XX集团管控项目建议书

XX集团管理咨询

工程研讨

Solution时间:2005年12月21日2说明XX咨询公司目前对XX集团的了解只限于对其企业网站的阅读由于对XX集团所知甚少，本文只是一些用于研讨的根本设想3说明XX集团组织结构4目录1集团对控股公司的管控2关于年度经营方案与总结3期望5

竞争者 敏感性 股东关系 资金充足性 金融市场

灾难性损失 独立／政治 法律 行政管理 行业 信息技术风险使用权完整性 相关性可得到性根底设施

财务风险货币 利率流动性 结算再投资 信用双边关系现金转移或流速改变

廉政风险管理欺诈 雇员欺诈非法行为 无授权使用商誉 授权风险领导力 权力限制 表现鼓励沟通 营运风险客户满意 人力资源产品开发 效率能力 表现差异循环时间 资源商品定价 过失或损失符合性 业务中断健康和平安 环境产品或效劳失败商标或产品名侵蚀流程风险

营运价格 合同投入衡量结盟 完整性和精确性管理报告决策信息风险 财务预算和方案 完整性和精确性会计信息 财务报告评价税收 养老基金投资评估 管理报告战略环境检视 业务组合价值衡量 组织结构资源分配 方案生命周期企业面临的风险环境风险1集团对控股公司的管控61集团对控股公司的管控财务管理型财务战略型战略管理型战略操作型操作管理型分权集权控股公司管理模式的主要的分类按照集权、分权程度的大小，集团对控股公司的管理分为财务、战略和操作三种根本模式由三种根本模式衍生出财务战略型、战略操作型两种混合模式7各种模式具有不同的集分权程度，标准了集团公司与控股公司之间最主要的关系投资决策权经营方案和费用预算权人事权财务控制权制度优化权战略规划权业务控制权物资采购权人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业开展权限指标财务控制的权限、方式方针政策与制度制定的权限范围产品筹划、产品组合、营销销售、公关、品牌管理、新业务开发战略的研究制定、审批的权限范围对工程的投资决策权限范围生产和经营所需物资的采购权限范围年度经营方案、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围品牌、文化管理权在统一品牌、统一企业文化、公关等方面做出的要求1集团对控股公司的管控8财务管理型控股公司管理模式的特点管理手段核心功能是资产管理。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大产权决策，以到达资本控制的目的。财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股控股公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让应用企业集团公司不从事生产经营，财务管理型控股公司也没有一个特定的核心产业，也不对控股公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业日本的三菱、三井等集团/控股公司关系

以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门举例经营目标

以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化1集团对控股公司的管控9财务管理模式下的各项权限划分总部关注总体的投资组合战略和参股组合投资回报，不对控股公司进行战略规定总部原那么上不干预投资决策，但对投资收益进行审核，并动态跟踪总部具有财务审计监察的权力利润分配、资产重组等涉及到资产的决策由外派财务总监负责监控投资决策权经营方案和费用预算权人事权财务控制权品牌、文化管理权战略规划权业务控制权物资采购权权限指标制度优化权总部不干预控股公司的物资采购总部不参与预算和方案制定，通过资本运营手段评价方案和预算执行情况总部不从事经营对外派高管、财务总监具有任免考核权总部不干预产权以外的制度条例的制定总部不对控股公司品牌、文化做要求1集团对控股公司的管控10财务管理型控股公司管理模式的优点和缺点优点集团/控股公司之间的产权清晰，控股公司成为完全独立的经济实体集团公司的投资机制灵活有效。控股公司开展得好，集团公司可增持；控股公司开展不好，集团公司也可退出，可有效地控制集团公司的投资风险集团公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了集团/控股公司之间矛盾缺点控制距离过长，信息反响不顺畅集团公司与控股公司之间信息不对称，难以实施有效的控制控股公司内部容易产生事实上的内部人控制集团/控股公司的目标容易不一致，不利于发挥总部优势1集团对控股公司的管控11财务战略型管理模式的特点管理手段核心功能是资产管理和战略探索。将注意力即放在财务指标数据上，也放在战略控制上，不断对尝试性产业进行详细的动态跟踪研究。在通过兼并、收购和出卖、转让等资本运营手段或的投资收益的同时，通过股东会、董事会支配控股公司的重大经营战略决策，以便为公司的战略协同和尝试提供契机应用企业集团公司有明确的主业和较明确的新产业拓展方向，但对新产业的了解程度欠缺，总部对控股公司进行战略方向上的有所规定，一般适用于围绕主业进行边缘多元化尝试拓展的企业集团/控股公司关系

以财务指标和战略指标双重考核经营目标追求资本增值与多元产业开展双重目标，但多元化的产业处于选择和尝试阶段，投资产业选择不明确，主要通过长短期的投资、股权比例来平衡单纯资产增值目标和战略协同、尝试目标之间的关系1集团对控股公司的管控12财务战略型模式下的权限划分投资决策权经营方案和费用预算权人事权财务控制权制度优化权战略规划权业务控制权物资采购权权限指标品牌、文化管理集团公司根据总体战略规划，通过股东会、董事会等手段对控股公司战略规划进行审核、引导。通过资本运营手段对总部战略意图的执行情况和资产增值情况进行评价控股公司独立组织编写投资工程的可行性研究报告对重大战略性投资决策，集团公司参与工程论证，并通过董事会等治理结构行使审核权和审批权总部对投资工程预算和收益进行审核集团公司不干预控股公司采购控股公司可独立制定经营方案和预算集团公司对控股公司经营方案和费用预算具有审核、建议的权力，通过治理结构的合理程序，将设定的收益性财务分析指标和战略性分析指标纳入考核体系，动态跟踪，并根据评价结果采取下一步行动1集团对控股公司的管控13投资决策权经营方案和费用预算权人事权财务控制权制度优化权战略规划权业务控制权物资采购权权限指标品牌、文化管理权总部对公司高管层具有推荐权和一定审批权总部对自己的外派高管、财务总监具有任免、考核的权力控股公司作为独立的业务单元和利润中心，有着完善的运作职能和决策权，对其经营活动享有高度的主权，不干预控股公司经营派驻财务总监，财务总监一般应是控股公司的董事或监事，人事档案在总部，与总部签订劳动合同工资由总部进行发放，岗位工资标准由总部制定集团公司对大额资金和战略性投资工程资金进行审批财务总监要执行月度经营分析和财务分析报告，以及重大事项不定期汇报制度利润分配、资产重组等涉及到资产的决策由外派财务总监负责监控总部具有财务审计监察的权力总部不对控股公司品牌、文化不做要求总部不干预产权以外的制度条例的制定财务战略型模式下的权限划分〔续〕1集团对控股公司的管控14战略管理型控股公司管理模式的特点管理手段核心功能为资产管理和战略协调功能。集团公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股控股公司的关系通过战略协调、财务、人事控制和效劳而建立。集团公司不从事具体日常经营，通过掌握控股公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动应用企业集团公司通过控股方式形成战略管理型企业总部。集团公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体开展战略，通过掌握控股公司的控制权，使控股公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动，一般适用于相关产业企业总部的开展日本的丰田、松下等集团/控股公司关系以战略规划进行管理，总部具体业务管理部门职能较弱举例经营目标追求多元产业开展。有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略组合优化和协调开展，培育战略协同效应1集团对控股公司的管控15战略管理模式下的权限划分投资决策权经营方案和费用预算权人事权财务控制权制度优化权战略规划权业务控制权物资采购权权限指标品牌、文化管理集团公司制定总体战略规划后，控股公司战略根据总公司战略规划进行分解，集团公司对控股公司战略规划具有审批权下属公司具有工程建议权和组织编写可行性研究报告的权力集团公司对参股方案、兼并收购工程等重大投资决定行使预算审查和审批权对关系到公司长远开展的、将对公司整体造成重大影响的高风险的决定集团公司具有审批权集团公司参与重大工程的论证、审核短期决策和一般投资工程在总部备案下属公司具有采购权控股公司具有组织制定财务预算指标和财务预算工程类别、经营目标和业绩指标的权力，总部具有指导、审核、修正和审批权对控股公司的预算进行分部门审核和最终汇审总部对预算执行结果进行最终评价通过董事会加强对参股企业年度经营方案编制与考核、财务预算、重大投资及利润分配等重大经营事项的管理1集团对控股公司的管控16投资决策权经营方案和费用预算权人事权财务控制权制度优化权战略规划权业务控制权物资采购权权限指标品牌、文化管理权人力资源部门主要为各控股公司提供带有规模效应的专业化效劳公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核，但考核一般不到分公司/事业部的职能部门总部具有经营班子核心人员的任免具有推荐权和审批权，对财务总监具有任免权总部核心人员以下控股公司具有招聘、任免、考核的权力控股公司作为独立的业务单元和利润中心，有着完善的运作职能和决策权，对其经营活动享有高度的自主权，该产业的市场、生产、技术等相关职能总部将弱化至宏观监控职能对工程筹划、营销和渠道开展根本策略等重要经营通过董事会具有审核建议权财务总监由总部直接管理，人事档案在总部，与总部签订劳动合同工资由总部进行发放，岗位工资标准由总部制定对财务总监实行任期轮换制，财务总监发生工作变动，由总部给与离任审计财务总监的绩效考核由总部和所在公司共同完成财务部、审计部通过预算体系和财务报告体系对下属控股公司进行财务监控统一公司品牌、形象、标示、行为，政府等高层公关统一处理控股公司拥有独立的经营制度的制定权力1集团对控股公司的管控战略管理模式下的权限划分17战略管理型控股公司管理模式的优点和缺点优点集团/控股公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，集团/控股公司目标明确，可以实现控股公司的鼓励集团公司与控股公司的资产关系明晰,集团公司的风险局限在对控股公司的出资额内集团公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证集团/控股公司的整体开展方向，有利于发挥总部优势相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张这种管理模式用于进入成熟期、管理体系相对健全，具有明确的战略规划和战略管理，，并且需要对市场变化作出快速反响的控股公司进行的管理缺点集团公司配备人员较多，管理层次较多信息反响的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性战略管理协调功能的执行不好会造成集团/控股公司矛盾扁平的组织架构应与相应的决策流程和集团/控股公司的治理体系相结合才能发挥真正的作用1集团对控股公司的管控18采用战略管理模式所需进行的转变战略管理模式的特征实施战略管理模式需要的转变控股公司作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权总部将作为规划、监控与效劳平台存在总部采用战略性指标对控股公司的运作结果进行考核，但考核只到控股公司总经理一级要根据华隆公司的具体情况决定是否采用这种模式及实施模式所需的转变19战略操作管理型管理模式的特点管理手段核心功能为战略协调和经营控制功能。集团公司在区分战略单位的前提下，与控股控股公司的关系通过战略管理部门，业务主管部门进行直接管理，但集团公司不从事具体常规经营，只对被控制公司的重大决策和经营活动以及行业成功因素进行集中控制与管理应用企业集团公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体开展战略，通过掌握控股公司的战略和重大经营控制权，使控股公司的业务活动服从于控股公司整体经营，一般适用于相关相关度比较高又需要灵活经营大力拓展的企业集团/控股公司关系以战略规划进行管理，并对业务的关键环节进行控制、协调和指导经营目标追求多元产业按照总体战略开展，不偏离方向，同时控制业务拓展和经营风险1集团对控股公司的管控20战略操作型管理模式权限划分投资决策权经营方案和费用预算权人事权财务控制权制度优化权战略规划权业务控制权物资采购权权限指标品牌、文化管理集团公司设计总体战略规划体系，并将战略职责和规划下分给控股公司控股公司拥有对自己战略规划的建议权所有涉及战略决定的问题，控股公司向总部归口部门和领导进行建议，总部做出审批决定所有投资决策都由总部进行审批控股公司对一般工程具有组织研究可行性方案的权力，总部审批对重大参股投资工程，总部负责可行性研究，并审批控股公司具有预算内的采购权总部每季度对费用预算进行一次审核重大资产的购置与处置、技术改造等重大决策均由总部审批总部根据战略规划，制定控股公司的经营目标和主要的业绩指标，以及战略考核指标总部制定费用预算控股公司有建议、修正的权力，最终审批权在总部总部对控股公司经营方案完成情况和预算执行情况进行季度审核对控股公司从业绩指标和战略指标进行双重考核21战略操作型管理模式权限划分〔续1〕投资决策权经营方案和费用预算权人事权财务控制权制度优化权战略规划权业务控制权物资采购权权限指标品牌、文化管理总部人力资源部会同总部领导只对控股公司经营班子进行任免、考核，其下的员工控股公司拥有招聘、任免、考核权，但必须报总部进行备案，总部每季度进行一次审核除财务部以外的控股公司下设部门不归总部管理，由控股公司总经理领导控股公司对薪酬有一定幅度的调整权力，但必须报总部备案，超过幅度要报总部审批，每月的工资总额报总部备案总部通过归口业务部门，对经营中产品定价、产品组合等关键性环节进行审核控制具体的工程实施、日常运作、现场管理由控股公司负责控股公司每季度对经营状况做一次详细的分析汇报具体的业务操作型决策、需要作出快速反响的决策、影响面小且低风险的决策、专家型决策由控股公司全权负责1集团对控股公司的管控22战略操作型管理模式权限划分〔续2〕投资决策权经营方案和费用预算权人事权财务控制权制度优化权战略规划权业务控制权物资采购权权限指标品牌、文化、公关管理财务总监由总部委派，人事档案在总部，与总部签订劳动合同工资由总部进行发放，岗位工资标准由总部制定对财务总监实行任期轮换制，财务总监发生工作变动，由总部给与离任审计财务人员的绩效考核由总部和所在公司共同完成财务部那么通过预算体系和财务报告体系对下属控股公司进行财务监控其大额资金使用、贷款担保等重大决策均由总部审批，各控股公司不得擅自向任何单位出借资金对重大财务事项实行总经理与财务总监联签制度其下属公司的财务负责人的任免、考核、奖惩需事先征求总部财务总监的意见扩大、加强总部审计部门的职能和职权，除加强财务审计监督外，还要积极开展工程全过程审计统一公司品牌、形象、标示、行为，政府等高层公关统一处理控股公司有自己制定经营制度的权力，但要报总部审批1集团对控股公司的管控23操作管理型控股公司管理模式特点管理手段核心功能为资产管理和经营管理功能。通过集团公司的业务管理部门对控股控股公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长应用企业集团公司直接从事生产经营，集团/控股公司关系密切，人员配备较多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期美国的AT＆T等集团/控股公司关系通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理举例经营目标追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各控股公司经营行为的统一，公司整体协调成长1集团对控股公司的管控关于操作管理型控股管理模式的其他特点不再一一赘述24形成完整的对股份公司的管控体系除了权限管控外还有人事管控、财务管控、信息管控及控股公司治理结构建设是管理控制的主要途径特别是控股公司的治理结构建设，是重要的管控途径XX集团控股公司控股公司控股公司控股公司人事财务权限信息控股公司.......治理结构1集团对控股公司的管控限于篇幅，其他的管控途径不再赘述25行业不同，经营方案与总结不同企业不同〔贸易型公司、生产型公司、高新技术公司、效劳型公司等等〕其年度经营的方案及总结会有较大不同企业开展阶段不同〔成长型公司、成熟型公司、提升型公司〕，其年度经营的方案及总结亦会有较大不同只有与企业情况最紧密的结合，才能做出完整的、符合企业情况的年度经营方案与总结下面我们只是例如的给出我们为某集团公司下属一个控股公司所做的2006年度经营方案提纲2关于年度经营方案及总结261总论1.1××公司在集团中的地位、重要性及其变化1.2××公司业务界定1.3××公司2006年经营目标2公司2005年经营状况简要回忆〔略〕320