研发项目管理-2

研发项目管理_22024/3/27研发项目管理_2一、前言

项目管理是二十世纪50年代末发展起来的一种计划管理方法。它一经出现就为全世界所瞩目。1957年，美国杜邦公司用这种方法进行设备维修，使维修停工时间由原来的125小时锐减为78小时；1958年，美国人运用项目管理技术，一举使北极星导弹设计周期缩短整整两年。60年代以来，项目管理在航空、医学、化工、制造、财务、广告等领域得到了广泛的应用。时至今日，项目管理技术已经在众多领域发挥着不可或缺的作用。研发项目管理_2二、项目和项目管理概念

什么叫项目？项目是一种临时的努力，旨在创造出产品和服务。特征为：有特定而明确的目标。具有具体的开始和结束日期。每个项目只发生一次。涉及成本、风险和时间管理计划。靠项目团队的努力来实现。研发项目管理_2什么是项目管理？项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以满足或超过项目投资者的要求和期望。

满足与否将涉及一些矛盾因素，比如：时间、成本和质量。需要寻求一种平衡。研发项目管理_2项目管理全过程包括：制订技术目标组建项目组制订项目计划处理计划变更控制项目进展整理、完善技术档案形成知识网络（即总结）研发项目管理_2影响项目成功的因素：项目的目标、范围是否明确是否获得领导的积极支持项目的组织是否健全、稳定是否建立了有序的、良好的沟通渠道是否具有有效的、全面的项目管理是否建立了良好的、积极的团队合作氛围项目经理PM的经验研发项目管理_2项目失败的主要因素：项目目标不明确缺乏高层管理者的支持技术问题没有解决不合理的预测跨部门协作不得力计划和控制不力责、权、利不清资源配备、供给欠佳缺乏有效的沟通项目经理缺乏魅力、影响力研发项目管理_2三、项目组建项目调研主要内容：市场可行性调研技术可行性调研经济及成本可行性调研知识产权调研研发项目管理_2市场可行性分析我们所进行的一切活动都是为了满足客户的需求和市场的需要。所以一个项目在立项前要广泛收集各方面的市场信息，为决策提供依据。信息包括已有的厂家情况和市场总体情况等。对未来的发展趋势进行“预测”和“分析”。研发项目管理_2但：客户并不总是知道自已想要什么如：当产品在市场推介到一定程度后，产品有了雏形，客户可能会有新的需求。看到样机后，客户才知道他们想要什么。研发项目管理_2项目预研当项目在市场的前景不明确、技术难度较大且暂无良好解决方案时，可进入预研阶段。目的：通过预研对整个产品在开发、生产、营销等各个环节上运作做出评估或对存在的技术/非技术难点寻找解决方法，以减少开发风险。研发项目管理_2《预研项目建议书》示例综述项目背景和必要性预研目标技术可行性知识产权可行性市场可行性经济可行性预研项目计划其它研发项目管理_2项目的组织形式职能型组织结构

强烈忠于自已部门而不是项目；减少重复工作，有专业化的好处。项目型组织结构成本低效，项目间缺乏信息交流；能控制资源，对客户高度负责。矩阵式组织结构研发项目管理_2矩阵式组织结构职能部门1职能部门2职能部门3项目组1项目组2成员项目组31）成员存在两个上级2）双重的评价与控制系统3）职能部门往往有双重领导责任研发项目管理_2矩阵式组织结构的优点：有利于充分利用技术部门的人力和物力有利于员工的专业的增长易于适应工作任务与客观需要的变化有助于效益的提高缺点：双重报告制度引起矛盾和混乱、信息阻塞、责任重叠会引起争夺地盘、考核困难等。研发项目管理_2所以，应注意：两个系统的经理在制订计划时要协商，计划变更时要互相通知考评时由两个系统的经理综合平衡考虑项目经理对项目的全流程负责两个系统的经理应沟通灵活及时协调以满足客户和市场的需求。研发项目管理_2组建产品开发团队PDT：PDT的组织结构PDT是临时小组

在项目开始时成立在产品成功发布后解散技术支开发持市场测试财务原型制造采购生产项目经理研发项目管理_2组建项目组最重要的就是提高效率

使产品尽快地推向市场。公式：研发费用增加50%，利润降低4%生产成本增加50%，利润降低22%产品晚上市6个月，利润下降38%研发项目管理_2四、项目计划的制定周密而严谨的计划=项目成功了一半包括：产品平台规划产品路标规划（V1.0---V2.0是否V2.0版本推出得越早越好？）产品版本计划PDT系统计划、物料计划等等。研发项目管理_2制订项目目标：首先，项目目标必须明确。

我们要做什么？我们为什么要做它？它将与什么时候完成？需要哪些资源？如何评估它的效果？项目在哪里完成？研发项目管理_2项目目标举例：在150万元的预算内，根据1月15日的楼面布置图纸和说明书，在8月2日建成珠海新校区的宿舍楼供9月份来报到的新生住。研发项目管理_2一个完整的计划包括：任务名称及层次资源成本时间进度完成标志上层任务的约束下层任务的配合阶段里程碑研发项目管理_2计划制订的流程：产品开发目标工作描述（WBS）一、二级计划（PERT）三级计划（GANTT）预算资源分配计划监控（合同书或任务书）计划更改计划制订原则：由上往下制订，由下往上修改。充分考虑上下层计划的约束关系。每人每周做什么研发项目管理_2计划制订应完整合理：比如：市场技术指导书，及其它相应的推广资料可以提前完成。关键物料的采购可以提前评审和实施。研发项目管理_2WBS示例：XXXX软件硬件测试制造特性1平台特性特性n研发项目管理_2WBS的作用：将大系统变成具体的小工作单元，使复杂变简单。是制订项目计划、编制项目预算、分配工作的基础。研发项目管理_2WBS实例WISDOM软件开发需求分析总体设计A模块设计B模块设计S模块设计集成测试A概要设计A详细设计A编码B详细设计B概要设计A单元测试B编码B单元测试测试报告集成测试S概要设计方案拟定测试计划S单元测试S编码S详细设计风险预留时间10/2111/1020天每个模块旁标注上起始日期07/0107/1010天08/0108/07研发项目管理_2对各项任务时间的估计：一般确定的任务时间易于估计

对于高度不确定性任务的时间可以采用下列方法估算：计划时间T计划=（T乐观+4T可能+T不利）/6研发项目管理_2用PERT图求得计划的最优方案需求分析1007/01B概要设计808/01集成测试1909/27测试计划拟定1509/11A单元测试708/23A编码608/16A详细设计708/08A概要设计708/01总体高计2107/11S单元测试1009/01S编码1108/21S详细设计908/12S概要设计1108/01B详细设计1008/09B编码808/19B单元测试808/28测试报告510/16总时间为27天总时间为34天总时间为41天向关键路径要时间、向非关键路径要资源研发项目管理_2制订计划还有其它工具如：

GANTT图制订计划一般分层次制订：一级计划（产品版本计划）、二级计划（PDT计划）、三级计划（项目小组计划）研发项目管理_2五、项目计划控制的方法1）分层实施、分层监控产品经理PDT经理产品组成员项目经理工作计划三级计划二级计划一级计划研发项目管理_22）设立监控点（里程碑）一般一级计划一个月设立一个监控点二级计划半个月三级计划一周3）下达合同书/任务书4）定期按计划评审5）每周末、月末进行情况汇报和检查研发项目管理_26）非正规的控制

通过工作之外的交流和沟通进行控制，在非正规场合要比办公室更坦率、更诚实、这样能了解到正在酝酿的问题，要比等到问题出现再报告要快得多。项目变更时应及时通知到相关部门。例如：某项目停止了，采购部必须立即要停止采购相关部件。研发项目管理_2六、市场意识市场意识是企业员工应具备的一种自觉的思想境界。行为准则：以最大限度地满足市场需求和获取利润为自已的工作目标。不可以片面的强调质量，也不可以片面地强调市场。研发项目管理_2七.保密意识从立项开始，就要从观念意识、行为规范和制度执行等方面入手，加强保密管理。1、重视开发人员的保密意识的宣传教育工作。2、及时检查文档的审核、归档、验收和使用等工作，同时，加强源程序的集中管理，防止源程序任意扩散。3、加强对实验室、机房等重要区域的安全管理。4、重视保密制度的执行检查工作。《保密制度》？？比如：文件上写密级、项目采用代码（1023项目的进展情况）。与供应商、客户接触应注意保密问题。研发项目管理_2常见的泄密途径：1、计算机网络泄密2、对外合作与交流泄密3、文件泄密4、客人参观泄密5、宣传资料泄密6、人才流动泄密研发项目管理_2八、质量控制1、文档管理：“受控”；不随意复印；草稿应在归档后销毁；养成良好的习惯，工作进行到一定阶段就马上形成文档，文档应成为工作结束和计划完成的标志。2、阶段评审：（有时走形式）（要想评审不走形式，那就把评审会变成形式）3、产品测试：（有时把测试部和研发部分开、或外包测试）（测试计划、测试方案、单元测试、系统测试、测试报告）研发项目管理_24、标准化管理采用“公用基础模块（CBB）”一般的产品开发，70%采用成熟的模块，30%才自研发。多采用“拿来主义”。5、产品鉴定（同9000）6、可靠性管理：可靠性设计、可靠性试验主要指标为：平均失效间隔时间MTBF7、器件选择：如果是新的器件，最好通过认证后再选取。8、设计更改的控制（软件的更改和硬件不同，回归测试！）研发项目管理_2九、成本意识7