企业薪酬设计方案参考模板

企业薪酬设计方案参考模板一、某科技原有薪酬模式简要分析：某科技往常的薪酬标准并非依据岗位价值奉献进行确定，而是以职务级别进行，具体分析如下：某科技（全单位）原薪酬组合模式为：差不多工资+奖金+福利与津贴状态：固定+浮动+固定比例：30%+55%+15%支付：月季月从某科技薪酬组合模式的表现来看，其具有一定的合理性。然而，通过东方大成咨询公司对某科技的的深入调查以及相关信息资料的分析，其存在以下特点：1、行政治理岗位与科技人员岗位未纳入统一的薪酬模式，这表现为科技人员岗位与行政治理岗位的差不多工资没有采纳统一的薪酬要素进行确定；2、差不多工资的确定要紧是以行政职务或技术职称等为标准进行，而不是以职员具体承担的岗位进行；这表现为岗位对企业的价值未得到表达，以至各岗位的薪酬差距拉不开。3、薪酬的增加要紧依旧以工龄、职称等为要紧手段，而不是以岗位奉献与职员能力提升，使得职员缺乏学习、创新的向上动力。4、薪酬的猎取要紧以工作时刻，而不是以工作业绩进行与对公司的工作态度与忠诚，使得薪酬组合模式中的浮动薪酬（奖金）部分逐步趋于定期发放（就目前来讲95%的职员100%猎取，其余职员也能得到浮动薪酬的90%），以至失去了对职员业绩与效率的鼓舞作用。5、新进职员从薪酬竞争性的角度讲，未从市场薪酬行情考虑，缺乏吸引力。职员试用期满后，由于走上以工龄、职称定薪的老路（不是从岗位动身），以至难于留住公司需要的人才（就目前离职的职员来讲，有一半以上是由于试用期满的定薪造成），这也反映出薪酬体系缺乏灵活性。6、薪酬的一大特点还表现在只能上、不能下，对业绩优与差在薪酬鼓舞的表现上反映不明显。7、薪酬与业绩考核的脱节，以至使得业绩考核流于形式（那个地点要紧从薪酬角度进行业绩考核说明，业绩考核及治理有许多作用与用途，在此不做描述）。8、作为中层和高层只有一岗一薪，在薪酬实际运行中缺乏灵活性，难于使薪酬随着职员的业绩和能力进行动态变化（如：业绩或能力提升薪酬缺乏弹性，即没有上升空间）。9、薪酬在等级级差的设置上，还缺乏一定的规范统一性，一些比例大，一些比例小，不利于薪酬的日常治理，如薪酬晋升的鼓舞性、岗位调整影起的薪酬调整、新职员定薪等。通过上面分析，我们提出结构薪酬组合模式，将整个公司的岗位纳入统一模式，在统一模式中反映不同岗位的特色，以表达岗位的价值奉献，以及与业绩治理相衔接。二、薪酬设计依照对某科技企业人力资源治理理念与政策，薪酬策略以及现有薪酬模式的分析，东方大成咨询结合对各种薪酬模式的深刻认识，又考虑到公司专门快就将推行职员竞争上岗的内部人才竞争方式，可能存在一部分职员要待岗，以及往常没有真正推行过绩效治理。提出下列两种薪酬差不多模式，以供某科技企业薪酬决策：薪酬设计方案（一）——结构工资模式1、结构：基础工资+技能工资+（岗位工资+业绩工资）+（各种津贴+福利）比例：20%+10%+60%+10%状态：固定+固定+固定+变动+固定支付：月+月+月+季+月其中基础工资、岗位工资、技能工资三部分组合为差不多工资。2、说明：基础工资——坚持职员差不多生活的工资。其功能是保证劳动力的简单再生产，通行做法是依据公司所在当地的法定最低工资标准制定，各岗位一致。岗位工资——按照岗位的责任大小、岗位任职条件、努力程度等薪酬因素决定的工资，是本结构薪酬的要紧组成部分。其要紧功能是促进职员的工作责任和上进心。岗位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的要紧决定因素。岗位工资是一个区间，而不是一个点。公司能够从薪酬调查中选择一些数据作为那个区间的中点，然后依照那个中点确定每一岗位等级的上限和下限。例如，在某一岗位等级中，上限能够高于中点20%，下限能够低于中点20%。技能工资——按照职员的综合能力而决定的工资，其本身在薪酬中占有一定比例。其要紧目的是鼓舞职员钻研业务、提高技能，也是对职员智力投资的一种补偿。业绩工资——业绩工资是对职员完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与职员为企业所制造的经济价值相联系。业绩工资能够是销售佣金、项目提成、年度奖励。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度紧密相关。运算公式：职员实际业绩工资=职员业绩工资标准X部门考核系数X职员个人考核系数综合起来说，确定基础工资，需要对当地最低工资标准进行确认；确定岗位工资，需要对岗位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定业绩工资，需要对工作表现做评估。各种津贴——要紧指工龄津贴、学历津贴等，是对职员的工作体会、劳动奉献等的积存所给予的补偿，促使职员安心于本公司的工作。其中工龄津贴考虑到职员所积存的价值奉献随年龄的增长呈抛物线形，因此采取递减方式进行。福利——福利项目要紧包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金、带薪休假等。是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给职员带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且能够节约在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。3、不同岗位等级的各部分薪酬所占的比例如下（考虑到在本薪酬模式中，基础工资、福利与技能工资要紧以岗位工资、业绩工资三部分差不多处于固定状态；在此，仅确定岗位工资与业绩工资的相对比例）：

岗位比例总经理副总经理业务单元经理部门经理研发人员一样治理一般职员业绩%70%65%60%55%55%50%40%岗位%30%35%40%45%45%50%60%合计%100%100%100%100%100%100%100%4、不同岗位系列的具体薪酬组合：治理类：基础工资+岗位工资+技能工资+业绩工资+各种津贴+福利；业绩工资以工作目标、打算为主，辅以工作态度等进行季度考核，每季度发放一次。技术类：基础工资+岗位工资+技能工资+项目提成+各种津贴+福利；项目提成每季度考核一次进行发放，以研发项目为单位进行考核结算；销售类：基础工资+岗位工资+技能工资+销售佣金+各种津贴+福利；销售佣金每月以销售量、回款、客户信息等进行考核发放。行政事务类：基础工资+岗位工资+业绩工资+各种津贴+福利；业绩工资以工作目标、打算为主，辅以工作态度等进行季度考核，每季度发放一次5、本薪酬组合的特点：本组合倾向于考虑公司的现状进行，使职员现有的技能（职称）在薪酬模式中有一定的表达，以使原有的薪酬体系有一个平缓的过度；同时，考虑到目前的治理现状，业绩薪酬部分的执行采纳以季度为单位，以减少业绩考核初期对内部治理的震动。

从对情形的了解与结合人力资源治理理念与政策的表达，以及本着以岗位与业绩对职员产生鼓舞，以驱动公司绩效动身，岗位与业绩薪酬部分将占到整个薪酬总量的60%左右，以利于淡化过去要紧以职称为定薪标准的状况，从而将公司的薪酬模式往市场薪酬定位方向牵引，配合公司用工制度的调整。总的来讲固定薪酬部分按不同层级与系列占了50%——75%左右，比重相对较大，对职员的鼓舞程度不是专门强。薪酬设计方案（二）1、结构：岗位工资+业绩工资+奖金+（各种津贴+福利）比例：按不同层级与系列采纳不同的比例（参考标准见下表）状态：固定+变动+变动+固定支付：月+月+季或年+月2、说明：岗位工资——按照岗位的责任大小、岗位任职条件、努力程度等薪酬因素决定的工资，是本结构薪酬的要紧组成部分。其要紧功能是促进职员的工作责任和上进心。岗位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的要紧决定因素。岗位工资是一个区间，而不是一个点。公司能够从薪酬调查中选择一些数据作为那个区间的中点，然后依照那个中点确定每一岗位等级的上限和下限。例如，在某一岗位等级中，上限能够高于中点30%，下限能够低于中点30%。

对职员技能（原有职称）的考虑，具体为相同岗位上不同的任职者由于在技能、体会、资源占有、工作效率、历史奉献等方面存在差异，导致他们对公司的奉献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种奉献不可能被完全量化表达出来），因此技能工资有差异。因此，同一等级内的任职者，岗位工资未必相同。如上所述，在同一岗位等级内，依照岗位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，可用来表达技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使职员在不变动岗位的情形下，随着技能的提升、体会的增加而在同一岗位等级内逐步提升工资等级。从而将职员的技能（职称）融入到岗位工资中。

业绩工资——业绩工资是对职员完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与职员为企业所制造的经济价值相联系。业绩工资能够是短期性的，如销售奖金、项目；此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度紧密相关。同上。

奖金——奖金能够是奉献奖金、年度奖金，也能够是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬确定与公司的年度经营目标与利润相关；纳入薪酬总量进行财务核算，依据公司市场及经营状况，确定其占薪酬总额的比例。见奖金池比例设置。

综合起来说，岗位工资以岗位评估确定；业绩工资以工作表现确定；奖金以公司整体效益确定。

各种津贴——要紧指工龄津贴、学历津贴、职称津贴、职务津贴（依照情形决定）等，是对职员的工作体会、劳动奉献、技能等的积存所给予的补偿，促使职员安心于本公司的工作。考虑到职员所积存的价值奉献随年龄的增长呈抛物线形，因此采取递减方式进行。

福利——福利项目要紧包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等。是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给职员带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且能够节约在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。

3、不同岗位与系列的各部分薪酬所占的比例如下（考虑到在本薪酬模式中，基础工资、福利与技能工资要紧以岗位工资、业绩工资三部分差不多处于固定状态；在此，仅确定岗位工资与业绩工资的相对比例）：

岗位比例总经理副总经理业务单元经理部门经理研发人员一样治理一般职员长期鼓舞50%40%35%25%25%————奖金25%30%35%40%40%10%5%业绩%——————————50%50%岗位%25%30%30%35%35%40%45%合计%100%100%100%100%100%100%100%

注：①、业务单元经理是指公司下属分、子公司，事业部等独立核算经营实体的负责人；部门经理是指公司总部职能部门负责人。研发人员是指中高级核心研究人员。

②、本模式也能够取消长期鼓舞手段，同时强调奖金的鼓舞作用，见下：

µ奖金池确定：与公司经营打算相对应的利润指标百分率公司利润≥13016120~~130（含120）14110~~120（含110）12100~~110（含100）1095~~100（含95）790~~95（含90）4µ分配方案：业绩层次业绩主体公司业绩30业务（部门）业绩30个人业绩40合计100%

4、不同岗位系列的具体薪酬组合：

治理类：岗位工资+业绩工资+奖金+各种津贴+福利；业绩工资以工作目标、打算为主，辅以工作态度等进行月度考核，每月发放一次。奖金（或长期鼓舞）以年度综合考核为准。

技术类：岗位工资+项目提成+奖金+各种津贴+福利；项目提成每月考核一次进行发放，以研发项目完成后为单位进行综合考核结算；奖金（或长期鼓舞）以年度综合考核为准。

销售类：岗位工资+销售佣金+奖金+各种津贴+福利；每月以销售量、回款、客户信息等进行考核发放。奖金（或长期鼓舞）以年度综合考核为准。

行政事务类：略。补充说明：以岗位系列结合治理层级考虑，本薪酬组合进行变化，就形成下列薪酬模式：

公司高级治理人员（含高技术人员）实行年薪制、治理人员、技术人员实行结构工资制、市场营销人员采纳业绩工资制、生产人员采纳市场定价方式。

5、本薪酬组合的特点：本组合倾向于考虑公司的以后进展进行，将职员现有的技能（职称）融入到岗位薪酬部分，同时为排除矛盾，在津贴部分给以一定程度的考虑；从而差不多上排除了过去技能（职称）对薪酬模式的阻碍，全面与市场薪酬接轨。为了表达业绩薪酬部分对职员的及时鼓舞，其执行以月为单位进行，对公司内部治理水平要求较高。

另一方面，基于个人业绩与公司业绩的变动薪酬部分实质上是两部分——业绩薪酬与奖金（年终奖金或长期鼓舞；表达了公司核心职员与非核心职员由于对公司价值奉献的不同，其价值分配也不同；关于关键核心职员由于其对公司的长期进展具有更大阻碍，因此采取长