中国需要戴明管理而非目标管理

中国需要戴明管理而非目标管理假如你想要学习丰田治理，那你就先学习戴明治理方法，因为丰田喜一郎讲：“没有一天我不想戴明博士对丰田的意义，戴明是我们治理的核心，日本欠他专门多。”

假如你想要学习源自丰田治理体系的精益化制造（Lean

Manufacturing），那你就先学习戴明治理方法，因为精益化治理确实是以戴明治理哲学为核心，以优化统一的系统和过程为手段，用最少的时刻和资源消耗，生产出高质量的产品。

丰田汽车用低成本取得高质量的法宝，塔古奇博士（Genichi

Taguchi）进一步进展了戴明的理论，把全面质量治理推进到了设计时期。创立了强劲设计（Robust

Engineering）和实验设计法（Design

of

Experiment），也已成为世界一流企业获得有竞争力的成本和质量的有效方法。

当今制造工业广泛使用的科学方法，如：失效模式及效应分析（Potential

Failure

Mode

and

Effects

Analysis），错误检验设计法（Mistake

Proofing

Product

Design）和设计产品的制造/装配设计（Design

for

Manufacturability

/Assembly）。使用这些方法的目的，确实是要尽量把咨询题解决在设计时期。这些差不多上戴明和塔古奇的治理理念。即：发觉只能容忍白费；预防才能幸免白费。

假如你想要学习全面质量操纵/治理（TQC/TQM），那你就先学习戴明治理方法，因为全面质量操纵意味着用统计学和系统的方法去不断改进和解决咨询题，而这确实是戴明治理哲学的理论基础。

戴明使企业家们重新认识了构成戴明治理理论的基础，统计学对治理科学的重要性。统计学过程操纵学（Statistical

Process

Control）和统计工程学

（Statistical

Engineering）在企业治理上得以广泛应用。

多亏了戴明，现在美国的首席执行官们，才真正明白得系统的重要性。（约翰

惠特尼）今天是中国首席执行管领导们了解系统、稳固、偏差、专门缘故和一般缘故的时候了。组织是一个系统，治理是一门科学。

戴明将一系列统计学方法引入美国产业界，以检测和改进多种生产模式，在摩托罗拉（Motorola）进行了长达10年的咨询。从而为6σ治理法奠定了基础。

戴明哲学认为产品质量是由生产系统产生的。ISO900X认证系统是一系列的标准，其目的确实是不但要确认产品质量，而且要确认生产产品的系统和过程，关心公司了解系统，用正确的程序文件定义一个高质量的系统，生产出高质量的产品。

独立调查团制度在工业化国家和企业被普遍应用，因为不用许任何利益相关个人或集团干涉调查团的工作，才能得出科学公平的结果，对症才能下药。这确实是戴明一再倡导的独立调查方式，能够看出戴明治理哲学对整个工业化国家的阻碍。

什么缘故要舍弃目标治理绩效考核（操纵治理）？

戴明十分明确地警告：“绩效考核、不管称它为操纵治理或什么其它名字，包括目标治理在内，是唯独对今日美国治理最具有破坏性的力量。”

企业是一个为实现目标组织起来的系统，就像一辆汽车，它的发动机和传动系统决定了它的速度，要想提高极限速度，只有改进系统，而奖罚驾驶员只会损坏汽车，这确实是什么缘故要舍弃目标治理绩效考核的缘故。

目标治理、目标、评分或排名绩效考核（操纵治理）无法做到公平准确，不能表示公司最重要的东西，制造谎言、失败者、惧怕、不公平、怨气、不合作、不关心、破坏团队精神和领导力。正如戴明所讲的：“我们被自己最大的努力毁掉了。”

假如不能准确推测股市或地震，同样也就无法制定准确的目标，如用那个不能反映实际情形变化的目标，往回压实行反向强制治理，人们为应对不可能实现的目标时，就会作假撒谎。假如实行目标绩效考核，那确实是在用一把不可能准确的尺子在严肃地测量人们的表现。

传统的目标治理以该目标为基准，实行反向治理组织人员和资源，用奖罚鼓舞去实现制定的目标。新的目标治理观念，提高或延伸目标，组织团队和资源，支持和鼓舞人们发挥最大内在能量，带领团队向目标冲击，目标是十但能做到八确实是英雄。

用自己的头脑想一想：美国自己什么缘故不使用哈佛治理高参给俄罗斯的“休克疗法”也不用给中国的“目标治理”？

什么缘故全世界只有中国在用“目标治理绩效考核”？

什么缘故要建立领导力企业文化？

要变成狼必须要改变本性，先有狼的思想，那确实是企业核心价值下的领导力企业文化。

同样在中国，同样是中国人；没有治理是军阀混战；操纵治理是蒋介石的方法；毛泽东用领导力带领中国人民打败了蒋介石，迫使美国人退回了三八线，这确实是什么缘故要建立领导力企业文化的缘故。

凡是参观过日韩企业的企业家们，都对日韩企业职员的团队精神和以厂为家的工作精神所感动，仰慕不已。然而，谁制造了这些中意、热情、忠诚的职员呢？正是企业家自己，这就需要改变对待人的态度和方式，用信任代替操纵，改变企业文化，用领导力来带领，舍弃那些损害团队精神的所谓治理方法。

假如公司老总给职员的工资待遇并不低，但公司没有中意、热情、忠诚的职员，人员流淌过于频繁，普遍感受疲乏有怨气，没有工作主动性，鼓舞靠发奖金，没有以厂为家的精神，那是治理层需要改头换脑，是到了不得不改变企业文化的时候了。

假如把领导力企业文化，简单地明白得为亲情文化和幸福文化，而不去改变公司的目标治理，目标、排名或评分绩效考核（操纵治理）文化，公司就会有两幅相互对立不和谐的思想和面孔。不要把领导力企业文化误认为亲情幸福的脆弱文化，它对职员