金牌一线班组长管理

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欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，提高您的能力和水平。请注意以下的几点：1、手机请将您的手机开为振动或关闭。2、吸烟在课堂内请不要吸烟。3、其它课期间请不要大声喧哗,举手提问；不要随意走动。主要培训内容一、班组长的角色认知二、适合班组长的领导方式三、高效班组团队建设四、班组长的沟通能力五、班组长的执行力六、班组长的激励力

金牌一线班组长管理

一、班组长的角色认知1．企业核心竞争力与一线班组的关系班组定义：

为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的工作/操作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。

班组的重要性:

企业生产经营活动的基本单元班组管理是企业管理的基础班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败

(班组员工是企业产品和服务的直接提供者）班组长定义：

是指在生产现场，直接管理一线员工（作业层），对本班组工作结果负责的人。

1）企业的纵向管理层次在企业中，从纵向结构上划分为三个层次：经营(决策)、管理和执行。

(“做正确的事”与“正确的做事”)◆经营层指总经理、董事长。负责企业战略的制定及重大决策。◆管理层指部长、科长、车间主任等。负责层层组织和督促员工们保质保量地积极生产市场上所急需的各种产品。◆执行层就是最基层的管理者，例如车间、班组，更多的是班组长。

2）班组长的地位◆班组的地位：兵头将尾班组长的地位班组长的位置

组员班组长上司职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小。（上压下顶）决策层管理层作业层执行层决策层：货币语言，管理层：专业语言，执行层：实务语言班组长的作用——承上启下承上启下的桥梁，联系员工与领导的纽带。（向上报信息，向下传要求）作为生产一线指挥官，应精通业务（全能工/导师）。公司希望班组长有很强的执行力。员工的榜样（影响力/其身不正/上梁不正）。组员希望自己的班组长能像兄长一样关心自己（家人/伙伴）。班组长承上启下，身上担负着繁重的生产任务，又要上下沟通，压力不小呵!其管理工作最具有现场、现物、现实的“三现”特点（走动式管理/时间点）班组长管理的七项内容

1.1

最重要——人（态度、知识、技能等）我们要通过别人来完成工作韦尔奇:成功秘密是用对了人;退休前做的最对的一件事用了伊梅尔特;一流班组长，员工为他打拼；二流班组长，员工一起打拼；三流班组长，每天自己打拼；四流班组长，员工找他死拼！班组长管理的七项内容1.2机——工具、设备、用具班内责任分解，件件物品落实到人

科学、有序、发挥最大效益1.3料——物料、半成品及成品用对料（质量/环保）标识、隔离、摆放班组长管理的七项内容班组长管理的七项内容1.4法——作业程序和方法（适宜/有效）不以规矩，不成方圆追求有效且可行的方法集思广义，经验也很重要有效巡检班组长管理的七项内容1.5环——工作场所环境

5S是现场管理的基础是整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seiketsu)和修身(Shitsuke)细节决定成败5S效果看得见持之以恒是关键

1.6质量管理质量定义？质量是一种道德观念质量就是企业的生命质量是一种责任

1.7成本管理企业已进入了一个微利进代/不会控制成本，等于白干利润=收入-成本成功的企业应两条腿走路,在增加收入的同时降低成本2．一线班组长的管理困惑分析人难管事太杂不配合问题多工资低要求高最辛苦不讨好难！！3、现代班组的目标管理工作方法：PDCA模式（特点：周而复始、大环套小环、阶梯式上升）P—计划：根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程；D—执行：实施过程；C—检查：根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报结果；A—行动：采取措施，以持续改进过程业绩；找问题找原因找要因订计划P计划D执行C检查新问题总结A行动明确的可衡量的可达到的实际的有时限的SpecificMeasurableAttainableRealisticTime-defined确立目标的SMART法则（现实性/挑战性）目标具体明确确定边界条件：要实现这个目标最起码要具备的条件既底线协调可行注意各岗位之间、任务之间的协调4、正确的班组长心态---工作价值的认知

一、心态：人的心理状态。（积极的人像太阳，消极的人像月亮/汶川地震/和谐社会/困难应像磨刀石/阳光总在风雨后/命不好/有失必有得）二、积极的心态可以使人思维活跃，灵感崩发三、注意不良心态

1怕受埋怨，怕担责任，2害怕失败，害怕被拒绝3否定现实，对未来悲观，4缺乏目标，

5好高骛远，6做事半途而废四、心态的对应1、对上级的态度：自信、豁达、正确定位、积极主动（有责任感）①自信：②豁达：③正确定位：④积极主动（有责任感）：2、对平级的态度：豁达、换位思考①豁达：②换个角度3、对下级的态度：给下属以微笑、正确定位、尊重、关心①以下属以微笑：②正确定位：③尊重：④关心：二、适合班组长的领导方式

1．你最喜爱的十大领导类型分析

——员工心中对上级的十个期望1）员工的利益永远是第一（工会）2）正人先正已3）说到就要做到4）为员工承担责任（这是我的错）5）真正的尊重员工6）及进指导(5W1H)7）办事公道(以德服人:力服/才服/德服:蒙牛用人之道)8）关心部下(企业是家庭/做事先做人)9）目标明确(好与不好的标准)10）需要荣誉(正激励)

（铜头、铁嘴、飞毛腿、哈蟆肚）2．适合班组长的有效领导方式精细化管理亲情化管理走动式管理讲耐心、忌粗暴讲道理、给方法3．认识和修正自己的领导类型和风格改变从现在开始(奥巴马）改变从细微处开始改变需持之以恒CHANGE三、高效班组团队建设1．工作小组和工作团队的差异团队的定义

团队是由两个或两个以上的个人组成的，通过人们彼此之间的相互影响、相互作用，在行为上有共同规范的一种介于组织与个人之间的一种组织形态。其重要特点是团队内成员间在心理上有一定的联系，彼此之间发生相互影响。实验：为什么人多力量却不一定大小组与团队的差别

(1)在领导方面。(2)目标方面。(3)协作方面。(4)责任方面。群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。(5)技能方面。群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。(6)结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。

1、成员清楚地了解共同的目标

2、情报共享

3、成员在不同领域具有特殊专才。

4、具有容易沟通、互动的环境

5、共同的价值观及遵守一定的规范。

6、成员对团队有归属感。2．有效团队的构成要素

团队的构成条件在影响团队绩效的诸多因素中，应该注意从以下三个方面来把握。第一，是公平因素。第二，是绩效的评估方法第三，是人际关系。如何使1+1＞2：打造协作型团队

随着姜戎《狼图腾》一书的畅销，“狼性文化”大行其道，备受企业推崇。什么是“狼性文化”呢？那就是它体现了“敏锐的嗅觉，不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，协同作战的团队精神”。一旦攻击目标确定，头狼发号施令，群狼各就各位，嗥叫之声此起彼伏，互为呼应，有序而不乱。待头狼昂首一呼，主攻者奋勇向前，佯攻者避实击虚，助攻者嗥叫助阵。这种高效的团队协作性，使它们在攻击目标时往往无往而不胜。独狼并不是最强大的，但狼群的力量则是空前强大的，所以有“猛虎也怕群狼”之说。

Step1明确订出Team的目的及目标Step2给予团队一个特殊的命名Step3选择适当的组员：挑战心、企图心、专业能力。Step4清楚界定每位成员扮演的角色Step5清楚界定每位成员的责任Step6选择团队的领导人Step7定期检查进度3．有效团队组建练习

建立工作团队流程开放的沟通对目标的关注有效的工作流程相互信任和尊重尊重差异化持续的学习共享的领导灵活和适应高效团队的特征团队评估4．如何有效管理班组中的“刺头”？1)活用员工的短处A、如何利用短处（从人之短处挖掘长处）B、求全责备要不得(不聋不瞎，不能当家）C、长短活用，存乎一心D、遵守长短互换的用人规律2）管理“野马”的招术A、挖掘该员工的才能B、直率地和员工讨论C、调查调职的可能性D、不可忽视团队压力3）管理年轻气燥员工的招术A、引导他们发挥干劲B、少贬多褒/尊重C、切忌滥用高压政策D、善用员工的偶像崇拜E、做督导、教练和顾问4、应对老资格员工A、发挥员工的优点B、经常与员工谈话C、向老员工学习，尊重老员工D、离开部门后当长者对待（对于80后员工，最忌讳的就是“看不惯”）5、管理桀鷔不驯员工A、运用适当的时机征服他B、充分授权，重用他们C、软硬兼施

四、班组长的沟通能力

1．沟通能力是成为杰出班组长的软肋

沟通重要性

“企业管理过去是沟通,现在是沟通,未来还是沟通。”

——日本“经营之神”松下幸之助

杰克•韦尔奇强调：管理的秘诀是：沟通、沟通、再沟通。

人类最具杀伤力的二大武器：大炮和舌头（马克思）不是演学家，当不了美国总统。在我们的工作，生活中，有75%的损失和误会均来自于沟通认识沟通什么是沟通定义：沟，构筑管道，通，顺畅，沟通是两个或者两个以上的人，互相通过任何信息传递的途径，以达成对一个特定信息的相同理解。准确/及时沟通方式上情下達;下情上達想表达的100%表达出来的80%理解的40%听到的60%记住的20%执行？%传递信息的你接收信息的人信息沟通漏斗认识沟通沟通的形式通过研究证明,在沟通中有65%的信息是通过肢体语言传递的.

体态语言形式：如手势、面部表情、其他身体动作沟通的形式口头形式：如演说、讨论、传闻、小道消息书面形式：如备忘录、信件、期刊、布告栏非语言形式：如红灯、警笛语调形式：如对词汇或短语的强调电子媒介形式：如电话、计算机、传真等沟通的黄金定律

你想怎样被对待，你就怎样对待别人沟通的白金定律

以别人喜欢的方式去对待他们

（同理心/换位思考）沟通目的明确,态度端正话要这么说急事慢慢说大事想清楚再说小事幽默地说没把握的事小心说做不到的事不乱说伤害人的事坚决不说没有发生的事不乱说别人的事谨慎地说自己的事怎么想就怎么说现在的事做了再说，未来的事未来再说。（一起来）8个黄金沟通句型

1.句型：我们好像碰到了一些情况。

妙处：以最婉约的方式传递不好的消息。2.句型：我马上去做。

妙处：上司会因此觉得你是名有效率的好员工。3.句型：某某的办法真不错。

妙处：体现出团队精神。4.句型：这个报告缺了你就不行啦！

妙处：说服同事愿意帮你忙。5.句型：让我再仔细地想一想，四点半以前给你答复怎么样？

妙处：巧妙避开你没把握或不愿意参与的事。6.句型：我很想知道你对某个方案的见解。

妙处：不露痕迹地讨好。7.句型：是我一时没能明察，好在……

妙处：承认疏失又避免上司明显不满。8.句型：谢谢你告诉我，我会认真参考你的建议。妙处：对待他人批评表现出冷静。

有效沟通的15个窍门

一、讲出来（甜、感、谦、谐、迂）二、不无根据地批评、不责备、不抱怨、不攻击、不说教三、互相尊重四、绝不口出恶言五、不说不该说的话六、情绪中不要沟通，尤其是不能够做决定七、理性的沟通，不理性不要沟通八、反省九、承认我错了十、说”对不起”十一、让奇迹发生十二、爱十三、等待转机十四、耐心(忌简单、粗暴/罚100遍）十五、智慧

有效沟通的六个步骤一、事前准备二、确认需求三、阐述观点四、处理异常五、达成协议六、共同实施2．有效与上司沟通技巧---获得支持除非上司想聽,否則不要講.

若是意見相同,要熱烈反應.

意見略有差異,要先表贊同.

持有相反意見,勿當場頂撞.

想要有些補充,要用引伸式.

如有他人在場,宜仔細顧慮.

心中存有上司,比較好溝通.向上级沟通注意KISS原则及时记录少用模棱二可之词以请示的态度选择时机言简意赅，正式方式多选择题，少问答题（自已成功同时，帮助上司成功/小王与上李/乾隆放屁，和绅脸红）向上司请示汇报的程序1．仔细聆听上司的命令2．与上司探讨目标的可行性3．拟定详细的工作计划4．在工作进行之中随时向上司汇报5．在工作完成后及时总结汇报请示与汇报的基本态度1．尊重而不吹捧2．请示而不依赖3．主动而不越权

说服上司的技巧(一)选择恰当的提议时机（二）资讯及数据都极具说服力(三)设想上司质疑，事先准备答案(四)说话简明扼要，重点突出(五)面带微笑，充满自信(六)尊敬上司，勿伤上司自尊3．有效与同事沟通技巧---获得配合彼此尊重,從自己先做起.易地而處,站在彼的立場.平等互惠,不讓對方吃虧.了解情況,選用合適方式.依據情報,把握適當時機.如有誤會,誠心化解障礙.知己知彼,創造良好形象.平行沟通注意换位思考大局观念避免感情用事开辟多种渠道4．有效与下属沟通技巧---获得服从多說小話,少說大話.不急著說,先聽聽看.（会说话的人想着说，不会说话的人抢着说）

不說長短,免傷和氣.廣開言路,接納意見.部屬有錯,私下規勸.態度和藹,語氣親切.若有過失,過後熄滅.与下属沟通注意积极了解下属多赞扬少批评引导下属工作倾听下属的意见(一)正确传达命令意图（5W1H）（1）Why——为什么干这件事？（目的）；

（2）What——怎么回事？（对象）；

（3）Where——在什么地方执行？（地点）；

（4）When——什么时间执行？什么时间完成？（时间）；

（5）Who——由谁执行？（人员）；

（6）How——怎样执行？采取那些有效措施？（方法）。

(二)如何使部下积极接受命令1.态度和善，用词礼貌2.让部下明白这件工作的重要性3.给部下更大的自主权4.共同探讨状况、提出对策5.让部下提出疑问如何批评下属1.弄清事实2.选择合适时机和地点(KISSANDKICK)3.问清原因4.就事论事,要尊重客观事实5.以真诚的赞美做开头6.不要揪着不放，指责时不要伤害部下的自尊与自信7.找出解决方法8.以提醒代替批评9.以关心体谅代替批评10.友好的结束批评

五、班组长执行力

1、何为执行力

学而问、问而思、思而行、行而果国外著名企业家的话：比尔盖茨说：在未来十年内，我们所面临的挑战就是执行力。鲁郭士纳说：一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能力。在总结IBM成功的九个关键词中，其中一个就是“执行力”。罗伯森沃尔顿说：沃尔玛能取得今天的成就，执行力起了不可估量的作用。2、怎样培养执行力？让我们先看这样一个故事：东北一家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。出乎意料的是，日本只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外，其他的根本没动。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去！执行力不佳的8个原因管理者没有常抓不懈——虎头蛇尾。管理者出台管理制度时不严谨——朝令夕改。制度本身不合理——缺少针对性、可行性。执行的过程过于繁琐——囿于条款，不知变通。缺少良好的方法——不会把工作分解汇总。缺少科学的监督考核机制——没人监督，也没有监督方法。只有形式上的培训——忘了改造人的思想与心态。缺少大家认同的企业文化——没有形成凝聚力。提高执行力的四把钥匙：

第一个C：CLARITY（澄清）。第二个C：COMPETENCE（胜任）。第三个C：COMMITMENT（承诺）。第四个C：CONTROL（控制）。六、班组长的激励力态度第一

知识、技巧、态度是影响工作进行的三个重要因素，其中态度尤其扮演着带动的角色。

态度是基础,技能是保障.知识是什么？技能怎么干？态度愿意干（方向盘像战略，刹车像控制，发动机就是激励）消极的态度为什么使人不成功？1.

丧失机会；2.

使希望破灭；3.

限制潜能的发挥；4.

消耗90％的精力；5.

失道寡助；6.

不能充分享受人生。定义：推动员工内心的动力去完成工作。★从狭义上讲，激励就是一种刺激。★员工激励就是通过各种有效的手段，激发员工的需要、动机、欲望、形成目标，追求目标、发挥潜力，达到预期的目标。★激励：激发、鼓励。☆个体：激发动机；☆群体：鼓舞士气；☆组织：塑造文化。激励的目的：★促进团队合作；★调动员工的积极性和主动性，提高绩效；★达成目标（组织目标、个人目标）；★激发员工创造性思维，提高员工素质。激励的过程目标追求目标的能力投入激励手段★激励的心理过程：需要动机行为目标需要引起动机，动机支配行为，行为决定目标。★人类行为的模式图：需要心理紧张动机行为目标达到需要满足激励状态解除新的需要（内外刺激诱因）事前激励、事中鼓励、事后奖励1．针对一线工人的激励原则1、事实求是的原则；2、公平公正的原则；3、目标结合的原则；4、连续性和可变性原则；5、了解员工需求，因人制宜，按需激励原则6、及时性与随时性的原则；7、正面激励和负面激励结合，物质与精神双管齐下原则；8、竞争与协作结合原则；9、能级适度原则；10、系统性原则。2．有效激励的基本形式和运用

1）薪酬激励A、计件工资制；B、标准工时制；C、班组或团队的激励；D、年终奖；E、员工持股；(百度/腾讯）F、员工福利（培训、保险）2）期望：员工激励的不竭动力利用期望激励员工要注意以下几点：⑴接连不断地建立新的期望值；如：工资和待遇；工作的环境；学习机会；升职机会；企业有发展，项目有发展；⑵让员工实现期望（升职）；⑶做到短期期望、中期期望和长期期望的统一。3）尊重：员工激励的基本点对员工尊重的主要表现形式：尊重人的生命价值：人的生命过程就是人力资源储存、开发和使用的过程。尊重人的兴趣和生活方式兴趣和生活方式本身不是人力资源的内容，但对人力资源的开发和使用有着深刻的影响，是人力资源开发的催化剂。尊重人的劳动方式和劳动成果人力资源的价值只有在劳动中才能得到实现。尊重人的个人目标，实现组织目标和个人目标的结合（松下公司开会发言的次序是按业绩的/记住员工的生日/树立为榜样）4）奖惩：员工激励的基本手段★奖励是见于古今、行之中外的激励手段。★奖励与惩处相结合，以奖励为主。★物质鼓励与精神鼓励相结合，以精神鼓励为主。★奖惩必须兼用，不可偏废。奖励如何奖惩？