绩效与薪酬管理第三章绩效考核

绩效与薪酬管理第三章绩效考核2024/3/26绩效与薪酬管理第三章绩效考核案例引入1为了激励员工，A公司决定实施绩效管理。总经理决定采用很多企业广泛使用的“月度绩效考核”方法。三个月后，员工积极性未见提高，反而原先表现积极的员工也不积极了。每个部门上交的考核结果也日趋平均，甚至有的部门给每个员工打了相同的分数。整个公司的人际关系也变得有些微妙，没有以前和谐了，同时员工的离职率也开始攀升……总经理觉得很困惑：不是说绩效管理好吗？为什么我的“月度绩效考核”得不到一个好的效果，反而产生那么多负面影响？请结合相关知识谈谈你的看法？2024/3/26绩效与薪酬管理第三章绩效考核案例引入1专家分析：1、绩效考核≠绩效管理绩效考核只是绩效管理的一个环节，只对前期工作的总结和结果进行评价，远非绩效管理的全部。有的企业企图用绩效考核绑住员工，当成控制下属的杀手锏，并与员工每个月的月度奖金挂钩，认为员工的工作积极性在利益的驱动下一定能上去。一些管理者也认为手上有了“考核权”，下属就好管了。但事实上，很多企业进行频繁的绩效考核，非但不能起到激励的作用，而且加剧了上下级之间的矛盾，没有达到应有的激励效果。这样必然要偏离实施绩效管理的初衷，无法起到激励员工的作用，反而会给企业发展带来诸多负面影响。2、考核结果难以量化从考核结果看，由于有些工作的评估难以量化，因此上级给下级做业绩评估时，难免带有主观喜好，导致评估结果无法做到公正。从公平理论的角度来看，员工喜欢将自己的投入和所得相比较，也喜欢将自己的投入所得与周围其他员工进行比较。不论是前者还是后者，在比较过程中只要出现不平衡，就会滋生不公平感。因此积极性受挫，心生不满，甚至离职。2024/3/26绩效与薪酬管理第三章绩效考核新人力资源经理的难题东升公司成立四年了，上一次的考评是第一次比较正规的人员年度考评，袁总经理认真听取了关于上年度公司绩效考核执行情况的汇报后，得知经过年度考核成绩排序，成绩排在最后的几名却是在公司干活最多的人，考核并未获得能够说明员工和管理干部绩效的真实信息，存在诸多问题，为了做好绩效考核工作，经过行政会议决定，公司又招聘了一名新的人力资源经理-小王。他该怎样着手工作呢？新人力资源经理上任之后的第一件事就是与人力资源部负责组织实施考评的小刘一起与几位部门经理交换了对年度考评的看法，并征询了一部分员工的意见。最后将各方面的看法归纳了一下，结合自己的观察、了解，得出对上次年度考核的初步评价，你认为干活最多的人，考核成绩最低的原因应该是什么？1、考评结果的等级普遍偏高，员工中被评为“良”以上的占82.3%，个别部门有五分之四的员工得到了“优等”，而没有一个被评为“差等”，但实际上某些员工的表现是算不上合格，就是“差等”，也就是绩效考核好坏不分，没有原则。2、部分员工抱怨考核的标准不合理，干的多，错的多，考核的形式不科学，办事认真，得罪人多，考评结果最差，考评变成判定人缘好坏的尺度。案例引入2p622024/3/26绩效与薪酬管理第三章绩效考核3、部门经理间的考评结果成了上级对下级的主观看法，与实际绩效的关联性较低，有人认为似乎没有必要进行部门经理间的考评。4、绝大多数员工对于绩效考核认识不清，对于绩效考核的内容、程序、方法并不了解，不会用。5、几乎每个部门经理都认为人员考评是人事部的职责，自己只是填表、打分，完成人事部发的考评表即可。问题似乎找出来了，但应该怎样去进行绩效考核呢?新的人力资源经理觉得头绪很多，简直不知该从哪里开始。下班的铃声己经响了两遍，他仍然坐在办公桌前，看着面前的那些表格陷人深思……你能帮帮王经理想想办法吗？学完本章后请为王经理出出主意。案例引入22024/3/26绩效与薪酬管理第三章绩效考核第一节绩效考核概述一、绩效考核的概念绩效考核也称绩效考评，是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定的结果反馈给员工的过程。是对组织成员在日常工作中的表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。绩效考核的主体可能是上级、同事、下属、员工自己或者是顾客具有多维性；绩效考核的客体一般来说是员工绩效。主体：可能是上级、同事、下属、员工自己或者是顾客，多维性；客体：员工绩效，工作任务完成情况、履职程度、工作热情等；方法：科学的考评方法；标准：工作目标或绩效标准；结果：奖惩兑现、人事调整、员工再培训。2024/3/26绩效与薪酬管理第三章绩效考核第一节绩效考核概述二、绩效考核的分类（一）判断型绩效考核概念：是以鉴定和验证员工绩效为目的的绩效考核，它主要强调员工的行为是否符合要求，员工的任务是否完成，强调绩效考核的量比较，被经常用来控制员工的工作行为。特点：是将考核结果与工资或其他的经济利益联系起来，在考核过程中，符合组织价值观的行为将得到组织的认可和奖励，不符合组织价值观的行为将得到组织的反对和惩罚。目标：员工管理。应用：我国普遍重视的绩效考核类型，有助于提高管理效率和改进工作方式。2024/3/26绩效与薪酬管理第三章绩效考核【案例体验】以员工管理为目标的绩效考核

初级护士绩效考核表p64思考：从哪些方面可以看出初级护士绩效考核表的内容对组织提高管理效率及改进工作方式有作用？

绩效与薪酬管理第三章绩效考核在上表中，我们没有看到对各项工作任务执行优劣程度的评价，它只要求管理者对初级护士的每一项工作职责的工作程序进行检查，从而判断是否达到了绩效要求的标准。如果员工的某项工作没有按程序要求进行，就应当予以纠正和改善，它是通过考核达到对绩效形成过程的控制，从而提高组织的管理效率及改进组织的工作方式，确保护理工作的质量。【案例体验】进一步思考：为什么上表没有采用定量性指标进行衡量，比如投诉率？绩效与薪酬管理第三章绩效考核如果对上述案例采取定量性指标考核，就有可能导致服务质量的恶化，而且指标也难以确定和判断。例如，我们可以用顾客投诉率作为一项对服务质量的控制指标，但是，顾客没有发生并不等于服务质量好。因为完全有可能顾客不满意但还没有需要达到投诉的地步。但是，这种状态已经影响了组织的信誉和顾客的信任。因为，投诉指标是滞后性指标，当投诉产生时，恶劣影响已经造成。所以，在很多情况下，控制过程本身比评价结果更有价值。对于许多工作，它的业绩形成在于其过程的正确性或准确性，而结果难以通过量的形式来表现，或者用量来衡量不利于过程质量的控制时，采用对程序本身进行评估往往是有效的。因此，对于以服务为特征的工作进行评估，往往可以采用此案例的方式。

【案例体验】2024/3/26绩效与薪酬管理第三章绩效考核第一节绩效考核概述（二）发展型绩效考核概念：已实现企业战略目标、提高员工将来工作绩效为目的的考核，从企业战略出发，制定出具体的绩效考核指标，实现对员工行为的心理引导，从而保证战略目标的达成。重点：以被考核者未来发展为重点。目标：提高员工职业能力。评价：强调考核的价值导向作用，是一种比较理想的绩效考核形式。三、绩效考核的目的（一）提高组织管理效率及改进工作的重要手段；（二）员工提高职业能力，谋求发展的重要途径；（三）人力资源管理系统中各环节的重要依据。2024/3/26绩效与薪酬管理第三章绩效考核【案例体验】以提高员工职业能力为目的的绩效考核

销售员的绩效考核表p65

思考：从哪些方面可以看出销售员绩效考核表的内容对提高员工职业能力有作用。绩效与薪酬管理第三章绩效考核

销售员的绩效考核表通过对每一个销售人员的13种业务能力和21种知识技能进行逐项评估，为提升每一个销售人员的职业能力奠定可靠而且客观的基础。从销售员的绩效考核表中，我们不难找到该销售人员的能力提升点：在销售技术方面，该销售人员的接近顾客和成交时机的把握存在急于改善的要求，而且这可能就是该人员绩效提升的瓶颈所在。而在业务能力方面，客户的开发、销售计划的指定、销售状况的分析、广告宣传以及具体的商品销售等方面，也需要立即改善。

【案例体验】绩效与薪酬管理第三章绩效考核第一节绩效考核概述思考与讨论——A君的绩效考核原则p68A君是东升公司的物流部经理，备受下属爱戴，年终需对下属考核：B，半年来经常请假,但家庭有很多困难——优秀C，工作努力，能够创造性的工作，不过有点狂妄自大——不合格D，王总的亲戚，但专业不太对口——良好E，虽然工作吃力，但在公司干了一辈子，明年春季就该退了——优秀F，名牌大学毕业，业务能力很强，工作积极肯干，业绩也比较突出——合格1、A君对下属的考评奉行了哪些原则？2、绩效考核应当遵循哪些原则？3、A君对下属的考评违背了哪些绩效考核的原则？?绩效与薪酬管理第三章绩效考核A君的绩效考核原则A君对下属的考评奉行：帮助下属原则，惩罚下属原则，讨好上司原则，送个人情原则……四、绩效考核的原则第一节绩效考核概述绩效与薪酬管理第三章绩效考核（一）客观、公正原则

这是绩效考核的首要原则。在制定绩效考核标准时应从客观、公正的原则出发,坚持定量与定性相结合的方法,建立科学适用的绩效考核指标体系。这就要求制定的标准多采用可以量化的指标,对于定性的指标尽量做定量的处理，尽量避免或减少主观因素和感情色彩,一定要用事实说话,切忌主观武断或长官意志。第一节绩效考核概述绩效与薪酬管理第三章绩效考核（二）公开、开放原则

建立公开、开放的绩效考核体系，借此取得上下认同，从而推进绩效考核的具体实施。具体的工作中首先要公开考评目标、标准和方法；其次要公开评价过程；最后公开评价结果。第一节绩效考核概述绩效与薪酬管理第三章绩效考核（三）反馈、提升原则构筑起绩效反馈系统，对绩效形成的过程进行引导，对绩效的最终结果进行控制。要通过面谈等形式将考核结果反馈给被考核者本人,好的东西坚持下来，发扬光大；不足之处，加以纠正和弥补。在反馈考核结果的同时,应当向考核者就评语进行说明和解释,肯定成绩和进步,指出不足之处,提供今后努力的参考意见等。第一节绩效考核概述绩效与薪酬管理第三章绩效考核（四）经常化、制度化原则

绩效考核工作也作为一项长期化、制度化的工作来抓,最大限度地发挥绩效考核的各项功能。在实际工作中绩效考核工作的政策和措施要有连续性，不能朝令夕改，自食其言。第一节绩效考核概述绩效与薪酬管理第三章绩效考核（六）可靠性与正确性的原则

可靠性又称信度，是指某项测量的一致性和稳定性。绩效考核的信度是指绩效考核方法应保证收集到的人员能力、工作结果、工作行为与态度等信息的稳定性和一致性，它强调不同评价者之间对同一个人或一组人评价具有一致性。效度是指某测量有效地反映其所测量内容的程度。绩效考核的效度是指绩效考核方法、测量人的能力与绩效内容的准确性程度，它强调的是内容效度，即考核反映特定工作的内容（行为、结果和责任）的程度。第一节绩效考核概述绩效与薪酬管理第三章绩效考核（七）可行性与实用性的原则

所谓可行性是指任何一次考核方案所需时间、物力、财力要为使用者的客观环境条件所允许。所谓实用性，包括两个方面的含义：一是指考核工具和方法应适合不同测评目的的要求，要根据考核目的来设计考核工具；二是指所设计的考核方案应适应不同行业、不同部门、不同岗位的人员素质的特点和要求。第一节绩效考核概述绩效与薪酬管理第三章绩效考核第二节绩效考核的基本方法一、绩效考核基本方法的分类（一）系统化的考核方法

强调企业是一个整体，每一个部门、每一岗位，都作为整体中的有机组成部分而存在。包括：目标管理法；标杆超越法；以关键业绩指标法；平衡记分卡法等。这类考核方法，多与组织的战略目标、企业文化、经营目标、核心能力培养等目的相关。（二）关键职务职责考核法

考核的是组织中的关键职位，关键职位中的关键职责。其中既有相对的方法（如交替排序法、因素排序法、配对比较法、人物比较法、强制分布法等），也有绝对的方法（如图表尺度法、关键时间法、行为标准法、点检法等）；既有定性的方法（如述职报告法、要素评语法、人物评语法等）；也有定量的方法（如增减分法、指标法、系数法等）。而且各种方法在分类中互相交叉。2024/3/26绩效与薪酬管理第三章绩效考核（三）绩效过程控制考核法突出对常规性工作任务进行控制，强调对程序的遵循和对特定工作态度的要求，有基于流程的考核法，行为特征控制法。（四）能力素质考核法这类考核方法，突出考察人员任职资格和职业能力，特别适应那些职责领域不清晰，目标任务变化快，工作的非程序化程度高的职业群。这类考核方法包括心理测量法、无领导小组讨论、公文处理法、潜能评价法、角色扮演等。第二节绩效考核的基本方法2024/3/26绩效与薪酬管理第三章绩效考核第二节绩效考核的基本方法二、绩效考核基本方法的选择（一）根据组织文化特征来选择（二）根据考核对象的特征来选择（三）根据考核成本来选择（四）根据管理者的能力和态度来选择三、几种基本绩效考核方法考核主体依据自身的经验判断，把所有待评价的员工的绩效按照优劣的顺序进行排列，由此确定每个员工绩效的大小。

优点：计算简答；省时省力；简便易行

缺点：随意性大

具体方法：卡片排列法；配对比较法（一）经验排序法2024/3/26绩效与薪酬管理第三章绩效考核把所有待评价的员工的绩效按照优劣的顺序进行排列哪一位员工工作质量最高？哪一位员工的创造性最强？第二节绩效考核的基本方法绩效与薪酬管理第三章绩效考核第二节绩效考核的基本方法优点：简单易行；相对公平；适用于规模大、工作繁多的组织。缺点：要求员工的工作能力呈正态分布；而且只能把员工分成有限的几种类别，不能体现具体的差别。绩效最好10%绩效较好20%绩效中等40%绩效合格20%绩效不合格10%提前确定不同绩效等级的员工比例，从而将被评价者分别归类到一个绩效等级中去（二）强制分布法2024/3/26绩效与薪酬管理第三章绩效考核（三）关键事件法记录这些关键事件,并在预定的时期内进行回顾考评的一种方法。第二节绩效考核的基本方法指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件（如成功与失败、盈利与亏损、高效与低产等），关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位人员，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，并在大量收集信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。优点是针对性比较强，对评估优秀和劣等表现十分有效；缺点是对关键事件的把握和分析可能存在某些偏差。课堂讨论：怎样把强制分布法和关键事件法结合在一起？绩效与薪酬管理第三章绩效考核东升公司新的人力资源经理上任之后通过实际调查找到了上一次年度考核的问题所在，经过几天的思索，新经理决定采用一种全新的绩效考核方法问题是绩效考核的基本方法有哪些？怎么样去选择呢？你认为东升公司应该采用什么样的绩效考核方法？第二节绩效考核的基本方法怎样把强制分布法和关键事件法结合在一起？1．强制分布法中10%的等级，用个别描述好的事件或坏的事件2．强制分布法中20%的等级，用整体描述的方法描述好在哪里和坏在哪里3．绩效工资按系数化分分别为1.4;1.2;1;0.8;0.62024/3/26绩效与薪酬管理第三章绩效考核课堂案例体验：影响王经理的绩效考核的因素P75思考：1、王经理的绩效考核会产生什么样的效果？2、影响王经理的绩效考核的因素有哪些？第三节影响绩效考核效果的因素1、影响王经理的绩效考核的因素：从绩效考核体系设计方面看，没有指标，没有方法，完全一个人说了算，考核完全形式化。从考核者心理、行为方面看，对小赵属晕轮效应；对老李是近因效应；对小周是压力效应；对小吴则是偏见效应。对其他的人则是有意钻空子。2、王经理的绩效考核会产生的效果这样的考核是凭长官意志得出的，缺少事实依据和说服力，不能真正把绩效考核的结果运用的员工的晋升、培训、分配等人力资源的管理当中去，也不能帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高，也不能和员工进行沟通，沟通反馈反会引起下属的不满，导致矛盾的激化，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度。多一事不如少一事，沟通也就免了。

2024/3/26绩效与薪酬管理第三章绩效考核一、绩效考核指标体制设计的因素（一）考核指标、标准难建立（二）考核主体单一（三）考核方法选择不当（四）考核过程形式化二、考核者心理、行为上的因素（一）晕轮效应

晕轮效应是指在考评过程中,考评者往往看见被考评者某一特定方面表现优异,就以偏概全,断定他别的方面一定也好,反向亦是如此。这种现象经常发生于被考评者与其主管是非常好的朋友或关系非常恶化的情形,尤其是在对哪些没有量化标准的因素(如工作态度、人际关系等)进行考评时,晕轮效应会表现得更加明显。第三节影响绩效考核效果的因素2024/3/26绩效与薪酬管理第三章绩效考核（二）区中倾向

趋中倾向是指硬套“两头小，中间大”的一般性规律，不从事实出发；或由于没仔细考察下级的表现而不愿给出“最优”与“最劣”的极端评语，干脆来个平均主义，一视同仁,都评个“中等”。这种过于集中的评价结果会使工作绩效考核变得扭曲，对晋升、工资变动起不到很好的作用，采用等级评分法就可以避免这种居中的趋势。（三）偏松或偏紧倾向

这是一种与趋中倾向相反的现象,即在考评过程中,有些考评者给所有的被考评者的等级都很高或很低这种过分宽松和过分严格的现象在使用图表等级考评法时显得尤为突出。而在等级评价法或强制选择法中，工作绩效考核标准掌握得偏紧或便松的倾向就可以得到解决。第三节影响绩效考核效果的因素2024/3/26绩效与薪酬管理第三章绩效考核（四）偏见效应

考评者对被考评者的偏见,也是导致考评结果失真的重要原因。这种偏见包括种族、年龄、性别、性格等等。关系好；感觉好；第一印象好；因此，在绩效考核的时候，必须努力克服这些偏见因素