A30-从专业人才走向管理

A30从专业人才走向管理★讲师简介

谢君☆森睿高级培训师，美国富兰克林·柯维公司授权导师，ACHIEVEGLOBAL授权导师，美国治理专业协会（ＡＭＡ）资深会员，香港培训专业协会会员，美国人力资源治理协会会员，英国人事及培训学会会员，香港零售专业协会会员。拥有多年的治理顾咨询体会,常年担任日立电梯、中国银行﹑南方航空等多家公司的顾咨询。

★课程对象——谁需要学习本课程★技术副总、总工程师、技术经理★研发总监、研发项目经理★其他具有一定治理职责的专业人员★课程目标——通过学习本课程，您将实现以下转变

1.完成从技术人员到治理者心态的转换2.完成从技术人员到治理者角色的转换3.养成技术经理必备的六大好适应4.把握技术经理必备的四大差不多功★课程提纲——通过本课程，您能学到什么？

第一讲如何样学习这门课程1.学与思的结合2.有容乃大3.投入的态度第二讲课程纲要及结构1.课程要紧内容2.专业人员转化为治理人员的背景3.专业人员与治理人员的特质区不4.专业人员转化为治理人员的四大障碍第三讲治理者的PODC（一）1.治理者的差不多概念2.不同治理层所具备的技能3.治理中的打算第四讲治理者的PODC（二）1.治理中的目标与目的2.治理中的组织3.治理中的领导4.治理中的操纵第五讲治理者的角色典范1.治理者扮演的角色2.治理中的心理因素第六讲治理者的适应养成1.适应养成的三大要素2.GET的两个特点3.专业经理六个适应概述第七讲治理者须具备的个人适应（一）1.个人适应——关注结果2.个人适应——眼观大图3.传统思维的缺点（上）第八讲治理者须具备的个人适应（二）1.传统思维的缺点（下）2.Y23理论3.个人适应——紧扣要事第九讲治理者须具备的个人适应（三）1.紧扣要事的重要意义2.时刻治理矩阵的分类3.时刻治理矩阵的合理配置第十讲治理者须具备的团队适应（一）1.团队适应——进展优势2.进展团队优势的技巧第十一讲治理者须具备的团队适应（二）1.团队适应——集思广益2.五种行为交往模式3.面对差异的方法4.集思广益的工具（上）第十二讲治理者须具备的团队适应（三）1.集思广益的工具（下）2.团队适应——制造信任3.组织信任的关键要素

★课程意义——什么缘故要学习本课程？（学习本课程的必要性）

☆技术以严谨求进，治理以艺术求精。从技术工程师到治理领头人，这是一个充满着痛楚与挣扎的历练之旅！本课程以关心职业经理人“突破治理瓶颈”为核心，以“全面、易明白、有用”为原则，讲授治理者应把握的差不多治理理念和方法，为学员提供关于如何处理实际工作的操作性建议，就治理者的角色定位、差不多职责进行探讨和分析，引导您迅速踏上从技术能手到治理精英的转变之路！第一讲如何样学习这门课程【本讲重点】1.学与思的结合2.有容乃大3.投入的态度各位，我们参加了专门多的训练，有没有发觉一个特点，每次在开课之前，主办方都会专门不厌其烦的，把那个老师抬出来，大伙儿明白什么缘故吗,干吗要这么做？什么缘故每一次要把那个老师不厌其烦的抬出来？什么缘故？您的看法是，我们觉得，交那个钞票，上那个学比较有价值，比较有价值其他人呢？什么缘故要这么做，专门多缘故，我相信可能它有一个专门重要的目的。确实是告诉各位这两天站在台上的那个姓谢的，戴眼镜的，他满腹经纶，一肚子差不多上墨水，他有专门多东西会跟大伙儿分享。然而慢慢课程进行下去以后，你们会发觉在一天当中，如果你的收成更大，如果你的学习更深你要找到你周围的三位老师，中国有一句古话叫，三人行必有我师，不忘了你周围在座的各位同事。我们拥有同样的工作氛围，拥有同样的工作经历，从他们身上你将会学得更多。在课程开始之前，我想让各位先区分两个词，知识和聪慧。有没有人能够告诉我，知识和聪慧有何分不。哪位能够告诉我。知识和聪慧有什么分不，这位先生。这两者之间有什么分不？我认为知识是自己把握。知识量比较大的时候。可能就成为知识，聪慧能够把各种知识融会贯穿起来。要融会，要贯穿。对，专门好。知识和聪慧还有什么分不，您的看法是，就您，应该跟他差不多吧？差不多，差多少，有什么不同之处，我觉得知识可能是。自己从学习以来的一种积存。然后聪慧可能是由知识得作为基础。融会贯穿的方式，聪慧是以知识作为基础。专门好，来您的看法，我认为知识可能要紧是要通过学习，要紧是在课堂上和通过自学，自己读书来学，而聪慧我觉得更多可能是天生的。天生的。我们一生下来就有聪慧的。需要有天分。需要有天分的东西。再咨询大伙儿一个咨询题。知识如何样转化为聪慧。知识如何样才能转化为聪慧。知识转化为聪慧需要如何做。您的看法。坐着讲就能够。我觉得聪慧是对知识的一个结晶。是知识的结晶。那么知识如何样转化为聪慧呢？我觉得确实是把知识的各种信息通过本人自己不同组合，不同的过滤吸取，吸取完了最终留下来最终的一部分。是关心我最大，最前进的一个东西。那么还有呢？知识如何样转化为聪慧，觉得确实是把现有的知识结构和体系在大脑当中通过实践运用以后，然后会找到各种事物之间彼此联系的，它的内在的规律。找到事物和事物之间内在的联系。那么，各位都能够去区不知识如何样转化为聪慧？知识和聪慧有什么样的一个区不，事实上中国古代的老祖宗，老早就对如何把知识转化为聪慧，给出了妙方了。中国古人讲：“学而时习之，不亦讲乎”，学习是在学什么？知识。然而你那个知识不加以运用不加以练习，不加以温习，那么知识它永久只是知识，只有加以运用了，才能把它转化为你自己所用的那个聪慧。如果讲这两个曲线的话，大伙儿有没有发觉一个咨询题，这两者之间的距离会如何样，越来越大，当两者之间的距离越来越大的时候，对我们来讲产生的咨询题是什么，咨询题越来越多，越来越困惑。我们越来越感受到我们如何样？跟不上形势和时代。我们是在时代光华，持续地总是在跟那个速度，然而我们跟会发觉，你刚刚学了那个知识。翌日又有人站起来反对那个知识，对吗？我们这两天是在谈治理的，我们看看整个治理学的一个进展历史，大伙儿就会发觉一个专门奇特的现象，我们从治理学的角度来讲，事实上治理归根到底是Focus（聚焦）在什么地点，关注在什么地点，人还有事。事实上就在这两个，然而我们有没有注意到，治理学的理论，持续地在人事，事当中在摇摆。在七八十年代，全球人都在跟日本人学治理文化。日本的治理文化。强调的是什么，论资排辈，永久雇员。鼓舞你努力地去做，不随意的去解雇，不鼓舞你制造，鼓舞你社会集体主义，这是关注人多一点依旧事多一点？人会多一点。后来又出来了一个人物，那个人物被全球称之为是叫中子弹，有没有人是研究中子弹的，没有，那我能够放心大胆的讲了，中子弹它有一个专门奇特的现象，当一个中子弹扔下去以后，你会发觉所有的人全部都没了。然而建筑物是如何样，依旧存在的。它是只伤人员，不伤结构的。那么被称之为中子弹的那个人，叫什么名字？确实是GE的前总裁，叫杰克·韦尔奇。杰克·韦尔奇一上任以后讲不行。我们不能够只是关注在人身上。我们应该把那个人他所制造的价值和结果，更多的去关注应该是以结果为导向。那个才是我们的一个重要要素。他提出来了专门有名的一些理论。例如讲NO.1orNO.2原则、数一数二法则，你的下面的分公司你要么做到第一、第二，要么我就把你如何样？咔嚓干掉。关注哪个？结果、事。271法则什么叫271法则把公司里面所有的人排排队，20%最好的。你不要吝啬公司的资源，把你公司所有的资源都给他们，因为只有他们，才是为你公司制造财宝的人，还有70%的人，那个70%的人坚持他差不多努力，那么一定有10%的人。那个10%的人是什么人？要被剔除的。杰克·韦尔奇没你们讲的那么难听，他讲一定有10%的人，这些人是因为在那个地点，没有合适他的土壤，那我们什么缘故要阻拦他，不让他去查找合适他的土壤呢？讲的动听吧？事实上确实是两个字，剔除，而且杰克·韦尔奇要求他所有的部门经理、所有的主管们不是只做一次，每年都这么做。所有的经理开始反弹了，不行，每年都这么做的话，我可能会把好人也给干掉了，可能那些人临时没有做出价值，然而他专门努力，但杰克·韦尔奇讲，不我要让我所有的经理们，我要让我所有的职员都能够明白，最终的价值奉献，最终的结果才是我们最终想要的。有没有发觉？在杰克·韦尔奇的时代。所有治理学的文化又往哪里走了？事这走了是不是？然后到了90年代，又有专门多人站起来讲，让我们忘了杰克·韦尔奇吧？差不多上杰克·韦尔奇惹的祸,讲杰克·韦尔奇是一个破坏分子，专门多人持有专门多的一些观点。例如讲，我们拿专门简单的一个例子来讲，就拿271法则来讲，如果在我们的公司，我们实行，271法则，事实上确实是我们中国人常常来讲的，叫末位剔除，如果在我们的公司，在我们的机构当中实行了末位剔除，我们会如何样？团队当中会显现什么咨询题，如果实行了271这种法则，末位剔除这种法则，可能会显现什么咨询题？按照中国的文化来讲，可能会显现内部的争斗，争斗我要是想让自己不要变成10%，我最有效的方法是什么，如何样，讲出来，一个确实是自己可能要，自己要上进一点。对，如果自己上进不了，同时要给不人的前进设置障碍，给不人的前进设置障碍，我把他如何样，踩下去，他下去了我不就上去了吗？有没有发觉专门多的企业，一方面在搞这种文化，另外一方面又大力在倡导团队建设，团队文化，这是互相在背离的，还有我如果要实现271法则，搞这种末位剔除，除了把不人踩下去，我自己上去还能够如何办，我从10%进到20%难不难，然而我进入到70%呢？专门容易，那我如何办呢？我如何幸免自己成为10%呢？什么人可能会成为10%呢？绩效不行的，常常犯错的，那我如何办？如何幸免自己犯错，少做事，对，多做多错，少做少错，不做不错。专门多人讲，让我们忘了杰克·韦尔奇吧。正是因为杰克·韦尔奇他搞了如此的一种文化，反而导致每一个人不敢前进了，因此在90年代中后期的时候，所有治理学的文化又在倡导什么呢？以人为本。倡导信任与宽容。倡导你不要总是在找茬，你要去找对。这种文化它在强调什么呢？你如果在组织内部，你过度的关注一个人犯错，就等因此在抹杀他的什么。制造能力，那个时候治理文化又往哪里走了？人那个地点走了，到了去年。去年我在全国各地到处去讲课，每次到不同的企业去讲课的时候，都有人跟我打电话讲，Simon谢先生你不要跟我讲不的，不要讲大道理，你给我讲三个字，去年最流行的三个字是什么？执行力，你就给我讲执行力就行了，你不要讲什么大道理，不要什么有制造力，他只要把信送给加西亚就能够了。他只要如何样呢？讲Yes讲No就能够了，像西点军校的军人一样就能够了。到了去年的下半年，执行力进一步扩张，变成了什么呢？以狼文化的执行力，全部的导师都在那讲狼文化，不管是执行力也好，不管是狼文化也好，不管是西点军校也好，不管是把信送给加西亚也好，所有的治理文化又往哪里走了？事这走了，那个地点面咨询题来了，有没有发觉，治理学的理论不停地在人、事、人、事这方面在摇摆，这些理论对我们而言，是知识依旧聪慧。对我们而言，知识，那么各位在我们自己的组织，在我们自己的机构当中，我们应该设置什么样的，一种治理文化呢？什么样的治理文化是我们想要的，我们所需要的呢？因人而异，具体咨询题具体分析，八字真言，到哪都没错的，然而一句废话，然而不管如何样，我们差不多开始摸索，把知识转化为聪慧了。因此在开始我们今天一天的课程之前。我对各位的倡导确实是。请你找到你周围的三位老师。大伙儿如果乐意。用开放的心态。跟着我和我们的其他的同事去学，请记住，在这一天当中，如果你始终把你的双手抱在胸前，一切跟你的方法不一致的时候，你的第一反应是排斥，不对，跟我往常想象不一样，跟我往常学到的不一样，那么一天下来，你拥有的只有你自己。记住，海之因此博大，海纳百川是因为有容乃大，包容的去学习。第二个我的倡导确实是批判的去学习，请记住：不要只是把你的耳朵带来了，把你的脑子留在家里了。我到专门多中国不同的企业去讲课，我发觉我们中国企业的学员，有一个专门有意思的现象，在学习的时候，喜爱是观光式学习，什么叫观光式学习呢？跟中国人出去旅行一样的，中国人出去旅行是如何旅行的，上车睡觉，下车尿尿，景点拍照，到此一游。我们中国专门多的学员喜爱的是什么，我坐在这，谢老师你给我多讲点故事，你给我多讲点道理，你给我讲杰克·韦尔奇如何做的，你给我讲郭士纳如何做的，你给我讲IBM如何做的，你给我讲戴尔如何做的，他们如何做的对我们有何关心呢？听完了专门多故事，我们能够跟不人交流，我听了这么多的故事，然而sowhat，接着如何样呢？对我们产生了什么呢？因此请记住摸索的去学习。我最喜爱看到的情形是，我持续地在讲着的过程当中，你有举手，谢先生，我不同意你的观点，谢先生，不符合我们中国国情；谢先生，不符合什么什么，我最喜爱听到如此的一个东西。请记住，带好摸索来学习，带好练习，带好回去加以运用的心情来学习，这才最佳。学习和摸索结合，包容的去学习，还有投入的态度，那个专门的关键和重要，我每次在不同企业讲课的时候，我都带一样东西，那个东西我今天也带来了，有没有人见过那个东西，套娃，它是专门多年前，我一个哥们从俄罗斯给我带来的，它里面有个明显的特点，当我把那个打开以后里面如何样，还有一个，这两个有什么相同之处吗？这两个相同之处是什么？外形一样，颜色一样，图案一样；不同之处呢？一个大，一个小，那个地点面还有没有？还有，我们再打开里面还有，也是同样的相同之处和不同之处，那个地点面还有没有了，还有，再打开还有，那个地点面还有没有了，还有。赌不赌，如果没有了如何办？200元，赌不赌，不是讲北京男人专门有气概的吗？，赌不赌，赌博不太好，我们不赌了，那个地点面还有一个，那个地点面还有没有了。没了，敢不敢打赌，敢，我不敢。那个地点面没有了。当我把那个东西一排摆在那个地点时候，大伙儿看到了什么？想到了什么？想到了一些什么？想到了一个目标分的不同时期，由小持续变大，这是大目标，这是中目标，小目标，不是，我觉得最终大的是一个目标，整个差不多上一个过程，是一个过程，对，只是把目标分成不同的过程，是目标一个分解的过程，对，其他人呢？你们看到了什么？想到了什么？旁边这位女士，小姐，看到什么？我想到的是刚才您讲的那张图，一个是信息的产生速度是海量的，那么人的接收速度是比较小的，你想到了如此的一个关系，因此我期望能够变成第二位的，确实是略微大一点的。OK，专门好，旁边这位小姐您想到了什么？我看到了一个人学习的成长过程，看到一个人成长的过程，对，倒过来看的。专门好，本来可能我的知识专门少，我逐步地在成长，逐步在成长，OK专门好，我刚才讲的，GE的前总裁叫什么名字，杰克·韦尔奇，杰克·韦尔奇，有个老部下跟了他十多年，有一天那个老部下要走了，对杰克·韦尔奇讲，我要走了，我要另谋高就，杰克·韦尔奇讲好，不错专门好。你预备如何做呢？那个老部下讲。我预备把这十几年跟你学的东西。不折不扣的复制下去，我会要求我的每一个属下，不折不扣的跟着我学，因为我的东西是跟你学的，而你的东西被实践证明，是成功的，是有效的。杰克·韦尔奇讲，好不错，你走那天我送你一样东西，走的那一天，杰克·韦尔奇就送给他一个小狗熊，他对那个老部下讲，那个小狗熊专门奇异的，你回家以后把它屁股后面拉链拉开，你会看到一个专门奇特的东西，他就回去了，回去以后把屁股后面拉链拉开了，从里面又掏出来一个什么，小狗熊，那个小狗熊跟原先那个小狗熊是一模一样的，只是个头小了一号，屁股后面还有个拉链，再拉开又掏出来一个，一连掏出五个，像我一样摆在那个地点，那个老部下想不明白了，他讲杰克·韦尔奇那个老东西，送我那个东西是啥意思？各位他送那个是什么意思，他什么缘故要送那个，您的看法，他什么缘故要送那个东西，我觉得一层一层剥下去，他确信形式尽管是一样了，然而它含量是不一样，事实上杰克·韦尔奇想告诉他的老部下，如果你只是不折不扣的不加以制造不加以摸索不加以运用，只是被动的，一成不变的，跟着我去复制，你最大只是跟我一样大，你永久没方法超过我。如果你要求你的属下，只是被动的一成不变的，跟着你去复制，他最大只是跟你一样大，他永久没方法超过你，这种知识的传递是在递减的，而要想知识转化为聪慧，递增的进展只有去制造的学习，只有去摸索的学习，只有去运用的学习，只有创新的学习，那个才真正的有效。第二讲课程纲要及结构一、课程纲要与结构权威的统计报告显示，现在的职业经理人65%以上的人曾经从事过营销工作，而58%的人所学的专业为工科或理科，这些专业多属技术工作。由此可见，专业人才如何走向治理已成为当今社会的一个专门严肃的咨询题。本课程关于那个咨询题的探讨将围绕以下的结构展开：图1-1课程纲要与结构示意图【图解】最核心的一环是角色典范。专业人才要转化为治理人员，第一要解决的咨询题确实是明确自己的角色和职责后，克服往常所有专业人士的工作思维和适应。接下来要养成三种个人的适应：关注结果、眼观大图、紧扣要事以及三个团队的适应：制造信任、集思广益和进展优势。个人适应能够自行修炼，而团队的适应则需要与他人互动。最后一环则是要把握一些工具和方法，例如：分派与授权、领导与权威、打算与决策、操纵与纠纷等。这三者互相之间是进展的，因而学习这些内容必须带着开放的心态、批判和摸索的方法来进行。二、技术人员转化为治理人员的背景1.技而优则管东方的企业倾向于从企业内部擢升人才到治理层，而选择的标准除去资历、人际关系等基础之外往往确实是技术专业能力的高低，因为在东方的传统思维模式中，技而优则管是顺理成章的。2.IT业迅速进展、规模壮大随着IT业的迅速进展，规模日益壮大，知识化、网络化、技术化的日趋明显，少量的技术人员差不多解决不了客户的所有咨询题，这就需要更多的技术人员；同时也需要更多的技术人员参与到治理决策中来以顺应趋势，满足当今客户的多元化和深层次需求。3.客户需求多元化客户的需求日趋多元化，这时就更需要有技术的治理者来带领整个技术队伍，使专业技术多元化，满足客户的需求。三、技术人员与治理人员的特质区不专业技术人员与治理人员的特质存在着如下区不：表1-1技术人员与治理人员特质的区不技术人员治理人员管事管人细粗非黑即白非黑非白对事不对人对事又对人关怀过程关怀结果算加法算乘法收敛思维发散思维科学艺术量化概念古板灵活【表析】专业技术人员更多关注的是事，关注工作是否完成；而治理人员更关注的是每个人的潜力是否都得到了发挥，团队成员是否差不多尽了自己最大的努力。专业技术人员在工作上常常在深处、细微处着眼；而治理人员并不追求事事均备，而是进行宏观把握。专业技术人员的观念是非黑即白，由于长期以来从事专业技术，更相信通过反复验证的情况，是非分明；而治理人员认为在治理当中没有绝对的正确或错误，而只有一些原则性是固定的，因此他们在观念上是非黑非白的，认为应因人、因事而异，具体咨询题具体分析。专业技术人员对事不对人，只要认为应当如何样，就不管对方的身份和感受，直白地加以纠正；而治理人员则是对事也对人，会视具体情形和具体对象作出相应的适宜反应。专业技术人员更多的享受制造过程的乐趣，关于制造的价值却并不大重视；而治理人员则更强调工作的价值、结果。专业技术人员在工作方式上是算加法，通常是一件完成后再去做另一件；治理人员则是算乘法，关于所有关键要素都要齐头并进，缺少其中一个要素没有配合完成都被认为是失败。专业技术人员倾向于收敛思维，在摸索咨询题时思维模式较为单一、模式化；而治理人员则是发散思维，强调变通。专业技术人员更崇尚科学，而治理人员则更看重治理中的哲学和艺术。专业技术人员做每件事都有量化的指标，而治理人员更多依靠的是概念性的理念。综合以上特点，专业技术人员相对更古板、刻板，而治理人员则更灵活、更富有弹性。四、技术人员转化为治理人员的四大障碍专业技术人员转型为治理人员需要克服以下四个思维适应和角色认知上的障碍：1．强将手下无弱兵由专业技术人员转型为治理人员的治理者，常常因为自身的技术能力强，而永久以一个强者的姿势显现在下属面前，下属的一切咨询题都代为解决，认为强将手下无弱兵，如此就能够领导好团队。实际上这种作法却在无形中阻碍了下属的健康成长，使他们不能在实际工作中独当一面，因而治理学中有句名言：强将手下必弱兵。2．不打无预备之仗由于专业技术人员崇尚科学，因此在专门多情形下，如果认为还没有预备充分，就专门难做出科学、正确的决定；而作为治理人才，有时候就需要在预备尚未充足的情形下做出决定。3．亲力亲为专业转型的治理人员喜爱凡事亲力亲为，总是替下属解决本属于他们自己应该解决的咨询题，结果往往在这方面花费过多的精力，而没有更好地通过有效治理措施，提升整个团队的绩效。4．追求技术完美专业转型的治理人员往往过度追求技术上的完美，而牺牲了工作速度，甚至舍本逐末，忽略了对最终结果的认定。【自检1-1】如果您是一名专业转型的治理人员，请检查一下自己是否存在以上四个思维适应和角色认知上的障碍，并为自己列出改进意见。第三讲治理者的PODC（一）治理的差不多概念1．治理的差不多概念所谓治理，确实是治理者通过不人来完成任务。治理者作决策，分配资源，指导不人的行为以达到工作目标。工作目标是他们关注的最终目标。治理者在组织中完成他们的所有工作。2．治理者的差不多工作治理者所需要做的差不多工作确实是决策、分配、指导和操纵。不同治理层所需要的有关治理技能1．不同治理层侧重的治理技能不同治理层的治理者所需要的有关治理技能是存在差不的：图2-1不同治理层所需的有关治理技能示意图【图解】不同的治理层所侧重需要的有关治理技能不同。越往高层，治理者就更需要理论倾向的操纵技能，也确实是从宏观大局、概念、文化上把握事务的能力。而越接近一线，就越侧重于对技术性技能的需要。但不管是在高层、中层依旧前线，都需要的技能是人性倾向的操纵技能，也确实是与人沟通、交往的能力。2不同治理层侧重的工作有治理学家认为做一个治理者，不外乎是在做三件事：做（do），想（think），讲（talk）。前线治理者作为一线治理者，最侧重的工作是do——执行，其次是talk——与人交往，最后才是think——摸索。因此一线治理者要紧的工作确实是执行力，将任务不折不扣地贯彻和完成。中层治理者关于中层治理者，最重要的工作是think，因为他们要负责将高层交付的任务，进行分解、演化，变成可执行的方案。其次是talk，因为他们同时也需要将高层的意见有机、有效地传达给一线。最后是do，执行要紧由一线完成，中层参与相对较少。高层治理者关于高层治理者而言，talk和think在某种意义上是同等重要的，然而更重要的依旧talk，因为专门多时候是由专业人士提供各种意见，高层治理者倾听，然后做出决定，并下达命令，这才是高层治理者工作的最明确体现。真正高超的领导需要善于摸索他人的方法，做到博采众长，因而think也相当重要。最后才是do，在具体执行上，高层治理者最少涉及。治理中的打算治理者的职责也是差不多功，要紧有四个：打算（plan）、组织(organise)、领导(direction)和操纵(control)，也确实是常讲的PODC。（一）打算（P）所谓打确实是指为了达到一个切实可行的目的，通过对资源的有效运用、整合，设定检测标准，预估风险的过程。做打算时必须考虑的要紧因素有：1.资源资源包括人员、时刻、资金、信息、原材料、设备、环境等。以下着重强调三种资源：时刻资源时刻资源不仅指完成任务所需的时刻跨度，还指对时机性的把握，例如经营企业既不能步调太快，因为专门容易成为后人汲取体会教训的牺牲品，又不能太慢，否则无法占取先机。信息资源信息资源的特点是：有风险、需要投资、无形性、可复制性以及去伪存真性。环境资源环境又能够分为软环境和硬环境两种。软环境要紧指政策支持等无形的环境资源；硬环境则要紧指地理位置、公共设施、交通便利状况等。第四讲治理者的PODC（二）目的和目标打算包括目的和目标。所有目标都具备清晰、量化、时刻限制性、可衡量性及可行性的特点，它反映了事物的方向，即做什么工作。而目的反映的是事物的本原和动机，即什么缘故要做这项工作的咨询题。关于一个治理人员而言，目的是更为重要的，也正是经常被专门多治理者忽视的，专门是前线和中层的治理者，在将高层治理者交待的任务转化为目标去工作的过程中，往往忽略了关于目的的摸索。组织（O）组织确实是按照打算和谐机构内部资源，对人力、资金、时刻、环境、信息等有关资源进行有效配置、安排分工及工作程序细节的过程。领导（D）领导即通过监督、指挥、培训和鼓舞下属带领单位完成任务的过程。监督按照心理学，所有人的本性都倾向于在他心目中认为较为重要的人面前表现出从善、遵从社会属性的一面，而在重要的人不在场时则表现出从恶、顺从自然属性的一面，能够做到慎独的人凤毛麟角。因此如果在工作过程中缺少必要的监督，就不能保证职员会保持治理者在场时的工作热情。指挥实际工作中总会存在打算时没有预估到的风险，专门有可能显现超出职员职责范畴的情形；同时，实际评估的标准也并非都能够量化，而且不同的人关于标准的明白得也可能不一致。这就需要治理者的指挥工作，对风险进行和谐，对实际操作做出指导。培训治理者还需要对职员进行培训、教育工作，以使他们把握完成各自工作的必要技能和专业技术知识，从而建立一支具有斗争力的职员队伍。鼓舞在治理工作中持续地对职员进行必要的鼓舞，对其工作能力、价值加以充分的确信，并做出适当的奖励行为，从而起到有效的推动作用，增加职员努力完成任务、制造绩效的动力。操纵（C）操纵是指定期按照事先制定的打算，检讨工作的质量和进度，采取适当的修正行为。通常有两种操纵方案：一种是拖延完成，另一种则是通过追加资源以保证按时完成。关于这两种方案的选择要具体咨询题具体分析。要紧确实是对风险与追加资源进行权衡，如果风险过大，投入过小，那就选择后者；反之如果风险专门小，在可承担的范畴内，就选择前者。应注意的是，优先选择的应当是通过追加资源以保证按时完成的方案。因为按照帕金森法则，如果为工作安排了充足的时刻，工作就会自动膨胀，占满所有的工作时刻；此外如果一个时刻点无法完成的工作，拖到下一个时刻点，那么90％以上的可能是，下一个时刻点的工作也同样无法完成。第五讲治理者的角色典范治理者扮演的角色专业转型的治理人员应当扮演何种角色，是一个首要的咨询题。关于一个治理者而言，是否扮演好了治理者角色，是由被治理者，也确实是职员来定义的。治理者角色这一概念是由治理学家亨利·明兹伯格提出的，他按照对治理者的实际研究，认为作为一个优秀的治理者，需要扮演好以下几种角色：1.人际关系角色所谓人际关系角色，确实是在与人沟通、交流中需要扮演的角色。要紧有三种：傀儡属于象征性首脑，并非真正的决策人，也确实是公众形象代言人，他在言行上代表企业的利益、文化，必须履行许多法律、社交、礼仪性的例行义务，要紧的活动是接待访客，签署文件，带给公众、下属信心，以巩固企业的地位。身教重于言传，因此傀儡型治理者在审慎自己的言行时，专门要注意自己的行为可能会对下属、外界所造成的阻碍。【自检2-1】请阅读下面的材料，然后回答咨询题：某公司的人力资源总监一次和一位十分要好的朋友吃饭，朋友咨询他所在企业经营的最终目的是否确实是盈利。可这位人力资源总监却回答讲，关于他的企业而言，企业经营的最终目的是为了满足客户的需要，盈利只是自然结果，不是追求的目的。朋友认为他的回答过于虚伪，以为是因为有外人在场的缘故，便在私下里只有他们两人时再次提出那个咨询题，不想得到的回答仍旧是为满足客户的需要。请咨询这位人力资源总监什么缘故对好友讲他们企业经营的目的是为满足客户的需要？见参考答案2-1领导者要紧负责鼓舞下属，担当人员配备、培训、交流、鼓舞的职责，需要从事所有上下级参与的活动。因而领导者在接管一个单位时，第一要展开的工作确实是熟悉内部的人员。身为领导者，一方面要考虑到企业目标，另一方面也要顾及职员个人利益，设法使职员的需求和企业的目标一致，尽力克服压力和困难，使企业和职员共同成长。联络者治理者的任务不只是和谐部属的工作，更要与公司内部及外部的人保持良好的关系，因为透过联络能够得到专门多重要的外界消息，同时使治理者了解外界情形而适时顺应新形势。因此联络者型治理者需要爱护外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息，其要紧活动为发感谢信，从事各种外部人员参加的工作。2.资讯性角色当今社会是信息时代的社会，治理者专门要负责进行信息的治理、监察、传播等工作，资讯性角色要紧有：监察者治理者必须利用接触面广泛的优势，持续关注外界的信息，通过各种渠道主动地收集与工作有关的资料及情报，这些信息中有些是关于事实的信息，有些是讲明和综合组织的有阻碍人物的各种价值观点。其日常活动包括阅读期刊和报告，与有关人员保持私人接触等。传播者治理者要将收集到的重要信息、资料传递给有关主管或职员，使有关人员能够透彻地了解企业内部及外部环境，以推动工作的顺利进行。其日常活动要紧有举行信息交流会，用电话的方式传达信息等。技术人才转型的治理人员专门要幸免显现截留信息的情形显现。发言者治理者因其职务的关系，往往要代表公司向外界发表公司的政策、打算、行动、结果等信息，并回答有关的询咨询。其日常活动包括举行董事会议，向媒体公布信息等。3.决策性角色治理者与专业技术人员最大的不同在于要做决策，决策性角色要紧包括：企业家在企业家的角色上，治理者要洞悉整个组织的难题，并提出有创意的进展观念，改善组织的绩效，还要设法适应新的观念或环境，也须随时发觉咨询题及把握机会，并亲自制定革新打算及应变措施，开发新项目，监督某些方案的策划，并检查执行情形。危机处理者而当组织面临重大、意外的动乱时，治理者就要负责采取补救行动，迅速处理及化解危机。这时治理者的要紧活动确实是制定战略，应对并化解危机，同时也要深究陷入危机的缘故，以杜绝同类咨询题再次显现。资源分配者治理者要负责分配企业包括人力、物力、资金等各种资源，一切重大的决定也须由他签署。其要紧活动内容是调度、询咨询、授权、从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作。谈判者治理者在对职员及外界的要紧的谈判活动中，需要作为企业的代表，负责调停企业内部的咨询题，或是与外部进行交流、协商、合同谈判。这就需要治理者具备熟练的谈判技巧，才能使企业正常运作，并与外界保持正常的商务关系。第六讲治理者的适应养成适应的养成（一）思维的层次人一辈子的命运是由品行决定的，而品行又是由每个人的适应决定的。因此关于一个治理人员来讲，养成良好的适应，才有利于在企业治理活动中取得成功。适应取决于行为，而行为最终是由思维决定的。因此播种思维，收成行动；播种行动，收成适应；播种适应，收成品行；播种品行，收成命运。可见人一辈子的命运，最终是由思维决定的。适应产生的根源，从心理学的角度来讲是思维的操纵，而如果认真剖析思维，要紧包括以下三个层面：1.意识意识是指当前注意到的，正在进行的心理活动。其特点是理性、逻辑，能感知外界和现实的各种刺激，能觉察到自己的思想、感情和行动的目的，能够认识到行动之后可能产生的后果。2.前意识前意识，也称之为“埋伏的无意识”，它介于意识和无意识之间。前意识里的心理活动是在一个人出生后成长发育过程中形成的，处于前意识里面的心理活动平常不能意识到，例如睡梦中，难以察觉的感官刺激、阻碍等造成的心理活动，它需要靠集中精力努力回忆或通过提醒，才能进入意识。前意识能够保持对欲望和需求的操纵以及按照现实要求或个人的道德标准来调剂心理活动，并最终阻碍到人们的实际行为。3.潜意识人们的心理活动不能被意识层面意识到称为潜意识，也称无意识，人们的大部分的心理活动是在潜意识里进行的，大部分的日常行为也受潜意识所驱动。潜意识中有以下几种会阻碍到行为：探究欲望也确实是一探怎么讲的好奇心。服从欲望即内心中关于重要人物、权威的服从意识。社会集体主义又称跟从，也确实是从众心理，容易同意群体的阻碍。（二）适应的养成1.意识层面改变行为前意识和潜意识对人的阻碍差不多上短暂的，不能持久的。只有从意识的层面上使人认同事物或行为的改变才是正确有利的，才会对人的行为构成持久的阻碍。2.适应的形成当每次进行某一行为都能够有所回报，利益得到了一定满足时，这一行为就会得到正强化，如此持续循环多次后，该行为就会固化下来，成为他的适应；如果每次重复一个行为都没有所得，利益得不到满足确实是负强化。按照行为学家的研究，大致七次之后一样就会舍弃这一行为了。这一规律在两种情形下可能会例外：智商太高或者太低行为需要付出的努力足够小，而回报足够大3.主观能动性的作用人和动物的区不正在于人在遇到外界刺激时，除了本能的条件反射外，还会进行价值摸索，考虑应如何回应，什么缘故如此回应。也确实是讲人的主观能动性对人的行为变化具有相当的阻碍，不同的人对事物的反应可不能是单一的。4.利益回报点从意识上、主观能动性上阻碍人，实际上都需要从利益回报点入手，有了回报点才可能产生动机和动力。回报点有两个重要的特点：回报要足够大，但也要通过个人的价值思索要求回报要及时，及时性的奖励和惩处才更具效用第七讲治理者须具备的个人适应（一）作为一个专业转型的治理人员，应当养成以下三种个人适应：（一）关注结果1.组织目标是工作的核心在专业转型过程中，治理人员第一要从原先的关注过程转为养成关注结果的思维适应，因为作为一个治理者，他所带领的队伍是在完成整个组织、企业的目标，这才是他所有工作中最核心的内容。2.价值奉献点通用前任总裁杰克·韦尔奇有一个闻名的理论，称为数一数二法则，即要求下属的经理、分公司都必须在自己的领域、行业当中做到第一第二，否则就将之辞退。这一严苛要求的目的是要让所有的经理人都养成一个适应，始终把目光聚焦于关注最终的结果、价值奉献上，决定一个人身价的不是做了多少事，而是所做的事的价值奉献点是什么。【自检3-1】请阅读下面的材料并回答咨询题：某全球跨国公司要建立分公司，需要聘请大批人才，面试现场秩序略显纷乱，有位月薪一万的中层治理者看到这种情形，担忧损害公司形象，便出于主人翁精神上前对现场秩序进行指挥。不想助理总经理看到后，不但没有夸奖他，反而将其斥责了一番，讲这是聘请文员应当做的工作，付给他高薪水不是让他来做这种事的。请咨询助理总经理责备这位中层治理者的话是否有道理？见参考答案3-13.关注成果的要求关注成果的适应对治理人员的要求是：更关注产出，而非投入不要过多地强调自己付出的精力，或是自己的辛劳，决定治理人员价值所在的，是工作的产出怎么讲是什么。成果是指有成效的结果结果必须是具有价值和成效的结果，这是最关键的，否则确实是无效的。享受工作成果的欢乐，而非享受工作的欢乐作为一个治理人员，目标导向要直截了当切入到公司的最高价值，因此需要摸索的咨询题是自己的工作是否能够为企业、组织、机构带来价值，这才是最重要的。治理者也要同样要求属下的每一位职员从结果、价值奉献导一直摸索咨询题。4最有价值的成果最有价值的成果一定是与组织的最终目标相联系的、体现与终极目标相一致的价值点的工作，它也一定是奉献最大的工作。（二）眼观大图【案例】三个泥水匠的故事有三个泥水匠在砌墙。有人咨询他们在做什么，第一泥水匠回答讲，我在砌墙。第二个泥水匠回答讲，我在砌一堵精妙绝伦、技术含量专门高的墙。第三个泥水匠讲，我在和我的团队伙伴一起建筑一个雄壮的教堂，它能够供人们在礼拜天做礼拜用。若干年后，第一个泥水匠仍旧是泥水匠；第二个泥水匠成了泥水工艺师；第三个泥水匠成了建筑公司的老总。因为只有第三个泥水匠清晰地意识到他所做的情况对整个组织和团队的价值是什么。眼观大图的要求眼观大图的适应关于治理者的要求是：关注自己的价值奉献，而非工作本身改变专才成通才明白得自己在整体中的位置及奉献整体的摸索咨询题动态及系统摸索咨询题第八讲治理者须具备的个人适应（二）传统思维的缺点传统的专业技术人才的思维具有以下缺点：局限只站在自己的岗位角色上局限、片面地摸索咨询题，而忽视整体的利益，不能前瞻性地摸索以后。惯性受以往体会、价值的阻碍，过分依靠以往的成功体会，形成了固化的惯性思维，不能按照实际情形加以变通。强加于人喜爱把自己固有的摸索方法、行为方式强加给自己的下属，认为以自己优质的专业水平，自己成功的方法一定能适用于任何人，对方不能同意还往往认为是辜负了自己的苦心。Y23理论11.0000001021.0000002031.0000004041.0000008051.0000016061.0000032071.0000064081.0000128091.00002560101.00005120111.00010241121.00020482131.00040968141.00081954151.00163974161.00328217171.00657512181.01319348191.02656102201.05382752211.11055245221.23332675231.52109486242.31372958255.353344562628.6582979827821.2980430528674530.4755217929454991362407.6490000030207017139865568000000000.00000000图3-1Y23理论示意图【图解】Y23理论是彼得·圣吉在《第五项修炼》中提到的闻名理论。当1.0000001的数字中最后那个“1”被持续翻番至第23次时，结果是1.52，可当被翻番至第30次时，结果却是几百兆亿。这种现象能够从正反两个角度来解析。从负面角度看，当企业显现一些小咨询题时，往往得不到足够的重视。随着咨询题的慢慢进展，到23往常，它仍旧没有体现出明显的危害性，但是一旦超过23，危机显现时差不多专门难挽回了。这正是许多企业昙花一现的重要缘故之一。而从正面角度看，为企业做出的努力，可能在开始相当长的一段时刻内都不能体现出成效，然而只要持续地坚持，就可能会收成一个庞大的成果。因此治理人员应整体、动态、系统地摸索咨询题，用进展的眼光看待咨询题，勿以善小而不为，勿以恶小而为之。紧扣要事时刻治理的进展历程紧扣要事事实上强调的确实是时刻治理，它要紧经历了以下四个进展历程：备忘录立即所有需要做的情况都记录下来，每完成一件就勾销一件。这要紧盛行于上个世纪二三十年代。打算安排即在每件需要完成的情况之前都分配、安排一个预定的时刻段，将每个时段内需要完成的工作都列成一个时刻表。这要紧盛行于上个世纪四十年代。排列优先顺序如果要完成的工作过多，在规定的时刻内可能会无法全部完成；或是有太多的工作需要理清，这时候就要按照轻重缓急，对工作任务进行时刻排序以提升工作效率。这要紧盛行于上个世纪七八十年代。成效治理以治理学家科维为代表，他强调时刻治理实际治理的不是时刻，而应当是价值和成效，因而时刻治理更应当称之为成效治理。第九讲治理者须具备的个人适应（三）紧扣要事重要性优于紧急性【案例】第二次龟兔赛跑第一次龟兔赛跑后兔子不甘失败，又和乌龟进行了第二次赛跑。可这次乌龟耍了个小花招，它把方向标全部给拨反了。结果这一次兔子尽管专门努力地跑，却由于跑的是相反的方向，再次输掉了竞赛。在实际工作中，方向大于时刻。做正确的情况大于正确的做事，效能大于效率。因此所做的情况是否有价值，比做事的速度更重要。科维区不重要性和紧急性时认为，个人觉得有价值，或对自己的使命、价值观及优先目标有奉献的活动是具有重要性的，这类工作一旦去做就会产生庞大回报。而紧急性工作是自己或不人认为它是需要赶忙行动的事项。科维强调，重要性要优于紧急性。时刻治理的四个象限科维按照重要性和紧急性将所有工作分作四个象限：重要又紧急的，重要但不紧急的，紧急但不重要的，既不重要也不紧急的。图3-2四个象限示意图【图解】如果每天都将精力投注到又重要又紧急的情况上，人可能会累垮。如果每天都做紧急但不重要的事，会因没有价值而备感失落。如果总在做不紧急又不重要的事，因此轻闲，可作为治理者难免不够称职。只有更多地做重要但不紧急的事，才是感受最好的。合理分配时刻应按照重要性优于紧急性的原则，合理地分配好各类工作所花费的时刻，专门应将关注点和最多的时刻花费在重要但不紧急的工作上。【图解】重要而又紧急的事应当由治理者本人亲自、赶忙处理，但这种工作一样属于突发事件，在所有工作中如何讲是占据少数，不必花费最多的时刻。重要而不紧急的工作，才是治理者本人应花最多的时刻去进行战略规划的，解决这类咨询题同时也是预防它转变为重要而又紧急的事件，因此四类事件如果同时需要治理者处理，在处理完第一类后就应当解决重要而不紧急的事件，而不是紧急而不重要的工作。紧急而不重要的工作尽管有待快速解决，但这类工作往往是日常工作中最多的，如果治理者花费太多时刻在那个地点，就必定会阻碍整个治理工作的效能，因而要尽量减少对其花费的时刻，可酌情托付给下属去处理。关于不紧急也不重要的工作只需花最少的时刻处理即可，有些能够不去处理。【自检3-2】请您回想自己在过去的一周当中，各在四个象限上花费了多少时刻，比较一下在哪一个象限的时刻最多，并对自己的时刻治理进行评估，提出改进打算。第十讲治理者须具备的团队适应（一）除去三个治理自身的个人适应外，专业转型治理人员需要具备的还有三个团队适应用来带领团队：进展优势、集思广益和制造信任。进展优势1．两种训练方式治理者治理职员的方式有两种：一种是训练海豚式的，也确实是持续进行鼓舞、奖励的，使职员始终处于愉快的心境中，欢乐的工作；另一种则是训猴式的，也确实是持续地鞭策、惩处，迫使职员在被动情形下工作。专业队伍中擢升的治理人员，所带领团队的成员也大多是专业人士，需要他们充分地发挥自己的制造能力，才能制造高绩效，因此应更多地使用训练海豚式的治理方法，对职员更多地进行正确的鼓舞，才能更好地调动其主观能动性，为组织、企业制造更大的价值。表4-1各国治理风格分数比较【表析】东方治理者更倾向于使用训猴的治理方式，他们管事的能力优于理人能力，更多的相信人性本恶，天性懒惰，必须进行监督、强迫、威逼才能完成任务的X理论。这要紧源于生存环境和资源相当匮乏的状况所带来的民族性中安全感的缺乏和对人的普遍怀疑态度，他们往往在思维适应上就更多地着眼于缺点。而西方国家在民族性中大多普遍具有安全感，关于人的设想也是倾向于认为人性本善，能够自觉主动地追求进步的Y理论，认为应对人的优点、成就多加确信，不需要过多地监督、鞭策。因此西方治理者更多使用训练海豚的治理方法，管事和理人的能力都较为均衡。东方治理者应转变这种过分强调短板效应，着眼缺点的思维方式，对职员的成就、优点多做确信，才能使你所带领的团队成为高绩效的团队。2．进展优势的要求进展优势关于治理者的要求是：安排下属去做他们擅长有优势的工作，不必要求下属面面俱到关注下属的优点，充分利用下属的优点而非克服缺点不要尝试改造下属的个性与特点以夸奖职员的成绩作为工作重点，而非批判其工作中过失按照人们关注点在后的适应，评估时将职员优势放在“然而”之后，使舒服区置后第十一讲治理者须具备的团队适应（二）集思广益1．优势的整合当今社会，专业化分工越来越强，对技术的要求越来越高，靠一个人的力量，无法解决所有的咨询题，这时就需要集合一个团队的力量，将每个人的优势发挥出来，并将这些优势整合起来，形成一加一大于二的结果。它有不于以下的结果：一加一等于一即只以一个人的方案为准，其他人则要舍弃自己的立场。一加一结果在一和二之间即各自退让一步，取中间状态。相比之下，一加一大于二才是人和人之间互动的最高境域，也确实是在最后的解决方案中，同时包含了双方的方案，保留了各自的需求点和优势，平等观赏，共同制造。这就需要在心态上不能用输赢的概念进行把握，而应抱有双赢的思维态度。2．行为交往的五种方式在与人的合作交往中，通常有勇气和体谅两种状态。勇气是指敢于争取自己的权益、利益，敢于表达自己的感受、意见。而体谅是指认真摸索他人的感受，能够从他人的角度来摸索咨询题。以勇气和体谅为两个差不多坐标轴，能够演化出五种不同的行为交往模式图4-1行为交往的五种方式示意图【图解】当勇气不高，体谅不足时，既不能坚持自己的主张，也不能认真考虑情况如何演变成现在的模样，往往就会选择躲避，如此对双方都没有任何好处。当勇气专门高但体谅不足时，会据理力争，尽力表明自己的主张，但却不能认真考虑情况进展的缘故及对方的立场，这种竞争的行为模式是输赢的关系。当勇气专门低但体谅较足时，称之为顺应，即更多地考虑对方立场，赞同对方的主张而不再力争自己的权益，或是申明自己的主张，这种行为模式对自己有时又会造成损害，事实上也并不真正利于双方的交往。当勇气和体谅都有但又都不足时，称之为妥协，也确实是双方各自退让一步，这是一种低层次的双赢。只有高勇气高体谅的集思广益，才是最理想的状态，既能争取自己的利益，坚持自己的主张，又能认真顾及他人的感受，站在他人的角度上摸索咨询题，提出双赢的方案，使双方都能够得到更大的价值。3．集思广益的前提集思广益可能的前提是：双方的配合，合作的态度双方的需要有所差异，各有所长图4-2差异的层次示意图【图解】在进行集思广益时，一定要第一勇敢地面对双方的差异，对待差异有不同的层次。最低层次的面对差异称之为容忍，即容忍对方的不同观点，而不是排斥。次高一级称之为同意，即明白人和人之间本来就会有不同，因而接纳对方的不同观点。较高一级是重视，即看重与自己不同的观点。最高级称之为庆祝，即为找到与自己不同的观点而感到快乐，认为如此才有机会制造一加一大于二的结果，这才是最适合集思广益的面对差异的心态。4．集思广益的要求集思广益的要求是：在讨论中让所有人参与鼓舞不同意见幸免太快作决定认真倾听及勇于表达不预设置场5．集思广益的方法集思广益的方法有专门多，包括以下三种：头脑风暴法差不多原则有：①有主持人②共同讨论一个话题③参与者依次发表自己的意见，发言时主持人和其他人不作评判④主持人将所有提案排列出来，不做任何点评⑤最后进行评估德尔菲法又称专家法，或背靠背法。当要决定一件情况时，由一个主持人分不与三位专家或三个内部小组联系，让他们各自写下自己的观点和理由，然后交给主持人将三方意见交叉汇总。再将汇总意见分不交给三方，告知已有不人的意见加入其中，但并不告知另外的人是谁，并请他们分不对汇总意见做出补充或修改。随后再交叉汇总，如此进行三轮以上，最终得出相对共识的意见。如此有利于排除人际关系因素的干扰，也能够使平常性格内向的人敢于发表自己的观点，具体而言，有利于排除以下在现场开会讨论中可能发生的情形：①由于意见不同从争辩演变成争吵②由于平常相处愉快而舍弃自己的观点③高层