知识作为一种战略-来自先行者的经验和教训

知识作为一种战略——来自先行者的经验和教训End1980’sInternet因特网KnowledgeManagementOrigins知识管理的起源Mid1980’sEarly1990’sMid1990’s2000USA美国Sweden瑞典Knowledge=HumanFaculty

知识=人的才能Knowledge=Information知识=信息Internet因特网Stewart:”IntellectualCapital”斯图尔特：”智力资本”Japan日本“KnowledgeManagement”“知识管理”斯威比：“知识型公司”测量无形资产Nonaka:创新Itami:隐形资产Wiig:人工智能隐形资产负债表“知识管理”“从知识角度出发”,以知识为基础的战略创造知识的企业“知识发挥作用的方法”Characteristics信息与知识的区别“Toknowthemeaningofwords,firstknowthespeaker.“(Upanishads)“Weknowmorethanwecantell.“(MichaelPolanyi)信息知识独立于个人存在静态的动态的植根于个人的外在的内在的易复制独一无二的易传播必须重新创造缺乏意义富有意义&感情“要想知道一段话的意思，先要了解演讲人的情况”-奥义书（古代印度吠陀教的思辩作品）“我们知道的东西比我们可以说出来的要多得多.”迈克尔普兰义知识是行动的能力AverageRetentionRate平均记忆率5%Lecture听课内容75%Practiceby

DoingTeacheachother/Immediateuseoftraining90%Loss丢失95%Reading10%Loss丢失90%20%Audio/VisualLoss丢失80%Demonstration30%Loss丢失70%美国缅因州全国培训中心Tellme,I'llforget.Showme,Imayremember.ButinvolvemeandI'llunderstand.LaoTzuLearning

without

Practice

isno

better

thanno

Learning.

Kon-Fu-Tse

Source:NationalTrainingCentre,BethelMaineUSAHowdidtheIC/KMPioneersstart?

知识资本/知识管理的先行者们是怎样起步的？Theybuiltonexistingsuccessfulcorecompetencies从现有的成功的核心竞争力开始壳牌石油公司：企业发展远景规划道（Dow）化学工业公司–专利管理英国石油（BPAmoco）–钻探能力普华永道（PwC）–专家知识Chevron–最佳实践Affärsvärlden–编辑部WhatwastheSellingProposition?

知识管理要解决的问题是什么?AnUrgentStrategicImperative一项紧急战略措施，用于解决……西门子：从多样性中创造价值斯堪地亚：在新的市场上套用成功的模式摩托罗拉：长期低收益联合利华：在成熟的市场上降低成本巴克曼实验室：在全球扩散知识诺基亚：缩短产品上市时间微软：快速专业知识定位Affärsvärlden–保留稀缺的专业知识普华永道：利用合并后的规模优势HowdidthePioneerswintopsupport?

这些先行者们是怎样赢得企业高层支持的？WithaQuickvisibleGain通过快速可见的收效专利（经济收益-$）--道（Dow)化学技术培训教育（经济收益-$）–施乐知识资本报告（公关收益）--斯堪第亚改进了员工保留比率（7%〈-〉25%）--färsvärldenWhohavebeentheDrivers?

谁是推动者?巴克曼实验室：CEO和公司拥有者中层支持者们…得到了高层的全力支持斯堪地亚：最成功的业务部门壳牌石油公司：壳牌学习中心CLARICA：销售主管普华永道（PWC）：高级合作人Affärsvärlden：公司拥有者IC/KMisa“Movement”nota“Science”

知识资本/知识管理是一场“运动”，

而不是一门“科学”广泛的拥护者实验被不同的业务急需解决的问题所驱动可以从任何合适的地方开始构筑在不同价值观之上DiversitywithCommonPrinciples

共同法则下的多样化KnowledgeSharingKnowledgeCreation

Peoplefocus

ITfocus

ShellChevronSiemensXeroxIBMBuckmanLabsErnst&YoungOticonJapanese

corporations知识共享知识创造以IT为导向以人为导向壳牌Chevron西门子Oticon日本公司施乐IBM巴克曼实验室恩永(Ernst&Young)WhatwehavelearnedaboutimplementationofKnowledgeManagement

来自知识管理项目中的学习收获错误的认识:正确的认识:KM与学习是同样的事KM是从人头脑中获取知识保证将信息传递到每个人存在一定问题KM只是企业的一项通常的简单的添加物而已KM是由HR部门或者是IT部门执行的一项任务KM只是一项IT的投资而已学习是达到目的的手段，知识管理必须为经营活动服务知识管理关注的是如何创造有利于人们创造、利用和分享知识的环境靠上面来推动是不容易成功的，满足实际需求会更有效知识管理要求有深刻的行为和战略的改变知识管理需要最高管理层的介入，是战略观念的根本改变IT只是一个信息交流的工具，从来都不会导致变革AKnowledge-BasedViewoftheFirm

以知识为基础来看企业IndividualCompetence个人能力ExternalStructure外部结构InternalStructure内部结构$The10KnowledgeStrategyIssues十个知识战略问题1.在组织内改善人际知识交流：BP–实践社区专业服务–师/徒关系3.向客户、供应商及其它业务相关者学习.奔驰实验室–参加到客户的质量管理小组中去麦肯锡–积极管理前员工2.传递知识到客户、供应商及其它业务相关者麦肯锡–与客户共享概念BaxterHealthcare–将服务加到产品中去4.将个人所具有的能力转变成系统、工具和模式数据、文件等各种软件5.利用系统、和工具模式来改善个人所具有的能力.宜家–商业妨真NASA–飞行妨真6.对公司的客户与他们的客户之间的勾通加以支持.B-K–为读者组织作者演讲会Lovisenberg医院对恐惧实行管理–前病人与现在的病人见面7.利用客户和供应商的能力来加强自身系统。工具和产品的竞争力.Frito-Lay–在商品中添加竞争智能RitzCarlton–通过共享顾客数据来提供优质服务8.允许客户和供应商通过自己的系统。工具和过程来学习E&Y–恩永内部网络系统Extranets—外连网系统9.有效地集成内部系统、工具、产品和过程.PwC–知识曲线摩托罗拉–利用知识管理来改变垂直形的组织结构10.战略目的:如何使整个系统的价值创造能力得到最大的发挥？ImprovingKnowledgeFlows:TwoInfrastructures

改进知识流动:两类基础‘设施’Peoplenetworks人际网络ITnetworks

IT网络CollaborativeClimate合作氛围（CC）Trust信任Cablewidth电缆带宽Bitspersecond每秒传输位数Capacity-to-Act行动能力Information信息IndividualCompetence个人能力ExternalStructure外部结构InternalStructure内部结构

最糟糕的实践:知识是怎样被阻碍流动的

(来自一家澳大利亚的制造企业)工作职信的安全感:“假如你是唯一了解着某件事情的人，你有一个独立王国，他们就不会解雇你”内部交易:“我们互相竞争。假如要我为别人工作，我就要报酬”缺乏认可:“上周我出外帮助别人工作了半天，第二天我不得不早起来完成自己的工作。”

学习对于个人职业发展没有积极影响：“再也没有人愿意担任小组负责人的职位”缺乏专业人士的支持:“我们需要工程师的帮助，但是我们无法得到，他们从未在这里出现过。”重复性的工作l:

“有三个工作组在做数据库，每个花费大约50万澳元。我们不知道别人也在做同样的事。”缺乏培训工具:“SAP可能是个好的系统，但是使用它需要经过许多培训才行。现在我们没有经过培训，所以不能正确地使用这个系统。”没有用于专家知识（隐性知识）交流的系统“现在需要花费很多的额外时间来找出错误，因为XX（名字）离开了XX部门。”客户关系损失:“早先我们了解客户，假如我们所完成的工作有问题，他们会打电话来请求帮助。我们对问题掌握一手资料，并且经常可以在现场解决问题。没有客户支持系统和客户可以访问的系统BadPractice糟糕的实践内部氛围:竞争组织:“谷仓”系统:离散，未集成客户:没有介入隐形知识:不了解公司战略:不知道管理人员:不在现场信息政策:不知道,“保密”奖励:对个人金钱刺激,提升保守知识的人学习激励:无(或者很少)办公室:封闭设计,经理们在小单间内工作GoodPractice好的实践内部氛围:合作组织:“扁平化”系统：集成客户:介入隐形知识:了解公司战略:全公司上下都知道经理:随处可以见信息政策:透明，“打开的书”奖励:承认互助，并针对团队学习激励:多种多样办公室：公开式的设计KnowledgeFundamentals知识的基本原理InformationisKnowledgemadeexplicit…TheValueofInformationisintheCompe-tencetouseit.TheCapacity-to-Actgrowswhenused.Knowledgecannotbemanaged-onlythespaceinwhichitiscreated.KnowledgesharedisKnowledgedoubled.PeoplehaveinfinitecapacitytocreateKnowledgeTrustistheBandwidthofKnowledgesharing.KnowledgeisaCapacity-to-Act.…butmostofitislostintheconversion.ãKarlErikSveiby1997-1999Allrightsreserved知识是行动的能力行动的能力随知识的使用增加人有无限的创造知识的能力信息是知识显性化的结果……但是主要部分在转换过程中会损失掉。信息的价值体现在应用它的能力之中知识不能被管理，我们只能管理用于知识创造的空间知识共享可以使知识倍增信任是知识共享的带宽InternalStructure内部结构IntangibleAssets无形资产ExternalStructure外部结构Competence员工智能MeasureValueCreation:测量价值创造:

IntangibleAssetsMonitor无形资产监控表