公立医院管理会计应用困境及路径

公立医院管理会计应用困境及路径摘要：随着医疗卫生事业改革进入深水区，公立医院面临的生存压力迫使其转向内涵式发展，而公立医院运营变革要将基于业财融合的管理会计作为重要工具。本文在对公立医院基于业财融合的管理会计应用困境分析的基础上，研究提出了公立医院基于业财融合的管理会计的实践路径。关键词：公立医院；业财融合；管理会计；困境；路径随着医疗卫生事业改革进入深水区和医疗卫生供给侧结构性改革的不断推进，公立医院为了适应内外部环境的变化，由规模扩张式的外延式发展转向内涵式发展，实行精细化管理、价值管理，向管理要效益。公立医院进行运营管理的转型和变革，需要重视和依托基于业财融合的管理会计这一有效的工具。一、业财融合的概念内涵业财融合意为“将财务和业务等有机融合”。财政部在《关于印发〈管理会计基本指引〉的通知》（财会[2016]10号）中明确要求：“管理会计应嵌入单位相关领域、层次、环节，以业务流程基础，利用管理会计工具方法，将财务和业务等有机融合。”管理会计面向未来，运用专门的技术和工具，对会计信息和业务数据进行整合加工，对经济业务进行预测、决策、控制和评价。基于业财融合的管理会计侧重于为业务提供决策支撑，反映业务活动中的价值链，最终实现价值增值。公立医院的业财融合，实质上是将医院的医疗护理业务和财务工作深入融合，梳理业务流程，找准融合的关键切入点，深入医疗护理业务实现价值增值。基于业财融合的管理会计主要体现在两个方面：一方面作为财务部门，深入了解医疗护理业务流程，掌握业务收入和成本的基本规律，综合运用全面预算管理、绩效管理等工具，有效监控业务活动，保障收入稳定增长、合理降低运行成本；另一方面作为业务部门了解和学习相关管理会计知识，及时将业务活动中的临床医疗行为、设备运行、药品耗材的领用等相关信息反馈给财务人员，财务人员将业务、财务信息进行整合分析，使之成为科室决策的支撑。基于业财融合的管理会计将医院的资金流、业务流、管理流等信息进行整合加工，为科学决策提供支持，深入业务流程实现医疗活动价值增值，实现对医院经济运行全过程的多维度管理，有助于公立医院提高运行效率，进一步提高公立医院的社会效益和竞争力。二、业财融合应用的现状困境（一）财务与业务脱节严重1.组织结构和管理模式限制。目前，我国公立医院多呈现由临床业务科室、医技医辅科室、职能管理和后勤保障科室组成的扁平化组织结构，各部门边界清晰、职责分工明确、专业化程度高。在临床业务科室中，科主任有极大的决策权，业务科室也多呈经验化的管理模式，职能部门更多地发挥服务职责。财务部门很难参与到临床科室的业务活动中，也很难获得真正反映业务活动的信息并加以运用。2.传统财务职能定位的弱化导致医院重业务、轻财务。临床医疗业务部门直接产生医疗收入，因此临床业务部门多被认为是创造价值的部门，医院管理者都重视业务部门。而财务部门以往的职能定位为核算计量，注重账务处理和财务报表的编制，是管理层下达决策指令的执行者，参与决策程度较弱。财务部门主要基于过去的历史交易数据进行核算记录等，较少深层次分析数据背后的实质联系。由于数据的滞后性、单一性，基于财务账簿、财务报表等会计信息的决策支撑效果一般，不能得到领导者的认可和支持，因此，财务职能的弱化促使了管理者轻财务的观念形成。3.业务工作和财务工作关注点的差异。业务部门重点关注临床业务的开展、学科的建设等，关注新的治疗技术、治疗方法、药物研发、先进的医疗设备，较少关注背后所需资金的来源以及资金使用的预期回报率等。财务工作讲究合法合规、倾向于稳健性，财务报告信息真实完整，要遵守相关财务法律制度和医院相关的财务制度。临床业务科室甚至认为财务部门设置的申请审批程序和手续冗余烦琐、耗费时间精力，给临床发展扯后腿。（二）信息化建设缺乏系统性——业财融合的瓶颈受历史和现实因素影响，公立医院往往有多个不同的信息系统，现有系统不能为管理层决策提供综合、及时、有效的信息。原因如下：一为多个信息系统相对独立，数据不能共享。个别系统根据需求设计接口连接进行数据传输；对于没有实现接口的数据需求，需要联系工程师查询和导出相关数据。二为系统建设缺乏统一规划，各系统存在重合或空白。各系统基础数据缺乏统一的分类编码、唯一的标识，甚至不同系统中科室的分类编码都不一致，增加了不同信息系统间的数据整合难度。财务系统无法共享业务系统的相关数据，只能通过人工方式从业务系统调取，需要耗费大量人力物力；不同系统的数据口径不完全一致，编码不统一，导致数据整合难度大且准确性、科学性有限。基于这样的数据进行分析可能会掩盖或扭曲数据背后实质的价值联系。公立医院的信息化现状导致信息的综合利用程度低，制约了信息数据传输、整合和利用链上的价值增值，成为制约业财融合深入开展的因素。三、业财融合应用的实践路径（一）管理理念的转变与组织文化的重塑医院领导层的认同和支持是业财融合管理会计运用的重要前提。1.医院领导层要转变管理理念，医院发展要转向内涵建设，要实行价值管理、精细化管理，向管理要效益，要建立管理创造价值的组织文化。要在全院系统地、有计划地开展全员学习。2.全员学习。要从上到下渗透这种文化理念，实现各管理层级、各业务环节、各科室部门乃至全员认知和观念的转变。业务部门要结合临床路径管理，梳理科室内部各项业务流程，与财务部门反复沟通，找出业财融合的关键点，结合科室目标，确定需要监测的重要业务数据和指标。业务部门及其他行政管理部门要转变观念，积极配合财务工作，做好相关业务数据的收集、共享，保证数据的及时性、准确性和相关性。3.各管理层级乃至全员认知和观念的转变，需要财务部门与管理层、业务科室充分沟通，将财务管理的空间不断纵向延伸和横向渗透，从原来的单纯核算记账转变成决策支持，参与到医院的战略管理和重要决策中来，从事后监督向前延伸至事前预测、事中控制，将业务数据和财务数据整合加工，运用科学的管理会计工具和方法，实现医院价值管理和创造价值。（二）财务职能转型：由价值反映转向价值创造随着人工智能、云计算、移动支付的广泛应用，财务会计将实现自动化、智能化，财务会计基本的记账核算职能将被人工智能替代，财务职能转型势在必行。基于业财融合的管理会计就是财务人员转型的出路。1.提高管理会计信息的决策相关性。财务报告的内容与格式由相关会计法律制度统一规定，只反映医院在特定时点的财务状况、一定时期内的运营成果和现金流量，对于管理决策的作用有限。管理会计则没有固定的格式限制，按需确定。在业务信息、财务信息充分整合的基础上，可以运用科学的管理会计工具和方法，根据医院科室的管理需求，根据需要决策的方案，自行设计输出的信息、指标，综合运用平衡计分卡、KPI、EVA等工具，为决策提供相关支持。2.业务、财务加深融合。财务人员应该融合到业务科室的医疗活动中，与业务联系密切，及时了解相关的信息，全面了解临床医疗活动的流程，从医院战略的高度梳理流程，关注业务活动中的资金流动，查找业务或管理中的关键点和不足，找准改进管理的方向，运用合适的管理工具和方法提出改进建议，将这些信息及时、定期反馈给临床医务人员，为提高科室管理水平提供参考。3.财务职能的范围向前延伸：由事后到事前。推广基于业财融合的管理会计，医院财务人员要突破原有的思维模式，全方位拓展财务管理功能。不再局限于事后的核算，要将关注点向前延伸，包含事中监测控制直至事前的分析决策。最重要的是在业务起点的预测、决策分析。在医院的成本管理工作中，成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因是指与决定医院基本结构、长期投资等相关的成本动因，如医院规模、业务范围、技术能力、医院位置。医院成本会计中的固定成本主要属于结构性成本动因，此类成本一旦决定投入，就无法通过改进后期的管理降低成本，因此，需要将管理范围向前拓展，将管理重点前移到决策环节，以实现资源的“最优配置”。（三）优化整合信息资源，搭建一体化信息平台搭建业财一体化信息系统平台，将医疗业务系统、物资系统、药品系统、人事管理系统、财务管理系统、成本核算系统等进行整合，实现数据的互联互通、信息共享。信息建设要有系统性，系统规划、科学设计。1.一体化信息平台建设需要信息技术人员、临床业务人员、财务人员及各职能管理部门、后勤保障部门的共同参与和实时跟进，需要深度梳理业务流程，将财务工作与其他业务活动相融合，从财务管理整体特点出发，建立综合高效的信息资源共享平台。2.基础数据要统一、准确，更新要同步。标准的公共基础数据编码是搭建一体化平台的基础。基础数据种类多、数量大，各系统中编码不一，需要进行清理和重建。各项公共的基础信息在重建时要设计统一的编码规则进行编码和