《零缺陷管理培训》

《零缺陷管理培训》第1讲什么缘故是零缺陷【本讲重点】零缺陷概念的产生从零缺陷到零缺陷治理零缺陷治理的思想体系与原理零缺陷治理的核心零缺陷治理的误区零缺陷概念的产生被誉为〝全球质量治理大师〞、〝零缺陷之父〞和〝伟大的治理思想家〞的菲利浦–克劳斯比〔Crosbyism〕在20世纪60年代初提出〝零缺陷〞思想，并在美国推行零缺陷运动。后来，零缺陷的思想传至日本，在日本制造业中得到了全面推广，使日本制造业的产品质量得到迅速提高，同时领先于世界水平，继而进一步扩大到工商业所有领域。零缺陷的概念零缺陷又被称为无缺点ZD。零缺陷治理的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营治理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准的目标而奋斗。它要求生产工作者从一开始就本着严肃认确实态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求进行合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。零缺陷专门强调预防系统操纵和过程操纵，要求第一次就把情况做正确，使产品符合对顾客的承诺要求。开展零缺陷运动能够提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。菲利浦–克劳斯比与〝零缺陷〞1952年，美国制造业的黄金时代来临，克劳斯比先生舍弃了大夫职业，在一家制造业工厂中找到了一份质检员的工作。从一无所知开始，克劳斯比先生虚心地向同事们学习可靠性、抽样等技术。在学习的过程中，克劳斯比先生越来更加觉：大伙儿所做的工作没有任何意义，质量治理存在着专门大的缺陷！随着工作经历的不断增加，克劳斯比先生对质量治理的认识也在不断深化，并逐步提出了零缺陷治理的差不多思想，如图1-1所示。图1-1克劳斯比对质量治理认识的进展过程1.大夫的视角：预防产生质量从大夫的角度观看，克劳斯比先生认为：制造业的组织方向走错了，对产品质量进行分门别类并不能提高质量。他把源于医学的概念引入到了制造业：检验并不能产生质量，只有预防才能产生质量。这一观点正是后来的克劳斯比质量原那么之一。检验是在过程终止后把不符合要求的选择出来，而不是促进改进。检验是告知已发生的情况，现在缺陷差不多产生，不能产生符合项。预防发生在过程的设计时期，包括沟通、打算、验证，能够逐步排除显现不符合项的可能性。通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确完成，而不是把资源白费在问题的查找和补救上面。2.店员的感悟：要用客户化的思维克劳斯比在做一般店员的过程中，认识到了解客户需求对提高销售量的重要性。质量好的定义并不是完美无缺，而是是否能够满足客户的需要。只有为顾客提供中意的产品或服务，顾客才会有长久的信任，保持对产品的忠诚。因此，客户化的思维方式是现代治理的核心。3.项目的实践：工作标准必须是零缺陷克劳斯比在担任项目经理的过程中发觉，人们总是遵循传统的聪慧，按照可同意质量体系〔AQL〕的标准来做情况。在可同意的质量体系中，差不多上按照固定的比例来分配不合格产品的数量，如此产生了大量的白费。他认识到：工作标准必须是零缺陷，而不是〝差不多就好〞。零缺陷的工作标准意味着任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种庄重的个人承诺，即按大伙儿都同意的要求去做。假如要让工作具有质量，那么就绝不能向不符合要求的情形妥协，而是要极力预防错误的发生，如此顾客也就可不能得到不符合要求的产品或服务。这是〝零缺陷〞工作标准的重要意义。

【举例】全世界公认的〝零缺陷之父〞—克劳斯比原先只是个大夫。第二次世界大战终止后，为了获得一份有保证的工作以坚持生活所需，克劳斯比乘着美国制造业兴起的浪潮，找到了一份质检员的工作。由于他具有医学背景，因此能够从医学的角度看待质量检验这项工作，他发觉，质检员所扮演的角色相当于〝死后验尸〞，并不能提高质量。在大夫看来：只有加强预防，才能够幸免病人得病。克劳斯比结婚后，转到一家闻名的阿尔伯特男士专卖店当了一名兼职职员。在此期间，克劳斯比抓住了现代治理的核心：应用客户化的思维。只有应用客户化的思维，了解客户的需要，才能够让客户回头。后来，克劳斯比先生来到了闻名的马丁公司担任项目经理。他发觉，大伙儿做件情况的时候都不情愿第一次就做对，总是要修修补补。例如，公司在制作招标书的时候，总是会制定一个返工期。因为按照可同意的质量体系的比例，总是有一些工作需要返工。在可同意的质量体系中，迟到五分钟不算迟到。专门多公司有如此的制度：一个人一个月的病假不能超过三天，甚至规定有1%的死伤率。也确实是说死伤几个是正常的，是能够被大伙儿同意的。显现这种荒谬现象的缘故是，大伙儿逐步同意了〝人非圣贤，孰能无错〞的思想。克劳斯比意识到：情况需要第一次就做对，决不承诺有错误，幸免个人与机构之间的双重标准。这确实是零缺陷治理的心态。由于个人在机构中的地位太低，没有高层的支持就无法打破双重标准。为此，克劳斯比退出了公司，进入了国际电报〔ICQ〕公司的高层，担任质量副总裁。到了高层之后，克劳斯比才真正明白了什么叫操纵、什么叫治理。因此，零缺陷概念的产生得益于预防概念的采纳，得益于一种客户化的思维，得益于过程的概念，得益于企业家创新、勇于止境的精神和勇于向现实挑战的勇气，得益于高层的战略思维。没有零缺陷的精神与思维，绝不可能有质量治理。1963年，美国国防部开始将克劳斯彼得零缺陷概念全部推广到GE、波音，以及日本的NEC等公司。如此，零缺陷的概念逐步得到了认可和推广，美国在1988年设立了克劳斯比质量奖，1992年设立的欧洲质量奖的核心框架体制亦是克劳斯比质量奖。

【自检】请您阅读下面的资料，回答后面的问题。在传统的可同意的质量体系中，假定一家医院的指数为1%。假如将这家医院分为外科、内科和妇产科的话，那么可能就意味着这家医院每天起码有5个指标承诺将病人的好胳膊或好腿错误拿掉、有7个指标承诺给病人开错药，有3个指标承诺将刚出生的婴儿甩在地上。因为这家医院承诺1%的出错比率。然而，如此就产生了一种可笑的现象：大夫在面对手术刀的时候可能会想，反正有指标，那个病人死了也没关系。请您依照本课程的知识，分析上述荒谬现象显现的缘故？正确的做法是什么？请您简单阐述您的观点。从零缺陷到零缺陷治理如图1-2所示，随着质量治理核心思想的产生和进展，零缺陷逐步从概念完善为科学体系。1979年，美国成立了克劳斯比学院，零缺陷治理在IBM、GE、EDM、CM等全球500强企业中得到了专门好的实践，建立起了具有杰出绩效的模式框架，在现代企业质量治理中引发了一场深刻的变革。图1-2零缺陷治理的进展

质量治理的五个时期质量治理分为五个时期，分别是：不确定期、觉醒期、启蒙期、聪慧期和确定期。质量治理的不同时期反映了企业质量治理的成熟程度。如图1-3所示，在不确定期所付出的质量成本高达20%～25%，而成熟期的质量成本仅为2.5%～8%。针对每个时期，克劳斯比先生都有相应的著作来加以描述。1.不确定期处于不确定期的公司相当于病人处于昏迷状态。在这一时期，公司为质量所付出的成本专门高昂，即白费专门严峻。为此，必须尽快让这类公司复苏。克劳斯比先生描述现在期的经典著作有«削减质量成本»〔1967年〕。2.觉醒期处于觉醒期的公司差不多意识到了质量成本的高昂，相当于处于重病特服状态的病人。公司必须查找有效的措施来提高质量、降低质量成本。克劳斯比描述现在期的经典著作要紧有«质量免费»〔1979年〕。3.启蒙期处于启蒙期的公司所付出的质量成本依旧专门高昂，然而质量治理状况差不多明显开始好转。为此，公司必须进一步强化质量治理措施。这一时期相应的经典著作要紧有«质量无泪»〔1984年〕和«质量再免费»〔1996年〕。4.聪慧期处于聪慧期的公司的质量治理状况差不多差不多好转，为质量付出的代价从最初的20%～25%降低到了8%～12%。克劳斯比关于聪慧期描述的经典著作要紧有«经营有道»〔1986年〕和«完整性»〔1992年〕。5.确定期当公司的质量治理到达稳固期时，说明质量治理差不多处于良好状况，同时保持较高的稳固性，为质量付出的代价差不多大幅度降低，仅为2.5%～8%。有关确定期的经典著作要紧有«永续成功的组织»〔1988年〕、«创建可信任的组织»〔2001年〕和«为所欲为的艺术»〔1972年〕。克劳斯比先生关于质量治理五个时期的要紧经典著作如表1-1。表1-1克劳斯比关于质量治理五个时期的经典著作表时期状态著作名称出版时刻不确定期昏迷状态«削减质量成本»1967年觉醒期重病特护«质量免费»1979年启蒙期强化护理«经营无泪»«质量再免费»1984年1996年聪慧期治愈«经营有术»«完整性»1986年1992年确定期康复«永续成功的组织»«创建可信任的组织»«为所欲为的艺术»1988年2001年1972年21世纪质量治理的完整概念完整的质量能够用下面的等式来表达：其中，质量相当于组织的骨髓，是企业生存的全然；财务是组织的营养，只有良好的财务才能坚持公司健康的进展；关系那么相当于组织的灵魂。公司应该把质量治理当作一个完整的概念来对待，而不能将其割裂开来。实际上，组织中的每个部件都可能是最优秀的，但组合起来未必是最优秀的。因此，公司在遭遇质量治理、财务治理困难的时候，应该注意相互之间的联系，从系统性原理动身解决问题。零缺陷治理的思想体系与原理零缺陷治理的思想体系零缺陷治理的思想体系能够用一句话来概括:〝坐而论道，道而行之〞。也确实是说，理论来源于实践，同时要指导实践。只有付诸于实践，才可能取得理论与实践的高度一致。现实中有三类人：蜘蛛式、蚂蚁式和蜜蜂式。其中，蜘蛛式的人只会编制一张漂亮的网后开始空想，蚂蚁式的人每天忙忙碌碌却从不摸索，只有蜜蜂式的人既织网，又劳作，且不断有蜜酿出，才是值得我们推崇的。零缺陷治理思想体系能够总结为：一个中心、两个差不多点和三个需要：1.一个中心一个中心指的是零缺陷治理。零缺陷治理要求第一次就把情况做正确。每个人都坚持第一次做对，不让缺陷发生或流至下道工序或其他岗位，那么工作中就能够减少专门多处理缺陷和失误造成的成本，工作质量和工作效率也能够大幅度提高，经济效益也会显著增长。2.两个差不多点两个差不多点指的是有用的和可信任的。有用的是一种结果导向的思维，我们做任何情况第一想到它有用，必须站在客户的角度来凝视最终的结果是否有用。然而，假如做的每件情况都有用，也未必可靠。因此，零缺陷治理追求既有用又可靠的结果。3.三个需要任何组织的目的差不多上一个需要的解决方案，三个需要分别是指：客户的需要、职员的需要和供应商的需要。任何一个组织第一要承担的是客户。没有客户，组织就没有存在的意义。这三个需要形成了一个价值链。因此，必须统一看待客户、职员和供应商的需要。零缺陷治理的原理克劳斯比提出的零缺陷治理的原理要紧有：零缺陷治理的质量定理、零缺陷治理完整性定理、克劳斯比〝开车理论〞、克劳斯比质量成本曲线、克劳斯比质量免费原理、零缺陷治理质量战略图、零缺陷治理的杠杆原理、零缺陷治理的精灵原理等。下面仅简单介绍质量定理、〝开车理论〞和质量免费理论。1.零缺陷治理的质量定理在零缺陷治理中，质量的定义确实是符合要求而不是好。〝好、杰出〞等描述差不多上主观和模糊的。预防产生质量，检验不能产生质量。检验是在过程终止后把不符合要求的选择出来，而不是促进改进。2.克劳斯比质量免费理论克劳斯比有一句名言：〝质量是免费的〞。过去质量之因此不能免费是由于〝没有第一次把情况做好〞，产品不符合质量标准，从而形成了〝缺陷〞。美国许多公司常常耗用相当于营业总额的15%～20%去排除缺陷。义。零缺陷治理的核心零缺陷治理的核心是第一次把正确的情况做正确，包含了三个层次：正确的事、正确的做事和第一次做正确。因此，第一次就把情况做对，三个因素缺一不可。如图1-4所示，质量治理确实是开车，第一操纵系统必须是好的。要确保开车过程顺畅，还必须有良好的交通规那么的支持，也确实是保证体系必不可少。操纵系统做得再好、质量手册编得再精美、通过的认证再多，但假如没有人执行，那所做的一切差不多上白费的。因此，公司的高层治理者必须认识到执行的重要性，必须确保质量经理确实是在〝开车〞，而并不仅仅是编制一些文件。图1-4零缺陷治理的三要素零缺陷治理的误区由于传统思想的阻碍，专门多人对零缺陷治理的明白得并不准确。我们必须认识到：零缺陷治理不是质量操纵的方法，而是全公司的治理运行系统；不是头痛医头的手段，而是标本兼治的完整性方案；不是重在事后的补救，而是重在事前对问题的预防；不是〝贴金〞和〝做秀〞，而是结果导向的绩效突破法；不是仅仅操纵内部过程，而是通过过程为客户制造价值。零缺陷治理不仅是质量部的方法，而且是一种企业的经营之道，不仅适用于制造组织，而且适用于所有类型的组织。零缺陷治理不仅是自下而上的驱动，最重要的是第一要自上而下的推动。只有深刻明白得零缺陷治理，才能幸免走入误区。【本讲小结】克劳斯比极富艺术性地提出：质量是芭蕾舞，而不是曲棍球。在曲棍球竞赛中，假如球员因失误被对方进一个球，他能够努力多进对方几个球。而芭蕾舞在演出前都通过设计、讨论、规划和检查，每个细节都通过精心策划。芭蕾舞演员追求的是一种零缺陷的完美境域。因为任何一个细小疏忽，都会阻碍最终的演出质量和观众的美感。凝视我们的日常治理工作，我们的干部可能更像曲棍球型：到处不停地巡逻、查找、解决问题。而芭蕾舞型的治理人员那么比较用心地向着既定的目标迈进，专门少受到意外的干扰。解决问题常常斩草除根，不留后患。因此，只有建立一个行之有效的质量治理体系规范，在内部形成一个质量连续改进的良性循环，才能实现零缺陷的目标。第2讲方略1：文化变革的零缺陷模型【本讲重点】零缺陷治理的三个层次文化变革的零缺陷模型领导变革与治理承诺提供连续的保证组织变革与领导风格领导法那么与实施变革〝零缺陷疫苗〞注射评估与零缺陷治理差不多原那么零缺陷治理的三个层次通过七项方略逐步实现零缺陷治理的过程能够划分为三个层次：高管层、执行层和操作层。不同层次的需求是不一样的。关于高层，是要让他们了解更多的概念和更多的思想，以此武装他们的头脑；关于执行层来说，一半是武装头脑，另一半是延长他们的肢体；基层的需求那么相对简单，只要告诉基层职员如何利用工具和如何去做就行了。零缺陷治理七项方略的执行过程尽管简单，但实际操作中必须分层来实现，如图2-1所示：图2-1零缺陷治理的三个层次文化变革的零缺陷模型文化变革不是虚幻的东西，提倡质量治理确实是一种文化。文化变革是企业治理思维的转变过程：由发觉问题隐藏起来转变到把问题拿到桌面上来解决。如图2-2所示，领导变革、组织变革和系统改进等差不多上建立在质量文化的基础之上的。企业文化要注重质量，质量文化的核心确实是对待错误和缺陷的态度。零缺陷治理不是不承诺犯错误，任何人都会犯错误，这是不可幸免的。然而，零缺陷不承诺重复犯错误。因此，采取什么样的方式来面对和解决每次显现的错误，防止再犯，是专门重要的课题。图2-2文化变革的零缺陷模型【举例】北京有一家国有企业采取了如此的治理方式：一旦发觉问题就要给相应的惩处，比如罚款、扣治理分等，并随着执行的情形逐步增加罚款或扣分的数额和力度。事实上，国内专门多企业都采取了这种做法。然而，如此进行治理存在着明显的缺陷。一旦显现了问题，大伙儿会本能地推脱责任，甚至把错误隐瞒起来，大事化小，小事化了。如此一来，专门多问题就如泥牛入海，被隐藏起来，而实际上漏洞依旧存在，以后遇到类似情形依旧有可能再出问题。这确实是治理中的弊端，是一种消极的传统治理思维，〝做对了是应当的，做错了那么要打板子〞。后来，这家公司与一家美国公司合资，同意了全新的理念，〝做对了要夸奖，做错了关心你解决错误〞。这与原先的观念相比有了专门大的进步。出了问题不再可怕，可怕的是掩盖错误、重复犯错。因此职工一旦出了问题，赶忙就把它拿出来，由主管和领导关心他们解决。确实是如此一个简单的观念转变，使那个企业形成了良好的氛围，一旦出了问题，都会把问题拿到桌面上来协商解决。【自检】请您依照要求回答后面的问题。有人认为，提倡质量文化是一种口号，没有实际的执行措施。这种观点是否正确？请您依照相应知识，结合自己的体会，简要阐述您的观点。领导变革与治理承诺文化变革要求并推动领导变革，领导应该将质量纳入治理议程，将质量与使命、愿景和价值观相关联。同时，为变革提供必要的人力、物力和工具方法等资源，并优先进行质量沟通。把质量纳入治理议程1.制定和揭示质量政策领导者第一要做的是如何树立决心来推行政策，通过实际行动来实现质量政策。例如，海尔公司的张瑞敏为了传达他的政策信息，宁可将有问题的产品全部砸掉也不肯让它们低价流入市场。这种做法说明了领导者的态度和决心：必须实现满足客户要求的承诺。2.提供资源任何变革的推行都离不开资源的保证。企业的领导者应当重视质量政策，为文化变革提供包括人力、财力、物力、工具和方法在内的必要资源。空喊口号没有任何成效，而应给予充足的资源作为保证。3.将质量与使命、愿景和价值观相联文化变革过程中最重要的是企业高级治理层的决心，领导者的决心和承诺是文化变革的保证。为此，领导者必须明白得并同意质量文化，学习如何创建质量文化，将质量与使命、愿景和价值观相联系。4.优先进行质量沟通领导层应选择合适的方法，执行有效的制度确保优先沟通质量。企业在召开治理会议时，质量人员所受到的待遇反映了公司的重视程度，也反映了质量治理在公司的地位。因此，优先沟通质量不能成为空谈，而要真正重视并执行。把质量纳入个人的哲学企业领导者应该明白得质量文化，转变自身的治理思维，将质量纳入个人的哲学，对质量改进发出清晰的支持信号，并亲自参与。1.明白得和实践克劳斯比的零缺陷治理哲学作为现代质量治理理论和实践而备受推崇。它的差不多框架是：以客户为中心、以结果为导向，以事实和数据为基础，通过过程的再造与优化，更快、更佳、更经济地在第一次就符合要求，从而创建预防为主的、有强壮生命系统的可靠组织。在那个组织里面，要把质量治理纳入到领导层的个人哲学之中，深刻明白得并在实践中执行克劳斯比治理的精髓。2.发出清晰的支持信号个人哲学要求领导者必须能够发出清晰的支持信号，而不是模糊的支持，专门不要发出噪音。企业治理团队发出的信号中假如存在噪音，就会在下属之间引发分歧，从而导致治理与执行的困难。3.亲自参与公司的高级治理层不仅要发出清晰的指令，还需要积极敦促下级执行指令。在那个处理过程中，公司领导层务必亲自参与，带头做出姿势和榜样，如此才能更好地执行相关的质量政策。提供连续的保证质量问题是困扰专门多企业和治理者的大问题，质量问题需要公司内各部门的共同努力才能够解决。在文化变革中，公司应该提供连续的保证，设法让质量像财务那样成为永恒的组织要素，而不是让某一个部门或委员为质量治理负责。质量部门的作用是关心各个部门解决问题，然而不要希望质量治理人员能够化解所有的问题。应该学会用全新的思维方式看待问题：质量问题确实是设计问题、采购问题、服务问题、安装问题、制造问题等，真正出问题的环节在于设计经理、采购经理、制造经理、服务经理、工程经理、财务经理等。【自检】请您依照资料回答后面的问题。在一家IT公司的高层会议中，市场总监提出了问题：尽管公司的业务进展得不错，然而客户埋怨产品的质量太差。当他谈到质量的时候，公司专门多部门负责人都幸灾乐祸地看着质量部门的负责人。其中，相当一部分人是带着恶意的，他们认为质量部门平常耀武扬威，现在终于出丑了。克劳斯比先生曾经说过：〝当你的嘴里面含着一颗珍宝的时候，一定要对着正确的人在正确的场合把它吐出来，才会闪闪发光。〞假如您是这家公司的质量主管，您将如何吐出您口中的珍宝来应对其他部门的责难？组织变革与领导风格组织变革从报表来、到报表去的流程，是治理工作的有效方法。要做到这一点，就必须进行文化变革与领导变革，从而推动组织变革。如图2-3所示，以文化变革为核心，通过教育、资源、打算、督导、和谐等环节，改变旧的商业模式，使之转为新的商业模式。图2-3文化变革带动组织变革领导风格领导变革是文化变革的关键，在治理学上被称为领导的动力学。所谓领导力，确实是将资源有效地转化为结果的能力。在领导力图示中能够看出：由资源到结果之间是一个沼泽期，穿越那个沼泽期的关键在于领导的分析决策能力，如图2-4所示。图2-4领导动力学企业组织内部的关系包括职员的关系、股东的关系、供应商的关系等各方面的关系，如同一个沼泽地，消耗了大部分的资源，因而无法产生预期的成效。这就需要领导层不断反思发觉和解决矛盾的过程和方法，从而做出更好的改善。图2-5反思的过程领导法那么与实施变革领导法那么组织的变革需要仰仗领导法那么，公司领导层的知识水平与个人能力决定了组织变革的最终结果。因此，企业的每个领导者都必须了解清晰的议程，具备个人哲学、培养关系、国际化等现代治理理念。实施变革实施变革需要经历三个时期：形成信心、做出承诺并转化为行动。承诺是有代价的，只有具备坚决的信念，才能做出勇敢的承诺。实施变革的行动是自觉与自动的，不需要别人督促。在行动过程中，需要有团队、工具、制度和方法的支持，如此才有可能持之以恒，形成新的适应，最终改变整个命运。变革的实施需要踏踏实实去做，具体的变革包括4个步骤，如图2-6所示。图2-6实施变革的4个步骤〝零缺陷疫苗〞注射评估与零缺陷治理差不多原那么〝零缺陷疫苗〞注射评估疫苗的作用是防患于未然。在实施零缺陷的过程中，决策者应该具备如此的意识：要对思想注射专门的〝疫苗〞，从而防范问题发生。如表2-1所示，〝零缺陷疫苗〞分为诚信、系统、沟通、运营和政策等几个方面，克劳斯比先生在«质量无泪»这一著作中有详细的介绍，需要治理者不断地去自学。表2-1〝零缺陷疫苗〞注射评估表〝零缺陷疫苗〞注射评估表诚信A．B．C．D．E．F．系统A．B．C．D．E．沟通A．B．C．D．运营A．B．C．政策A．B．C．零缺陷治理的四项差不多原那么零缺陷治理有四项差不多原那么，是质量治理的核心思想。质量治理的实施，必须要具备三个差不多要素，第一是操纵系统，第二是保证体系，第三运营治理。假如把治理比喻成开车，那么开车要靠技术、靠规那么、靠思想。治理亦是如此。思想是差不多的原那么，它指示、指导人们的行动。四项差不多原那么是组织零缺陷治理的芯片，假如没有那个芯片，那个治理体系确实是僵死的体系和文件。零缺陷治理的四项差不多原那么分别如下：1.原那么一：什么是质量质量不是好，而是符合要求，这是首要原那么。关于德国日耳曼民族来说，他们在骨子里就自觉追求质量，使产品符合客户的要求。有人开玩笑说，假如没有要求与规那么，德国人就可不能生活。2.原那么二：质量是如何产生的检验不能产生质量，预防产生质量。检验是在过程终止后把不符合要求的产品选择出来，而不是促进改进。检验是告知已发生的情况，现在缺陷差不多产生，不能产生符合项。预防发生在过程的设计时期，包括沟通、打算、验证，能够逐步排除显现不符合项的可能性。通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确完成，而不是把资源白费在问题的查找和补救上。3.原那么三:什么是工作标准工作标准必须是零缺陷，而不是〝差不多就好〞。〝差不多就好〞只是在某些时候满足要求，或者是每次只符合大部分要求而已。零缺陷的工作标准那么意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种认真符合要求的个人承诺。假如要使工作具有质量，那么绝不能向不符合要求的情形妥协。这是零缺陷工作标准的重要意义。零缺陷治理要具备如此一种心态：情况第一次就做对；幸免双重标准；绝不承诺有错误；专门重视预防；必须符合全部要求。4.原那么四:如何样衡量质量质量是用不符合要求的代价(金钱)来衡量的，而不是用指数。指数只是把不符合项用相关数据来进行软处理的方法。假如用某些方法处理数据，那么治理者将永久可不能采取行动。而通过展现不符合项的货币价值，就能够加深治理者对问题的认识。【案例】质量是符合要求，而不是单纯的〝好〞。有位电视台的策划给客户拍了一部片子，使用了各种技巧，运用了国外最流行的一些制作方法，他认为拍得专门漂亮。然而辛辛劳累做了一个月，客户却说他不中意。策划专门动气，反复与客户争辩，说明自己的作品是如何的完美，然而客户依旧表示不喜爱。那个例子确实是质量背后的思想问题。策划认为自己拍的片子质量专门好，什么缘故客户不中意？他忽略了最重要的问题，质量是符合要求，符合客户要求的产品才是真正的好产品，而不是符合他自己的看法或者别人的看法。因此质量是符合要求，这是质量治理的差不多思想。【本讲小结】零缺陷治理的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营治理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准目标而奋斗。它要求生产工作者从一开始就本着严肃认确实态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求来合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。零缺陷强调预防系统操纵和过程操纵，第一次把情况做对并符合顾客的要求。开展零缺陷运动能够提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。第3讲方略2：价值驱动的质量经营模型【本讲重点】制定质量战略与政策查找价值驱动的要素设定战略执行的目标督导战略打算的实施评估质量经营的进程处于高管层政策推动位置的有文化变革的零缺陷模型〔ZDCM〕和基于价值的质量经营模式〔VBQM〕，如图3-1所示。其中，基于价值的质量经营模式一样包括五个步骤：制定战略与政策、查找价值驱动的要素、设定战略执行的目标、督导战略打算的实施和评估质量经营的进程。图3-1价值驱动质量经营模式在零缺陷治理中的位置制定质量战略与政策质量战略的制定：市场的差异化与质量的匹配战略确实是对进展路线的取舍与选择。关于企业来说，没有战略是不可思议的。企业的目标是获利，但并不是质量越好获利就越高。质量的好坏是由客户定义的。因此，企业在选择战略时要注意市场的差异化。从图3-2中的质量战略价值图中能够看出，质量是一个相对性的概念。只有从客户的角度动身，才能够分出产品的优劣。市场的差异化与质量的匹配，决定了产品怎么说是商品、补缺品，依旧强力品。在同质化竞争的年代，企业的利润来源越来越干涸，就更需要依照市场的差异化，选择恰如其分的质量战略。图3-2质量战略价值图【自检】请您依照资料回答后面的问题。由于产品同质化时代的到来，手机市场的竞争越来越趋于白热化，各手机生产厂商大打价格战，结果造成利润的大幅下降。首信公司尽管在全国专门多地区大量销售产品，然而却始终无法进入新疆市场。后来，首信改变了以往手机差不多上阅读完上面一段案例之后，您有何感想？您认为带来如此庞大变化的缘故是什么？请结合本课程内容，简要阐述您的观点。制定详细的实施打算质量战略是企业的整体定位。企业一旦确定质量战略之后，还必须针对每个议程制定专门神圣和细致的打算。如图3-3所示，企业确定了使命和愿景后，制定丰富的质量政策，进一步制定各个战略目标，确定衡量的基准，最终实现目标。图3-3质量实施打算路线图图3-3能够有效地关心企业把公司战略、公司使命、公司愿景、公司政策以及所要实现的战略目标和具体目标紧密地联系在一起。只有如此，企业才能够把战略执行到位，从而起到切实有效的作用。查找价值驱动的要素确定企业的战略方向之后，下一步的工作确实是查找价值驱动的要素。任何成功的企业差不多上两大类要素：财务要素和非财务要素。其中，非财务的要素包括组织内部的过程、人力资源，还包括客户和供应商等。但对一个组织来说，找到财务要素尤为重要。表3-1展现了一位客户的一般报表，我们能够通过三个层次的分解，从中查找价值驱动的要素。第一层次对损益表中成本进行分离后，我们能够发觉：成本包括材料成本、人工成本、间接费用与质量成本以及经营费用等。从资产负债表中标出的时刻能够看到应收款的速度、库存周转的速度等。

表3-1资产损益表分解

第二层次通过第二层次的分解，如图3-4，我们能够看到具体的经营层次单位。我们能够把每一个低层要素进一步展开。例如，收入治理、成本治理、部门资产治理和营运资本治理，展开后变为客户留存、服务产出、周期生产率等。图3-4第二层次分解图

第三层次通过第三层次的分解，如图3-5,我们能够看出：市场的份额、单位成本的降低，决定了财务表现；客户审核记录、减价、准时交货、客户投诉率等客户表现决定了财务的表现。而设计质量、减少循环时刻等过程能力决定了客户的表现，整个组织的个人能力和组织能力，包括系统改进的工具、过程的改进和优化、质量人的组织工具包等又决定了过程的能力。如此，通过底部的操作层面，一步一步达到财务的表现。图3-5第三层次分解图设定战略执行的目标查找竞争〝差距〞如表3-2，通过将材料成本、人工成本、间接质量成本与行业平均值进行比较，就能够发觉两者之间的差距。此外，平均收账期、周转率等指标也与行业的平均水平存在差距。表3-2 ××集团与行业水平的比较××集团行业要紧财务比率××集团行业指数销售收入2.425100%100%平均收账期17735材料成本1.45560%37%应收账周转率1.5410.43人工成本0.28911.8%8%存费周转率1.314.00质量成本0.56323.2%26%获利能力113.2经营费用0.0733%21%营业利润211营业利润0.0492%8%所有者盈利率2.2512.5设定改进目标通过比较查找差距之后，企业就能够制定改进目标，从而有效地改善关键过程的指标。例如，改进从什么时候开始、如何有效地改进、材料成本如何节约、人工成本如何节约以及应收款的周期如何缩短等。如图3-6所示，只要找到了驱动因素，确定目标，然后找到关键的过程，就能采取相应的措施加以改善。图3-6设定改进目标督导战略打算的实施通过前面一系列的步骤之后，还需要加强对战略打算实施过程的督导。假如忽视了督导这一步骤，改进措施将可能无法落实下去。对战略打算实施的督导关键依旧要靠财务。如表3-3，列出了战略打算实施过程中财务表现的变化。表3-3公司财务表现举例损益表/亿元资产负债表/亿元销售收入2.45100%现金：1.130

材料成本2.30150%应收账款：1.332150天人工成本0.24310%库存：1.254150天质量成本0.31513%其中：原材料与在制品产成品1.1380.126135天15天经营费用0.48520%流淌资产合计：3.726

营业利润0.1707%固定资产与长期投资：1.097

资产总计：4.823

应对账款：1.350160天

应对银行贷款：1.292

流淌负债合计：2.642

投入资本：0.409

留存收益：1.772

所有者权益合计：2.181

评估质量经营的进程通过对质量经营进程的评估，比较质量治理实施前后的区别，如此才能够判定质量经营过程的成效。如图3-7所示，前面提到的××集团在实施ZD之后，获利能力、营业利润率、存货周转率都有了明显的提高，而平均收账期那么明显缩短，每１元销售收入所产生的现金比原先提高了3.5倍。由此可见，该企业的质量经营过程专门成功。 图3-7××集团实施制定ZD前后的变化【本讲小结】基于价值的质量经营模式一样包括五个步骤：制定战略与政策、查找价值驱动的要素、设定战略执行的目标、督导战略打算的实施和评估质量经营的进程。其中，战略的制定确定了质量经营的方向，价值驱动元素的发觉有利于战略目标的设定与实现。质量治理的效益将最终表达在财务报表之上。第4讲方略3：经理、主管质量工作指南【本讲重点】经理、主管的角色及任务经理、主管的十项修炼Cerosys的运行模式Cerosys的实施步骤在零缺陷治理组织结构中，与高层有关的是文化变革的零缺陷模型和基于价值的质量经营模式，而与执行层有关联的要紧包括：经理、主管质量工作指南〔QES〕、基于PONC的治理模式〔PBM〕、质量改进过程治理〔QIPM〕和苦恼排除系统〔ECR〕，如图4-1所示，后续内容中将分别予以阐述。图4-1QES在零缺陷治理层次中的位置在质量治理的变革中，经理和主管应该如何做？第一要确定经理、主管的质量角色；第二要开展十项修炼；第三要切实看到质量治理的零缺陷运行模式的执行情形，最后研究具体的实施步骤。经理、主管的角色及任务经理、主管的10种角色经理、主管在工作中应扮演如何样的角色呢？在全球质量治理界享有盛誉的治理大师明兹伯格将经理所担任的角色分为相互联系、不可分割的三类，共计十种角色，分别如下：人际角色：具体分为名义首脑、领导者、联络者三种。信息角色：具体分为信息监听者、传播者、发言人三种。决策角色：具体分为企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者四种。图4-2经理、主管扮演的10个角色

如图4-2所示，每个经理都应该具备这十个角色的特质。然而，在现实中专门少有人能够完全做到。专门多从基层上来的经理、主管可能平常更多地表达为排除故障者、救火者的角色，而不能从事资源分配、谈判、决策等其他工作。经理人应该摸索自己缺乏哪种角色的素养，给予补上，努力使自己成为一名全面的经理、主管。

经理、主管的3项任务

经理、主管的角色特点决定了其要紧是完成三项任务：第一，确保为每项任务确定正确的要求；第二，能够确定任务必需的合理资源；第三，要关心职员符合任务要求。经理工作的三个方面要求看似简单，但在实际执行中却包含着专门多方面的信息。假如笼统地叫下属去办一件情况而不说明情形，那么任务确信无法圆满执行。因此，一定要给出明确的要求，这是经理、主管需要做的第一件事。下属在执行任务过程中专门可能会需要资金、人力等方面的支持，经理、主管必须对此给予必要的支持。此外，经理、主管还必须确认这些指令是否能被有效执行、所需资源是否及时到位，只有如此才能关心下属符合任务的全部要求。

【自检】请您依照要求，回答相应的问题。假如您现在是一位经理或主管，需要指派一名职员帮您买一张飞机票。为了圆满地完成您的经理任务，您应该如何做才符合经理、主管这一角色的要求？请结合本课程的有关经理、主管三项任务的知识，简要表达您的方法。经理、主管的十项修炼经理、主管的三项差不多任务专门简单，然而要完全做到却并不容易，还需要进行十项修炼。经理、主管要识别客户，确定客户的要求，制定预防的过程，坚持零缺陷的态度，要精确地运算不符合要求所付出的的代价，即所谓的成本。十项修炼的内容优秀的企业通常采取团队合作的模式，以获得职员的认同，赢得客户的中意和信任。具体来说，十项修炼包括：通过正确领导与关注客户获得质量提供政策、战略资源以确认客户要求通过预防获得杰出的过程坚持零缺陷的工作态度运算不符合要求的代价通过创新和团队合作获得职员的中意度通过衡量与评估以改进结果系统地分析问题用有效工具排除问题的成因提高合作者与客户的中意度提高职员中意度是提高客户中意度的支点在这十项差不多修炼中，经理、主管应该专门注意提高职员与客户的中意度。依照北美银行业的调查：假如要将利润翻番，那么需要将客户中意度提高5%，而把客户中意度提高5%，那么需要将职员的中意度提高3%。由此可见，提高职员中意度是提高客户中意度的支点。现在专门多企业经理或主管强调更多的是客户的中意度，而关于职员的中意度不太重视。以国内制造业为例，职员的要求相对简单。假如能够加以利用和塑造，职员中意度提高的潜力远远不止3%，相应的客户中意度的提高程度甚至可达到20%。因此，试图采纳责罚和强迫的方式治理职员，以此让他们去满足客户的需要，是本末倒置的行为。评估变革的结果当企业做出了一系列质量改进的变革之后，还应该评估变革的结果，从而确定是不是抓到了问题的本质、是不是真正做到了从治理的需要动身。如此，才能够发觉问题，系统地进行分析，进而利用各种工具把问题完全解决。最后，经理主管还要注意改进使用者、供应者的关系，这是质量操纵的核心内容之一。Cerosys的运行模式零缺陷运行系统的过程模式Cerosys是文化-效能-关系的运行系统的缩写，简称为零缺陷运行系统。其中，CER分别是指文化〔Culture〕、效能〔Efficiency〕和关系〔Relation〕。文化包括企业战略目标和文化的范畴；关系包括客户之间的互动关系、职员以及供应商的关系，即企业的价值链；效能是企业运行时整个外围的过程。如图4-3所示，这确实是闻名的过程模式。图4-3零缺陷运行系统的过程模式

提高效能的方法：事前三提问做任何情况前都要先问三个问题：第一个是〝我是谁〞；第二个是〝我的客户是谁〞；第三是〝客户什么缘故会找我〞。第一个问题是为自己进行战略定位；第二是为客户定位；第三个问题是为了找到自身的优势。围绕这三个问题反复不断地评估，能够保证企业可不能迷失方向，从而提高效能。Cerosys的实施步骤Cerosys实施的三步骤零缺陷运行系统〔Cerosys〕实施的步骤能够用字母来划分为三大步骤：C、E和R。如表4-1所示，每个步骤又能够细分为三步。其中，C包括回忆企业愿景、重温使命宣言和明确战略目标；E包括质量过程的识别与优化、提高整体运营治理速度、增加职员中CTR的数量；R包括识别与确定客户要求、职员和供应商的需要及确定竞争优势与基准。表4-1Cerosys的实施步骤名称具体内容C1回忆企业愿景2重温使命宣言3明确战略目标E1质量过程的识别与优化2提高整体运营治理速度3增加职员中CTR的数量R1识别与确定客户要求2职员和供应商的需要3确定竞争优势与基准杠杆原理图在图4-4所示的质量杠杆原理图中，治理者的全部努力，包括质量治理、质量操纵、质量体系的建立，差不多上为了使处于杠杆另一端的财务绩效上翘。这就必须要使这一端的综合因素压下来，即需要提高速度、降低成本、使S/C增加。同时，关系的因素，包括客户的关系、职员的关系、供应商的关系，乃至社区的关系、社会的关系、政府的关系等也在发挥作用。因此，也需要加强关系因素，使得杠杆这一端下压。图4-4质量杠杆原理图连续研究杠杆原理图能够发觉：系数CTR〔一次做对率或工作完美度〕对绩效也有专门明显的阻碍。实际上，杠杆的支点所在即文化成熟度，对财务绩效也有专门重要的阻碍。假如把有问题的企业比喻成病人，文化成熟度确实是病人所处的时期：康复期的企业，支点处在正向的位置上，不需要太大的压力，杠杆的另一端就能够自然翘起来；而处于昏迷时期的企业，支点是处在负向的位置上，使另一端翘起来是比较困难的情况。【本讲小结】质量治理的目的在于有打算、审慎地去制造一种氛围。在这种氛围里，每次任务都能够按照正确的方式执行，使职员的关系、客户的关系、供应商的关系都获得成功。建立一种可靠的、值得信任的组织，这是成功的基础。在质量治理的变革中，经理和主管应该确定自己的质量角色，开展十项修炼，清晰地看到质量治理的零缺陷运行模式的执行情形，研究具体的实施步骤。第5讲方略4：基于PONC的治理模型〔上〕【本讲重点】发觉〝隐形工厂〞PONC—不符合要求的代价PONC治理方法发觉〝隐形工厂〞什么是〝隐形工厂〞英国有句格言：〝每个人家中的门后都有一个骷髅〞，指的确实是隐私。在治理企业的时候，把这种平常不为人注意的损耗和白费称为〝隐形工厂〞。在表面用于生产和销售的成本消耗背后，存在着惊人的白费。每家企业、每个组织都有一个庞大的〝隐形工厂〞。统计结果说明：在制造业中，〝隐形工厂〞的消耗高达销售额的20%到25%；而在服务业中，那么高达营运成本的30%到40%。这是一组令人难以置信的数据。在当前猛烈的市场竞争条件下，企业的利润率差不多变得专门低，然而，企业同时却在白费大批的金钱。这确实是〝隐形工厂〞的严峻危害性。掀开〝隐形工厂〞的面纱图5-1反映了一个企业组织的运营过程：来料接收－中途检测〔检验是不增值的〕－装配－焊接－质量操纵〔QC〕－发运。在实际的工作中，设计变更、返工、装运库存的过程，差不多上不增值的。这些大量存在的不增值的活动，隐含着看不见的白费。此外，还有分类检查、再加工、拒绝担保的费用、产品等级的下降，程序的颠倒、改造时刻过长、丧失了信誉、过时的库存、顾客的折让、过剩的能力等诸多企业的弊端叠加在一起，就构成了产生大量白费的〝隐形工厂〞。图5-1查找〝隐形工厂〞PONC—不符合要求的代价什么是PONC1.PONC的定义质量成本是一个当前被广泛关注的概念。在零缺陷的质量治理中，衡量成本又引入了一个新的概念—PONC，即：〝不符合要求的代价(priceofnonconformance)〞。PONC是指由于缺乏质量而造成的人力、财力、物力以及时刻成本的白费。克劳斯比将此描述为：〝一旦质量被定义为符合要求，那么其主观色彩随之消散。任何产品、服务或过程只要符合要求确实是有质量的产品、服务或过程。假如不能符合要求，就会产生不符合要求的结果。〞2.PONC是产生〝漏财〞的罪魁祸首PONC说明：做情况一定要符合要求，一旦不符合要求，就要付出代价。如图5-2，总成本包含无失误成本(EFC)、符合要求的成本〔POC〕和不符合要求的代价〔PONC〕。其中，无失误成本和符合要求的成本指的是在项目进行过程中原打算投入的设施、装备、劳工、人力等以及为了确保不显现偏差所投入的验证、审核、检测、实验值等费用。图5-2总成本中的PONC然而，实际工作中经常会显现庞大的偏差，那个偏差确实是代价，即不符合要求的代价〔PONC〕。在竞争越来越猛烈，企业的利润率越来越低的情形下，相当一部分收益就如此被漏掉了。因此，幸免〝漏财〞是企业的一项重要任务。东风汽车公司的党委书记做总结的时候曾经提到过丰田公司，他们的经营之道是〝把干毛巾拧出8%的水〞；而中国企业差不多上〝湿毛巾〞，利润都被漏掉了。由此可见，中国企业内的〝漏财〞现象是十分严峻的。【自检】请您依照要求回答后面的问题。专门多企业没有实施零缺陷治理，其内部存在的〝隐形工厂〞差不多吞噬了大量的财宝，由此可见企业实行零缺陷治理的迫切性。为此，有人认为：零缺陷治理确实是要求100%的把情况做对，绝不承诺犯任何错误。这种说法是否正确？请依照本课程中所涉及的知识，结合您的明白得，简单扼要地阐述您的观点。PONC因素展开如图5-3，PONC要素展开的结果令人震动：专门多组织都没有考虑到PONC，只是考虑了必要的成本和利润〔POC〕。事实上，组织除了利润、必要成本之外，还有PONC。组织面临的竞争压力越来越大，原材料在涨价，销售价格在下降，留给组织的利润越来越小。在这种情形下，组织要削减成本，该如何入手呢？第一，利润是组织运营需要着重提高的部分，因而不能削减利润。然而，想提高利润绝不能通过削减必要成本来实现。因此，能够考虑削减鉴别成本，即鉴别的部门，包括审计、检验等环节。其次，预防和培训不能削减。有些企业会把预防和培训的预算砍掉，事实上失败成本高达销售额的20%～25%，了解失败成本含义的人就会发觉：企业要做的不是削减预防和培训，而是要增大预防，从而把失败的成本夺回来。图5-3PONC因素的展开【举例】一家闻名的、符合S＆P标准指数的机构对全球的企业做了一个统计后发觉：在销售量不变的情形下，价格每提高1%，整个营运的利润将增长8%；市场份额每提高1%，整体营运的利润增加仅为3%。假如把价格降低5%，那么需要增加18.7%的市场份额才能够补偿缺失。企业大打价格战的目的是为了清除竞争对手，迅速扩大市场。然而，在价格下降之后，假如市场份额的增幅达不到18.7%，那么价格战的最终结果是亏损。 由此可见，提价的难度专门大，市场份额提高1%的难度也专门大。然而，降低1%的间接费用，如质量成本、可变成本等，那么要相对容易得多。一旦将成本降低1%，那么能够为企业带来4%的营业利润增长。这种量化的语言是与高层进行沟通的工具，提高价格并非绝对不可行，同时，市场也不能舍弃。为了获得更多的利润，企业高层要注意幸免〝漏财〞，排除PONC。【自检】请您依照要求回答相应的问题。某企业的市场部门专门雇佣了一名职员，这名职员的工作确实是：每天花半个小时打给客户，处理物资丢失的问题。假如物资丢失了，重新再发送一件。物资的价值是2 000千美元，重新发送的运费是200美元。这名工人每天打半小时的酬劳是7.5美元，公司发货的出错率大致为2%，每年发三万批货。依照上面资料中给出的数据，请您运算一下这家公司每年产生的不必要代价〔PONC〕大约是多少？您对此结果有何感想？请结合本课程的知识，简要阐述您的观点。建立PONC模式如图5-4，PONC模式的建立能够分为3大时期、10个步骤，分别是：设定方向和目标，描画过程与收集数据，建立PONC表盘；选择关键问题，对问题与机会的优先项排序，成本动因分析与问题解析，选择实施方案；关注打算的预期阻碍，行动与结果，连续的改进。图5-4建立PONC模式的步骤建立PONC表盘PONC表盘能够让企业及时了解当前的状况，明白什么地点产生了白费，应该在什么地点省钱，从而选择正确的实施方案。一样说来，运算PONC、建立PONC表盘的方法要紧有五项：会计法、薪资法、单价法、劳务资源量法以及理想偏差法。图5-5PONC表盘例如一切运算的目的绝不是为了做数字练习，而是为了了解当前的状况，引出令人深思的问题。因此，PONC表盘要时刻拿出来展现。如图5-5的PONC表盘例如中，不同的颜色说明了不同的状况：深色表示应该尽快行动，浅色表示安全形势，而无色那么表示要加以注意。第6讲方略4：基于PONC的治理模型〔下〕排除PONC的五步法质量过程改进遵循了如此的步骤：从输入到输出，从供应商到客户。在如此的过程模型中，执行者第一要找到关键的判定要素，做出成本动因的分析，然后选择它的根源，依照项目立项来进行改进，排除PNOC。排除PONC一样采纳五步法：确定状况、补救、确认全然缘故、改正行动和跟踪检查，如图6-1所示。图6-1排除PONC的五步法一样人们在遇到问题的时候往往会采取如此的处理过程：发生了什么问题？缘故是什么？哪个部门、谁负责？这种处理方法与零缺陷治理的思维是相悖的。领导人在处理问题的时候不应一开始决心查明缘故，而一旦落实到具体的人却又左顾右盼，要考虑方方面面的关系，最终导致主观色彩加重，难以形成制度。零缺陷治理在处理问题的时候主张第一说事实，第二说数据，第三说钱。把差不多发生的事实准确客观地出现出来，利用确定的数据来把问题的后果阐述清晰，然后着重强调钱，金钱的缺失是直观而且锐利的，一旦把利益摆在首位，那么该解决什么问题就一目了然了。【举例】有一家中国企业为一家日本的企业生产零部件。零部件生产出来后，需要通过海运发送到日本。当时正值雨季，纷纷飘落的雨雾夹杂着海风吹来的潮气充满在空气中。中方厂长善意地考虑，潮湿的环境有可能令零部件生锈，为了把情况做得更好，他决定额外花一笔钱，为零部件订购了许多封装的塑料袋。满载集装箱的货船开走了，中方的厂长长出了一口气，并为自己周到细致的安排暗暗叫好。然而，一个星期之后，那端传来了日本人着急而愤慨的责问：〝你们什么缘故不按我们的要求生产！〞由于零部件加装了那个塑料袋，导致生产线的工人在操作程序上额外多了一个打开塑料袋的程序，而工人沮丧地发觉，操作台上没有剪刀。适应于严格按生产流程操作的工人一下变得无所适从。生产线因为那个小小的塑料袋停止了运转。无疑，结果对双方差不多上悲剧性的。因为质量确实是符合要求，而不是好，不是〝多〞。这种所谓的〝好〞、〝超越客户的要求〞，反而会因为变更了客户的要求从而产生〝不符合要求的代价〔PONC〕〞，额外地损耗了公司的利润。质量治理之父菲利浦·克劳斯比认为：PONC是能够衡量的，最重要的是能够用金钱来衡量。克劳斯比先生曾经应邀参加一家企业的治理例会。会议开始后，财务部门、市场部门、生产部门、人事部门等被人们适应认为是〝重要部门〞的经理们烈火地发言达三个小时。然后，会议暂停。总经理看了看表，终于意识到该请克劳斯比先生谈谈质量了：〝我们差不多把大部分时刻都用完了，你能否把你的发言时刻限制在5分钟左右？〞克劳斯比先生注意到与会者差不多开始忙于收拾东西，预备离开。因此，他站了起来，微笑着说：〝事实上，质量也能够用金钱来衡量。假如我们把做错及重做情况的费用加起来—如重新加工、顾客服务、检测、超额存货、非打算超时、过期未付的可收账目、工程变更通知、进货变更通知等等费用加起来，差不多超过了总收入的20%，不符合要求的代价为税前利润的5倍。感谢大伙儿。〞他说完了，全体人员都专门吃惊。总经理的惊奇远远超出他起初的自信：〝税前利润的5倍？〞财务经理对他说：〝我往常事实上就对你提到这些。〞因此，会议重新开始，又连续了一个多小时。终止时，不符合要求的代价〔PONC〕成为会计和报告过程的一个固定的部分。从那时起，治理人员的爱好就集中到质量上面了；旧的看法消逝了，取而代之的是对治理主题的关注。在一年之内，那家公司的PONC降低了一半。PONC治理方法企业组织内部存在的〝隐形工厂〞产生了大量的PONC，治理者必须分解出POCN因素，分析其全然缘故，查找排除PONC的方法。企业在PONC治理过程中，应该注意强化职员基于成本的质量意识，以PONC为指针对优先项排序，最后用价值评估的方式展现改进成果。强化职员基于成本的质量意识查找产生PONC的全然缘故需要使用专门多质量治理方面的工具。然而，培养职员连续的质量意识那么不需要任何工具。职员的质量意识是一种职业素养，是企业的核心竞争力之一。质量的概念也确实是成本的概念，质量意识确实是基于成本的认识，成本是能够使经营者心动的概念。改正行动是质量治理执行过程中的一个环节。它的基础确实是质量意识，如何改善职员的质量意识，是令许多企业治理者头疼的情况。因此，企业应该建立一整套制度，实施质量行动，使每个职员都能连续保持关注。例如，工厂车间里堆放着贵重的零部件，每个价值十美元。然而，在平常职员们的眼里，这些只是是零部件而已，没有意识到这些部件的价值。因此，企业在开展质量意识与质量行动的时候，应设法显示出这些零件的真正价值，令每个职员都明白，从而从客观上降低损耗成本。【举例】海尔公司在推行零缺陷治理的过程中发觉，现场中经常有一些零部件、边角料被扔掉了，专门惋惜。后来，公司想了一个方法：在墙上贴了一些告示图，一个零部件加上另外一个零部件等于什么？他们选择了一些职员平常有概念的物品。比如一个零部件加上一个零部件等于一台彩电；另外一个零部件加上另一个零部件等于一台其他电器。由于这些物品是每个职员日常使用的，如此就使职员形象地了解了部件的价值。香港的一家企业以制作西服为主。在他们的车间内有专门多大大小小的布头，工人常常认为这些布头没什么用处，就扔掉了。后来受到质量成本的阻碍，公司决定想方法解决那个问题，把它变为看得见的东西。他们的方法是：在墙上写上〝一个小布头加一个小布头等于什么？一件背心，或者一套衬衫，一套西装〝等。如此工人就意识到这些东西依旧专门有价值的。以PONC为指针的优先项排序培养职员的质量意识是排除PONC的基础，是发觉问题、查找缘故的前提。在发觉工作过程中存在的问题之后，质量治理团队和一般职员们还需要以PONC为指南，按照优先项对这些问题进行排序。关于那些能够为公司制造较大价值的问题，公司应该优先加以解决，而不是靠上级指令来行事。这些只有通过运算排序，才能够得出结果。以价值评估展现质量改进成果企业的质量改进过程是以价值为驱动的。只有以价值评估来展现出质量改进的成果，才能让全体人员形象直观地体验到真正的成果。展现质量成果不但能够表达改进的进展，还能够让全体人员体会到零缺陷治理的意义，进一步增强他们的质量意识，从而能够精神振奋地将质量改进行动连续下去。如图6-2，通过价值评估，将质量改进的成果量化形成财务报表，图右最上面的深色部分即为开展质量改进活动以来所节约下来的金钱。图6-2降低〝隐形工厂〞的PONC【本讲小结】质量意识是一种职业素养，是企业的竞争力。质量的概念确实是成本的概念，质量意识确实是基于成本的认识，成本是能够使经营者心动的概念。PONC是基于成本的质量意识，它绝不是空泛的，它与成本紧密相连，能促使企业决策者产生行动。零缺陷治理主张把差不多发生的事实准确客观地出现出来，利用确定的数据来把问题的后果阐述清晰，然后着重强调金钱的缺失。依照问题的重要度和待解决的紧迫度，来确定该抓什么。因此，有效的解决问题最重要的一点确实是：如何从治理的角度来确定状况，用量化的语言来说明。第7讲方略5：有效治理质量改进过程【本讲重点】建立质量改进的组织实施质量战略的打算质量改进过程的操纵建立质量改进的组织有效的治理质量改进过程必须涉及到企业的组织、企业打算、改进过程、企业职员和最后的评估。因此，建立完善的质量改进的组织，对加强质量改进过程的治理，有着十分重要的阻碍。〝DirFootCAT〞组织模型任何企业都需要一个完善的组织，没有合适的组织就无法将事业进行下去。调查结果显示：组织内部一样会有10%~15%的成员坚决支持改革，这部分人员是改进的核心力量，另有10%~15%的人坚决反对，其余人员均持无所谓的态度。因此，企业假如要对质量改进进程实施有效的治理与操纵，就应该按照〝DirFootCAT〞模型构建组织，组建坚强的核心团队，从而确保质量改进过程朝着正确的方向进行。〝DirFootCAT〞组织的英文原意为：第一次就把情况做对的改正行动小组。为了方便经历，我们将其缩写翻译为中文名，称为〝脏脚猫〞组织。〝脏脚猫〞组织的结构如图7-1所示，分为治理层面、执行层面、业务层面和支持层面，分别对应的组织单元为质量政策委员会〔QPC〕、质量治理团队〔QIT〕、创新治理单元〔U-Mi〕和质量先锋队〔QPT〕。构建企业的〝脏脚猫〞质量改进组织如图7-2所示，企业能够依照〝脏脚猫〞的组织模型设立质量政策委员会、质量治理团队、假设干个创新治理单元和质量先锋队。其中，由企业的高层组成质量政策委员会，负责整体决策；质量先锋队是具有专门技能的基层骨干，是质量改进过程中的快速反应部队。另外，质量治理团队不可能一开始就能胜任工作，因此还需要加强教育培训与信息沟通。图7-2企业质量改进团队的组织结构

实施质量战略的打算组织的设计至关重要，组织假如设计错误将会导致一系列的错误。当构建了〝脏脚猫〞团队后，处理每件情况的时候都应该遵循〝三个七作业法〞，即：七项工作任务、七个工作议程和七步的改进方法。

QIT的七项工作任务关于质量治理团队〔QIT〕来说，他们面临着七项工作任务。因此，质量治理团队的成员要时刻检查自己的行为是否符合这七项工作任务的要求，对比制定的评估表，落实完成每一项工作任务。质量治理团队必须对每一件情况进行科学的评估，确定年度目标和重点改进措施，通过传播质量文化方法来激发和落实治理上的变革。治理人员还应该做到以身作那么，而不仅仅是空喊口号。浸泡式的培训不是简单的灌输，也不是讲案例。如同泡茶一样，茶叶相当于对问题的省思，茶盖相当于外部压力，壶身相当于内部压力。浸泡式的训练要求带着问题摸索，然后形成明确的杠杆因素，最后催化为明确的解决方案，如图7-3所示。图7-3浸泡式训练的步骤另外，治理人员绝对不要不记得使用或者吝啬地使用赞扬与鼓舞。恰当的赞扬与鼓舞，能够对职员提高工作绩效产生庞大的积极成效。最后，还应该及时地展现质量改进的成果，让改革成果得以保持。【案例】有一家企业的高层治理者为了加强日常工作治理，决定学习日本企业，实行晨会制。为此，企业的老总专门发出通知，要求大伙儿每天提早15分钟到达公司，大伙儿的反应都不错，几乎没有人反对。然而，到了翌日早上，真正符合要求的人只有50%。为了改变这种状况，这家企业的老总想出了个方法：所有的高层治理者，包括大老总、二老总、老总、副总等，早上提早20分钟整整齐齐地等候在公司门口，对每一个提早到的职员施以微笑，或拍拍肩膀给予鼓舞。结果，第三天80%的职员提早到了，第四天差不多上所有的人都到齐了。因此，作为高层治理人员，假如要想让职员做到某件情况，必须第一保证以身作那么。【自检】请阅您读相关资料后，回答相应的问题。香港海洋公园的海狮表演专门有味，假如细心观看的话就会发觉，海狮每完成一个动作，工作人员必定会给海狮一些吃的；澳门有一项专门具特色的运动：赛狗。狗的前面总是有一只假兔子，如此小狗才能不停地朝着假兔子追。阅读上面两那么有味的见闻后，您有何感想？请您结合本课程中所涉及的知识，简要阐述您的观点。七个工作议程质量治理团队还需要面对七个工作议程。治理人员必须衡量企业当前的状况，为企业确立工作目标，并制定出相应的规章制度和实施打算。在进行质量改进的过程中，治理人员还必须对此保持连续的跟踪，防止打算实施中显现偏差或不到位的情形。质量治理团队的人员还必须设定质量改进的具体要求，同时不失时机地对卓有成效者实施必要的鼓舞，使他们保持更大的积极性。此外，还需要改善各项关系，使效率最大化。最后，要建立预防和改善的行动制度，使得改善活动成为持久的行动。七步改进方法一样说来，质量治理越成熟，对某些问题的细节的追究就越到位。然而，这并不意味着公司的作业指导书越厚就越好，关键依旧要靠执行。为了获得更好的改进成效，质量改进的执行层应该能够利用过程模式作业表来分析工作的差不多思路，把握七步改进的方法。

【举例】有一家拥有百年历史的企业在中国建立合作企业，企业治理团队的构成来自各个国家：总经理是生于欧洲的日本人，生产经理是英国人，研发经理是美国人，人力资源经理是中国台湾人，工程经理是瑞士人，只有质量经理是内地的。这家企业的作业指导书专门厚，几乎考虑了所有可能涉及的问题。然而，由于企业的职员来源有四类：合资前的老职员、新来的大学生、临时工和民工，大部分工人全然无法看明白作业指导书。为此，企业专门找来了世界上最好的机构来对职员进行技能培训，然而职员们依旧不明白作业指导书。企业的高层对此专门苦恼，怀疑是否职员们的情商有问题，因此又开始对职员进行情商的培训。企业高层发觉，在培训的过程中职员专门兴奋，然而没过几天又回到了老模样。后来，企业请来了质量治理专家，期望专家的到来能够改变职员那种〝推一下动一下，不推就不动〞的消极状况。专家通过分析认为，企业的治理层没有抓住问题的全然点，没有基于过程进行摸索，生产安排不均衡，因而在企业内存在专门大的PONC，因此必须第一让职员们明白目标。职员们一旦达到目标，就一定给予鼓舞。专家教职员们使用过程模式表〔如下页图〕，结果职员们专门快地开始查找输入〔上工序〕和输出〔下工序〕。那些班组长和骨干们惊奇地发觉：我的工作是为了满足客户〔下工序〕的要求，而供应商〔上工序〕必须为我提供符合要求的产品。同时，设施装备部门、培训知识部门等治理单位都必须符合自己的要求。他们都逐步意识到：没有我，就没有可能让下工序中意，所有前端的输出差不多上为了满足我的下工序。当职员们建立起这种意识后，他们开始利用周末的时刻将专门厚的作业指导书全部转化为自己能够明白得的语言，如此就推动了治理者不得不一起做。因此，这家企业专门快就走出了逆境。质量改进过程的操纵落实关键过程与指标企业存在的价值确实是为了满足客户的要求。因此，关于企业来说，最为重要的情况是如何将客户的期望一步一步的分解，使之转化为企业内部的关键进程，然后落实到关键的指标。企业接着对这些关键指标进行跟踪，了解指标变化的趋势，最后报告为业绩，如图7-4所示。企业的治理部门必须在业绩报告与顾客期望之间建立关联，对各项改进措施进行验证和调整，重新转化为企业内部的关键进程，从而开始新一轮的改进与跟踪。在这一过程中，需要治理团队具有连续的质量意识，同时还需要有质量文化的支持，只有如此才能保证质量改进打算连续有效。图7-4落实关键过程与指标

过程改进的量化打算如何去识别客户的要求？如何找到关键的过程？这些都需要运用技术层面的知识，确定过程改进的量化打算，包括：通过凝视与成功相关的问题选择关键指标、通过量化指标汇总表确定量化方法、通过指标与过程排列对应图确定目标以及为每个量化的数据制定数据治理打算等，如表7-1。表7-1过程改进的量化打算通过凝视与成功相关的问题选择关键指标通过量化指标汇总表确定量化方法†与战略目标相关吗？†针对的是高重要度的顾客期望吗？†与公司的生存能力有关吗？†与顾客〝买〞或〝不买〞的决定有关吗？†针对不止一个顾客类别吗？†量化方法†累计水平†指标†期望类别†过程通过指标与过程排列对应图确定目标为每个量化的数据制定数据治理打算†报告†数据库†资料柜†板报†数据的频次†数据的集合水平†数据的来源

过程改进的价值评估对过程改进的价值评估是最为重要的一步。只有实施价值评估，才能明白企业的改进打算具体实施到了哪一步，才能够决定下一步该如何走。否那么，一切改进措施可能差不多上盲目而白费的。价值评估流程如图7-5所示。图7-5价值评估流程

【本讲小结】良好的组织是保证改进措施向前推进的基础。企业必须按照〝DirFootCAT〞模型构建组织，组建坚强的核心团队，从而对质量改进进程实施有效的治理与操纵，确保质量改进过程朝着正确的方向进行。〝脏脚猫〞组织模型分为治理层面、执行层面、业务层面和支持层面，分别对应的组织单元为质量政策委员会〔QPC〕、质量治理团队〔QIT〕、创新治理单元〔U-Mi〕和质量先锋队〔QPT〕。〝脏脚猫〞组织成员面对每件情况的时候，都应该按照〝三七作业法〞的要求来完成。第8讲方略6：建立实施排除苦恼系统〔上〕

【本讲重点】Cerosys实施与ECR系统实施三种递进式的方法建立正式的CAT系统Cerosys实施与ECR系统小苦恼会积存成大问题任何大问题显现之前都会有一定的征兆。在组织内部，往往是先有苦恼，而后产生问题。形象地说，苦恼是〝雪粒〞，问题那么是大雪球。小苦恼积少成多，也会滚成〝大雪球〞。然而，在大雪球面前，谁也没有方法说明它是由哪些雪粒组成的，因为再好的工具，也没有方法把它解剖开。同样，来自基层形形色色的小苦恼，最后积存成大问题的时候，分析问题产生的根源也是专门困难的。基层职员面临着三大困惑：第一，无力解决问题；第二，不情愿苦恼主管；第三，主管可能全然不听。这三点决定了专门多来自基层的苦恼都得不到及时地解决，最终可能积存起来变成大问题。【举例】某闻名企业以生产光驱为主，在中国有四家工厂。有一年，该企业突然发觉光驱脱落的质量问题。作为一家跨国公司，治理层赶忙下令将120万只光驱全部召回，将近一万职工全部停工。日本和美国的研发人员飞到了中国开始检查问题。一个月过去了，没有查到缘故；两个月过去了，依旧没有查到事故缘故。然而，治理层仍旧决心要查个水落石出。第三个月，公司开始遣返工人，只留下骨干人员；到第四个月的时候，骨干人员也开始被遣返；到第六、第七个月的时候，差不多上只剩下主管级的职员还在留任工作。到了第八个月的时候，中方的主管偶然来到工厂，遇到了值班的工人。那个工人询问主管何时才能开始工作，到底出了什么情况。因此，主管告诉他：公司生产的光驱显现脱落问题，目前正在查找缘故。那名工人说，这件事他早有怀疑是胶的质量有问题。原先是工厂起初在领导的坚持下使用的一批胶有气泡，结果确实出问题了。这件小事是个重要的线索，主管赶忙向上级汇报，后来通过反复试验研究，证明确实是那个缘故导致了光驱脱落。那些自豪的日本和美国的研发人员花了八个月时刻都没有查清晰的问题，被基层的职员一语中的。这确实是一个小苦恼酿成大问题的范例。沟通是排除苦恼的方法通过上面的案例，能够得出一个结论：排除苦恼的方法确实是要制造出一种沟通渠道，让每个基层职员能够有机会把苦恼说出来。专门多时候职员不情愿说出苦恼，是因为受到潜在的威逼。值得倡导的治理是无威逼的，然而假如企业存在威逼，那么职员就不情愿畅所欲言。他们担忧可能会受到不公平的对待、承担责任、丢面子等。沟通是排除苦恼的方法如何让职员把苦恼说出来呢？企业组织里面有专门多基础作业单元〔创新治理单元〕，这些单元可能是基于工序，也可能是某个治理部门。通过有效的系统，这些基础单元能够起到沟通信息的作用，从而有效地发觉问题，让大伙儿敢于报告，这确实是ECR系统。如图8-1，ECR是错误缘故排除系统。它不仅是个运行系统，同时也是个软件系统。ECR系统基于工作的过程是一个细胞式的系统，是以预防为主的，其要紧功能是职员拉动的，旨在为治理者和职员排除工作中显现的苦恼。如此，ECR系统就在治理者与一般职员之间制造了一条沟通的渠道，在苦恼转化为问题之前将它排除掉。图8-1ECR系统的信息沟通作用有些企业采纳所谓的〝提案制度〞，或者总裁意见箱。然而提案制度有个规定：不仅要把那个问题暴露出来，还要写出它的解决方案。这关于大多数一般工人是有难度的，因此实际上难以执行。因此应该依照企业的实际制定更好的制度，问题必须在12小时内予以解决，否那么系统自动将矛盾升级。ECR运行要点ECR系统运行过程有7个要点：通过苦恼报告板、系统的输入以及工作现场、生活现场等，及时报告状况。将所有的报告进行系统分拣，分拣出需要解决的问题，并赶忙交给相关部门处理，同时监测它的执行情形。发觉疑难的问题专门立项解决。由质量人员、工艺人员、研发人员和各种治理骨干组成〝夜猫子〞团队。〝夜猫子〞团队的作用是联合攻关解决问题。关于不能解决的问题，系统不能关闭。此外，治理者一定要把质量纳入他的治理议程，要设立功绩考核的方法和制度，才有可能真