绩效考核需要逐级推行，而不是一步到位，指标的设计也不宜复杂，因此，我们对平衡计分卡进行了简化，使其更加适应三鼎控股绩效管理的现实需要突出关键绩效指标平衡计分卡的设计必须突出关键绩效指标由于职能部门只是一个执行机构和具体的作业单元，因此建议将部门指标进行分解，优化职能部门的考核内容，职能部门与相关的指标挂钩，考核的重点放在工作的完成情况方面为便于部门绩效考核结果的量度，减少绩效考核的主观性，确保绩效管理的公正性，指标的选取尽量以可量化的指标为主优化职能部门考核以量化指标为主华彩咨询公司某某控股集团薪酬绩效方案设计集团公司子公司人力资源部是绩效考核工作的执行机构，负责三鼎控股绩效考核的实施工作

总裁担任主任，人力资源部部长担任副主任，总监、人力资源部部长助理为薪酬绩效委员会成员

人力资源部对绩效考核实施的管理组织机构，华彩进行了明确的界定

薪酬绩效委员会负责考核工作中各种考核文件、表单的发放、回收负责考核工作中各项考核数据的收集、处理，并进行初步的统计分析协助各部门开展绩效考核工作负责将各部门考核结果统一备案负责督导、仲裁绩效考核工作

负责修正三鼎控股现有考核制度与实际情况可能存在的矛盾，使绩效考核制度得以贯彻执行、易于操作，从而提高员工工作业绩负责处理绩效考核过程中员工申诉事宜，确保绩效考核工作体现公平、公正、公开原则

委员会中，总裁负责提出绩效考核总体要求、监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件；副主任负责组织安排各部门开展绩效考核工作

职责华彩咨询公司某某控股集团薪酬绩效方案设计需注意的是，绩效考核不单纯是人力资源部的事情，而是企业全体员工共同参与的大事，企业各级、各类员工都要充当一定的角色企业高管层企业战略目标、经营计划、激励政策与措施企业人力资源部考核制度的制定各级人力资源管理者考核制度的细化（部门特色）、绩效标准的建立各级管理者及员工绩效管理的实施（计划、交流、评价、辅导等）华彩咨询公司某某控股集团薪酬绩效方案设计高层经营责任合同：三鼎控股总监以上人员及子公司总经理每年与三鼎控股董事会签定目标经营责任合同，年底根据经营责任合同对本人业绩进行最终评定，并与年薪挂钩，具体考核办法见《三鼎控股高管层绩效管理制度》

职能部门绩效考核体系：各职能部门每季度须根据部门考核计分卡，参加部门考核；绩效考核结果作用于部门每位员工的季度绩效工资发放。员工绩效考核体系：月度业绩量化指标和工作态度相结合，员工绩效考核的结果结合部门考核结果适用于发放员工季度绩效工资。绩效考核体系其旨在于强调员工个人绩效与组织绩效的统一性问题，以解决员工绩效工资的发放三鼎控股绩效考核体系包括高层（三鼎控股总监及以上人员、子公司总经理）年度经营责任合同、部门季度绩效考核体系和员工月度考核体系三个部分

华彩咨询公司某某控股集团薪酬绩效方案设计三鼎控股总监及以上人员和各子公司总经理的考核体系由经营业绩及能力态度两类组成，采用平衡计分卡的方式进行全面考核占考核比重的80%，从五个方面的维度进行考虑：财务类：包括预算、费用等指标客户类：包括客户满意度等指标内部运营类：包括企业管理运营效率等指标学习成长类：包括人才流失率、员工满意度等指标专项工作类：包括企业例外推行的专项工作等指标占考核比重的20%，主要包括以下几个方面的指标：创新能力服务意识团队精神领导能力学习能力工作业绩能力态度注：具体考核指标参见《三鼎控股企业高管层绩效考核平衡计分卡》华彩咨询公司某某控股集团薪酬绩效方案设计考核方式与周期

考核方式在考核方式上，控股总裁实行年终考核的考核方式，副总裁、总裁助理、总监、子公司总经理、实行半年度考核的考核方式考核评分年终由董事会根据总裁的绩效考核表中工作业绩指标实现情况进行考核评分，同时进行能力态度指标综合评议打分。华彩咨询公司某某控股集团薪酬绩效方案设计考核结果的计算

总裁综合得分＝工作业绩考核得分×80%＋能力态度指标得分×20%副总裁、副总裁、总裁助理、子公司总经理、总监综合得分＝∑工作业绩考核得分/2×80%＋∑能力态度指标得分/2×20%其中，工作业绩指标得分计算如下：工作业绩指标得分＝∑各统计类指标得分能力态度指标得分＝∑各评议类指标得分华彩咨询公司某某控股集团薪酬绩效方案设计各职能部门的绩效考核采取KPI的方法进行季度考核集团办公室人力资源部管理推进部财务部资金部总裁办基建工程部资讯部…………具体考核指标详见《三鼎控股绩效管理制度》华彩咨询公司某某控股集团薪酬绩效方案设计三鼎控股职能部门负责人的考核体系由部门绩效及能力态度两大类组成

占考核比重的80%，考核数据来源于部门计分卡占考核比重的20%，主要包括以下几个方面的指标：创新能力服务意识团队精神领导能力学习能力部门绩效能力态度华彩咨询公司某某控股集团薪酬绩效方案设计考核方式与周期

考核方式总体实施季度考核，部门绩效由分管该部门的直接上级进行考核，能力态度同样由分管该部门的直接上级进行考核考核评分所有部分的考核评分汇总到人力资源部，由人力资源部进行统计处理，得出最终考核评分。华彩咨询公司某某控股集团薪酬绩效方案设计考核结果的计算

职能部门负责人的综合得分＝部门绩效考核得分×80%＋能力态度指标得分×20%职能部门负责人的综合得分=∑四个季度考核结果/4季度绩效考核分数年度绩效考核分数华彩咨询公司某某控股集团薪酬绩效方案设计三鼎控股员工实行月度考核，在考核项目上需注意以下几个方面的因素：考核项目的权重考核项目计分方法考核项目的监察能力态度指标考核项目的选择三鼎控股员工绩效考核量表中的考核项目分为月度工作计划分解量化指标、员工工作能力态度、加分项目、扣分项目、一次性否决项目等共同构成，重点在于月度工作计划分解，体现部门工作的目标管理以支撑部门绩效的实现

根据考核项目对工作绩效影响的大小可确定指标权重，可根据不同阶段工作重点的变化进行调整

考核项目指标计分采取百分制，但对于加分与扣分指标，则根据实际的计算方法，允许超过100分能力态度指标是核心非量化工作要项，体现三鼎控股企业文化对员工能力素质的要求，由考核人对被考核人能力态度做主观的分析，直接给评价对象进行打分或做出模糊评判的考评指标

各职位的工作任务考核表体系须每季度初由人力资源中心进行随机审查，以确保其与工作季度末的实际状况相吻合

华彩咨询公司某某控股集团薪酬绩效方案设计员工月度绩效考核的实施步骤如下：考核期初考核期末考核期中被考核人对照《员工绩效考核量表》执行工作任务考核人对照《员工绩效考核量表》监督、指导被考核人执行工作任务；如果因不可预见的原因而导致工作任务需要调整，双方须及时沟通和修改《员工绩效考核量表》中有关内容。

被考核人与考核人须沟通填写《员工绩效考核量表》中工作任务、权重、预定执行时间、完成标准等项目；考核人对以上项目进行审核、确认之后，双方签字各执一份。考核人审核被考核人的工作任务执行状况，与被考核人共同进行回顾、分析；对照《员工绩效考核量表》对被考核人进行评分；将评分结果反馈被考核人。华彩咨询公司某某控股集团薪酬绩效方案设计员工考核结果的计算

员工季度考核的综合得分＝部门绩效考核得分×40%＋（∑本人月度考核结果/3）×60%员工年度考核的综合得分=∑四个季度考核结果/4季度绩效考核分数年度绩效考核分数华彩咨询公司某某控股集团薪酬绩效方案设计为拉开考评等级，考评结果强制划分为卓越、优秀、称职、需改进和不称职五个考评等级，强制分布原则如下在各职能管理部门范围内，依照绩效考核分数，实行强制分布；人力资源部负责根据员工绩效考核分数编制强制分布统计表，报总裁审批后公布；对集团各职能管理部门，依照绩效考核分数，实行强制分布并界定如下：没有强制分布容易造成考核流于形式。只有拉开距离，才能找到最优秀的员工，才能真正起到激励先进，鞭策后进的作用；客观上，员工的表现也的确存在好坏不同。为什么要进行强制分布职能部门考核等级部门最高分布比例卓越优秀称职需改进不称职20%30%40%10%各部门考核结果符合上表比例范围时，此考核结果可以作为部门考核最终结果；当某个等级部门考核达标数量超过所规定比例时，由人力资源部（特殊情况可以由绩效考核委员会）根据部门绩效考核结果评判后强制将超出部分调整到下一级别，依此类推，此考核结果作为部门最终考核结果华彩咨询公司某某控股集团薪酬绩效方案设计各职能部门负责人季度考核等级与该负责人负责的职能部门季度考核等级对应关系如下

职能部门负责人考核等级卓越优秀称职需改进不称职卓越优秀称职需改进不称职注：如上图若某职能部门考核等级为卓越，则该职能部门负责人的考核等级为卓越或优秀职能部门考核等级华彩咨询公司某某控股集团薪酬绩效方案设计若职能部门参与绩效考核的普通员工人数超过15个（包括15个），则该职能部门员工考核等级分布比例如下

部门员工超过15人部门内评级比例分布卓越优秀称职需改进不称职职能部门业绩评定卓越203050优秀1020655称职5157055需改进01570105不称职010651510注：普通员工季度绩效考核等级与其所在职能部门考核等级挂钩。如上表中，某部门考核等级为卓越，则该部门最多可以有20％的员工评为卓越，可有30％的员工评为优秀；至少50％的员工评为称职，可以没有员工评为需改进（具体人数计算按照四舍五入的方法确定）华彩咨询公司某某控股集团薪酬绩效方案设计若职能部门参与绩效考核的普通员工人数少于15个但不少于10人（不包括15人，包括10人），则该职能部门员工考核等级人数分布如下部门内评级分布（人）卓越优秀称职需改进不称职卓越24剩余人员00优秀12剩余人员10称职11剩余人员11需改进02剩余人员21不称职01剩余人员22职能部门业绩评定部门员工少于15人但不少于10人注：普通员工季度绩效考核等级与其所在职能部门考核等级挂钩华彩咨询公司某某控股集团薪酬绩效方案设计若职能部门参与绩效考核的普通员工人数少于10人（不包括10人），则该职能部门员工考核等级人数分布如下

部门员工少于10人部门内评级分布（人）卓越优秀称职需改进不称职卓越12剩余人员00优秀11剩余人员10称职02剩余人员10需改进01剩余人员11不称职01剩余人员21职能部门业绩评定注：普通员工季度绩效考核等级与其所在职能部门考核等级挂钩华彩咨询公司某某控股集团薪酬绩效方案设计人力资源部对考核等级所具体对应的分数界定如下卓越优秀称职需改进不称职分数96分以上90-9580-8970-7969分以上注：根据绩效控制的不同阶段，人力资源部有权对不同等级的分数进行修改，但必须报总裁审批同意华彩咨询公司某某控股集团薪酬绩效方案设计需注意的是，对于在企业内部兼任数个职位或在考核期内换岗的员工，其绩效考核办法如下

对于在企业内部兼任数个职位的工作的情况，企业应主要对该员工的核心职位进行考核；如果到考核期结束时，该员工换岗不足2个月的，主要按照原来职位的指标进行考核，考核人为原来的直接上级，但考核人需要听取该员工目前直接上级的意见；如果到考核期结束时，该员工在新职位已经超过2个月，则主要按照目前职位的指标进行考核，考核人为目前的直接上级领导，但考核人需要听取该员工原来直接上级的意见。

华彩咨询公司某某控股集团薪酬绩效方案设计绩效考核中的常见问题及对策态度问题（不重视、不中肯、不客观）知识问题（不了解考评工