战略实施中的管理问题

第七章战略实施中的管理问题战略实施中的管理问题表7.1战略制定与战略实施的关系战略制定战略实施在行动之前部署力量；在行动中管理和运用力量；注重效能；注重效率；是一种思维过程；是一种行动过程；需要有良好的直觉与分析技能；需要有特殊的激励和领导技能；只需对几个人进行协调要对众多人进行协调战略实施中的管理问题政策资源配置处理冲突组织结构与战略的匹配重组、流程再造与电子化工程克服变革阻力保护自然环境培育支持企业战略的文化战略实施中的管理问题政策（policies）——指具体的准则、方法、程序、规则、形式及支持和鼓励为实现既定目标而努力工作的管理活动。战略实施中的管理问题表7.2不同层级的政策公司战略：收购一家连锁店，以实现销售增长和盈利目标。支持性政策：1、”所有商店的营业时间都是周一至周六的早8点至晚8点。“（如果商店目前每周仅营业40小时，这一政策将增加零售额。）2、”每个商店都必须上交月控制数据报告。“（这一政策可以降低销售费用比率。）3、”所有商店都必须按月营业额5%的比例上交盈利以支持公司的广告宣传。“（本政策可以使企业在全国建立声誉）4、”各商店都必须遵循公司手册中所规定的统一定价的准则。“（这一政策有助于使用户相信公司的所有商店在产品价格和质量上的一致性。）战略实施中的管理问题续表7.2分部目标：将分部的收入从2008年的1000万美元提高到2010年的1500万美元支持性政策：1、“自2009年1月起，分部销售员必须每周上交业务活动报告，报告内容包括：访问用户次数、业务旅行的总里程数、售出的商品单位数、销售总金额及发展新客户总数。“（本政策可以避免销售人员过于偏重某些特定地区）2、”自2009年1月起，分部将把毛利润的5%以圣诞节奖金的形式发给雇员。“（这一政策可以提高雇员生产效率。）3、”通过采用‘准时’（just-in-time）生产方式，自2009年1月起将库存水平降低30%。“（本政策可以减少生产支出，以将更多的资金用于营销。）战略实施中的管理问题续表7.2

生产部门目标：将产量从2008年20000个单位提高到2009年的30000个单位。支持性政策：1、“自2009年1月起，雇员可自愿进行多至每周20小时的加班工作。”（本政策可降低对从企业外部雇工的需要。）2、“自2009年1月起，对全年未缺勤一天的雇员发放100美元的全勤奖。”（这一政策可以减少缺勤并提高生产效率。）3、“自2009年1月起，必须通过租赁，而不是购买得到新设备。”（本政策可减少债务支出，从而可将更多的资金投资于生产工艺的现代化。）战略实施中的管理问题资源配置

雅维兹（Yavitz）和纽曼（Newman）:

管理者通常有太多的工作要做，他们必须在这些任务之间分配时间与资源。压力在增大，支出在增加。首席执行官要求有一个好的第三季度的财务报告。战略制定与实施活动往往受到阻碍。为解决眼前的问题已用尽了精力与资源。错综复杂的账目与预算掩盖资源配置由满足战略需求到解决燃眉之急的转移。战略实施中的管理问题处理冲突

冲突（conflict）——双方or多方在同一个问题上的分歧。处理与解决冲突的方法：回避（avoidance）缓解（diffusion）正视（confrontation）战略实施中的管理问题组织结构与战略的匹配原因：组织结构在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的；企业的组织结构决定了资源的配置战略实施中的管理问题图7.1钱德勒的战略-组织结构关系图制定新战略出现新的管理问题组织绩效下降组织绩效得到改进建立新的组织结构战略实施中的管理问题图7.2实施成本领先战略的职能型结构总裁办公室工程营销生产运作人事会计集中化的参谋战略实施中的管理问题图7.3实施差异化战略的职能式结构总裁与很少的助手新产品开发生产动作营销人力资源财务研究与开发副总裁营销副总裁战略实施中的管理问题图7.4实施集中多角化战略的合作型结构总裁研究与开发战略规划人力资源营销财务政府事务法律事务公司总部产品分部…产品分部…产品分部..产品分部...产品分部...战略实施中的管理问题图7.5实施横向多角化战略的SBU型组织结构研究与开发战略规划人力资源营销财务总裁公司总部战略业务单位战略业务单位战略业务单位分部分部分部分部分部分部分部分部分部战略实施中的管理问题图7.6实施混合多角化战略的分部结构的竞争形式组织结构总裁法律事务财务审计公司总部分部分部分部分部分部分部战略实施中的管理问题重组（restructuring）

——精简（downsizing）、规模适度化（rightsizing）、减少组织层次（delayering）——在雇员数量、企业单位数量和组织层次数量方面缩小企业规模战略实施中的管理问题流程再造（reengineering）——工序管理、工序革新or工序重新设计，指对工作、岗位和生产过程的重新设计和重新构造，其目的在于降低成本，提高产品质量、服务水平和加快生产速度。战略实施中的管理问题电子化工程（E-engineering）——企业充分利用Internet改变分销商品、采购原材料、吸引用户以及为用户服务的方式的过程战略实施中的管理问题变革阻力（resistancetochange）——毁坏机器、缺勤、匿名抱怨、不愿合作等一切消极怠工形式的阻力强制变革战略（forcechangestrategy）教育变革战略（educativechangestrategy）理性或自利变革战略（rationalorself-interestchangestrategy）战略实施中的管理问题理性或自利变革战略的步骤：

杰克·邓肯（JackDuncan）第一步，邀请员工参加变革和具体的转变过程；第二步，为推动改革需要有一些激励，确认自我利益便是一种最重要的激励；第三步，为使人们了解变革的目的，需要进行耐心的宣传和沟通；第四步，发出和接受反馈，每个人都乐于知道事情进展如何，以及取得了何种进步。战略实施中的管理问题艾戈尔·安索夫（CIgorAnsoff）

对历史上从一种思想观念转变到另一种思想观念的观察表明：如果不积极采取措施以促进这一转变过程，这一过程将变得充满矛盾、进展迟缓并要耗费大量的人力和财力。对变革阻力的管理包括：第一，预测阻力的中心和强度；第二，消除由误解和不确定性而导致的不必要的阻力；第三，集中力量，确保对变革的支持；最后，在变革过程中对阻力进行监视和控制……战略实施中的管理问题培育支持企业战略的文化在招聘和社交活动中应用的对企业宗旨、章程和纲领的正式陈述；企业布局、外表和建筑的设计；树立榜样，以及由企业领导进行的教育和训练；明确的奖励和级别制度及提升标准；有关关键人物和事件的故事、传说与格言；企业领导的工作重点、手段和控制方式；企业领导对关键事件和企业危机的反应；企业组织的设计和构造方式；企业组织系统和工作程序；企业人员的招聘、选用、提升、退休等方面的工件标准战略实施中的管理问题企业文化(organizationalculture)企业在学会对外适应环境、对内实现一体化的过程中形成的行为方式战略实施中的管理问题表7.3文化要素及相应定义仪式礼仪宗教仪式神话传奇传说故事民间故事象征语言比喻价值观信念英雄将各种文化表现集中于一个事件的，经过相对精心设计、计划并具有一定戏剧性的一组活动。它通过社会的相互作用而进行，并往往是为了某一观众群体的利益。与特定场合或事件相联系的一系列仪式。一组标准化的、详细的程式和行为，它们可以驾御人们的焦虑与热情，但很少产生预期的、技术性的和在实际上很重要的结果。对想像中的事件的戏剧性叙述，通常用于解释某种事物的起源和转变。同时也包括对于特定方式与行为的实际收益的未经事实支持的但不被怀疑的信念。对某一群体及其领袖的特殊成就的往往是英雄史诗式的叙述。对一些世代流传下来的、基于历史事实但又已经增添了虚构情节的精彩事件的叙述。对真实事件的有时也将事实与虚构结合起来的叙述。完全虚构性的叙述。作为传达意思的载体的物体、行动、事件、性质或关系，通常是靠另一个事物表达。集团成员用声音和书写符号来相互传达意思的特殊形式或方式。为表达某种想像或强调新的或旧的价值观的简语。作为行为准则的生活取向与态度。对某种特定现象的理解。被组织树立为众人榜样的模范人物。战略实施中的管理问题战略实施中的人力资源问题雇员持股计划（ESOPs）

(employeestockownershipplans)

——雇员可利用贷款或现金购买公司股票，它是一种减免税收的、固定缴款式的雇员福利制度。协调雇员工作与家庭生活的关系企业健身活动战略实施中的管理问题复习和讨论问题在不采用战略管理的企业中，资源配置可以成为政治性的和特殊性的问题。为什么如此？采用战略管理是否可以使资源配置更加容易？为什么？从是科学还是艺术这一角度比较战略制定与战略实施。为你所熟悉的一个企业确定一个长期目标和两个支持性年度目标。确定并讨论适用于你现在的经营战略课程学习的三项政策？战略实施中的管理问题人事主管和销售主管间就解雇一名销售员的问题出现了不同意见，你认为何种方法最适合于解决这种矛盾。解释为什么说企业文化对于战略实施非常重要。你认为在不采用战略事业部组织结构的情况下，企业分部数量的合理上限应为多少？为什么？解释为什么说战略实施的成功往往取决于在战略制定过程中是否曾给管理者和雇员以激励？战略实施中的管理问题第八章战略实施中的营销、财务、R&D和CIS问题战略实施中的管理问题Chapterobjectives解释作为战略实施工具的市场细分和产品定位策略；讨论确定企业价值的程序；解释为什么说预计财务报表分析是战略实施的一个重要工具；评价在战略实施中，债务与发行股票这两种融资方式各自的优越性；讨论研究开发在战略实施中的性质与作用。说明计算机信息系统是如何决定战略的成功实施的。战略实施中的管理问题当市场的窗户更迅速地打开与关闭之时，将研究与开发同企业战略更紧密地相连就显得尤为重要。——WillianSpenser战略实施中的管理问题§1市场营销问题市场营销问题市场细分产品定位战略实施中的管理问题市场营销问题是采用独家还是多家销售渠道是大量采用、少量应用还是不应用电视广告是否限制与某单一用户的业务在全部分业务中的比重采取价格领先政策还是采用价格跟随政策提供完全的还是有限的产品质量保证销售人员的报酬完全按销售提成还是工资与提成相结合是否在网上进行广告营销战略实施中的管理问题市场细分（marketsegmentation）按照需求和购买习惯的不同，将市场分为不同的用户群组。市场细分是战略实施中的重要策略：诸如市场开发、产品开发、市场渗透和多元经营战略都需要通过新市场和新产品来增加销售；市场细分可以使企业利用有限的资源进行经营；市场细分决策会直接影响如下营销组合变量（marketing-mixvariables）:产品、地点、促销和价格。战略实施中的管理问题表8.1营销组合构成要素产品地点促销价格质量特性与选择样式品牌包装产品系列质量保证服务水平其他服务销售渠道销售覆盖范围销售点布局销售区域库存数量与布局运输工具广告推销人员销售促销公关宣传价格水平折扣付款条件战略实施中的管理问题表8.2市场细分方式及标准

变量典型细分标准地理的地区山区，西北，西南，东北，东南，华北，华南，中部……规模A，B，C，D城市或标准城市统计区规模5000人以下，5000-2万人，2万-5万人，5万-10万人，10万-25万人，25万-50万人，50万-100万人，100万-400万人，400万人以上人口密度城区，郊区，农村气候北方气候，南方气候社会心理的社会阶层国家与社会管理者阶层，经理人员阶层，办事人员阶层，个体工商户阶层，商业服务业员工阶层，产业工人阶层，农业劳动者阶层，城乡无业、失业、半失业者阶层生活方式正统，时髦，嬉皮士个性强迫型，善交际型，权力型，雄心型战略实施中的管理问题表8.2市场细分方式及标准（续）

变量典型细分标准人口的年龄6岁以下，6-11岁，12-19岁，20-34岁，35-49岁，50-64岁，﹥65性别男性，女性家庭规模1-2人，3-4人，5人以上收入500元以下，500-1500元，1500-2500元，2500-5000元，﹥5000受教育程度职业和技术人员，管理人员，行政官员，业主，职员及销售人员，工匠，领班，技工，农民，退休人员，学生，家庭主妇，失业者宗教佛教，基督教，伊斯兰教，种族家庭类型单身青年，年轻无子女夫妇，有6岁以下子女的年轻夫妇，有6岁以上子女的年轻夫妇，中年有子女夫妇，子女在18岁以上的中老年夫妇，单身中老年，其他职业小学及以下，部分中学，中学毕业，大学及以上国籍战略实施中的管理问题表8.2市场细分方式及标准贯（续）

变量典型细分标准行为的使用场合日常场合，特殊场合利益取向质量、服务、经济使用者类型非使用者，原使用者，潜在使用者，首次使用者，经常使用者使用率较少使用，中等程度使用，经常使用忠诚度无，中度，高度，绝对对产品的认知程度不知道，知道，了解，感兴趣，渴望得到，计划购买对产品的态度热情，积级，无所谓，消级，反感战略实施中的管理问题产品定位(productpositioning)确定重点营销目标用户步骤选择本产业的可以有效划分产品或服务的关键标准；画一个两维产品定位图，标明两条轴线所代表的标准；将主要竞争者的产品或服务标在一个四象限矩阵中；在产品定位图上确认本公司产品或服务在特定目标市场最有竞争力的区域。寻找空白区域。建立营销计划，对公司的产品和服务进行恰当定位。战略实施中的管理问题图8.1产品定位图举例A、银行业产品定位图B、个人计算机业产品定位图个人非个人进取保守高能低能用户服务好用户服务差●●银行B银行C●银行A●●银行D银行E●●公司1公司2●●公司3公司4战略实施中的管理问题图8.1产品定位图举例C、男士服装店产品定位图D、汽车出租市场产品定位图新式时髦装传统日常装低价格高价格高方便程度低方便程度高用户忠诚度低用户忠诚度●一般专业连锁店●一般大批量销售商或折扣店●一般百货商店●公司1●●公司3公司2战略实施中的管理问题以产品定位作为战略实施工具经验如下：寻求市场空隙或市场空位（vacantniche）;在各分市场之间不要骑墙；不要在两个细分市场中使用同样的战略；不要将自己定位于产品定位图的中心。有效的产品定位战略能满足两条标准以独具特色使企业区别于其他竞争者；使用户对服务水平的预期略小于公司的提供能力。战略实施中的管理问题§2财务会计问题财务会计问题融资预计财务报表财务预算评估企业价值战略实施中的管理问题财务会计问题在短期债务、长期债务、发行优先股股票、发行普通股股票这四种融资方式中选择哪一种；有租赁还是购买固定资产；确定恰当的分红比率；采用后进先出（LIFO）法，先进后出法（FIFO）法还是市场价值会计方法；延长应收账款时间；确定对账款在特定时间内给予的折扣；确定手头应保有的现金量。战略实施中的管理问题融资每股收益与利息和税前收益（earningspershare/earningsbeforeinterestandtaxes,EPS/EBIT）——确定在战略实施中，在借债、发行股票及两者结合使用的三者中，何者为最佳融资方式的技术。这一技术用于分析在各种假设的利息和税款前收益条件下，债务或发行股票融资对每股收益的影响。战略实施中的管理问题表8.3对ABC公司的EPS/EBIT的分析（单位：百万元）普通股融资债务融资组合融资萧条一般景气萧条一般景气萧条一般景气EBIT利息税前收益（EBT）税款税后收益（EAT）已发行股票数量EPS2.00.02.01.01.0.128.334.00.04.02.02.0.1216.668.00.08.04.04.0.1233.332.0.101.9.95.95.109.54.0.103.91.951.95.1019.58.0.107.93.953.95.1039.52.0.051.95.975.975.118.864.0.053.951.9751.975.1117.958.0.057.953.9753.975.1136.14战略实施中的管理问题图8.2ABC公司的EPS/EBIT图0.02.04.06.08.040.036.032.028.024.020.016.012.08.04.0EBITEPS○○○○○○○○○DFCFCSF战略实施中的管理问题EPS/EBIT注意事项当每股收益水平更低时,股票或债务融资的盈利水平可能更高;灵活性;时机战略实施中的管理问题预计财务报表（步骤）

(proformafinancialstatementanalysis)在制定预计资金平衡表之前要首先制定预计损益表；用销售百分比方法预测损益表中的产品销售成本（CGS）及其他支出项目，之后再用同一百分比计算未来的CGS；计算预计净收益；从净收益中减去全部红利支出得到留存收益；预计资金平衡表中各项目，起始于留存收益（retainedearnings）,之后预测股东收益、长期负债、流动负债、总负债、总资产、固定资产及流动资产（按此顺序）；对预计报表进行说明。战略实施中的管理问题表8.4XYZ公司的预计损益表和资金平衡表（单位：百万元）上年度2005年预计年度2006年说明预计损益表销售收入销售成本毛利销售费用管理费用利税前收益利息支出税前收益税款净收益红利留存收益1007030105153126624150.00105.0045.0015.007.5022.503.0019.509.759.755.004.75增加50%占销售额的70%占销售额的10%占销售额的5%税率50%战略实施中的管理问题表8.4XYZ公司的预计损益表和资金平衡表（单位：百万元）（续）上年度2005年预计年度2006年说明预计资金平衡表资产现金应收账款库存总流动资产土地厂房与设备减去折扣厂房与设备净值总固定资产总资产负债应付账款应付票据总流动负债长期负债追加股本留存收益总负债与净资产52202715501040558210102040202827.754.0045.0056.7515.0080.0020.0060.0075.00131.7510.0010.0020.0070.0035.006.75131.75衔接数据增长100%增加3个厂房，每个成本为1000万元借债3000万元发行100000股，每股150元2+4.75战略实施中的管理问题财务预算(financialbudget)详细说明在特定时期如何得到和使用资金的文件。常见的预算类型现金预算；经营预算；销售预算；盈利预算；工厂预算；资金预算；支出预算；分部门预算；可变预算；固定预算战略实施中的管理问题表8.5某玩具公司2006年6个月的现金预算现金预算（单位：1000）7月8月9月10月11月12月1月收入收款支出采购工资租金其他支出税款设备付款总支出12000140001500500200—————16200210002100020005003008000————3180031000280002500500400—10000———4140035000140001500500200—————1620022000140001500500200—————162001800070001000500100—————860011000战略实施中的管理问题表8.5某玩具公司2006年6个月的现金预算（续）现金预算（单位：1000）7月8月9月10月11月12月1月当月净现金盈余（亏损）未借款情况下的月初现金累积现金（初始现金加盈余或减亏损）减去所希望的现金水平为保持5000单位现金的总未偿贷款现金盈余-420060001800-50003200——-108001800-9000-500014000——-10400-9000-19400-500024400——18800-19400-600-50005600——5800-6005200-5000——2009400520014600-5000——9600战略实施中的管理问题财务预算(financialbudget)局限性预算活动详细、具体、麻烦且成本较高；财务预算可能会替代经营目标；如果仅仅依据当前条件而不是对环境和标准的周期性评价，预算会掩盖低效率；预算有时还会被当做专制的工具而引起不满。战略实施中的管理问题评估企业价值根据企业资产确定根据企业盈利能力确定根据企业的市场价值确定——企业的净值or股东权益——