中土畜战略规划与组织模式报告

中土畜战略规划与组织模式报告2024/3/27中土畜战略规划与组织模式报告目录

1.中土畜公司跨世纪集团战略 3 1.1中土畜的集团愿景和战略目标 5 1.2中土畜集团战略目标及实施建议 26 1.3业务发展的战略设想及建议 512. 中土畜的组织机构设置和管理模式 73 2.1中土畜目标组织机构 74 2.2中土畜目标组织结构的实施建议（暨过渡方案） 96 2.3中土畜公司总部的领导手段和核心管理流程 110 2.4中土畜主要岗位职责描述 157中土畜战略规划与组织模式报告1.中土畜公司跨世纪集团战略中土畜战略规划与组织模式报告中土畜集团战略规划的总体架构

业务层面集团战略目标愿景集团战略集团战略目标业务发展战略内部影响因素外部影响因素集团层面中土畜战略规划与组织模式报告1.1中土畜的集团愿景和战略目标中土畜战略规划与组织模式报告中土畜的愿景(Vision)成为中国前十大综合型国际、国内贸易公司产品和服务满足人们在衣食住用等方面对自然、健康的追求使员工和企业一起成长，因为员工是最宝贵的资源，也是企业成功的基石敢为人先，不断创新是我们最为推崇的企业精神与业务伙伴长期合作，利益共享努力成长，确保盈利，持续健康地发展中土畜战略规划与组织模式报告中土畜的愿景主题语(VisionStatement)：可能的选择“自然之心奉献闲适之情”“自然孕育健康和幸福的未来，这是我们耕耘的天地”“汲取大地的力量，奉献自然之精华”“自然带来健康和幸福，让我们共同努力””回归自然，面向未来，健康和幸福我们创造““五十年不变的追求，奉献自然与健康”中土畜战略规划与组织模式报告确立中土畜的愿景(Vision)考虑如下几个因素公司的历史和传统：”中字头“的专业外贸公司，五十年经营土产品及畜产品(初级天然商品)的历史市场环境：专业外贸失去传统的优势，生存空间萎缩，面临严酷的市场竞争形势，需要一个质的突破核心能力：进出口交易资源：外贸商誉和知名度，外贸人才和一定的海外渠道及部分加工实业最重要的利益方：国家和职工中土畜战略规划与组织模式报告中土畜公司战略发展目标中土畜战略规划与组织模式报告集团战略目标的组合指标(一)指标1997经营额(亿美元)支持性实业比例内贸比例200120052010~7(~12*)~13~20~29?10%20%~26%?10.8%~18%30%*包括九家茶叶公司中土畜战略规划与组织模式报告集团战略目标的组合指标(二)指标1997毛利率运作费用比例净利率2001200520108.4%净资产回报率库存周转(次)7.4%8.8%10.2%~9%5.4%5.3%5.2%~1.7%2%3.5%5%~4.1%10%15%20%3.96810中土畜战略规划与组织模式报告在初级产品出口竞争日趋激烈的形势下，中土畜公司需要采取新的发展战略，通过多种业务组合来达到战略目标1995-1997年中国进出口总额年均增长率为5%1995-1997年中土畜公司进出口总额(不包括九家茶叶公司)年均增长率为-4.3%1998年1-9月全国初级产品出口额较去年同期下降12.9%，出口总额中初级产品的比重下降到10.9%(1997年为13.1%)1999年1月1日起允许私营企业及科研院所经营进出口业务1998年8月10日起茶叶出口不再实行统一联合经营“外贸特许权制”将改为“登记备案制”实行国营贸易制度的商品种类进一步减少战略目标19972001服务贸易(船运、保险代理、仓储等)，及其他新业务单元国内贸易重点发展的外贸业务(板块、拳头产品)部分业务萎缩、退出(部分进出口商品、酒店、百货、外贸代理等)经营额中土畜战略规划与组织模式报告以经营额（而非进出口额）作为指标来制定公司战略目标19972001船运、保险代理、仓储等营业收入连锁店等及其它新业务单元自营收入代理收入(代理佣金)进出口贸易服务贸易国内贸易其他20052010~12*10.712.715.721.7~29~2011.716.2国内贸易其他+服务贸易进出口贸易中土畜公司经营额构成经营额(亿美元)批发、仓储物流等收入~7~1351015202530*包括九家茶叶公司中土畜战略规划与组织模式报告关键措施：培养板块的拳头产品、开拓国内贸易以及并购重组茶叶系统（九家茶叶公司）进出口贸易2001年经营额亿美元2005年经营额亿美元2010年经营额亿美元关键措施1997年经营额亿美元中土畜公司总经营额~13~20~29~12.0(~7.0*)10.7组建业务板块培养拳头产品重组茶叶系统12.715.7~12(6.73*)1.4以茶叶种植、改良及加工为基础，建立全国性批发销售网络完善上述网络，经销其他板块商品3.57.60.0国内贸易1.0以船运为龙头，建立包括保险代理、仓储在内的服务贸易开拓新业务板块3.56.0~0.3服务贸易及其他*不包括九家茶叶公司中土畜战略规划与组织模式报告进出口贸易中业务板块及拳头产品战略目标进出口贸易：业务板块及拳头产品天然饮料板块天然服装板块其他板块其他进出口贸易1.61.92.22001年经营额亿美元2005年经营额亿美元2010年经营额亿美元茶叶裘革皮服装、羽绒服及制品羊绒服装板块2.42.3板块3.53.2板块业务板块木材、地毯、蜂蜜、干果等中土畜公司进出口经营额10.712.715.75.0茶叶系统对九家茶叶公司进行并购及重组，借此形成对主要产茶基地的控制3.05.04.05.01.50.9拳头商品2.11.2拳头商品3.02.0拳头商品1.81997年经营额亿美元12.03.25.31.20.5拳头产品中土畜战略规划与组织模式报告国内贸易及服务贸易战略目标1.22001年经营额亿美元国内贸易全国性的茶叶批发销售网络2005年经营额亿美元2010年经营额亿美元业务内容2.85.11.03.56.00.01997年经营额亿美元0.30.2同时在此网络中经销其他板块相关产品开发其他业务网络0.72.50.0船运、保险代理、仓储及内陆运输等服务贸易及其他中土畜战略规划与组织模式报告作为天然饮料板块的拳头产品，茶叶应在进出口贸易和国内贸易中分别取得更高的市场份额出口市场份额目标国内贸易份额目标重组全国约11亿美元3.7亿美元4.2亿美元5.2亿美元50%40%13%80%茶叶系统中土畜公司19972010茶叶系统?%中土畜公司0%假设：全国年均出口增长率为3%重组60%10%假设：全国年均销售额增长3%2001200520101997200120052010全国出口3.3亿美元20%30%12亿美元14亿美元17亿美元茶叶及相关饮品中土畜战略规划与组织模式报告服装(羽绒服、羊绒衫、裘革皮服装)首先应当在出口贸易中达到更高份额，然后再逐步向国内市场发展羽绒服装及制品出口羊绒衫出口裘革皮服装出口7%11%17%3%5%1995-1997年全国平均5.6亿美元中土畜公司3.9%中土畜公司3.7%7%11%17%1995-1997年平均2001200520101995-1997年平均2001200520101995-1997年全国平均1.4亿美元1995-1997年全国平均16亿美元1995-1997年平均200120052010中土畜公司0.7%假设：全国羽绒服装及制品出口保持在95-97年平均水平假设：全国羊绒衫出口保持在95-97年平均水平假设：全国裘革皮服装出口保持在95-97年平均水平2.4%中土畜战略规划与组织模式报告通过加大加工、生产的份额，达到更高毛利率水平支持性实业份额目标单位：亿美元单位：亿美元总营业额~12支持性实业？%10%20%30%1997~20200120052010毛利率8.4%1997200120052010~20~13~29~29~13毛利率目标总营业额~12假设：实业毛利率20%纯贸易毛利率6%7.4%8.8%10.2%中土畜战略规划与组织模式报告通过降低运作费用，进一步提高净利润率水平运作费用目标包括：营业费用、管理费用及财务费用单位：亿美元单位：亿美元总营业额~121997~20200120052010净利润率*1997200120052010~20~13~29~29~13净利润率目标总营业额~12*不包括九家茶叶公司，若包括九家茶叶公司则为-0.7%9.6%5.3%5.4%5.2%1.7%2%3.5%~5%中土畜战略规划与组织模式报告1997年北京市工业企业毛利率分析例中土畜战略规划与组织模式报告1997年北京市商业企业毛利率分析例中土畜战略规划与组织模式报告中土畜公司（不包括茶叶系统）1997年净利润率与上市公司（贸易类）同期净利润率指标比较例中土畜公司的统计数据中不包括茶叶系统兰生股份厦门国贸福建九州西藏金珠四川长江浙江中大辽宁成大江苏工艺五矿发展中技贸易上市公司包括:中土畜战略规划与组织模式报告并参照上市公司（贸易类）的同期净资产收益率指标制定中土畜公司的战略目标1997200120052010中土畜公司净资产收益率目标4.1%（不包括茶叶系统）10%15%20%中土畜公司的统计数据中不包括茶叶系统0.0%5.0%10.0%15.0%20.0%25.0%30.0%35.0%40.0%45.0%50.0%959697最大平均最小中土畜兰生股份厦门国贸福建九州西藏金珠四川长江浙江中大辽宁成大江苏工艺五矿发展中技贸易上市公司包括:中土畜战略规划与组织模式报告及中土畜公司存货周转次数目标1997200120052010存货周转次数目标3.9次6次8次10次0.02.04.06.08.010.012.014.016.018.0959697中土畜公司兰生股份厦门国贸福建九州中土畜战略规划与组织模式报告1.2中土畜集团战略及实施建议中土畜战略规划与组织模式报告中土畜要实现成长的目标不能依靠目前子公司数目众多，各自扩张的模式，而是要通过重组调整和战略创新这两大途径

时间经营额现在将来

(3-5年)战略创新重组调整中土畜战略规划与组织模式报告罗兰贝格公司认为中土畜集团应该在巩固和加强主营产品在现有市场的竞争地位的

基础上，通过系统的新市场拓展及新产品在现有市场的开发来争取集团的快速成长产品/业务基于现有业务/产品

开发新的市场市场/客户市场渗透战略市场开发战略产品(成品*)开发战略多元化发展战略老老新新开拓主营业务/产品全新的产品/业务

打入全新的市场开发与主营业务相关度

较高的产品/业务

(增加附加值)*此处成品指的是可直接被消费和使用的产品?中土畜战略规划与组织模式报告中土畜必须明确的集团的核心战略元素内

容设法使现有客户增加订单争取竞争对手的客户满足潜在的需求手

段增加与现有大客户的联系，特别关注其需求

(Keyaccount)品牌营销发挥海外网点的协同作用核心战略元素重点发展主营业务培育核心能力积极发展国内贸易创立品牌或指定标牌向新的国家出口主营商品开发国内市场，暨发展内贸在新的国家进行市场调研，寻找进口商和代理商在国内加强品牌营销发展国内贸易(代理、批发)

网络

通过对原有初级产品进行加工，开发附加值较高的产品开发与原有产品/业务相关的新型产品投资支持性实业(比如：种

植、加工等)在现有产品基础上自行设计开发新产品产业化联盟积极组织产业化网络培育和发挥核心能力

相关性多元化非相关多元化投资兴建收购兼并要求系统的考虑及充分的论证市场渗透战略市场开发战略产品开发战略多元化发展战略中土畜战略规划与组织模式报告罗兰贝格公司建议的中土畜集团基本战略要素

加强主营业务/产品1

培育核心能力2

发展国内贸易3

创立品牌或指定标牌4

组织产业化网络5

寻找合作伙伴/战略联盟6中土畜战略规划与组织模式报告中土畜集团目前的经营领域可划分成四类，中土畜应该着重加强主营业务/产品的经营，退出缺乏竞争力的业务领域

茶叶服装及相关制品

服务贸易(航运、仓储、保险代理等)食品(蜂蜜、干果及干菜)家居饰材(地毯、板材等)

其它各类进出口业务连锁店投资(万客隆)由其自然发展，但限制

自相竞争

房地产旅游饭店百货业广告咨询劳务输出逐步退出，收回现金加强“拳头”产品进出口

业务以及航运业务全面加强外贸出口业务重点发展领域积极观察及培育的领域保留领域退出的领域1中土畜战略规划与组织模式报告韩国五大集团(现代、三星、大宇、LG和鲜京)分三阶段整改，目的是使韩国主干业务具有国际竞争力第一阶段： 把目前经营的众多项目压缩为一至四个长项主营业务

第二阶段： 使各企业集团的主营业务经营单元成为独立企业

第三阶段：通过与外国企业合作或者清理失去竞争力的企业，来改善主干企业的财务状况例子中土畜战略规划与组织模式报告中土畜应采取如下的策略来加强主营业务的开展加强与主要外贸客户(Keyaccount)的业务往来，增加客户满意度进一步理解主要客户的业务状况和需求，加强沟通提高业务流程的组织效率提高产品的质量，确保供货质量的稳定性

深入了解主要市场的动态，及时调整产品的供应需求的变化竞争对手的状况渠道的变迁

进入新的国家和地区了解和分析机会和风险寻找合适的进口商和代理商及时组织业务的开展

充分发挥海外网点的作用“坐商”“行商”中土畜战略规划与组织模式报告通过系统的评估和筛选来确定新的海外目标市场初步评估(Killercriteria)淘汰暂时不宜进入市场详细评估初步筛选的市场得出综合评分值详细评估初步筛选的市场确定需要优先进行全面调查的市场通过实地调研、全面分析

确定目标市场政治、经济等方面的宏观判断设定评估指标，赋予相应的权重

-市场吸引力-风险

-进入机会-竞争优势改变权重，得出分值变化情况Back-up中土畜战略规划与组织模式报告中土畜将来提升经营业绩的关键是培育“领先未来”的核心能力现在时间将来完成结果效率收益能力获得领先未来消极的行为做正确的事流程重组充分发挥能力建立新的能力?公司通过审查并投资这些核心能力以寻找可持续的改进?对每一个领域中的关键成功因素进行培养、保护和开发业绩2中土畜战略规划与组织模式报告中土畜未来的核心能力应定位于货源的控制和组织，高效的仓储及运输的管理及贸易网络和信息的管理高效的仓储及

运输的管理发达的贸易网络及信息的管理货源的控制和

组织

-提高质量

-增加附加值加强客户沟通和服务提高业务组织的效率主动接洽、交易坐等业务逐渐被市场淘汰或许勉强维持生存挖掘市场潜力、增加收益取得竞争优势领先优势中土畜战略规划与组织模式报告渠道覆盖及信息管理

全球化广泛的流通渠道（由280多个分支机构组织和管理）

惊人的商业信息量（每天传真连在一起可绕地球三圈）

产品的可靠和稳定

大批稳定的供应商跟着三菱走，供货价格具有很强的竞争力

参股实业，支持贸易，增加利润

金融能力

有能力组织国际银团，给买方提供巨额低息贷款

有能力说服日本政府提供优惠贷款三菱商事独特的核心能力确保其处于稳固的优势地位例中土畜战略规划与组织模式报告罗兰

贝格认为中土畜的国内贸易范畴应该是一体化的批发商业务国内供应商海外供应商采购/代理进口/代理仓

储营

销批

发服

务物流小批

发商零售商消费者以较低成本覆盖众多客户宣传促销承担库存及损耗订购量大，付款及时市场/竞争信息一揽子提供种类恰当的商品(包括包装)及时供货(送货服务)提供信用(延迟付款)提供商店布局、展示、商品知识介绍等服务对技术类产品提供培训等价值3中土畜战略规划与组织模式报告中国流通渠道的演变九十年代前九十年代九十年代后Ÿ

供小于求的卖方市场Ÿ

消费拉动，盲目“抢购”Ÿ

统购统销模式开始削弱，但仍主导市场流通领域Ÿ

由卖方市场转化到买方市场Ÿ

由产品到品牌的成熟消费Ÿ

市场细分化Ÿ

传统流通渠道崩溃，多元化流通格局形式Ÿ

农村市场城市化、城市市场国际化Ÿ

“价值”消费：品牌、服务、方便Ÿ

全新的流通体系将会形成Ÿ

市场高度细分化Ÿ

国际化中土畜战略规划与组织模式报告中土畜在充满机会的国内商品批发流通领域应该有条件拓展业务过去计划经济下的批发系统，如五交化系统，供应系统等，只对商品流动起下传作用，因不适应市场需求而逐渐被淘汰。现在在生产企业和零售商中间缺乏有财力及仓储货运条件并有代理、批发服务能力的大型批发的网络

目前活跃在市场上大多是私营批发商、财力少、覆盖面少；外资在流通领域尚未允许大规模涉入，如果此时有能力建立区域性甚至全国性的批发网络，则有极高的价值中土畜有丰富的外贸代理经验，在收购储运及进出口的基础上应有条件发展内贸，充当系统批发商的角色中土畜战略规划与组织模式报告广东金阳集团利用经销青岛啤酒的机会投资4000多万元建立起了区域经销网络，其价值已开始显现，许多国内外厂商希望能与其合作湛江中山佛山大沥东莞惠州深圳陆丰汕头广州广东省例96年在华南六省建立20来个批发网点，分销青岛啤酒，获得很大成功97年开始利用已成型的批发网络分销葡萄酒中土畜战略规划与组织模式报告总部的支持批发网络的协同性(共享办事地点及仓储)信息技术应用的支持(订购、发货、运输等)可能的融资支持明确目标市场／客户群城市还是农村？工业企业还是零售店？连锁店还是百货商厦？

恰当的产品组合及服务

尽量低的流通成本及时效性

品牌营销自己的品牌还是代理品牌中土畜发展国内贸易需要把握住一些关键的要素业务单元业务单元中土畜战略规划与组织模式报告中土畜批发网络建设的流程中土畜战略规划与组织模式报告创立品牌是中土畜未来内外贸发展的关键成功因素之一前提条件初级产品导向转变为成品导向，增加附加值品牌定位建议中土畜定位于产品质量和服务迄今为止，中土畜经营范围内的大多数产品(除服装外)在整个市场上缺乏品牌的概念，品质上亦很少有差异性，服务更无从谈起中土畜可以树立一种对产品质量及服务勇于承诺的形象，在看似普通的产品上打品牌品牌策略就茶叶、蜂蜜、干果等产品可以创建和享有一个共同的品牌，围绕自然、健康、休闲等作文章；服装类可以有一个品牌，以自然、轻便保暖为主题购并现成品牌以加速品牌战略实施可以与合作伙伴一起联合规划和树立某种品牌，比如与某个茶叶成品加工企业紧密合作，中土畜保证初级茶叶的品质及分销服务的可靠性，加工企业承诺加工包装质量，双方利益共同系于一个品牌(注：此茶叶成品加工

企业必须是有较强的实力和技术)4中土畜战略规划与组织模式报告作为贸易为主的企业，中土畜将来亦可以利用指定标牌的形式来占据竞争的主动权，但这必须以强有力的贸易能力为前提广东金阳集团的指定标牌策略广东金阳集团95年下半年开始在广州独家分销青岛啤酒95年底以承诺完成目标销量及大力投入宣传青岛啤酒为条件，指定青岛啤酒厂生产一种新的瓶装及新的标签的青岛啤酒，称为极品青岛啤酒，并获得华南六省的独家经销权98年金阳集团获得极品青岛啤酒在北京的独家经销权例子中土畜战略规划与组织模式报告中土畜在采用品牌战略时，应注意避免如下的误区不充分定位

-购买者没有真正意识到品牌的独特之处，对品牌只有一个模糊的概念过分定位

-购买者对品牌形象的认识过于狭窄，不利于产品线延伸或品牌延伸混淆定位

-品牌特征太多，或品牌定位太过频繁，使购买者对品牌的形象感到困惑可疑定位

-企业对产品特征，价格或企业的宣传不能让购买者信服中土畜战略规划与组织模式报告根据所处产业的分散特点，中土畜至关重要的强势战略是组织产业化网络现在将来中土畜初级产品供应商ABC研究机构初级加工厂D储运公司增值加工厂E收购站F

ABCDEF中土畜产业化网络5中土畜战略规划与组织模式报告泰国正大公司用产业化网络概念控制饲料价值链提高企业经济效益饲料原料

复合饲料生产厂正大总部控制进出口贸易，为饲料厂采购原料正大直接投资建立合资厂支付少量技术服务费培训收购点农业技术员控制方法经济效益案例 养鸡农民 饲养场 养鸡厂活鸡收购网点宰鸡厂肉鸡销售店正大直接投资建立合资厂泰国正大公司以外汇平衡为由，收购中国低价玉米做出口贸易为饲料厂采购原料，做进口贸易合资厂有减免进出口税优惠政策总部在进出口贸易中有利可图用投资项目连接整个价值链复合饲料价格高，生产初期可用鸡抵饲料费推广正大饲料指导农民饲养技术用现代营销办法销售肉鸡增加鸡的销售，提高饲料销售量以中国低价玉米为原料降低生产成本推广正大复合饲料推动饲养业，进一步开拓饲料市场提高鸡的价值，获得经济效益中土畜战略规划与组织模式报告中土畜今后发展的一条重要途径是选择合适的战略合作伙伴合资/合作自身发展收购前提条件成功因素备选方案专业技术人才长远发展的战略规划长期资金保障对公司现有业务有促进作用技术领先性被进入领域的反击小能快速商品化通过购买国外专利技术方式达到技术领先能更好地运作被购企业对公司现有业务发展有利能够改善公司现有业务的地位大量收购资金的保障将被购企业整合到现有企业文化群同现有企业的整合，使其发挥综合优势现有企业纵向/横向收购例：-老品牌服装企业

-国外经销商明确的目的-战略性进入-较好的投资回报双方的优势互补有实力的合作伙伴良好的内部沟通长期真诚合作同国外大公司合作，能保持技术/产品及服务的领先性同国内某一领域突出的企业结成战略联盟(合资/合作)6业务发展的三种选择模式资源的限制，基础实力不够！较适宜的方式中土畜战略规划与组织模式报告奔驰汽车公司与SMH就微型车结成的战略网络增强了双方在市场上的竞争能力例SMH公司优势：营销、

分销戴姆勒-奔驰公司优势：研发/

生产融资核心能力非核心能力合作关系研发/

生产融资营销、

分销不同分支机构

在专有知识及公司文化上

的相互结合中土畜战略规划与组织模式报告1.3业务发展的战略设想及建议中土畜战略规划与组织模式报告中土畜目前的经营业务按如下分布贸易板块地毯板块茶叶板块食品板块畜产品/服装木材板块6.73亿美元4.64亿美元0.16亿美元0.07亿美元??亿美元????中土畜总公司进出口

1997九家茶叶分公司进出口

1997商发中心销售额1997台湾饭店营业额

1997海外企业1997房地产广告??储运12.6%12.2%10.2%7.5%3.4%54.1%茶叶56%其他44%利海船务~0.3亿美元中土畜战略规划与组织模式报告中土畜将来应把重点放在六大业务板块并从其他业务领域退出房地产旅游饭店广告咨询储运粮油食品木材

百货业服装食品(蜂蜜

/干果等)航运

茶叶

高中低高低中竞争能力发展机会储运百货业广告咨询其它进出口

商品食品(蜂蜜

/干果等)木材地毯房地产旅游饭店茶叶服装航运粮油食品高中低高低中退出难度集团愿景适应性茶叶板块食品服装板块家居饰材(地毯、木材等)服务贸易(航运、储运、保险代理等)其它进出口商品其他商进出口品中土畜战略规划与组织模式报告茶叶板块的使命表述产品领域市场需求地域茶叶茶饮料可可、咖啡其他天然饮料目标：中国最大的天然饮料公司竞争战略世界范围

-中国是世界产茶

大国-中国也是世界茶

消费大国天然饮料保健减肥多样化清凉饮料多种口味茶饮料、

新颖的包装茶叶创建品牌控制中国优良茶叶

资源与研究所合作吸收

先进技术建立批发网络建立高效的物流管

理系统中土畜战略规划与组织模式报告茶叶板块必须面对市场，参与激烈的市场竞争国内市场竞争来自国外公司的竞争1998年8月1日，外经贸部公布茶叶出口不再实行统一联合经营。中茶系统失去了专营出口权经外经贸部授权有出口经营权的外贸公司生产企业和被批准的外商投资企业都有出口经营权放开专营权后，中茶公司的资源控制能力大大地减弱中国是世界上最大的茶叶消费国，可口可乐等世界著名的饮料商开始在中国市场推销多种品味的软包装茶饮料Lipton等世界著名茶商已准备进入中国研制适中国饮食习惯的多种品牌的小包装国际著名饮料商和茶叶商有很强财力和营销能力，中茶公司没有自己营销网络、营销战略和内贸经验中土畜战略规划与组织模式报告茶叶板块应当增加出口额，同时开拓中国市场，成为中国最大的天然饮料公司收购茶场、控制货源，在茶叶出口量保持稳定基础上提高出口茶叶质量，增加出口茶叶的附加值，提高出口金额同时重组九家茶叶公司。到2001年茶叶出口额达到1.5亿美元，出口额的市场占有率达40%中国茶叶消费额达90亿人民币，潜在市场容量很大。重组九家茶叶公司组建内贸销售网络，逐步开拓内贸，到2001年内贸达到1.2亿美元，市场占有率达10%在收购、加工、拼配和包装环节中建立高效的物流管理系统，形成核心能力，成为中国最大的天然饮料公司中土畜战略规划与组织模式报告玉溪烟厂为保证红塔山等名牌烟质量，采用农业产业化与烟农建立一种利益共同体案例利益责任效果烟农能得到稳定的烟叶收入烟叶研究所得到玉溪烟厂的支持，发展烟草研究玉溪烟厂获得高质量烟叶，保证名牌烟的质量烟农根据玉溪厂的需要按计划种植高质量的烟叶研究所按玉溪烟厂的要求研究名牌烟的烟叶质量标准和种植技术并向农民提供种植技术在丰年和欠年都按质定价收购烟农的烟叶促进当地农业生产玉溪烟厂创出红塔山等高价名牌烟，成为中国效益最高的企业由于为当地政府带来大量的财政收入（高额税金），云南省各级政府给予很大支持，使其很快地发展成为红塔集团中土畜战略规划与组织模式报告建议：中茶公司应当用产业化网络的概念控制茶叶生产价值链得以发展种植收购加工拼配大包装小包装产品开发及品牌营销外贸内贸价值链思路方法效益中茶和研究所合作，为茶农提供品牌茶叶种植技术和种植计划中茶在欠年和丰年都按质定价收购茶叶用规模生产办法加工出高质量茶叶中茶按市场需求细分市场，生产不同种类和不同小包装茶叶收购优良茶场控制自然资源与研究所合作推广提高茶叶的质量和产量的技术保证茶农稳定收入，扶持茶农生产制订收购价可以在生产地投资实业，建立品牌茶叶生产基地提高品牌知名度，投入广告营销力度产品创新提高茶叶产量和质量控制资源，低价收购降低成本控制质量用小包装销售茶叶，提高附加值中国至今没有著名的茶叶名牌，品牌优势空间很大建立高效的物流管理系统减少收购、加工拼配和包装中间环节利用分公司建立各省市批发网络品牌效益中土畜战略规划与组织模式报告服装板块的使命可以表述为：目标：成为自然服装领域亚洲领先的贸易商产品领域市场/需求领域地理领域竞争战略羊绒衫、羊毛衫羽绒服及羽绒制品裘皮革服装相关原料及初级加工品对自然质料的需求对轻便保暖服装的需求中高档次以亚洲市场为重心海外重点开发发达国家市场，如美国、日本、西欧战略伙伴(出口转内销，内销转出口)原材料控制力争款式和质量领先先进的质量控制手段中土畜战略规划与组织模式报告服装(设计)(加工)营销品牌批发原料畜产品贸易鬃尾、肠衣裘皮革服装毛、绒等品牌经营（委托）加工（委托）加工目标：从现在的畜产板块逐步转入以服装业务为中心的服装板块

储运中土畜战略规划与组织模式报告设计成衣加工初加工营销外协、委托质量控制与著名设计师合作

品牌经营销售网络、渠道服装板块的战略模式：哑铃模式原料控制原料中土畜战略规划与组织模式报告服务贸易板块的使命可以表述为：目标：中土畜应当以较快速度发展服务贸易，使服务贸易营业收入的比例在2010年占中土畜的20%贸易领域市场需求领域地理领域竞争战略运输服务货运保险仓储、货运由于中国进出口贸易

增长货运需求在增长中国货物保险市场需

求很大中国保险公司独家专

营局面被突破，存在

市场空间以香港为中心向国内

开拓业务属地化经营进入货运保险业与国外保险公司合作

引进技术和资金在香港建立服务贸易

总部中土畜战略规划与组织模式报告国际货运市场环境恶劣，中国货运业务有扩张的空间，但竞争十分激烈国际货运市场中国货运市场世界散装货运输运力和运量近几年基本平衡预计5年内散装货流量将下降30%集装箱运输船队因竞争激烈进入杂货运输业船运公司为维持市场占有率，运费率在下降中国货运贸易在增长，货运服务的逆差达72.51亿美元，货运服务进口额96年增长15.5%1997年通过香港转口到世界的商品总额为927亿美元，增长5.8%，转口到中国的国外商品总额为569亿美元，增长6.3%外经贸部取消外运公司的进出口货运专营权后，中国进出口商愿意找服务更好的运输公司外国货运公司纷纷挤进中国市场，竞争非常激烈中土畜战略规划与组织模式报告货运服务、货运保险、仓储运输等服务贸易在中国存在极大潜在市场市场需求中国服务贸易潜在市场大96年全球的服务贸易占贸易总额的20%，进入21世纪服务贸易将占全球贸易的三分之一中国服务贸易需求从82年到96年平均增长15.4%世界服务贸易的增长高于货物贸易的增长速度，90-95年服务贸易增长7.5%，货物贸易增长6%中国服务业在国民经济中占的比例为20%，发达国家60%，中国服务业是国民经济增长的瓶颈1994年中国服务贸易出口额占世界服务贸易的1.5%，仅占当年中国贸易总额10%中国金融管理体制尚未完全建立，只有25家保险公司获准在中国扩展业务，外国保险公司还不能进入中国货运保险业中国保险公司服务能力差，不适应市场需求中土畜战略规划与组织模式报告香港利海船务公司应在2001年之前三年内充分利用外国货运保险业尚未全面占领中国市场的间隙，迅速发展自己抓着香港回归的机遇，香港船务公司机制彻底改制，完全属地化运作，建立国际化经营机制，为中国进出口贸易提供良好的货运服务，增加货运量利用香港政策优势，建立货运保险业，出口转内销进入中国的货运保险业利用合作、合资、收购等手段迅速引进相关业务领域经营技术和人才中土畜战略规划与组织模式报告其它进出口贸易板块的使命表述产品领域竞争战略除前面三个板块以外的中土畜的传统外贸商品为中国各类企业代理各种进出口贸易业务努力扩大某一种产品贸易量来提高其市场占有率逐步培育贸易领域新的拳头商品中土畜战略规划与组织模式报告外贸竞争激烈，环境趋于恶化外部竞争内部问题如中粮、五矿、化工在资本、实业经营方式上占优势地方外贸公司，在货源基地、地方保护主义上占优势外贸系统的公司三资企业国营生产或工贸企业私营企业或工贸企业自营本企业生产的成品、贸易，熟悉国际市场和广大的国内外销售渠道机制灵活、管理先进、人才素质高、工作效率高自营出口权、控制货源熟悉成品的技术变化，适应市场变化能力强成本低、经营方式灵活靠近货源或接近市场业务分散、缺乏拳头商品业务交叉极为严重，削弱企业整体竞争力出口商品市场占有率低竞争对手中土畜战略规划与组织模式报告外贸业务的运作模式现在

？

组织货源销售活动具体业务人员全面负责将来专业化管理货源管理储运管理客户管理信息管理中土畜战略规划与组织模式报告其他进出口贸易板块的发展核心策略是培育自己的“拳头”业务分析市场容量及产品的市场占有率寻找什么业务/产品可以达到领先？寻找什么业务/产品能做到“独一无二”？什么业务/产品可以有持续长久的竞争力？进出口额大于1000万美元并且盈利是培育新的业务板块的必要条件中土畜战略规划与组织模式报告食品板块的使命可以表述为：目标：利用现有土产资源，开发系列保健、休闲食品产品领域市场需求竞争战略干果/干菜蜂蜜其他保健食品保健需求休闲需求食品保鲜方便采用类似茶叶产业化战略创造某种食品的系列品牌与茶叶共享销售网络中土畜战略规划与组织模式报告环境因素市场需求市场竞争超级市场的小食品摊占食品摊位三分之一天然健康小食品已成为时尚食品电视小吃、休闲食品潜在市场容量很大台湾小食品商系列品牌在市场知名度很大世界各国小食品已开始蚕食中国超级市场南方合资小企业食品在市场竞争势头不减中土畜战略规划与组织模式报告建议：可采用类似茶叶行业相似的产业化战略创造小食品系列品牌建立和茶饮食相关系列小食品，可以利用茶叶的销售渠道开拓内贸市场创立品牌产品，有利于推动外贸出口量用以上思路建立自己的拳头产品或龙头产品中土畜战略规划与组织模式报告集团组织机构模式中土畜战略规划与组织模式报告2.1.中土畜的目标组织结构中土畜战略规划与组织模式报告公司组织结构的设置原则公司总部是战略导向组织，其主要职责是把握长期战略，最大程度地优化资源配置和利用，引入和培训优秀的管理人才，制定有效的激励机制，督促和帮助下属业务单元提高经营业绩，为整个公司的发展不断创造条件集团下属业务单元主要是产权清晰，业务方向明确的法人企业，这些企业业务发展方向需符合集团发展愿景总部及业务经营单元之间权责划分明确总部必须有能力对核心活动(如品牌的创建及使用、海外业务发展、流通网络建立、项目投资管理等)进行协调和监控总部机构需精干高效，并有灵活反应的能力管理流程清晰简洁，管理幅度适当最大程度避免行政管理行为及个人意志作用中土畜战略规划与组织模式报告中土畜集团总体组织概念-两级法人的母子公司结构(控股模式)职能部室/附属机构业务单元1业务单元2业务单元3……..业务单元N

控股层(母公司)业务单元层面(子公司)在这一层面的业务单元数量不要过多，以不超过10个为宜业务单元可以有两种基本法律形式

1)股份制的法人单位2)独资子公司(法人)-中土畜(集团)总公司 -可执行内部股制度-外部独立法人单位(宜选择民营外资企业， -业务单元的中高层负责

最好有协作关系或合作前景) 人必须购买一定的内部股-业务单元的中高层负责人(必须出资购买股份) -其他员工可自愿购买-中土畜(集团)其他员工(可自愿购买股份)-法人代表由中土畜总裁

-公众股(若能上市)兼任-在上述股权结构形成的基础上成立规范的董事会

行使业务单元的重大决策权

控股层的重要保留权利通过明确的母子公司协议来限定对京内、京外及海外都适用！中土畜(集团)最高管理层(总裁、副总裁)集团经营管理会议中土畜战略规划与组织模式报告业务单元是股份制法人单位的情况，其董事会组成及主要职责如下：董事会组成中土畜总裁或副总裁任董事长(中土畜原则上应做第一大股东)副董事长由参股的外部独立法人单位派人

担任董事会中应该包括至少一名社会董事董事会总人数一般为5-7人职责审定业务单元的经营发展战略审定业务单元财务预算与决策方案决定业务单元的利润分配方案和弥补亏损的

方案任免业务单元的总经理批准任命总经理提名的副总经理其它重大决策权中土畜战略规划与组织模式报告母公司可以通过与业务单元/子公司签订协议，保留一些最重要的领导权力总则双方就法律关系和事实关系承认该控股子公司在财务上，经营上及组织上为母公司的一部分

1.经营管理该企业被置于集团母公司的领导下，亦即母公司有权在某些情况下给经营者下达指令该企业原有的独立法律形式不受影响，企业的主要经营决策权由其董事会行使该企业最高经营者由母公司任命2.利润上交该企业按此协议有义务将其盈余按一定比例上交集团母公司…………N.生效有效期、解约

解约时间规定、理由例中土畜战略规划与组织模式报告中土畜(集团)的目标组织模式中土畜(集团)最高管理层职能部室附属机构业务单元(下属企业)*战略发展部财务部人力资源部行政部海外运行部审计部党群部物业管理中心茶叶服装服务贸易食品家居饰材进出口贸易羊绒衫羽绒服裘皮革服装有关半成品及原材料航运保险代理仓储其它运输蜂蜜干果食品干菜食品等地毯地板壁纸陶瓷家具床上用品等与其他业务单元有别的各类商品海外法人企业123456控股子公司参股公司国内外业务分支机构*此处建议六个基本的业务单元，不排除还可以形成其它的业务单元；海外法人企业必须在该地业务达到一定规模的前提下才可成立中土畜战略规划与组织模式报告母公司的组织机构设置总裁助理1人秘书1人行政部文秘组公关协调组行政组财务部财政组会计组财务监控组财务公司人力资源部干部管理组人事劳动组培训组副总裁(财务)秘书1人副总裁(行政)秘书1人党委书记兼副总裁秘书1人战略发展部战略规划组投资管理组信息技术(IT)组企业改革组海外运作部海外管理办公室海外信息与服务办公室审计部专项审计组日常审计组党群部党委/纪委/团委办公室工会办公室老干部办公室物业管理中心房地产经营管理办公室附属机构物业管理服务办公室法律顾问中土畜战略规划与组织模式报告中土畜国内外业务分支机构的管理应该尽快采用矩阵模式，这样即有助于获得协同效应，又便于实施有效的监控中土畜(集团)最高管理层茶叶服装食品家居饰材服务贸易进出口贸易办事处的业务由各业务单元纵向管理，业务人员既可以是派驻的，也可以从当地招聘茶叶业务服装业务食品业务家居饰材业务进出口贸易业务服务贸易业务茶叶业务服装业务食品业务家居饰材业务服务贸易业务进出口贸易业务办事处主任(国内)首席代表(海外)会计、出纳秘书会计、出纳秘书办事处由总部提供行政平台，各业务单元进驻国内办事处主任隶属行政部海外办事处首席代表隶属海外运作部办事处负责人主要职责是行政管理和公关办事处负责人有权决定办事处里所有人员的去留办事处行政人员可在当地招聘海外控股的独立法人企业开设各地的分支机构亦应当尽量遵从上述协同效应原则行政部海外运行部中土畜战略规划与组织模式报告罗兰·贝格公司认为目标模式在综合评估中是最佳的，因此建议中土畜采用战略适应性在多大程度上该模式可有助于实现战略目标重组成功重组的可实现性及难易程度协同效应的实现该模式是否适合实现协同效应？管理结构成本多大程度上该模式可以避免不必要的管理结构汇报系统该模式的汇报系统是否简洁？经营决策高效性业务经营决策的渠道是否尽量缩短？激励潜力下属企业的管理层在多大程度上获得激励？能力评估很低低中等高很高抵御风险风险出现可能性是否较小？一旦遭遇风险，其严重性能否减到较小程度？12011111110000002222220220当前模式1目标模式事业部制(非法人)中土畜战略规划与组织模式报告三菱商事的组织机构图董事会总经理总经理办公室总括担当役员会议基本问题委员会总经理室办公室监查部综合企划委员会人事委员会投融资委员会职能部门A职能部门B情报产业部门燃料部门金属部门机械部门化学品部门生活产业部门广报部总务部法务部人事部业务部企划部运输、保险部物流事业部流通开发部国际运输部Terminal事业部主计部SAP项目室财务部外汇部企业投资部事业统括部投融资审查部System总括部System技术部情报产业本部A情报产业本部B情报产业本部C燃料第一本部燃料第二本部燃料第三本部LNG事业本部钢铁第一本部钢铁第二本部钢铁原料本部非铁金属本部重电机本部Plant船舶本部自动车第一本部自动车第二本部产业机械本部开发和建设本部通用化学品第一本部通用化学品第二本部特殊化学品本部粮食本部食品本部纤维本部资材本部各地区事务所(办事处)说明：事业部制(产业部门均为事业部、利润中心、独立核算，但不是法人)职能部室并不精炼例中土畜战略规划与组织模式报告香港捷成洋行的最新组织机构董事局董事(兼)消费品汽车贸易及船务工业贸易中国营运司内服务副执行董事(兼)旅游部摄影、科学、光学处日用商品业务处森信电机汽车部捷成船务有限公司汽车配件业务处技术贸易处化工处中国贸易(处)中国办事处首席代表财务及会计部信赊管理及总务部内部审计部电脑部益顺洋行有限公司项目咨询处企业发展处例员工总数：1200总部人数：~50人(不包括后勤的几十人)说明：每一大块都由一名董事负责各部、处大多为事业部、利润中心，但不是法人来源：捷成洋行公司资料，罗兰·贝格分析中土畜战略规划与组织模式报告总部及各职能部室的使命中土畜总部暨控股层的使命以高效精简的总部机构把握整个集团的发展方向；调整组织结构和优化资源配置；通过有效管理程序和变革举措提高下属业务单元的业绩；招聘及培训优秀管理人才行政部使命作为集团管理层的行政和公关部门，负责集团内外的

综合性协调和支持工作审计部使命依照国家法律、法规和政策以及本公司的规章制度，

对本公司及所属单位的财务收支及经济业务活动的真

实性、合法性、合规性进行独立内部审计海外运作部

协助战略发展部制定海外发展的战略布局推动集团在海外的公关活动，塑造集团的整体形象为业务单元的海外发展及协同效应得实现提供支持物业管理中心统一负责集团内所有非经营性的房地产的购买租赁

及出售的事务统一负责集团的物业协调及管理服务战略发展部使命制定公司的整体战略推动公司国内外业务的发展和调整对投资项目进行论证并提出意见推动整个集团信息系统的建立推动下属企业进行重组和改革财务部使命制定公司财务目标、政策和规范负责财务战略和行动计划，协助完成公司绩效

目标对公司提供全面的会计及财务指导及服务人力资源部使命

制定公司人力资源战略及实施计划协助公司对人力资源进行开发、培育和优化配置建立和完善与人才战略相配套的激励和制约机制党群部

负责集团内的党、团、工、青、妇及老干部事务以集团的持续健康发展为使命，积极开展政治思

想工作推动企业文化建设中土畜战略规划与组织模式报告战略发展部组织机构及人员编制战略发展部部长(1人)战略规划组(主管1人，其余2人)投资管理组(主管1人，其余2人)信息技术(IT)组(主管1人，其余3人)企业改革组(2人)总共13人协助制定公司发展目标公司中长期战略新业务发展规划上报科技成果资产重组制订海外经营战略及计划品牌的协调管理重要的信息/指标分析集团信息库项目投资政策及规范制订项目投资可行性分析项目实施追踪和评估整个集团信息系统的规划主持集团信息系统的实施和管理负责集团软硬件技术指标的提出和确认现代企业制度的宣传和推动实施管理制度的制订、修改及实施检查企业改革研究和创新中土畜战略规划与组织模式报告人力资源部组织机构及人员编制人力资源部部长(1人)干部管理组(部长兼主管，其余2人)人事劳动组(主管1人，其余2人)培训组(2人)总共8人制定高级管理人才开发战略办理高级管理人员的招聘和调配事宜制定高级管理人才的考核和选拔方案并协助实施干部激励政策制订

集团人事制度的制定人事编制方案的提出人事招聘(高级管理人员除外)专业技术人员及一般管理人员的配置计划人事档案管理总部员工工资奖金政策的制定职称评定职工劳动福利、保险制定公司人才培训计划指导和督促下属业务单元开展员工培训组织重要培训项目中土畜战略规划与组织模式报告财务部组织机构及人员编制财务部部长(一正一副2人)财政组(部长兼主管，其余2人)会计组(主管1人，其余4人)财务监控组(副部长兼主管，其余2人)总共11人*资金规划对外筹措资金权益处置参股投资收益利息担保贷款等总部会计核算总部现金出纳、保管税务处理公司合并财务报表编制财务数据库公司财务政策全面预算的编制预算执行监控进口业务核算业务单元财务总监*业务单元财务总监不计在内过渡期职能中土畜战略规划与组织模式报告行政部的组织结构及人员编制行政部部长(1人)文秘组(主管1人，其余2人)公关协调组(2人)行政组(2人)集团国内办事处主任总共8人*集团有关会议的计

划、组织及会议记

录综合报告、文件的

起草文件打印集团有关文件、报

告的管理对外公关活动集团内部调查研究外事接待总部车队管理、调度

(暨管理司机班)总部办公用品采购、保

管、分发报纸及信函的分发办公家具、电话、手机

等固定资产的管理编制控办计划及落实执行办理购买控办商品手续基建指标的申请*总裁/副总裁秘书集团国内办事处主任不计在内过渡期职能总裁/副总裁秘书中土畜战略规划与组织模式报告海外运作部的组织结构及人员编制海外运作部部长(1人)海外信息及服务办公室(2人)海外管理办公室(主管1人，其余4人)海外办事处首席代表总共8人*海外日常信息分类汇总，传送集团数据库或有关部门海外代表处及海外法人企业的有关档案的管理协助海外办事处及海外的独立法人企业在国内办理有关事宜在财务、人事等有关职能部室的协助下，拟定海外代表处的有关管理办法负责与各业务单元协调实施海外代表处布点计划负责海外代表处日常行政管理的定期检查和考核定期攥写海外办事处总体工作情况的报告配合财务部对海外代表处有关费用开支的情况进行监控对业务单元单独设立的海外分支机构的管理提供指导并有权代表集团了解其运作的情况*不包括海外办事处首席代表代表集团在所属国开展公关活动负责办事处的行政工作(包括财务、文秘、后勤等)负责办事处行政人员的招聘并协助业务单元招聘当地雇员有权决定办事处所有人员的去留中土畜战略规划与组织模式报告审计部的组织结构及人员编制审计部主任(1人)专项审计组(2人)日常审计组(2人)总共5人负责专项内部的审计

-离任 -国内联营

-合资合作 -境外投资

-产权变更 -重大资产变动

-重要融资活动负责制定内部审计制度、工作规划、规

范负责对业务规范的审计

-制度执行

-核算准确性

-财务收支

-费用核、报销中土畜战略规划与组织模式报告党群部的组织机构及人员编制党群部部长(1人)党委/纪委/团委办公室(3人)工会办公室(1人)老干部办公室(1人)总共6人(专职)集团文化建设/对内宣传

(包括办企业刊物)中土畜战略规划与组织模式报告物业管理中心的组织结构及人员编制物业管理中心主任(1人)房地产经营管理办公室(2人)总共5人负责执行集团内非经营性房地产

(包括宿舍楼)开发、购置、变卖、

租赁等负责物业经营有关收益的获取负责集团内非经营性房地产的协

调管理。(具体的物业管理可委托

专业公司承担)物业管理及服务办公室(2人，不包括具体服务人员)集团内非经营性房地产的维护，

物业管理(包括保安等)

(委托专业公司承担的除外)中土畜战略规划与组织模式报告总部人员编制汇总部门部门负责干部工作人员合计战略发展部11213财务部2911人力资源部178行政部178审计部145海外运作部178党群部146物业管理中心145高层领导(包括总裁助理1名)及秘书9合计73中土畜战略规划与组织模式报告实现目标组织机构后，总部人数将下降约40%，占员工总数的比例达到较精炼水平17.8%(125)10.4%**(73)4.2%+(~50)10.7%(~1500)员工总数~700人员工总数~700人*员工总数~1200人员工总数~14000人++捷成洋行三菱商事目标现在对比中土畜*假设中土畜员工总数基本维持不变**不包括司机，保安及服务人员+不包括总部的后勤人员(约几十人)++不包括海外合资工厂的工人数-41.6%中土畜战略规划与组织模式报告2.2中土畜目标组织结构的实施建议(暨过渡方案)中土畜战略规划与组织模式报告中土畜实施目标组织结构需完成的主要任务职能部室的改组和调整职能部室的人员分流茶叶系统的重组集团实业投资项目的清理海外企业的重组(包括港澳地区)国内其它各子公司进行重组和整合以形成业务清晰的板块根据改革进程，对各业务板块进行股份制改造，确立规范有效的法人治理结构中土畜战略规划与组织模式报告为确保中土畜组织机构的顺利转换，必须成立一系列的过渡期职能机构组成职能集团重组委员会人员分流办公室实业投资项目清理小组海外企业重组项目组国内企业重组项目组总裁和党委书记分别任主任和副主任其它成员由总裁与党委书记提名，总

裁办公会议审议通过批准重组过程中具体的工作方案决定方案的起动时间，听取执行过程中

各阶段的结果汇报并作相应指示和部署决定成立过渡期各类临时机构，并任

命其负责人由党委书记兼任主任，人力资源部部

长兼任副主任其它成员主要来自人力资源部或由主

任/副主任另行指定由一名副总裁或总裁助理任组长工作人员主要来自战略发展部、审计

部、财务部、物业管理中心和下属业

务单元由一名副总裁担任组长工作人员由战略发展部、海外运作部

财务部及审计部组成由一名副总裁或总裁助理任组长工作人员来自战略发展部、财务部、

总裁办公室、审计部及下属业务单元制定和实施整个重组过程中人员分流

计划对已投资的实业项目进行评估对需要继续开展的项目，提出发展建议对没有希望的项目采取措施进行清算对海外企业进行评估和分类对各海外企业采取措施或维持，或转型

或撤出在各子公司进行调查研究针对可能形成的业务板块设计详细的重

组方案推动方案的实施中土畜战略规划与组织模式报告集团重组委员会成立后的首要任务是改组职能部室酝酿和确定目标组织中各职能部室的负责人(第一把手)批准由各职能部室负责人提名的本部室工作人员成立人员分流办公室，由党委书记和人力资源部长领衔必须秘密而迅速地完成(一天之内)宣布免去原职能部室所有人员的职务，同时公布新的职能部室及人员组成，马上开展工作；宣布人员分流办公室组成，下岗人员的安排由人员分流办公室逐一解决下岗人员在第一个月工资奖金不变，主要任务就是移交手头的工作，并应约与人员分流办公室谈话；从第二个月起，下岗人员只领基本工资，直到分流问题用某种方式解决为止中土畜战略规划与组织模式报告战略发展部的组建战略发展部(原)企业管理部(原)研究室总公司/茶叶系统基建指标

申请事宜物业项目(上海滩国际大厦

等)合并其它职能所有职能行政部物业管理中心*制定总公司进出口业务的有关管理规定，并负责监督检查*管理信息系统*进出口业务的统计工作及管理有关资料*海外企业体制改革、机构改革原总裁办职能原海外管理部职能需转移到其它部门去的职能*从原来其它部门转移来的职能合并进来的职能中土畜战略规划与组织模式报告人力资源部的组建人力资源部(原)人事部其它职能*房改职工住房公积金*职工家庭财产保险和职工人身意外保险原财务部职能需转移到其它部门去的职能*从原来其它部门转移来的职能

-需转移出去的功能，但过渡期仍保留自动转成新的人力资源部的职能内部安全、保卫工作计划生育宣传体检/献血等-对子公司的劳动工资及

人事档案进行管理物业管理中心党群部党群部业务单元原财务部职能中土畜战略规划与组织模式报告财务部的组建财务部(原)财务部其它职能*负责海外企业国内设帐及暂存资金管理，执行总部资金调拨指令，

定期编制财务报表*制定年终考评办法，做好年终考评准备工作等*编制海外企业目标责任考评指标，制定实施措施，奖罚办法等原海外管理部职能需转移到其它部门的职能*从原来其它部门转移来的职能

-需转移出去的功能，但过渡期仍保留自动转成新的财务部的职能代表总公司办理与直属公司办公大楼内部承租协议的签署及日常核算编制控办计划及落实执行办理购买控办商品手续房改及住房公积金职工家庭财产保险及人身意外保险-进行业务核算物业管理中心行政部原总裁办职能行政部人力资源部人力资源部业务单元原海外管理部职能中土畜战略规划与组织模式报告行政部的组建行政部(原)总裁办公室其它职能*总公司/茶叶系统基建指标申请事宜*车辆管理*部分固定资产(如办公家具、电话、办公用品等)等管理原财务部职能需转移到其它部门的职能*从原来其它部门转移来的职能

-需转移出去的功能，但过渡期仍保留自动转成新的总裁行政部的职能制定总公司进出口业务的有关管理

规定，并负责监督检查管理信息系统进出口业务的统计及管理有关资料制定总公司年终考评办法，做好年

终考评准备工作等集团文化建设/企业刊物战略发展部

原企业管理部职能

财务部原总务处职能*编制控办计划及落实执行*办理购买控办商品手续原总务处职能国内办事处首席代表党群部中土畜战略规划与组织模式报告海外运行部的组建海外运行部(原)海外管理部其它职能需转移到其它部门的职能自动转成新的海外运行部的职能海外企业体制改革及机构改革制定海外企业发展规划编制海外企业目标责任考评指标，

制定实施措施及考评奖罚办法等海外企业业绩考核与奖罚负责海外企业国内设帐及暂存资金

管理，执行总公司下达的资金调拨

指令，定期编制财会报表战略发展部

预算委员会/财务部财务部海外代表处首席代表预算委员会中土畜战略规划与组织模式报告物业管理中心的组建物业管理中心(原)物业公司(原)实业开发公司撤消原来公司的法人地位，合并组成新的物业管理中心*物业项目(上海滩国际大厦等)*内部安全，保卫工作*代表总公司办理与直属企业办公大楼内部承租协议的签署及日常核算*房管科有关职责原企管部职能原总务部职能*从原来其它部门转移来的职能原人事部职能原财务部职能中土畜战略规划与组织模式报告职能部室人员分流的建议政策型安置：待退休、病退，适度扩大提前退休范围

临时性安置：投资项目清理办公室，海外企业清理办公室，国内企业清理办公室等可有选择地从

下岗人员中招聘从事临时工作的(临时工作结束后，若无其它机会，则继续待岗)输出型安置：劳务输出，协助调出

培训型安置：人员流动办公室组织参加企业，社会需要的技能培训，经培训后，下岗人员可在集

团内外自行联系工作岗位(培训期间领取基本工资)

自助型安置：保留劳动关系，领取基本生活费，同时自己搞个体经营或去外单位应聘

了断型安置：给下岗人员一笔遣散费，由其自找出路对分流人员应做细致的分类及分析，有针对性地逐步解决对特殊困难群体重点投入力量找出对策党委及工会对人员分流应积极引导及开展宣传教育对下岗一年仍没有上岗机会的，原则上支付遣散费，由其自谋出路中土畜战略规划与组织模式报告海外企业重组的建议国内二级子公司相关业务属二级子公司承包的，维持原有运作属独立运作的，研究与国内二级子公司业务整合

的可行性研究形成集团代表处的可能性

属二级子公司承包的，维持原有运作属独立运作的，研究与国内二级子公司业务整合

的可行性研究形成集团代表处的可能性属二级子公司承包的，维持原有运作属独立运作的，在不严重影响盈利的条件下与国内

二级子公司整合研究形成集团代表处的可能性属二级子公司承包的，由二级子公司决定是维持还

是撤出属独立运作的，与国内二级子公司合并整合研究形成集团代表处的可能性维持原有运作清算后撤出有遗留问题的组成项目组专题解决维持运作一段时间若没有发展前景则撤出清算后撤出盈利亏损盈利亏损有无大小投资规模总部在本集团业务种类较多的地方应迅速以集团代表处形式构造行政“平台”；对确实需要撤出的地方果断撤出中土畜战略规划与组织模式报告中土畜的海外代表处应当根据业务需要设立几种不同类型的代表处代表处国别商品名称城市例美国服装(羽绒、裘皮革)、干果、蜂蜜、香精香料纽约日本服装(羽绒、羊绒)、饲料、地毯大坂俄罗斯服装(羽绒、裘皮革)、茶叶、干果莫斯科英国香精香料、裘皮革

法国香精香料、裘皮革

巴西饲料、木材

阿拉伯蜂蜜、干果、茶叶

德国服装(羽绒、裘皮革)汉堡意大利羊绒、兔毛比揶拉美国石蜡洛杉矶俄罗斯木材远东西班牙茶叶直布罗陀东南亚植物油香港中亚茶叶塔什干韩国纸张进口汉城非洲木材加篷南亚石蜡孟加拉美国饲料芝加哥建议设立集团代表处可考虑设立集团代表处可考虑设立业务单元代表处中土畜战略规划与组织模式报告国内二级子公司的重组建议整顿，清理及合理化“协同化“运作重组整合，达到目标组织模式茶叶及服装(三利发展)两个板块应加

紧进行股份制改造，努力发展突出的

“拳头”产品，逐步剥离次要业务(可

通过人员流动的方式将次要业务转移

到其它二级子公司)对与集团发展愿景及战略相关性很小

的二级子公司，如台湾饭店、三利百

货，应尽快转让对很小的二级子公司，如广告咨询公

司，国际经济合作公司应撤掉，可以

变现的固定资产尽快变现物业公司与中土畜实业开发公司应撤

销法人地位，合并入总部的附属机构

-物业管理中心国内其它二级子公司可以维持现状经

营，但必须先进行改革，以适应集团

新的管理模式，另外二级子公司必须

明确提出主营业务计划，若主营业务

重叠则需考虑合并成立几个项目组，就组成小食品业务

单元、家居饰材业务单元，服务贸易

业务单元、进出口贸易业务单元等分

别进行调查研究、讨论重组方案将业务相关性及重叠性较强的二级子

公司组合在一起，组建模拟事业部(

即二级子公司独立运作的地位不变，

通过模拟事业部领导小组对业务进行

协调，争取协同化的效应)通过业务骨干在子公司之间流动形成

逐步清晰的业务线条各项目组制定详细的重组操作方案先挑选某一业务板块展开重组工作，

争取重组与股份制改造相结合，同

步进行推广重组与股份制改造过程中的经验

吸取教训，就其它业务板块展开全面

重组，向目标组织模式逐渐靠拢第一步(6个月)第二步(6个月)第三步(8-12个月)中土畜战略规划与组织模式报告2.3中土畜公司总部的领导手段和核心管理流程中土畜战略规划与组织模式报告中土畜公司总部的领导手段和核心管理流程A.关键领导手段B.战略和计划控制C.财务管理D.人力资源管理中土畜战略规划与组织模式报告A.关