战略管理第8章

战略管理第8章2024/3/27战略管理第8章

第八章战略实施与控制主要内容

第一节战略实施的基本内容第二节战略与组织第三节战略、领导、文化第四节战略实施模式第五节战略控制

战略管理第8章第一节战略实施的基本内容一、战略实施涉及的问题1、战略实施：为贯彻已选定的企业战略而进行必要的组织与协调活动。

2、涉及的因素

麦肯锡7S模型：企业的七个战略因素只有当企业的各因素互相适应和互相匹配时，战略实施才更有可能取得成功。为达到战略目标，管理者必须取得战略与其内部因素之间的匹配。当这些因素相互适应和匹配时，企业即可实施一项战略；反之，当这七个因素不互相融洽时，战略实施将不可能成功。战略管理第8章战略管理第8章第一节战略实施的基本内容①strategy——获得超过竞争对手的持续优势的一组紧密联系的活动②structure——组织结构及其相应的部分，表明任务的分工及整合③system——使日常工作完成的过程及流程，包括信息处理、资本预算、制造过程、质量控制、绩效管理等制度④style——管理层花费时间和精力的方式，以及行为方式所表现出的特征。风格是行为活动的方式⑤staff——企业中的人员及分布⑥sharedvalues——使企业保持团结的观念、价值和愿望等，也即公司文化⑦skills——企业做为一个整体所具备的能力。这种能力通常也是企业名声所在。战略管理第8章二、战略实施的基本内容

①建立适合的组织结构②有效的资源分配③具体的执行计划④配套的绩效制度⑤树立或调整企业文化⑥有激励力的领导三、应遵循的基本原则：加拿大斯蒂格利茨

1)因应环境：适应、利用甚至影响环境2)整体最优：协调各部门的活动，形成合力3)全程管理：战略制定、实施、控制和修订一体化4)全员参与：战略规划依靠高层实施依赖中下层管理者及全体员工5)反馈修正原则：跟踪反馈，确保战略适应性，不断循环

第一节战略实施的基本内容战略管理第8章1)确定实现战略所必需的各种经营活动；2)区别各种经营活动的重要程度和相互关系；3)为各项经营活动配备合理的人员；4)根据各项经营活动的重要程度分配企业资源；5)明确完成各项经营活动的具体方法和时限；6)利用相关技术协调各项经营活动的时间顺序。四、战略实施的方法

企业战略经营实施计划

第一节战略实施的基本内容战略管理第8章形成实施计划：第一，培训总经理，若找到这个人，其他的事情可由他来管；第二，预订并安装设备，可以与培训总经理的工作同时做；第三，在生产和销售之前，进行市场调查，了解顾客并与顾客签订合同，逐渐扩大销售额；第四，设备基本订妥后，在索波罗租借厂房，要保证及时安装设备；第五，在租借厂房的同时，要雇佣与培训生产经理；第六，生产经理培训完成后，就要培训工人；第七，获得资金只需一个月，故不着急。APEX公司在巴西合资建厂，生产汽车零部件：

首先，取得厂房，可以租借或建造其次，买设备，安装要14个月第三，市场开发，达到600万元需36个月，达到1200万元需60个月第四，融资，租借需105万元，建造需300万元最后，管理人员和工人的培训问题战略管理第8章战略规划通常以年度为周期制定/审查相关高层会议战略质询会一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月质询/修改战略业务单元制订发展战略公司总部制订公司总体战略方向修正/批准业务单元计划业务单元制订计划和预算公司下达期望业绩指标人力资源计划年度计划执行战略管理第8章具体的实施计划1.确定组织结构， 战略方向及投入对建议进行修改并决定组织结构确定产品组合确认投资预算及支持2.建立业务发展确定详细人员编制及薪酬招聘并确定关键管理人员完成队伍组建2003主要活动责任人20017891011127891011121234562002战略管理第8章第二节战略实施与组织结构

组织追随战略——有什么样的战略就要求建立什么样的组织结构？

战略追随组织——有什么样的组织结构就有什么样的战略？战略管理第8章通过组织结构，企业战略转化成一定的体系，融合进日常生产经营活动中，保证战略目标达成。一、战略实施与组织结构关系1、组织结构的功能：分工和协调2、组织与战略的关系

钱德勒的结论：组织结构服从战略

第二节战略实施与组织结构通用汽车：20世纪初，集权的直线职能制一战期间，六大品牌经营失利，摩根控股通用，斯隆重新设计了组织结构，引入分权的事业部模式战略管理第8章第二节战略实施与组织结构

1)同一战略，不同的组织有不同的效率；2)组织结构有生命周期，应适时变革组织结构；3)企业增长是重构组织结构的前提；4)企业多元化，必定要重新设计组织结构类似表述管理者的战略选择规范着组织结构的形式；只有使组织结构与战略相匹配，才能成功地实现企业目标；组织结构抑止着战略；一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能够在实质上改变当前的战略。战略管理第8章第二节战略实施与组织结构

3、基本原理：战略的前导性与组织结构的滞后性//战略的前导性：战略变化要快于组织结构的变化。//组织结构的滞后性：组织结构的变化慢于战略的改变。1）战略前导性：战略管理第8章第二节战略实施与组织结构

2）组织结构滞后性

原因：

//新旧结构的交替有一定的时间过程//管理层、员工的反对:恐惧\利益\惰性//组织的惯性二、组织结构设计的随机制宜原理企业规模和发展阶段与结构企业环境与组织结构技术与组织结构战略管理第8章16

1、企业规模和发展阶段与结构

发展阶段企业特征结构类型

Ⅰ简单的小型企业，只生产一种产品，从简单结构或生产一个产品系列，面对一个独特到职能结构

的小型市场Ⅱ在较大的或多样化的市场上提供单一从职能结构的或密切相关的产品或服务系列到事业部结构

Ⅲ在多样化的市场上扩展相关的产品系列从事业部结构到矩阵结构Ⅳ在大型的多样化市场进行多种经营，提从事业部结构

供不相关的产品与服务到战略经营单位

第二节战略实施与组织结构战略管理第8章17

组织结构随公司增长的演变过程

战略管理第8章18

2、企业环境与组织结构组织类型机械式有机式

平静的动乱的环境肯定的、确定的不肯定的、不确定的特点比较封闭较开放的

第二节战略实施与组织结构战略管理第8章技术状况复杂简单环境状况复杂多变简单职能结构分部结构矩阵结构网络结构结构与环境战略管理第8章3、技术与组织结构第二节战略实施与组织结构

技术及技术设备的水平，会对组织结构的形式产生影响。如信息技术，使许多重大问题的决策趋于集权化而次要问题的决策可以分权化。

计算机手段在企业活动中的更广泛、更深入的应用，促使管理组织结构变得更具有柔性特征。哈佛大学葛雷纳教授指出，组织变革伴随着企业发展的各个时期，组织的跳跃式变革与渐进式演进相互交替，由此推动企业的发展。战略管理第8章21

三、企业组织的分工结构（一）纵向分工结构

１、高长型结构

２、扁平型结构第二节战略实施与组织结构问题：１、集权与分权２、中层管理人员人数３、信息传递４、协调与激励（二）组织的横向分工结构

１、直线型组织

２、职能型组织

３、事业部制组织

４、战略经营单位组织

５、矩阵制组织

战略管理第8章22

四、从U型、M型、H型到V型组织结构1.U型组织结构（UnitaryOrganizationalStructure

）

U型组织结构是一种直线或直线职能式的，强调高度集权的组织结构模式。

按照生产、营销、财务、研究与开发、人力资源等职能划分组织；

职能目标可能偏离总目标；不利于训练未来高层管理人员；适合单一产品/服务的组织

第二节战略实施与组织结构战略管理第8章23

2.M型组织结构（Multi-divisionOrganizationStructure）

//一种事业部式的，强调高度分权的组织结构模式。

//按照地区、产品、顾客类型或其组合划分组织；

各分部各自相对独立（通常为利润中心），下设若干关键职能组织；总部设有财务和咨询机构辅助高层管理者；易于衡量各业务的业绩；培养高层管理人员；活动或资源重复配置，产生控制与协调问题适合多地区、多产品的大型企业第二节战略实施与组织结构战略管理第8章24

3.H型组织结构（Holding-companyOrganizationStructure

）

一种参股式的、强调各公司有高度自主独立权的组织结构模式。高度分权，各子公司保持较大的独立性，总部缺乏有效的监控约束力度极端时仅有人事控制、财务报表汇总等第二节战略实施与组织结构母公司子公司关联公司战略管理第8章25

4、V型组织结构（VirtualOrganizationStructure

）

一种典型的动态联盟式的、强调开放式的网络系统。//突破了企业有形的界限，全方位地对企业外部资源进行整合，以实行聚变//基于先进的计算机技术，虚拟地实现所有零部件的设计与装配，模拟一个企业的全部生产经营活动。

第二节战略实施与组织结构公司总部管理咨询公司独立的研究机构广告代理商独立制造商销售代理商物流服务公司……图网络型结构战略管理第8章案例杜邦多元分部制1802年，杜邦家族在美国建立火药厂。亨利-杜邦基本上单人决策，奉行严厉的军事管理模式，所有决策和细节都要由他亲自决定，所有支票都得亲自开，所有合同都得亲自签，一人决定利润分配，监督全国的经销商。在亨利领导下，公司成为美国的行业领袖。亨利死后，其侄儿继承公司，试图学习伯父的管理风格，亲自处理一切事务，1902年心力交瘁而死；其后两位副董事长也相继累死。之后，无人敢接此重任，公司陷入危机；直到皮艾尔-杜邦兄弟接掌公司。战略管理第8章杜邦兄弟精心设计集体经营的管理体制，成立执行委员会，隶属于董事会。在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使。执行委员会每周召开一次会议，听取汇报，审查经营业绩，讨论公司政策。决议时，采取投票、多数赞成通过的方式。同时，实行管理分工，建立制造、销售、采购、运输和基建等部门，在部门之上设立总办事处，集中管理销售、采购、制造、人事等工作。超过一定数额的投资，部门主管没有批准权。到一战时，美国炸药70%产自杜邦，公司资产达到3亿美元。战略管理第8章一战期间，杜邦快速扩张，收购了多家企业，开始多元化经营。但采购、生产、销售一直无法理顺，很快陷入亏损。杜邦公司决定调整组织结构，按产品设立分部，各分部内设立会计、采购、生产、销售和运输等职能处。分部实行独立核算，经理可以自主统管生产、采购和销售。总部在大量财务和管理人员帮助下，监督各分部的行为，用利润指标加以控制，使他们的生产经营与公司的目标相适应。新的组织使杜邦能很快适应需求变化，生产经营和组织运作具有很大的弹性。从20世纪20年代至60年代，杜邦不断控制、垄断着新的化学产品：人造丝、合成氨、合成橡胶、尿素、尼龙、塑料等，直至参与第一颗原子弹的制造，并迅速转向氢弹生产。思考企业组织对运营效率构成什么影响？战略管理第8章第三节战略、领导、文化一、领导风格与战略实施

不同类型的战略要求有不同类型的领导风格与之相适应。

领导风格往往由个人性格、文化修养等内在原因所决定的，并有很强的一贯性。从战略实施的角度考虑，如果管理者难以调谐自身风格与战略要求之间的矛盾，就有必要物色新人选。战略管理第8章华人企业多是以家族企业的模式来发展的。三十年前开始创业的时候，宏基电脑就是家族企业。在宏基家族制发展过程中，专业经理人觉得没有希望，所以他们出去创业，跟老板打对台。这是施振荣不愿意看到的，摸索了一条出路是员工都变成股东，家族企业变身为企业家族，让员工长期为企业的长期发展、有序经营一起努力。

在八十年代开放员工入股之后，很多人才进来，也给企业很大的压力。施振荣跟太太当时就决定了孩子不进入企业接班。这样做是给所有的同仁一个希望，高级干部好好地做，他们都可以接班。第二是让孩子没有压力，生在家族企业，已经承受很多的压力，再把这个事业交给他，如果他没有意愿和能力，不一定很公平。第三个，公司交给胜任的人，财富是可以增加的，交给孩子可能要贬值。六十岁决定退休时，施振荣认为“我一个人成全万人，我一个人走，每一个人升一级。这是给大家的一个希望。”施振荣退休之后，没有让自己的孩子进入公司，相反在高层里面，完全没有其子女的身影。案例：从家族企业到企业家族战略管理第8章第三节战略、领导、文化二、实施战略对领导人的要求

●富于远见●思路清晰

●自信坚定●正确做事

●追求速度●不断超越战略管理第8章1、富于远见

经理人员要有理想的目标，认为未来比现状更美好；他们能够清楚地表达目标，因此成为一种激励的力量。2、思路清晰

例子：韦尔奇崇尚“单纯”和“精简”。

单纯：头脑的清晰和意志的坚定。精简：内心思维的集中。

第三节战略、领导、文化战略管理第8章韦尔奇的5个战略性问题战略问题我的回答你的竞争状况如何？

过去的三年中你的竞争对手做了些什么？

同时你做了些什么？

未来他们会对你造成什么冲击？

你打算超过他们的计划是什么？

启示：

//扼要的问题使我们明白自己真正该花时间去思考的到底是什么；//书面的形式则强迫自己必须把思绪整理得更清晰条理。战略管理第8章第三节战略、领导、文化3、自信坚定

战略领导人对自己的判断和能力有充分的信心，对目标有坚定信念。有强烈的奉献精神，愿意从事高风险的工作并承受高代价，为了实现目标能够自我牺牲。例子：微软创始人比尔·盖茨进取心很强，富有竞争与冒险精神，因而微软公司也是富于进取创新，敢于冒险，在用人上也愿意聘用那些有错误而又能吸取经验教训的人。微软有一个共识是，最好是去尝试机会，即使失败，也比不尝试任何机会好得多。海尔张瑞敏说过这样一段话：“在中国干事，做企业要是不顾‘家’，就成企业家了。至少我所看到的中国企业家，没有哪个是能够两全其美。”战略管理第8章4、正确做事：领导要做真正该做的事

勤奋对成功是必要的，但它只有在“做正确的事”与“必须亲自操作”时才有正面意义。在“勤奋”之前先问问自己：这件事是必须要做吗？是必须由我来做吗？在抽出时间与精力后我该干什么呢？

颠覆形式化：

赞美“勤奋”而漠视“效率”、追求“数量”而不问“收益”，甚至很多单位的工资只简单地依据所谓“工作量”来制定。第三节战略、领导、文化

例子：方正集团有两大核心理念：一个是创新，一个是方方正正做人，实实在在做事。方正原有的流程非常复杂，一件事情要经过14个环节，14个人签字。领导层就坐下来讨论，发现有5个就够了，节省环节随之提高了效率。配套出台限时处理制度、审计制度，通过这些方式体现高效。战略管理第8章时钟制造者：不是集中精力去发展“报时者”所具有的个人品质，而是像建筑师那样，全力以赴地构建公司的组织特色。//从报时者到造钟者：

假如你遇到一个特殊本领的人，这个人不论是在白天或黑夜的什么时候，只要看一下天上的星星或者太阳，就能准确的告诉你当时的时间，那在我们看来这个人一定很神。然而，如果这个人不告诉我们时间，而是制造一种时钟，让它永远向我们报时——即使他去世了也不怕，那么这个人不是更神吗？----------柯林斯战略管理第8章5、追求速度第三节战略、领导、文化只有速度足够快的企业才能继续生存下去，因为世界的“脚步”在不断加快。

世界正变得越来越不可预测，而唯一可以肯定的就是，必须先发制人来适应环境的变化。

新产品的开发速度也必须加快，因为市场门户的开关速度在不断加快，产品的生命周期在不断缩短。

战略管理第8章6、不断超越：不循规蹈矩

战略领导者对环境敏感，能够对需要进行变革的环境约束和资源进行切实可行的评估。

要达成看似不可能的目标时，展现出一些非凡的能力。当遭受挫败时，会以正面的酬赏来鼓舞员工。每个人的选择都依赖于以前的选择，这种‘路径依赖’的选择构成个人经验，使未来的选择变得越来越无奈。第三节战略、领导、文化战略管理第8章《易经》贲卦的象辞：“刚柔交错，天文也；文明以止，人文也。观乎天文以察时变，观乎人文以化成天下。”其意：天生有男有女，男刚女柔，刚柔交错，这是天文，即自然；人类据此而结成夫妇，化成家庭，而国家，而天下，这是人文，是文化。天文是指天道自然，人文是指社会人伦。

文化：“文治教化”，把握人伦秩序，以明君臣、父子、夫妇、兄弟、朋友等关系，使人们的行为合乎文明礼仪，并由此而推及天下，以成“大化”。什么是文化战略管理第8章文化：生活在一定地区的人们对于自然、社会和人类本身的认识和评价。

七类文化现象：1、风俗、习惯、舆论；2、思维方式；3、行为准则；4、价值观念5、精神境界；6、作风；7、待人艺术。

核心是认识、是观念，就是价值观。

总之，文化现象都是以人为载体的现象，而不是以物质为中心的现象。

战略管理第8章三、战略实施与文化

(一)企业文化的概念

特定的群体在学习处理组织运行的内外问题中，创造开发出来的已在群体内有效运行的价值观体系。第三节战略、领导、文化内涵

1、特定的群体

2、创造或开发

3、外内部问题

4、同化新成员

5、思考与理解战略管理第8章（二）企业文化的构成要素

１、共同价值观

２、行为规范３、形象与形象性活动第三节战略、领导、文化战略管理第8章文化是战略的根基1933年，松下幸之助用文字把自己的经营理念表述出来。这在日本是最先明确表述一家企业经营思想的做法。到了1937年，松下的经营理念被概括成七条企业精神，即：“产业报国、光明正大、和亲一致、不断进取、礼貌谦让、适应形势、感恩报德”。至今仍是指导松下公司生产和经营活动的根本价值体系。企业经营的根基就是正确的经营理念。只有在根基上做扎实了，人、技术以及资金才有可能真正地发挥作用，各种资源才容易产生效用。松下幸之助说：“因为有了明确的经营理念，我自己本身与从前相比，就有了坚定的信念……长久以来，我的经营是强而有力的。员工听了我的讲演都非常感动，他们深深地感受到了自己的使命及自己所肩负的责任，人人都能以主人翁的姿态为企业工作。我们的企业便以惊人的速度成长起来了。”所以，企业家的经营理念确定了企业发展的方向并传递给了员工，员工获得正确的理念引导，才能以主人翁的姿态为企业工作。战略管理第8章（三）战略与文化的关系

1、企业文化是企业战略的基石：//战略制订获得成功的重要条件//文化有导向、约束、凝聚、激励等作用，激发员工热情，统一意志。

2、文化是维持战略优势的条件和动力

3、文化与战略的适应和协调

从战略实施的角度来看，企业文化要为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。新的战略要求企业文化与之相配合，新旧文化的更替和协调是战略实施获得成功的保证。

第三节战略、领导、文化战略管理第8章例子：华为文化的另一面

华为强调“高工资、高压力、高效率”。IT行业绝对是适者生存的写照，特别是华为所处的细分行业更加是一个高利润的行业，因此它一开始进入市场，就已经和顶尖的跨国公司同台竞争，而华为创业时又恰恰是最没有背景和实力的民营企业，这就决定了他们要生存下来的基础是狼性的文化。

高工资：华为吸引众多优势人才的主要原因之一，一个本科毕业生一年可以拿到比同班同学高两三倍的工资，还不包括其它的福利。高压力：不愿意为了工作而生活的人离开华为。任正非深知人是先物质而后精神的，他抓住了人的最本质需要，但他无法回避一个现实，人对精神的需求偏好是不一样的。任正非可以为了事业放弃自己的生活，但他却无法让其它华为人也说：工作就是生活，生活是为了工作而存在。在功利性企业文化的导向下，当人们获取了足够的生活资本后，（据说在华为做两三年，可以抵上其他公司十年的工资了。）他们就厌倦了这种为了工作而工作的生活，于是选择了离开。战略管理第8章不同战略类型下的企业文化特质不同行业之间的文化有着较显著的差异。

//制造业的文化：管理严格，如质量管理、生产效率、纪律性等。

//高科技产业更多地注重宽松、创新及相互交流。因此，企业在制定战略时，特别是考虑行业选择时，必须以目前本企业的文化现状为基础。增长型战略下的企业文化特质

//部分企业强调超速发展。这种类型的企业战略一方面需要市场作基础，一方面需要有相应的企业文化作支撑。//扩张型企业的工作热情，促进生产效率的提高，但也可能会造成企业的盲目发展、过度开发企业资源及社会资源，造成激进式的发展，无法正确实施企业战略。战略管理第8章稳定型战略下企业文化特质

企业一般采取稳步前进、逐步扩张的发展模式。市场需求稳定，企业机制成熟。

企业倾向于稳中求胜，内在的文化以保守作为主要基调。此类文化对银行保险等行业是有利的，在稳定中求发展。但是对高科技行业来说，防御文化可能影响企业的快速发展，导致企业丧失斗志，对有风险和不熟悉的领域不敢进行尝试。紧缩型战略下企业文化特质

紧缩一般是消极的企业文化影响下的战略形式，采取此策略的企业很可能处于衰败期。因为对前景不看好，领导者的行为会对公司的文化有消极的影响，文化消极与紧缩战略相互作用。战略管理第8章4、企业战略与文化关系的管理在战略实施中，企业处理战略与文化二者的关系时，还有一个重要的内容就是分析企业战略的稳定性与文化的适应性。战略管理第8章第三节战略、领导、文化文化与战略相适应的关系有四种形式：

第一象限：企业实施一个新战略，组织要素变化不大，而且变化与原有文化一致。高层考虑两个问题：

1、利用有利条件，加强企业文化；2、利用企业文化相对稳定及持续性的特点，充分发挥企业文化对战略实施的促进作用。

第二象限：企业实施一个新战略，组织要素会发生很大的变化，但变化与原有文化有潜在的一致性。

大多是企业很有实力，寻找可以利用的机会，试图扩大自己的主要产品和市场。总之，这种企业处于一种非常有前途的地位，他们可以在原有文化的大力支持下，实施新的战略。加强协同作用战略管理第8章在上述情况下，企业处理战略与企业文化关系的重点是：以企业使命为基础

1、企业的战略目标可以发生变化，但没有从根本上改变企业的基本性质和地位，仍然与原有文化保持着不可分割的联系。

2、发挥现有人员的作用，可以保证企业在与原有文化一致的条件下实施变革。

3、在必须调整企业奖惩制度的时候，要注意与目前企业的奖励措施相连接。4、高层管理者要着重考虑与原有文化相适应的变革，不要破坏企业已经形成的行为准则。战略管理第8章

象限三：企业实施一个新的战略，企业的组织要素变化不太大，但变化与原有的文化不太协调。

高层管理者在不影响总体文化一致的前提下，对某种经营业务实施不同的文化管理，但要注意加强全局性协调。因此，企业要对于企业文化密切相关的因素进行变革时，根据文化的不同要求进行分别管理是一个重要手段。

第四象限：企业实施一个新的战略，组织要素发生了很大的变化，而这些变化与原有的文化很不一致。企业就必须考虑采取以下四方面的措施：1、高层要下定决心进行变革，并向员工讲明变革文化的意义

2、为形成新的企业文化，要招聘一批有新企业文化的人员，或内部提拔一批与新企业文化相符的人员。

3、奖励具有新企业文化意识的分部或个人，以促进企业文化的转变。

4、让全体职工明确新企业文化所需要的行为，要求职工按变革的要求工作。战略管理第8章你是怎么看的？？？？？有人主张，改变企业文化的最方便的办法是更换人员，甚至是更换企业高层管理者，从而使新战略与职工的价值观念达成一致。战略管理第8章“孤注一掷”（FustestwiththeMostest）是美国内战时期一名南部联邦骑兵将军连连取胜常用的战略。采用这种战略，企业家的目标是领导权，或是占领新市场，或新产业。“孤注一掷”的目标并不一定是立即建立一个大企业，虽然这是它的最终目标。但是初始是它的目标是占据永久性的领导地位。——彼得·德鲁克杂谈：赌文化与战略

赌是赢的物种起源，它不是赢的手段，却是赢的开始。//如果面对高回报率的赌，我们一定要孤注一掷。//如果有一种赌低风险却高回报率，只要有资格参加，我们一定要参赌。战略管理第8章案例：惠普文化惠普之道指美国惠普公司的价值观、公司宗旨、规划和具体做法等因素结合在一起形成的一套独特的经营管理之道。1938年，斯坦福大学的毕业生WilliamHewlett和DavidPackard租用一个汽车修理厂的土地，以538美元起家创立了HP，逐渐成为硅谷十大公司之首，拥有500亿美元资产，尤其在个人电脑和打印机方面堪称龙头老大。DavidPackard在1995年出版的《TheHPWay》一书中对其进行了详细的介绍。战略管理第8章惠普对卓越企业的理解主要包括两方面：首先是追求不断成长和健康的财务绩效，其次是要以创新的想法做产业的领导者。比尔·休立特以通俗的语言，提出自己的管理哲学：“只要企业提供合适的环境，相信员工必然全力以赴”。他指出了企业文化中变与不变的双重要素：不变的是追求卓越的精神及目标;变化的是企业创造合适环境的作法。“延续—发扬—再延续—再发扬”企业文化，是职业经理人的重要责任之一。战略管理第8章“惠普之道”就是由价值观、经营目标及经营策略和管理方式所组成。依靠利润进行发展

赢利是第一目标，产品销售现购现付，不予赊销，通过为顾客提供优质产品和服务而不是降价来扩大市场份额，将大部分利润用于再投资，再加上职工购买股票的资金和其他现金收入，作为发展所需的资金，而不依赖长期贷款。致力于创新开发真正代表技术进步的产品，并努力领会顾客的潜在需求，生产了数以千计的革新产品。1966年建立了惠普实验室作为公司的中央研究机构。每年用于研究与开发的开支约占销售额的8-10%。惠普把现有的力量用于最可能获得成功的项目上，选择那些能够满足市场实际需要的新技术重点开发。倾听顾客的意见为顾客服务的思想，首先表现在提出新的思路和技术，在此基础上开发有用的重要产品。要求推销人员与顾客密切合作，以便用最恰当有效的办法解决他们的问题，从而提高惠普公司产品和服务的价值。将发明创造与顾客的要求相结合的典型例子是惠普喷墨打印机的成功，从1984年到1994年的10年间共卖出300万台。战略管理第8章重视人的一切价值

公司精神是“重视人的一切价值”，公司所营造的气氛类似“大家庭”。这一精神被演化为具体的公司文化和管理风格。在公司的语言风格上，取消职级相称，大家直呼其名。所有的实验设备向全体员工开放，任由员工实验自己的创意和构想。员工生活由公司总揽，子女入托、出外旅游的住宿购票，公司都予以解决。在美国经济衰退时，大部分公司裁减20的员工，而惠普则裁减员工20％的收入，表现出公司有难同当的文化规则。惠普，在语言风格、管理风格、利益分配、激励方向上都倾向于重视每一员工的价值，让全体员工都有家庭感、归属感、亲切感、信任感。惠普公司的文化非常清晰，而且深入到了公司的每一个领域。正是这种文化，促使了惠普的成功，成为美国公司卓越管理的典范。战略管理第8章组织的管理

提倡走动式管理。经理除制定书面的操作指南，还必须经常亲临现场，了解下情，与工人共同努力解决问题。经理们的另一项重要职责是挑选和培训他们的潜在继任人，方法之一就是举行分部回顾会议，由此对分部经理的能力作出评估，最成功的公司都有从内部提拔人员的做法。“惠普之道”有五个核心价值观：（一）相信、尊重个人，尊重员工；（二）追求最高的成就，追求最好；（三）做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；（四）公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；（五）相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。惠普没有出现过大的失误，没有出现过丑闻，没有大规模地裁员，但也没有特别激动人心的时刻！惠普的做派更加和蔼可亲、更有大家风范。很多公司一旦发展壮大后，总裁就开始有很多的特殊待遇，但惠普历任总裁都没有。总裁出行搭乘的是普通飞机。战略管理第8章第四节战略实施模式一、指挥型模式：20世纪60年代以前

1、指挥型模式：应用严密的逻辑分析方法，重点考虑战略制定的问题

2、基础：

//“理想的战略”和有权威的高层领导：相当大的权力近乎完美无缺的信息//制定出一个详尽完美的战略执行计划//靠权威指令来推动战略实施。3、约束条件：

1)战略易于实施：

目标较为一致，战略与现行系统适配性好环境稳定，资源宽松多元化经营程度低，竞争力高。

2)信息准确及时：

高度集中的信息系统高层经理掌握较充分信息

3)规划人员客观：沟通、协调各业务单位的利益与企业整体利益战略管理第8章

4、最大问题：

1）战略规划者与执行者相分离，即高层制定战略，强制下层实施。2）充分、准确的信息如何获取二、变革型模式：20世纪60年代

1、变革型模式：高层主要任务是设计“理想的组织系统”，实现组织、激励与战略实施之间的匹配，推动各经营单位为实现战略目标而努力第四节战略实施模式战略管理第8章2、三种操作方法

1)明确优先考虑的重点业务是什么，把企业资源力量集中于重点领域2)支持管理系统：绩效评价及激励政策3)调动各单位、各方面的积极性，激发全体员工的创造力3、问题

通过组织及行政管理系统来支持战略实施，使高层失去指挥的灵活和快速三、合作型模式

1、合作型模式：战略是集体协商的产物，高层与其他管理人员在充分讨论的基础上制定与实施战略2、形式：

成立由高层、职能经理组成的战略研究小组第四节战略实施模式战略管理第8章

3、特色：

//高层接近了较多的管理人员，获得了大量信息//战略建立在集体智慧的基础上，增加了成功机会//高层的工作重点是组织、协调管理团队

4、问题：战略成为相互协商的产物，降低了经济理性仍存在战略制定者和实施者的分离四、文化型模式

1、文化型模式：在组织里灌输一种“理想的文化”，以使战略得到实施第四节战略实施模式战略管理第8章2、主要特点

//高层领导灌输企业使命//参与成分扩大到了较低的层次//战略执行方案形成后，高层成为教练指导员，由各层管理者决定执行的具体细节3、局限性：

1)要求员工成熟度高，在劳动密集型企业难于达到2)构建企业文化是一项长期、艰巨的工作3)文化运行可能流于形式五、增长型模式

1、增长型模式：激励管理人员制定与实施完善的战略，战略自下而上地产生。第四节战略实施模式战略管理第8章2、前提要求

1)创造宽松环境：给基层人员创造宽松的环境，激励他们独立决策2)尊重下属意见3)争取更多支持：得到广泛支持的战略才有价值

4)依靠集体智慧：

//战略评价有正确、规范的标准//设立专门的战略智囊团第四节战略实施模式//前三种侧重于战略设计，把战略实施做为事后行为//文化型和增长型更多地考虑战略实施，把设计与实施融会贯通。战略管理第8章第五节战略控制一、含义

1、企业根据战略目标对战略实施的过程进行监督，使实施结果基本上符合预期计划的管理活动。

从战略管理的过程来看：战略控制是一个与战略制定、战略评价、战略实施同样重要的阶段，而实际上，战略控制并非一个独立的阶段，始终贯穿于战略管理的全过程。

2、基本思想

将实际的战略执行情况与预先确定的目标进行比较，发现二者间的差距，并及时采取相应措施来纠正偏差。一方面，监督一方面，调适战略管理第8章二、战略控制特点

1、战略控制系统是开放系统：考虑外部环境变化

2、战略控制的标准是经营计划的目标：不是战略目标

3、战略控制兼顾稳定性和灵活性4、战略控制的标准的双重性

成效标准：依据实际情况与预期的偏差来调整战略废弃标准：当外部环境的变化超出预期时，放弃原战略定量标准:短期评价定性标准：长期检验第五节战略控制战略管理第8章三、战略控制基本要素1．评价标准

各阶段经营实施计划中所确定的各种指标，包括根据总体经营战略而制定的各种方针、政策和预算。第五节战略控制//战略控制的定性评价标准：1)战略在企业内部具有一致性吗?2)战略能与环境保持一致性吗?3)战略适宜于可以利用的资源吗?4)战略中存在的风险可以容忍吗?5)战略是切实可行的吗?6)战略有适宜的时间结构吗?//战略控制的定量计价指标：时间、费用、质量、数量主要包括：1)销售增长额；2)市场占有率(包括相对占有率)；3)纯利润；4)销售增长率；5)资金利润率等等。战略管理第8章2．执行成效

评价执行成效的目的在于及时发现过程中存在的问题，采取相应的调整措施加强信息意识，并在组织内部建立各种有效的信息渠道，以便集中信息3．信息反馈正反馈：应用于制定计划，即把实施情况反馈给计划的制定者作为下轮制订计划中的参数之一。这种反馈导致的调整方向通常是与偏离方向一致负反馈：应用于控制，基于反馈信息所采取的调整方向与偏离方向相反。第五节战略控制战略管理第8章企业战略评价表企业的内部战略因素是否有重大变化企业的外部战略因素是否有重大变化结果采取纠正行动企业在实现既定目标方