全球营销与跨文化管理(doc12)

全球营销与跨文化管理(doc12)《世界经理人文摘》曾对跨国经营治理中的文化逆境如此描述：“全世界的驻外经理都不约而同地发觉他们处于一个两难境地，夹在总公司和当地办事处之间不知所从。”

例如，1999年Richard

Sanford任杨森公司总经理，而Peter

Schuster为他的助手。然而，这两位美国人对中国文化在认识和明白得上相距甚远。Schuster由于熟悉中国语言和文化，又娶了中国妻子，因此在工作中深受中国文化阻碍，治理中注重人际关系，甚至于为一位中国职员被解雇求情。而Sanford先生则认为，美国文化比较优越，它给中国带来了新思想和创新精神，跨国治理人员要以母国文化为准则，不能为当地文化所禁锢，否则将会丧失治理效率和工作效率。由此，两人在日常治理工作中就产生了冲突。如何解决这种冲突呢？

一、全球营销大势所趋

“在20世纪90年代，全球化差不多成为不容忽视的现实。衡量企业（业绩）成功与否的标准只有一个：国际市场占有率。成功的企业通常依靠在全球各地找到市场而获胜。”通用电气公司的前任CEO杰克·韦尔奇（Jack

Welch）如此讲道。

随着生产力的进展，世界经济一体化进程的加快，市场不再是某一个国家的内部市场，顾客也不再是某一个国家的内部消费者，所有的一切差不多上世界的，是没有国界的。因此企业只有在世界市场上取得成功，才能算得上是真正的成功。《财宝》杂志以营业收入为标准排序的2001年前500家最大的服务和制造公司中，日本电话电报公司（NTT）尽管具有最高的市场价值，但其营业收入却排在第16位，利润则排在第129位。一个国家的“外部市场”的潜量是如此的庞大！美国作为世界上最大的国家市场吸纳着全世界市场约为25%的产品和服务，由此能够考虑到，其余75%的市场存在于美国之外。对日本公司来讲，尽管其本国市场的美元价值在西方国家排在第二，仅次于美国，但日本以外的市场要占世界市场潜量的85%。因此，走向全球，谋求更大的进展和发挥最大的潜能才是全然！“不能抓住全球机遇的公司可能最终会丧失其国内的市场，因为更强更具竞争力的全球竞争者会将他们挤出跑道。”

全球营销是指为了实现公司整体目标而集中组织资源，选择、开发国内与国外营销机会的过程。全球营销是一样国际营销进展的高级时期。它淡化了国家的界限，模糊了本国市场和外国市场，强调各要紧职能的全球分工与整合，倾向于使用标准化的策略来服务于全球的目标顾客。

二、跨文化治理，全球营销之必须

实行全球营销，满足全球消费者的需求，而全球的目标顾客所处的环境是不同的，包括交流沟通的第一要素的语言不同、所处国家的风俗适应不同、各个国家的历史不同导致的民族感情的不同、经济进展水平不同而导致的受教育的程度不同以及宗教信仰和家庭构成等不同，从而导致购买模式、生活方式等的不同。而且这些确实是在同一个国家内部确实是千差万不的，况且是在全世界范畴内呢？而这一切要紧缘于各国的文化环境不同。

实行全球营销，跨国经营企业面临的是一个诸多差异之间进行生产经营活动的经营环境，企业经营环境的跨文化差异是企业跨文化治理的现实背景。一样的讲，跨国经营企业所面临的经营环境包括经济环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境等。其中文化因素对企业运行来讲，其阻碍力是全方位的、全系统、全过程的。在跨国经营企业内部，东道国文化和所在国文化相互交叉结合，东道国和所在国之间以及来自不同国家的经理职员之间的文化传统差距越大，所需求解决的咨询题也就越多。在跨文化治理中，形成跨文化沟通和谐的具有东道国特色的经营哲学是至关重要的。

相伴着全球营销的进展，经济学家将文化因素引入了消费者行为模型，强调了文化对消费者行为的阻碍。主流的购买行为模型将文化定义为阻碍消费者行为的关键因素，科特勒认为文化因素将对消费者行为产生最广泛最深刻的阻碍。主流的消费者行为模型，如恩格尔—考莱特模型对文化变量的重要性给予了证明。在EKD模型中，环境阻碍、个体差异和心理过程是塑造消费者行为的三个核心力量，对这三个力量阻碍下的因素分析表明，大多数因素是直截了当或间接的文化范畴的变量，如社会阶层、家庭、动机、态度、价值、生活方式以及学习。因此,他们得出文化因素在分析消费者行为中起到关键的作用。华纳曾指出：“在跨文化治理中，一个被普遍同意的观点是：在某个特定的文化中有效的方法在另一个文化里可能没有成效。”因此，进行跨文化治理是实行全球营销企业治理的核心任务。

三、冲突治理，跨文化治理的核心

跨文化治理又称交叉文化治理，确实是在跨国经营中，对不同种族、不同文化类型、不同文化进展时期的子公司所在国的文化采取包容的治理方法，其研究的是在跨文化条件下任何克服异质文化的冲突，并据此制造出公司专门文化，从而形成杰出有效的治理过程。，其目的在于如何在不同形状的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和治理机制，在治理过程中查找超越文化冲突的公司目标，以维系不同文化背景的职员共同的行为准则，从而最大限度地操纵和利用企业的潜力与价值。

（一）

跨文化冲突的特点

在进行全球营销时，跨国公司由于加入了另一种文化的观念，势必会造成文化冲突(Culture

shock)。跨国公司跨文化冲突的特点有：1、非线性不同质的文化像不同的水域，几片或多片水域的冲突与交融，常常表现出错综复杂的状态，因而具有非线性特点。2、间接性文化冲突一样都在心理、情感、思想观念等精神领域中进行，其结果是人们在不知不觉中发生变化。然而这种变化需要通过较长的时刻才表现出来。3、内在性文化是以思想观念为核心的，因此，文化的冲突往往表现在思想观念的冲突上。例如，关于美国人而言，任何超过50年的建筑物都能够作为国家历史圣地，因此，许多美国人并不为拆掉如此的建筑而代之以现代化的办公大楼而感到丝毫遗憾。而在欧洲，人们为拥有数千年历史的圣地而感到自豪。如此冲突就发生了。1990年6月，麦当劳想在巴黎一家有180年历史而且毕加索和其他一些闻名艺术家曾经驻足过的建筑物中设置一个餐馆，尽管他拥有位于香格里拉大街的建筑物某些特许权，但巴黎市民宣称都市的历史纪念地不容侵犯，麦当劳最后屈服了。4、交融性。文化冲突与文化交融始终相伴而行。跨文化治理的任务在于从不同的文化中寻求共同的能体现各种文化精髓的东西，如此才能在各种文化环境中生存。

（二）

跨文化冲突的表现

跨文化冲突表现在国际企业治理的各个方面，其中某些特定的治理职能对文化更加敏锐些，要紧表现在职员鼓舞、和谐组织、领导职权和人力资源决策等方面。

在鼓舞方面，工资是调动职员主动性的关键因素，但各个国家由于文化不同而导致对工资的态度和政策不同。当美国的海外经理给东道国墨西哥的工人长工资时，却适得其反，墨西哥的工人减少了工作时刻而去享受闲暇。这是因为美国人和墨西哥人对诸如工作如此的差不多概念所持的态度因文化不同而不同。美国文化中人们对工作的态度是主动热情,而墨西哥人对工作的态度则是，工作仅是为了坚持所期望的生活水平而采取的方法，是一种谋生的手段。

在和谐组织方面，跨文化冲突从日本企业进军马来西亚的企业的苦衷可见一斑。在马来西亚经常发生工人“集体歇斯底里”的情形。因为区区小事，一个工人大喊大叫便会引发整个车间的骚动，造成停工。由于多数工人来自各个不同的地点，还不适应都市工厂的现代化劳动治理。这种心理压力增多就会发生歇斯底里现象。当遇到这种情形时，只能请当地的巫师来驱邪加以解决。

在领导职权方面，中意合资企业迪玛公司陷入逆境也是由于跨文化的冲突。这家拥有丝绸处理高新技术的企业市场前景是相当宽敞的。但企业的中方董事长耐不住“大伙儿长”脾气，对企业的产供销直截了当干预，甚至将企业从银行的贷款放在老厂的帐户上，终于将外方总经理气回国，企业陷入逆境。

在人力资源治理方面，微软公司的原则是，需要人力时赶忙到市场上去找现成的，最短时刻就能担当某个最具体的工作；培训5%的人员，另外的95%靠自学和在职“实习”；公司业务成长而职员没能“跟着成长”，就会被剔除。其前任总经理吴士宏则主张关心职员“跟着企业成长”，在中国市场实施可连续进展的人力资源策略。由于不能克服这种跨文化的冲突吴士宏辞职了。

四、跨文化治理的策略

（一）树立正确的跨文化治理的观念

第一承认并明白得差异的客观存在，克服狭隘主义的思想，重视他国语言、文化、经济、法律等的学习和了解。当跨国公司的治理人员到具有不同文化的东道国工作时，往往会遇到专门多困难。反映了特有文化的语言、价值观念、思维形式等因素在跨文化治理中会形成障碍，产生矛盾，从而阻碍跨国经营战略的实施。明白得文化差异是进展跨国文化治理能力的必要条件。明白得文化差异有两层含义：一是明白得东道国文化如何阻碍当地职员的行为；二是明白得母国文化如何阻碍公司派去的治理人员的行为。不同类型的文化差异能够采纳不同的克服措施。因治理风格、方法或技能的不同而产生的冲突能够通过互相传授和学习来克服则比较容易改变；因生活适应和方式不同而产生的冲突能够通过文化交流解决，但需较长的时刻；人们差不多价值观念的差异往往较难改变。只有把握不同类型的文化差异才能有针对性地提出解决文化冲突的方法。

其次把文化的差异看成是一种优势而不只是一种劣势，恰当、充分地利用不同文化所表现的差异，为企业进展制造契机。西方有谚语：任何事物都有两面性。文化也是一把"双刃剑"。文化给企业开展国际运营带来了机遇，但更多的却是庞大的挑战。广州本田汽车公司总经理门胁轰二先生曾讲：“我们企业内部的矛盾颇多，但这也正是本田好的一面。我们在中国选择合作伙伴时，总是喜爱选择一些与我们方法不同的合作者，这使我们经常发生意见的碰撞，如此不同思想的碰撞就会产生新的方法，从而制造出本田新的企业文化。”在广州本田看来，矛盾和冲突的正确对待，不仅可不能形成障碍，反而会是企业进展的动力，企业创新的源泉。

第三，要充分认识到跨文化治理的关键是人的治理，实行全员跨文化治理。这是因为：１、跨文化治理的客体是人，即企业的所有人员。跨文化治理的目的确实是要使不同的文化进行融合，形成一种新型的文化，而这种新型的文化只有根植于企业所有成员之中，通过企业成员的思想、价值观、行为才能体现出来，才能真正实现跨文化治理的目的，否则跨文化治理则流于形式。２、实施跨文化治理的主体也是人，即企业的经营治理人员。在跨国公司中，母公司的企业文化可通过企业的产品、经营模式等转移到国外分公司，但更多的是通过熟悉企业文化的经营治理人员转移到国外分公司，在跨国公司的资源转移中，除资本外确实是经营治理人员的流淌性最强。由于跨文化治理的主体和客体都涉及到人，因此跨国公司的跨文化治理中要强调对人的治理，既要让经营治理人员深刻明白得母公司的企业文化，又要选择具有文化整合能力的经营治理人员到国外分公司担任跨文化治理的重要职责，同时要加大对公司所有成员的文化治理，让新型文化真正在治理中发挥其重要作用，促进跨国公司在与国外企业的竞争中处于优势地位。

（三）

跨文化治理的策略

１、本土化策略。要本着“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化的治理。通常跨国企业在海外进行投资，就必须雇用相当一部分的当地职员。这要紧是因为当地雇员熟悉当地的风俗适应、市场动态以及政府方面的各项法规，而且和当地的消费者容易达成共识，雇用当地雇员无疑方便了跨国企业在当地拓展市场、站稳脚跟。“本土化”有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪；有利于东道国在任用治理人员方面，要紧考虑的是该雇员的工作能力及与岗位的匹配度，选用最适合该岗位的职员。但其缺点也是致命的。由于公司的各个成员都只重视自我的进展，无法形成一个集体价值的企业文化，使得企业对个体来讲缺少长久的凝集力。全球营销种产品的快速创新和多样化，以及人类种族之间的空前交往和融合，“多向交叉文化”策略己经成为许多跨国公司采纳的人事治理制度。在具体运用中，可采纳以下的方法，来幸免由于个体之间存在的庞大的文化差异而造成的“文化冲突”：（１）尽量选用拥有当地国籍的母国入；（２）选用具有母国国籍的外国入；（３）选用到母国留学、工作的当地外国入；（４）选用到当地留学、工作的母国入等。

２、文化相容策略。按照不同文化相容的程度又能够细分为以下两个不同层次：（１）文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，适应上称之为“文化互补”。确实是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。母国文化和东道国文化之间尽管存在着庞大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互为补充，同时运行于公司的操作中，充分发挥跨文化的优势。一种文化的存在能够充分地补偿另外一种文化的许多不足及其比较单调的单一性。美国肯德基公司在中国经营的庞大成功可谓是运用跨文化优势，实现跨文化治理成功的典范。（２）隐去两者的主体文化，和平相容策略。确实是尽管跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着庞大的文化差异，而两者文化的庞大不同也专门容易在子公司的日常运作中产生“文化摩擦”，然而治理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，储存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。由于失去了主体文化那种对不同国籍的人所具有的强烈阻碍力，使得不咨询文化背景的人能够在同一公司中和睦共处，即使发生意见分歧，也专门容易通过双方的努力得到妥协和和谐。

３、文化创新策略。文化创新策略即母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合，从而在母公司和当地文化基础之上构建一种新型的国外分公司企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的治理基础。这种新型文化既保留着强烈的母公司企业文化特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司企业文化，又不同于当地企业文化，是两种文化的有机整合。因为要从全世界角度来衡量一国或一地区文化的优劣是全然不可能的，这中间存在一个价值标准的咨询题，只有将两种文化有机地融合在一起，才能既含有母公司的企业文化内涵，又能适应国外文化环境，从而体现跨国企业竞争优势。

４、文化规避策略。这是当母国的文化与东道国的文化之间存在着庞大的不同，母国的文化尽管在整个于公司的运作中占了主体，可又无法忽视或冷落东道国文化存在的时候，由母公司派到子公司的治理人员，就必须专门注意在双方文化的重大不同之处进行规避，不要在这些“敏锐地带”造成彼此文化的冲突。专门在宗教势力强大的国家更要专门注意尊重当地的信仰。

５、文化渗透策略。文化渗透是个需要长时刻观看和培养的过程。跨国公司派往东道国工作的治理人员，基于其母国文化和东道国文化的庞大不同，井不试图在短时刻内迫使当地职员服从母国的人力资源治理模式。而是凭借母国强大的经济实力所形成的文化优势，关于公司的当地职员进行逐步的文化渗透，使母国文化在不知不觉中深入人心，东道国职员逐步适应了这种母国文化并慢慢地成为该文化的执行者和爱护者。

６、借助第三方文化策略。跨国公司在其他的国家和地区进行全球营销时，由于母国文化和东道国文化之间存在着庞大的不同，而跨国公司又无法在短时刻内完全适应由这种庞大的“文化差异”而形成的完全不同于母国的东道国的经营环境。这时跨国公司所采纳的人事治理策略通常是借助比较中性的，与母国的文化己达成一定程度共识的第三方文化对设在东道国的子公司进行操纵治理。用这种策略能够幸免母国文化与东道国文化发生直截了当的冲突。如欧洲的跨国公司想要在加拿大等美洲地区设置子公司，就能够先把子公司的海外总部设在思想和治理比较国际化的美国，然后通过在美国的总部对在美洲的所有子公司实行统一的治理。而美国的跨国公司想在南美洲设置子公司，就能够先把子公司的海外总部设在与国际思想和经济模式较为接近的巴西，然后通过巴西的子公司总部对南美洲其他的子公司实行统一的治理。这种借助第三国文化对母国治理人员所不了解的东道国子公司进行治理能够幸免资金和时刻的无谓白费，使子公司在东道国的经营活动能够迅速有效地取得成果。

７、占据式策略。占据式策略是一种比较偏激的跨文化治理策略，是全球营销企业在进行国外直截了当投资时，直截了当将母公司的企业文化强行注入国外的分公司，对国外分公司的当地文化进行消灭，国外分公司只保留母公司的企业文化。这种方式一样适用于强弱文化对比悬殊，同时当地消费者能对母公司的文化完全同意的情形下采纳，但从实际情形来看，这种模式采纳得专门少。

总之，全球营销企业在进行跨文化治理时，应在充分了解本企业文化和国外文化的基础上，选择自己