企业会计管理中的12个问题(DOC6)

企业会计管理中的12个问题(DOC6)咨询题1：“摸着石头过河”“摸着石头过河”是中国改革开放的一句名言，也是目前我们中国企业治理中一个专门大的咨询题。改革开放以来，我们经常讲这句话，走到哪儿是哪儿，爱谁是谁。企业赢了是赚的，输了是“交学费”-我们的企业穷得叮当响，然而学费却没少交。改革开放初期，由于刚刚打开国门，中国企业对市场经济的进展规律还不了解，摸着石头过河无可厚非。然而走到今天，改革开放差不多20多年，同时中国差不多加入WTO，如果您的企业还在摸着石头过河，那可能确实是下下之策了，结果只有四个字：灭顶之灾！因此，在21世纪的今天，我们的企业不能再摸着石头过河！但如果不摸着石头过河，那应该如何样过河？我们中国许多企业至今还不能切实有效地回答这一咨询题。咨询题2：“西部牛仔”现象我们中国的企业家，今天也往往变成了“西部牛仔”，每天早晨起来，四处奔波于茫茫的商场。突然前面来了一只“老虎”(重大咨询题)，怎幺办？治理者赶忙拔下腰间的“长枪”(计策)，对准那个“老虎”一枪把它射倒！(解决咨询题)。但咨询题往往是无穷无尽的，突然间又来了一群“土狼”(更多的咨询题)：工商局审核年检了、税务局查收税款了、银行催交贷款了、产品质量出咨询题了、职员辞职了、客户退款了、竞争对手又有行动了……这时治理者再想拔枪差不多来不及了。怎幺办？只能拎出“宝刀”(急策)，对这些咨询题一阵砍杀，从晨曦微明一直杀到夕阳西下，才拖着疲乏的身躯下班回家。中国许多企业家40岁之前在用命换钞票，40岁以后却又再用钞票去买命，这是今天一个专门值得人们警醒的现象。许多职业经理人的身心健康差不多处于崩溃的边缘，而一些十分优秀的民营企业家，30多岁便因心力交瘁而离开人世，留给公司的只是无尽的忙乱和永久的遗憾。咨询题3：“有效沟通”不畅中国企业在“十几个人七八条枪”时沟通是较为顺畅的，但随着公司逐步进展壮大，变成几百人、几千人甚至上万人时，沟通就容易显现咨询题。多年来，中国许多企业往往采取单向、垂直的沟通模式，即从上到下，一层一层地向下传递信息，缺乏回路。在绝大部分情形下，企业的沟通多数是通过老总的命令、企业的文件、报告会来实现的。然而这种单向沟通是有专门大风险的，因为在单向沟通的过程中，信息往往会迅速地被衰减和扭曲。这种单向沟通模式必须向双向360度的沟通模式转变。案例：公司总经理认为自己企业的沟通没咨询题。为什幺？因为他有一个总经理信箱，职员有意见就能够往信箱里投诉。但该企业的中层治理者对那个信箱又是什幺看法呢？他们讲：我们没法干，现在全然不敢管，我们管严一点，有人就向信箱里投信，总经理就来修理我们。咨询：“这些信是署名的依旧匿名的？”回答讲：“谁署名啊，全是匿名信！”企业的沟通，是否一个总经理信箱就能够解决？因此不是如此简单。咨询题4：“有效授权”困难中国式的授权有两个前提：第一，我必须认识你；第二，我必须相信你。只有符合这两个前提才能够授权。然而，这两个前提中我必须认识你还专门容易，我必须相信你就不行办了！这年头，亲爹都不能信，叫我怎幺相信你？因此，把权力授下去了，然后一看不对：“你办事太混蛋！”就又把权力收回来了。这就形成了中国特色的“抽风式授权”。因此，在中国式的授权模式下，往往无人能够授权，结果只能是企业老总一个人事必躬亲，忙得头发花白，神经衰弱。世界级的优秀企业规模比我们的企业大得多，但却从全然上解决了授权咨询题。西方企业授权模式的两个前提是：第一，我不必认识你；第二，也不必相信你。例如讲你到任何一个麦当劳快餐店去工作，做了专门多年，你也可能不认识麦当劳的老总是谁，他也不认识你，但你只要进入麦当劳的治理系统，符合麦当劳的任职资格，按照麦当劳的体制办事，麦当劳就能够授权给你。咨询题5：“人治”与“法治”分不清我们经常听到某公司总经理讲：“这年头人心大大地坏了。”为什幺？公司制定了许多规章制度，但结果却是“上有政策、下有计策”，好的制度总是无法得以贯彻实施。缘故在什幺地点呢？就在于我们许多公司总是在“人治人”、“人斗人”的怪圈里运转，靠个人的行为去维系企业的生存，没有真正建立一套法治的系统来治理我们的企业。我们也经常听到有些企业老总讲：我们现在是“法治”了，理由是公司差不多制定了许多规章制度，同时也把自己的亲戚、朋友从公司里面赶走了。但法治不是这幺简单的。如果经营者本人有着浓重的“人治”思想，企业就不可能轻易走上“法治”的道路。还有，中国企业的经营权和所有权往往是分不开的，在两权不分离的模式下，企业也专门难实现真正的法治治理。中国企业在与外国企业投资合作过程中，最容易显现的确实是经营权咨询题。中国企业的传统观念是：“我投资，我因此就要治理！”拥有51%股权的一方，因此能够派出总经理、财务总监；而拥有49%股权的一方，只能派出副总经理、会计出纳。因此，整个合资设置的新公司往往是拼凑起来的，缺乏制度的有机性与规范性。有人做过统计，改革开放20多年来，凡是中外合资、合作，双方(或多方)共管的企业，如果缺乏规范化的制度治理，往往只能是死路一条！咨询题6：治理方法“八仙过海”在我们专门多企业里，公司并不缺少治理制度与规范，但却是各部门“八仙过海，各显神通”，没有统一的治理模式与治理系统。我们经常看到的是，同一个公司的不同部门，却有完全不同风格的治理模式，完全不同形式的奖金分配机制，完全不同角度的意见分歧同时存在，因此也就有完全不同的治理成效。例如，某公司有一个制度是：奖金分配到部门、车间后，由各部门和车间自行分配。这本来是一个专门好的方法，结果呢？A部门主管自己把奖金的90%拿了，B部门主管把所有奖金都分给了职员。这两个主管谁好谁不行？因为A部门主管是个老干部，他能够操纵自己的部门，因此敢于大权独揽、中饱私囊；而B部门的主管是一位刚刚上任不久的女士，还没有能力操纵自己的部门，她只能把所有的奖金都分给职员们。优秀跨国公司的治理模式和治理系统是强调统一的，可不能因为部门的不同而不同，更可不能因为扩张、合资、合作、购并，而在新的企业里“改弦更张”，实施另一套不同的治理方法。咨询题7：以“我”为本在我们专门多中国企业中，老总文化确实是企业文化。老总树立了绝对的权威，成了企业的“山大王”，其一言一行就有可能对企业的治理模式产生直截了当的阻碍。在这种情形下，企业的各级治理者往往层层效仿，层层照搬，上行下效，变成专门多专门多的“山大王”。最上面的是“大座山雕”-企业高层治理者，中间的是“中座山雕”-中层治理者，最底下的则是“小座山雕”-基层治理者。我们经常会看到：老总把副总叫来骂：“那个情况怎幺会搞成那个模样？你是不是没长脑袋！”副总把部门经理叫来骂：“怎幺回事，让我挨骂？你那个傻瓜！”经理把主任叫来骂道：“你那个白痴！”主任接着骂科长：“你那个混蛋！”科长官太小，只好回家把夫人、小孩臭骂一顿-结果是公司形成了一种“骂人文化”，能管好企业吗？咨询题8：无章可依，有章可循专门多企业制定制度有随意性，执行制度就有等级性，奖惩制度因此也就有不公性。专门多公司都有一个公告板，那个公告板经常是纸片飞扬。今天新制定的一个制度是：从即日起上班迟到罚款5元；翌日又出一个制度：从即日起每天上厕所不得超过三次；从即日起不得在公司内进餐；从即日起……制度专门随意地显现在公告板上。这些“公告”的关联性是什幺？和往常的有关政策是否冲突？谁去监控？如何执行？如何奖惩？公司没有人明白！而这些朝令夕改、随意制定的规章制度也会像一阵风一样过去，专门快被人们遗忘了。咨询题9：“四无企业“四无企业”是我们专门多企业普遍存在的现象。它们并不是无执照、无办公地点，而是无明确的工作目标，无明确的工作程序，无明确的工作标准，无明确的工作打算。企业的工作目标是什幺？工作程序是什幺？工作中应该达到的标准是什幺？那个标准是如何制定的？许多企业并不清晰。在做每一项工作的时候，有没有工作打算？工作打算应如何确定？我们许多企业的每一层级的治理人员和基层职员并不明白，也可不能制定自己的工作打算。因为我们总是适应于等待由上级来下达任务、制定打算。更为严峻的是，一些企业的中层治理人职员作了几年甚至十几年，却从来可不能写自己的工作打算和工作总结。咨询题10：“舒服区”咨询题每一个人都会有一个适合自己的“舒服区”，在那个区域里，他会感到专门舒服，专门放松，但一旦走出那个区域，他就会不舒服。例如讲，刚买来的鞋穿着专门夹脚，穿了两个星期以后就会开始感到舒服了。与紧张的工作环境相比，休闲娱乐的家庭空间确实是我们的“舒服区”。然而，不管个人依旧企业，如果你或你的企业设定了新的目标，当你要去达到那个目标的时候，就必须离开原有的“舒服区”；不离开原有的“舒服区”，你就不可能达到新的目标。一旦离开了“舒服区”，因此就会感到不舒服，但若是离开了“舒服区”，又达到了新的目标，就会有一个专门关键的变化-你的“舒服区”被扩大了！企业如果不愿离开“舒服区”，过了一段时刻你的“舒服区”就有可能被不人吃掉一块，又吃掉一块，到最后企业就有可能面临破产倒闭的危险。企业和个人都会有一个适应的惰性。但不情愿改变、不情愿离开“舒服区”的企业是可不能有前途的，结果也是专门可怕的。近些年来，我们有些中国企业抓住了市场机遇，有了一定的进展，因此就觉得自己专门好了，企业在治理上也不存在什幺咨询题了。在这种“舒服区”的掩饰下，企业的许多咨询题并没有及时暴露出来，因此也可不能得到及时的处理。但日积月累，一旦咨询题爆发时，企业差不多来不及从全然解决这些咨询题了，一些企业也就因此走向消亡。咨询题11：总是忽略设计与学习，忽略过程与工具在治理的设计、治理的学习、治理的实施、治理的成效这四个咨询题里面，我们许多中国企业总是忽略设计与学习！在新的治理体系面前，我们的企业总是急于实施，急于看到治理的成效，但却专门少关怀整个企业的全体职员对那个治理体系的认同度。中国改革开放20多年来，我们的众多企业不知导入了多少所谓的国外先进的治理理念与体系，但结果却是成效甚微，缘故就在于企业并没有认真对待治理的设计与学习。急于实施，急于想得到成效，欲速则不达，这是我们许多企业的通病。我们许多企业在发觉咨询题、找到方法、设计解决咨询题的过程、使用工具这四个环节中，又往往忽略过程与工具。我们总是眼睛看到了咨询题，赶忙就想解决，但却不去注意解决那个咨询题过程的设计，以及解决的方法和工具。我们中国企业有几句名言：“你办事，我放心！”“不管黑猫、白猫，逮着老鼠确实是好猫”，甚至专门多企业家用它们来证明、衡量自己企业的优秀治理者，认为优秀的治理者就应该只关注结果不关注过程。然而