TCL白电员工成功合约CTS计划

TCL白电员工成功合约CTS计划2024/3/27TCL白电员工成功合约CTS计划CTS的终极目的是为了“支持员工成长”(Supportingemployees’development)您的成功即是TCL白家电的成功CTS就是您与白家电签订的“成功合约”您的主管将与您充分沟通，以帮助您成长TCL白电员工成功合约CTS计划每位TCL白家电员工需要

理解您对公司业务做出的贡献

能够有效的安排您的工作计划，制定清

晰的目标并努力达成目标

有标准来衡量从一个绩效周期到另一个

绩效周期所取得的进步

知道您的绩效是如何评估的

能够设计并实施个人改善和发展计划TCL白电员工成功合约CTS计划目录一、CTS概要1.1CTS的目的1.2CTS的主要内容1.3角色与责任二、CTS的主要流程三、CTS流程详解四、常见问题解答TCL白电员工成功合约CTS计划1.1CTS的目的通过层层制定计划，将员工完成工作的过程转化为员工与TCL白家电之间“成功合约”，从而落实企业战略促进管理者与员工之间的双向沟通，主管在制定计划、进行工作指导、开展绩效评估的过程中须与员工进行有效的沟通，使我们更关注绩效管理的过程而非结果通过持续的指导和沟通，促进员工能力的提升，支持员工成长，从而实现TCL白家电的持续改善对员工的工作业绩和核心能力进行评估，为绩效奖金、薪酬调整、员工发展和职业规划、组织优化等提供客观依据TCL白电员工成功合约CTS计划1.2CTS的主要内容CTS的载体内容注重的领域备注工作目标与岗位职责相对应的关键工作目标衡量完成了什么工作半年度评估内容核心能力执行力沟通协调学习力衡量工作是如何完成的年度评估内容能力发展计划需要提高的技能与行动计划跟踪员工技能和能力的发展状况非评估内容TCL白电员工成功合约CTS计划运营管理部：根据事业部战略方向制定部门KPI；评估部门计划完成情况。人力资源部：制度与表格设计、体系培训、监督执行、沟通协调、结果统计、员工投诉受理、培训与发展设计。被评估人：制订工作目标、自评总结、提出自身培训及发展计划。评估人：由员工直接上级担任。确定员工工作目标、培训及发展建议、沟通。复核人：由部门负责人担任。负责员工异议沟通并平衡本部门评估结果。＊评估人与复核人可以是同一人。1.3角色与责任TCL白电员工成功合约CTS计划目录一、CTS概要二、CTS的主要流程2.1CTS的整体流程2.2CTS各流程简介三、CTS流程详解四、常见问题解答TCL白电员工成功合约CTS计划2.1CTS的整体流程计划沟通评估CTS制定部门半年度工作指标制定员工关键工作目标沟通关键工作项目日常绩效沟通(指导)绩效评估面谈和能力发展计划沟通评估部门工作计划完成情况评估员工关键工作目标完成情况评估员工核心能力绩效激励(评估结果应用)TCL白电员工成功合约CTS计划2.2.1如何制定工作计划？运营管理部根据事业部的战略和年度目标，基于各部门职责制订部门KPI；员工根据岗位职责和部门的工作计划制订本人的关键工作目标，并和直接上级沟通确认；TCL白电员工成功合约CTS计划制定工作目标的“SMART”原则(Specific)明确具体的：可以采取明确具体的行动(Measurable)可以衡量的：工作成果可以用质量、数量、时间、费用等衡量(Agreed-upon)互相认可的：上级和下属均认可所设定的目标(Realistic)实际可行的：具有挑战性而可行(Time-bound)有时间限制的：目标是在一定期限完成的。TCL白电员工成功合约CTS计划2.2.2如何进行绩效沟通？制定工作目标时：主管须和员工沟通目标的内容、权重、衡量标准，了解完成目标所需要的资源和支持，并共同确认；完成工作过程中：主管须和员工进行至少3次的正式沟通，跟踪工作计划的进度，提供具体的指导或资源支持，促进员工能力的提升；绩效评估时：主管须和员工就工作目标完成结果和核心能力状况作正式沟通，并就员工未来的能力提升计划进行讨论。TCL白电员工成功合约CTS计划绩效沟通的典型方式绩效沟通的最终目标是帮助被评估人提高绩效，绩效沟通的典型方式包括：明确任务，标准和最终目标帮助被评估人确定哪些问题将成为影响其工作的障碍，并寻求解决办法设定一个时间表，不断回顾进度肯定被评估人所获得的进步讨论能使被评估人不断改进或发展业务能力的方法探索被评估人可以发展的新领域TCL白电员工成功合约CTS计划2.2.3如何开展绩效评估？公司绩效：由运营管理部核算事业部目标达成情况。部门绩效：由部门计划完成情况决定。半/年末由运营管理部对各部门计划完成情况进行评估，确定部门绩效得分。个人绩效：半/年末，由员工的直接上级对员工的关键工作目标和核心能力进行评估，部门负责人审核并确定部门内所有员工的绩效等级TCL白电员工成功合约CTS计划+个人绩效的组成关键工作目标对照半年工作目标完成情况，计算各目标的加劝平均分评估结果与绩效奖金直接挂钩核心能力三大核心能力（沟通协调//执行力/学习力）的平均分评估结果不直接与奖金挂钩，但作为晋升、调薪等的参考TCL白电员工成功合约CTS计划工作目标评估标准评分评估标准5工作成果超出预定目标，与其他同事相比，表现突出，且工作过程中表现极大的主动性和创造性4尽管实现目标的过程中遇到困难，通过额外的努力，工作成果超出预定目标3基本达成预定目标2预定工作目标没有完全达成，原因是员工本人不可控的因素，并且无法调整预定目标或设定其它目标1仅达到部分预定目标（例：实现预定工作目标50%）0目标未达到，不可接受绩效返回TCL白电员工成功合约CTS计划核心能力评估标准评分评估标准5模范榜样能一贯地在各种情况下表现某一核心能力，堪称模范榜样，能够参与或承担有更高能力要求的工作4经常表现多数情况下能表现某一核心能力，完全达到完成岗位工作的能力要求3基本达到能在大部分时间或情况下表现某一核心能力，基本达到完成主要岗位工作的能力要求2需要督促需要不断督促、提醒才能达到能力要求。1有所欠缺偶尔或很少表现某一核心能力，达到岗位所需的能力要求还需要很大努力*核心能力定义及各层级标准见附件TCL白电员工成功合约CTS计划个人绩效等级的确定个人绩效＝(目标1×权重+目标2×权重＋…)人数比率20％30％40％10％绩效等级ABCD对应绩效系数1.10.90.80.6部门内所有员工根据标准分进行排序根据强制的正态分布比率计算个人绩效等级等级ABCD人数20%30%40%10%102341923318133171231612215122041120311102011010010注：如部门人数超过10人，可叠加计算不同人数的正态分布比率表返回仅用于10人以上的叠加计算TCL白电员工成功合约CTS计划部门内部如何平衡绩效结果？由于部门内部可能存在多个评估者，对于不同评估者评估标准的差异，部门长可通过“标准分”的折算进行部门内部的平衡不同部门之间的评分，也可通过标准分进行平衡标准分为相对分数，计算方法见下例举例：某部门有A、B两个主管，A对其下属A1、A2、A3的评分分别为70、90、100，B对其下属B1、B2、B3的评分分别为110、120、130，则A1、A2、A3、B1、B2、B3的标准分分别为：A1=A1÷[(A1+A2+A3)÷3]×100=70÷[(70+90+100)÷3]×100=83A2=90÷[(70+90+100)÷3]×100=104A3=100÷[(70+90+100)÷3]×100=115B1=B1÷[(B1+B2+B3)÷3]×100=110÷[(110+120+130)÷3]×100=92B1=120÷[(110+120+130)÷3]×100=100B3=120÷[(110+120+130)÷3]×100=108TCL白电员工成功合约CTS计划岗位职级区间公司绩效部门绩效个人绩效备注部门长以上14级以上70%030%部门长12-14级30%50%20%副职/专业职务/经理/高级专业人员8-11级20%40%40%部门内其它岗位4-7级10%30%60%2.2.4如何进行绩效激励？员工综合绩效组成TCL白电员工成功合约CTS计划绩效奖金计算绩效奖金由员工综合绩效决定绩效奖金＝目标奖金*（公司绩效系数*权重1＋部门绩效系数*权重2＋个人绩效系数*权重3）举例：假定某个10级员工，目标奖金为20000，个人绩效系数为1.1，部门绩效系数为1.5，公司绩效系数为0.9，则其实际奖金为：20000×（1.1×40%+1.5×40%+0.9×20%）=24400TCL白电员工成功合约CTS计划培训计划个人绩效和核心能力评估结果是制订员工培训计划的依据之一根据员工CTS中的能力发展计划的共性部分组织有计划的培训项目员工自助的能力发展计划（E-learning）TCL白电员工成功合约CTS计划人员调整与组织优化根据绩效评估结果进行的人员调整是组织优化的正常手段；各部门根据部门绩效的不同，根据正态分布比率对纳入调整的末位比率进行修正，绩效较好的部门末位比率降低，较差的部门则提高；对于末位的员工，将通过培训、换岗等方式，为员工寻找新的发展机会。

TCL白电员工成功合约CTS计划其它激励薪酬维护时根据上一周期的绩效评估结果进行调薪晋升、任免时考虑历史绩效评优、选送培训等优先考虑建立员工绩效档案，关注增长型人才……TCL白电员工成功合约CTS计划培养增长型人才绩效能力（abc）低高高（ABC）AaAbAcBaBbBcCaCbCcTCL白电员工成功合约CTS计划目录一、CTS概要二、CTS的主要流程三、CTS流程详解3.1制定半年度工作目标3.2进行持续的绩效沟通3.3评估半年工作业绩3.4绩效总评与发展计划四、常见问题解答TCL白电员工成功合约CTS计划工作目标的制定是自上而下的目标分解和自下而上对组织目标的反馈与检讨过程；部门负责人应就企业年度目标与部门年度工作重点与员工进行沟通，以确保个人的目标与部门/企业目标的一致性；部门长根据部门职责和事业部年度工作安排，制订工作计划；部门员工应根据岗位职责和部门整体工作计划，拟订岗位的工作目标，并与主管充分讨论，由主管和部门负责人审核确认。流程内容3.1制定半年度工作目标制订半年工作目标及对应权重，确定各目标的衡量标准。流程说明TCL白电员工成功合约CTS计划流程步骤3.1制定半年度工作目标(续)制订绩效目标，可以按照以下4个步骤进行：1、主管与员工沟通部门/小组目标和关键职责沟通部门/小组的主要工作任务，以确保整体目标的实现；从岗位的主要职责出发，确保所挑选的目标领域涵盖了该岗位应该承担的关键职责。TCL白电员工成功合约CTS计划流程步骤2、员工拟订半年度主要工作任务、衡量标准和权重根据岗位职责和部门/小组的工作重点，分解出本岗位的工作任务，并为每项任务制订衡量标准。衡量标准可从以下几个方面来考虑：要做什么？对象是什么？做到什么程度？有什么贡献？按照工作目标的重要程度或开展时间进行排序，确定每项目标的权重，各项目标的权重总和为100%。3、主管与员工沟通确认工作目标主管与员工进行双向沟通，确认并达成一致。4、填写表格并签字确认TCL白电员工成功合约CTS计划第一步：主管与员工沟通目标徒儿们,今年寺里的重点工作是增大客流量.在去年的基础上,大家想想这半年该做些什么,请填写CTS表格(一)填写“目标和期望值”部分;强调一下“权重”总计必须是100%;三日内完成带表格来找我进一步沟通.流程举例：老和尚和小和尚是如何制定工作目标的？3.1制定半年度工作目标(续)TCL白电员工成功合约CTS计划表(一)

25%每天寺里柴房全放满柴砍柴25%每个月五次活动化缘小和尚的自定计划100%总计25%每天院里没有落叶和果皮纸屑打扫院子25%每天寺里水缸全挑满挑水权重(%)衡量标准工作计划目标和期望值(员工填写；主管认可）流程举例：老和尚和小和尚是如何制定工作目标的？3.1制定半年度工作目标(续)TCL白电员工成功合约CTS计划第二步：员工制订绩效计划啊!三日啊!快快快!寺里挑水/砍柴/打扫院子都是我做的，先写上．师傅说今年重点工作是增大客流量，我该怎么办啊．．．．有了，每次下山化缘对寺庙的宣传都有很好的效果，我就这么写吧．流程举例：老和尚和小和尚是如何制定工作目标的？3.1制定半年度工作目标(续)TCL白电员工成功合约CTS计划第三步：主管和员工双向沟通老:徒儿啊!师傅看到你的计划了,很高兴你能够主动思考今年的工作,并制定出了工作计划.我建议

化缘方式上多创新。填写计划时,按照SMART原则描述衡量标准,按照工作重要性来设定权重。小:师傅,我会根据您的指导修改计划,还请您多多指导。流程举例：老和尚和小和尚如何制定工作目标？(续)3.1制定半年度工作目标(续)TCL白电员工成功合约CTS计划

员工签名:小和尚制定日期:2006年4月1日100%总计主管签名:老和尚个人上半年度目标与评价15%每天早晨6:00后院里没有落叶和果皮纸屑打扫院子20%每天寺里10口水缸全挑满挑水25%每天寺里3间柴房全放满柴砍柴40%每个月五次活动(活动内容不同),每次派发100串念珠,,每个月做一次法事化缘权重(%)衡量标准工作计划目标和期望值(员工填写；主管认可）

表(一)请注意，红色部分做了修改哦流程举例：老和尚和小和尚如何制定工作目标？(续)3.1制定半年度工作目标(续)TCL白电员工成功合约CTS计划

第四步：填写表格并签字确认

沟通完成后,请注意:主管和员工双方签名确认流程举例：老和尚和小和尚如何制定工作目标？(续)3.1制定半年度工作目标(续)您根据关键职责所确定的工作目标可能包含了最重要的工作成果，但并不意味着其他的岗位职责不重要或可以忽略。确定绩效评分的主要内容是列入绩效计划的工作目标，但如果您只完成这些最关键的工作目标，而不履行其他岗位职责，至少反映出您不能提供高质量的服务，也不是TCL白家电希望看到的。TCL白电员工成功合约CTS计划目标制订与绩效评估之间，需要持续绩效沟通，进行绩效辅导，以保证员工和团队在没有偏离绩效目标的前提下，能顺利达成绩效目标下半年的绩效周期中，须进行至少三次有记录的正式沟通流程内容3.2持续的绩效沟通TCL白电员工成功合约CTS计划定期对工作进行回顾（如月例会、周计划总结会等形式）；对以项目为主要形式开展的工作，应在项目开始、阶段性工作和项目结束时进行及时回顾、反馈、修正及总结对时间跨度较长工作，应定期进行进度检查与效果回顾对涉及到很多人员参与的大项工作，应定期对分工及每项工作的进展状况进行讨论、检讨与回顾对绩效计划在执行过程之中的变动，应对计划进行及时的修订，并制订时间要求等衡量标准对工作计划实施过程之中出现的重大问题应适时处理，并记录在案或形成备忘录3.2持续的绩效沟通流程说明TCL白电员工成功合约CTS计划小和尚按照计划开始第一次下山化缘，可是村里居然没有几个人，一天下来只有十几位老人家在，１００条念珠的任务自然是没有完成．小和尚沮丧的回到寺院，一进门就跪在菩萨面前开始掉眼泪了．流程举例：老和尚和小和尚是如何进行绩效沟通的？3.2持续的绩效沟通(续)TCL白电员工成功合约CTS计划持续绩效沟通老和尚听说此事，来到佛堂，询问了事情的经过:“徒弟你认为今天没有完成任务的原因是什么呢？”“师傅，村子里根本没有多少人啊！”“你想想为什么没有人呢？”小和尚摸摸脑袋，半天回答不出来．“师傅来给你分析一下，现在正是春耕时节，大部分的人都到田里干活去了，只有一些老人和小孩在家”小和尚猛然警醒“是啊！我怎么没有想到呢？我可以去田里啊！”“徒弟啊，做事情要多思考，有困难多和师兄弟交流，也可以来找我。不要一个人闷着，影响工作进度。”流程举例：老和尚和小和尚如何进行绩效沟通的？3.2持续的绩效沟通(续)TCL白电员工成功合约CTS计划老和尚发现近来到庙里进香的人越来越多了，大家对寺庙派发念珠的做法很感激，也越来越喜欢小和尚了。流程举例：老和尚和小和尚如何进行绩效沟通的？3.2持续的绩效沟通(续)TCL白电员工成功合约CTS计划流程举例：不同类型问题的指导用语3.2持续的绩效沟通(续)问题类型定义作用应用情境备注开放式问题所表述的问题针对一个广义的主题，能得到各种回应常用提问词：谁，什么，为什么，哪里，如何保持谈话的持续性以鼓励参与缄默:

让沉默的人开口说话抵触情绪:

与反射性陈述共同使用能缓和抵触情绪不适用于漫无目的谈话，这样可能使谈话更不易控制反射性陈述表示您知道其它人的感受，（并不暗示您也认同）的陈述如：“好象，有人认为……”让谈话者继续说话。帮助排除过份正面或反面情绪愤怒:

排除反面情绪缄默:

帮助其他人了解压力并积极合作亢奋:

排除过度正面情绪表明您对员工感受的理解，但不要表明您赞同除非您确实同意短语短句短语短句以鼓励谈话者继续说话。例如“请继续。”让谈话者继续说话有助于建立并保持良好的氛围通常会带来额外的信息内容空洞:

帮助展开，并丰富简短的回答过多使用会被误认为公式化或漫不经心封闭式问题所表述的是一个非常特别的问题需要一个非常准确的答案例如“您是5月1日被录用的吗?”检查谈话者的理解鼓励谈话者表述最终结论通过验证您在问题中的假设是否正确帮助检查您的理解涣散:

集中于特别问题以控制漫无目的的谈话注意您的措词，否则您可能因一个错误的问题影响整个谈话启发式问题问题中隐含可能的答案例如“您是否认为

?”检验您的理解鼓励谈话者表述最终结论帮助收集特殊信息优柔寡断:

在讨论后运用，以引向其它方向尽量少使用此类问题，否则会被认为在设圈套总结性陈述总结基于谈话得到的信息例如“我非常同意您刚才说的

”检验您的理解注重事实，而非感情帮助对方听取他人的总结，帮助澄清想法较多的不同意见:

帮助总结较多的不同意见使之能一个一个解决通过您的倾听表示您的诚意混乱:

专注于相关事实总结您所听到的，而不是您想听到的TCL白电员工成功合约CTS计划被评估人：对周期内的工作进行回顾，进行自我评估评估人(主管)：与被评估人进行正式面谈，应充分了解员工意见及自评依据；根据被评估人的年度工作状况（参照绩效管理过程跟踪的记录资料，如季度、月度及周会议纪要等）及被评估人的自评结果，对被评估人的工作业绩进行评估工作目标的评分标准部门负责人：对部门员工进行打分，对照部门人数进行正态分布；得出部门员工的绩效等级和相应的绩效系数正态分布表流程内容3.3评估半年度工作业绩对照先期制定的工作目标，根据周期内的任务完成情况，对各项工作目标进行评分，并计算工作业绩得分流程说明TCL白电员工成功合约CTS计划员工姓名:小和尚评估周期:上半年实际结果和进展(员工自评;主管确认)主管评分(0-150)总计(权重×评分)＃＃＃＃＃＃＃＃12048.00＃＃＃＃＃＃＃＃11027.50＃＃＃＃＃＃＃＃＃13527.00＃＃＃＃＃＃＃＃＃9514.25总计116.75审核日期:２００６年７月１日员工签名:

小和尚主管签名:

老和尚参照计划／结合实际工作用可量化的数据和指标总结工作完成情况个人上半年度目标与评价目标和期望值(员工填写；主管认可）工作计划衡量标准权重(%)化缘每个月五次活动(活动内容不同),每次派发100串念珠,,每个月做一次法事40%砍柴每天寺里3间柴房全放满柴25%挑水每天寺里10口水缸全挑满20%打扫院子每天早晨6:00后院里没有落叶和果皮纸屑15%总计100%制定日期:2007年1月4日员工签名:小和尚主管签名:老和尚流程举例：老和尚和小和尚如何进行工作业绩评估？3.3评估半年度工作业绩(续)参照工作目标评分标准TCL白电员工成功合约CTS计划半年了，我得和他们谈谈，怎么样谈呢？老和尚要找我了，我得准备准备？准备绩效的资料或证据准备好个人的发展计划准备好想向主管人员提出的问题选择合适的时间双方都有空尽量不要接近下班时间主管提出时间要征得员工同意主管选择可让自己全身投入的时间。选择适宜的场地：轻松氛围，不受干扰准备面谈资料：阅读员工填写的绩效评估表格，熟悉员工绩效表现的相关信息计划面谈程序：先谈什么，后谈什么半年的工作目标的实际完成状况，我的看法和客户的反馈肯定员工的成绩（具体内容及造成的影响等）提供有建设性的反馈（具体事件，他人的反映、建议，造成的影响和后果等）讨论个人（技能和知识）发展计划鼓励员工提出工作改善意见流程举例：老和尚和小和尚是如何进行绩效面谈的？3.3评估半年度工作业绩(续)TCL白电员工成功合约CTS计划工作业绩总结：对比先前制订的计划,总结过去半年中取得的成绩、存在的优势和不足，总结有哪些方面是需要改进的，并通过哪些方式可以提升能力和绩效核心能力评估：根据核心能力的定义，不同层级的员工应该对应不同的核心能力要求。主管按照尚需发展、基本达到、完全达到、超出要求、模范榜样五个等级，为员工打分流程说明3.4绩效总评与发展计划TCL白电员工成功合约CTS计划能力发展计划：员工发展计划为非评估内容，目的在于帮助您确定需要发展的知识与技能，从而能帮助您更好地提高绩效作为员工，您需要思考您目前的表现与岗位核心能力要求间的距离及您个人的职业未来及定位。为此，您需要与您的主管进行讨论，讨论您目前的能力、表现与对应要求间的差距，如何提高等。讨论的结果需填入“员工绩效总结与发展计划”部分作为主管，您需要就员工在现有岗位上需要发展的能力、进一步发展需要提升的地方与员工沟通，根据员工的自我规划内容，提出具体的培训及发展建议，并提供必要的资源支持。流程说明TCL白电员工成功合约CTS计划能力发展计划的主要范围：您尚未完全具备目前岗位所需的技能，为有效完成日常工作或计划完成的工作目标，需要提高某个或某几个方面的技能您目前已具备完成目前岗位或工作目标的技能，如若在某个或某几个方面的技能有进一步发展就能担任更复杂或更多的职责您已被设定为某岗位的继任者，对目标继任岗位所要求的技能须制订能力计划能力发展的具体方式(参考)：在工作之中的经验总结与学习与优秀员工共同工作，学习其工作方法参与特殊项目或在上级的帮助下，承担更多职责、轮岗自学（阅读书籍、文章，浏览光盘读物，听教学磁带等）公司组织的正式培训或参与外部培训参加专业证书考试/专门教育机构的课程加入专业协会，参加行业聚会……流程说明(续)TCL白电员工成功合约CTS计划CTS用表表1：个人半年工作目标与评价TCL白电员工成功合约CTS计划表2：日常沟通记录CTS用表(续)TCL白电员工成功合约CTS计划表3：年度总评与发展计划－1TCL白电员工成功合约CTS计划表4：年度总评与发展计划－2TCL白电员工成功合约CTS计划附：核心能力定义沟通协调能力定义运用信息传递、倾听等人际技能，进行互动联络与双向沟通，建立有效的工作业务关系，与其他部门和不同级别的人员协同合作，共同完成预定的目标。关键词1、准确2、及时3、有效4、平衡5、共识典型行为表现1.在沟通协调中对内容、目的、方法十分明晰；2.对沟通协调对象情况比较清楚，能用适当的方式顺利沟通；3.能主动用同理心态进行沟通交流，善于化解矛盾，有效处理对内对外的关系，并达成预期效果，取得“共识”和“双赢”。职等能力要求行政/文员/助理/辅助人员(1～4级)工作中容易相处，能积极主动地进行沟通通过仔细聆听表达对他人讲话的尊重，对问题作出及时、适当的应答尊重他人，热情地参与团队工作，服从团队的决定并完成团队指派的工作行政管理/专业人员5～7级)积极参与集体讨论，贡献自己的见解和建议作为团队成员，能与其他成员互通工作进展情况当他人提出请求时，愿意提供帮助，使他人达到目标在传达或获取信息时能通过提问的方式来澄清彼此的理解部门管理/高级专业人员(8～11级)能与团队成员共同商讨决策以获得成员对团队任务的主人翁精神积极参与跨部门合作项目/工作，主动与其他部门进行沟通，商讨解决跨部门问题当需要时，能主动帮助其他团队成员清晰说明理由与事实。阐明自己的观点，以双向交流的方式获得相互理解部门决策层(12～14级)了解并合理运用各个团队成员的优点与长处，促进团队合力的形成能身体力行地树立团队合作的榜样在需要时，能根据实际情况，以实现团队整体目标为前提，解决团队内部冲突针对沟通对象的不同，调整语言和表达方式发展并保持广泛的人际关系网络以拓展信息资源评分标准：1：尚需发展；2：基本达到；3：完全达到；4：超出要求；5：模范榜样TCL白电员工成功合约CTS计划学习力定义愿意学习新知识，积极参与各种学习活动（如：学习新的流程、管理系统、行业发展趋势）。对自身的学习与成长负责，善于向他人学习并向他人传授。主动向他人寻求对其工作的反馈，以确定自身工作的有效性、长处与需要学习改进的领域。积极寻求拓展思路的渠道。（如随时了解行业发展最新动态。）关键词1.新知识2.经验3.善学善用典型行为表现1.有均衡的学习习惯和技巧，能不断吸取掌握新知识、新观念、新技能。2.善于观察和学习他人工作方式方法和知识经验，能不断积累总结；3.能把学习到的新知识技能有效应用到工作实践中。职等能力要求行政/文员/助理/辅助人员(1～4级)为完成日常工作，不断学习、应用并更新必要的知识与技能在指导下，能按照要求执行各项任务，并学习其中的原理愿意接受他人对自身工作的改进建议，愿意对自己的工作进行检讨，并从错误中吸取经验教训行政管理/专业人员(5～7级)在工作小组中发现学习成长的机会，主动建立自身学习成长的目标，积极寻找、学习并应用创造性的方法，解决自身工作领域问题，确保所在工作小组能完成其整体目标独立完成大部分自身工作领域内的各项任务，并对其中的发现进行分析，能确定何时需向他人寻求支持建设性地与他人讨论对自身工作的意见与建议，并将此作为学习与发展的动力根据需要，协助进行有关培训部门管理/高级专业人员(8～11级)不断改进自身的知识与技能，以确保完成自身职责领域内的工作，促进TCL整体的成功，增加自身的职业发展潜力，针对特定的职业发展目标，为自身的长短期个人发展目标制订目标与计划积极地与他人交流工作经验教训，促进相互间的对工作方法的学习在TCL内部与外部建立联络，参加正式的培训、专题研讨会，拓展业务知识，评估有关研究与分析的结论，在制订有关政策、参与决策时能提供此类信息在日常工作中作为教练或导师，指导他人按照要求执行有关任务部门决策层(12～14级)不断改进自身的知识与技能，以确保完成自身职责领域内的工作，促进TCL整体远景目标的实现。准确了解各团队成员的能力，能组建和发展一个具有多方面互补性技能的团队积极地指导和发展团队成员的能力以提高团队业绩：能及时给予明确具体的反馈，进行有益的工作指导，赋予具挑战性的任务鼓励员工利用TCL现有的培训资源，发展自身能力评分标准：1：尚需发展；2：基本达到；3：完全达到；4：超出要求；5：模范榜样TCL白电员工成功合约CTS计划执行力定义设立富有挑战性目标，跟踪工作进展，确保各项工作能达到预期目标，并符合时间与费用的要求。关键词1.准确把握2.及时协调3.监控典型行为表现1.具有贯彻执行能力，对需要执行的任务计划、人员、实施方案必须准确、清晰的理解与把握；2.具有良好的组织协调能力，对参与任务执行的人员进行及时的沟通协调并进行合理分工协作；3.具有危机处理能力，能直接或间接帮助解决执行过程中的问题和困难，并进行有效的应对。职等能力要求行政/文员/助理/辅助人员(1～4级)根据要求，完成指定的任务表现出对工作轻重缓急的了解，并能恰当处理表现出一定的积极性，根据需要，在自身工作领域外，协助他人开展工作在执行任务的过程中，遇到阻碍时亦能坚持工作原则行政管理/专业人员(5～7级)愿意承担具有挑战性的工作根据轻重缓急，自行确定完成日常操作性事务的时间，并能按照此时间安排完成各项工作能意识到有关工作在开展过程中风险，并积极主动地在自身工作领域外，协助他人完成这些工作确定并解决工作中的例常性问题，以完成有关工作部门管理/高级专业人员(8～11级)积极参与制订决策与行动方案，以开展有关工作，并为工作成果承担责任将小组整体目标的完成置于优先地位（而非个人目标）能克服阻力、怀疑，并不受其他成员后进表现的影响，努力促使工作目标达成愿意并能够处理工作中的各种变化，如：要求的复杂多变，轻重缓急的变换，其他不确定因素部门决策层(12～14级)将企业战略转化为明确的行动目标与任务要