【上市企业高管的薪酬成本控制问题及优化建议探析9900字（论文）】

III上市企业高管的薪酬成本控制问题及完善对策研究——以万科为例目录第1章绪论 11.1研究背景及意义 11.2研究内容和方法 1第2章相关理论概述 32.1高管薪酬的概念 32.2薪酬成本的概念及构成 32.3薪酬成本的分类 3第3章万科集团高管薪酬成本控制的现状分析 53.1万科集团简介 53.2万科集团高管薪酬成本控制的现状 5第4章万科高管薪酬成本控制有效性不足的原因 84.1薪酬成本控制编制不科学 84.2薪酬成本缺乏组织性 84.3薪酬成本预算的流程控制和信息不及时 84.4薪酬成本控制力度弱 9第5章提高万科集团高管薪酬成本控制有效性的对策 105.1合理控制薪酬结构 105.2建立薪酬委员会，完善绩效考评机制 105.3优化薪酬成本预算的流程，提高薪酬信息的及时性 115.4优化高管薪酬成本控制的核算方法 115.5完善高管人员薪酬激励的监督和约束 12第6章结论 13参考文献 14第1章绪论1.1研究背景及意义在竞争激烈的21世纪，企业间的竞争不再是简单的资金与市场的竞争，而是早已转化为人才的竞争，很多上市公司都加强了对人才的重视，作为企业的核心人才，企业更是不惜利用重金来聘请，从而进一步增加了企业的人力成本。可以说，人才是上市企业最主要的创造性资源，对上市企业的发展起着决定性影响，尤其是高管人才。近年来，高管薪酬一直是理论界与政府、媒体和公众长期关注的问题。近年来高管薪酬大幅攀升，特别是金融危机以来，与公司业绩下滑形成鲜明对比。高管超额薪酬、“天价薪酬”，不断引发人们对高管薪酬激励作用的质疑，而高管薪酬传统的最优契约理论也受到了极大挑战，高管薪酬契约没能解决代理问题反而已成为代理成本的一部分[1]。目前，很多上市公司由于本身存在者局限性，激励机制设置不合理，导致高管薪酬设置过高，进一步加重了企业的人力成本压力，不仅影响到上市公司利润的增加，还对企业的可持续发展造成了不利影响。如何加强对高管薪酬的控制，同时又能避免高管类人才的流失，是很多上市公司亟需解决的问题。对此，本文将以万科集团为例，分析高管薪酬成本控制的有效性，找出集团在控制高管薪酬成本方面存在的问题，并结合集团的实际，提出几点针对性的控制高管薪酬成本的对策。鉴于目前学术界有关薪酬成本控制的研究较多，但对高管薪酬成本控制的研究较少，大部分研究多集中于宏观方面，缺乏对具体上市公司的微观研究，对此，本文以万科集团进行案例研究，将有利于丰富我国学术界关于薪酬成本控制方面的理论体系，具有一定的理论意义；同时，本文的研究还有利于为万科集团提供控制高管薪酬的对策，帮助企业走出薪酬成本控制的瓶颈，从而在留住高管类类人才的基础上减轻公司的成本控制压力，吸引更多的高管人才，进一步促进集团利润的增加以及可持续发展。1.2研究内容和方法本文的研究内容如下：第一部分是绪论，主要对本文的背景、意义、研究内容和方法进行介绍，引出下文；第二部分是相关理论概述，包括高管薪酬、薪酬成本概念及构成、薪酬成本的分类等，为论文的写作奠定理论基础；第三部分是万科集团薪酬成本控制的现状分析，首先介绍万科集团的概况，然后对其高管薪酬成本控制的现状进行分析；第四部分是万科高管薪酬成本控制有效性不足的原因，包括薪酬成本控制编制不科学、薪酬成本缺乏组织性、薪酬成本预算的流程控制和信息不及时、薪酬成本控制力度弱；第五部分是提高万科极端高管薪酬成本控制有效性的对策，包括合理控制薪酬结构；建立薪酬委员会，完善绩效考评机制；优化薪酬成本预算的流程，提高薪酬信息的及时性；优化高管薪酬成本控制的核算方法以及完善高管人员薪酬激励的监督和约束等。最后一部分是结论，主要对本文的观点进行总结性概述。本文的研究方法如下：文献资料法：通过上网和在图书馆阅读的方式，大量搜集国内外有关高管薪酬以及薪酬成本控制方面的文献资料，并对资料进行整理、分析和总结，然后得出末端物流和共同配送的概念，为论文的写作奠定理论基础；规范分析法：本文的研究遵循“现状-问题-对策”的思路，先指出万科集团薪酬成本控制的现状，然后找出其成本控制有效性不足的原因，最后结合万科集团的实际，提出几点针对性的改善对策。案例研究法：本文以知名的房地产企业万科集团为例，通过前往集团进行实地调查，了解其高管薪酬成本控制的现状，为论文的写作提供第一手资料。第2章相关理论概述2.1高管薪酬的概念高管薪酬指上市公司股东通过一些物质层面的激励手段来促进高级管理人员与股东之间的利益冲突与矛盾，在促进股东获得最大利益的同时，让高管自身也获得应有的利益[2]。2.2薪酬成本的概念及构成薪酬成本是指企业在一定时期内，在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和。其实质是属于企业人力资本的消耗，是企业为生产和销售一定品种和数量的产品支付的人工费用的总和。薪酬成本=薪酬总额+职工福利+职工教育经费+劳动保险费+劳动保护费+工会经费+学校经费+公益金[3]。（1）职工工资总额，是指企业在一定时期内直接支付给本企业职工的劳动报酬总额。一般由计时工资、计件工资、奖金、津贴和补助、加班费、特殊情况下支付的工资六个部分组成。（2）职工福利，指在工资以外按照国家规定开支的职工福利费用，主要用于职工的医药费以及按照国家规定开支的其他职工福利支出。（3）职工教育经费，指企业为职工学习先进技术和提高文化水平而支付的费用。如企业员工培训经费、技术交流费用等。（4）社会保险费用是由国家、企业和个人三方面承担。目前实施的社会保险费用有养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险和生育保险。（5）劳动保护费，是指企业为员工购买实际使用的劳动防护用品的费用，企业为劳动者免费提供符合国家规定的劳动防护用品。主要有工作服等劳动用品。（6）工会经费支出，包括工会经费、按照规定对员工的奖励等。（7）职工住房费用指企业为改善职工住房条件支付的费用。主要用于交纳住房公积金、提供住房补贴、职工宿舍折旧等。（8）机会成本，是由于企业薪酬政策不当致使员工劳动生产率低于行业平均水平而给企业带来的损失等机会成本。这一点，很多文献中并没有提到薪酬成本中，但是由于机会成本的存在可以给企业带来高额的成本负担[4]。机会成本一般不能做明确的计量，但是如果忽略，很容易是薪酬成本的控制流于形式。2.3薪酬成本的分类按照薪酬成本是否直接表现为员工个人的收入，可以把薪酬成本分为显性薪酬成本和隐性薪酬成本。其中，因向员工支付薪酬给企业带来的成本，包括:工资、津贴、奖金和长期激励，称为显性薪酬成本。员工在企业享用到的报酬及员工的低效率损失给企业带来的成本，包括在职消费成本、机会成本、培训成本、福利成本及精神报酬成本，称为隐性薪酬成本[5]。根据以上分类，除经济外在薪酬属于显性成本，其余都属于隐形成本。第3章万科集团高管薪酬成本控制的现状分析3.1万科集团简介万科企业股份有限公司，简称万科或万科集团，成立于1984年5月，总部设在广东深圳福田区梅林路63号万科建筑研究中心，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。目前，公司的业务已经覆盖了珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈以及中西部地区，共计53个大中城市，年均住宅销售规模在6万套以上，2016年公司实现销售面积2765.4万平米，销售金额3647.7亿元，销售规模持续居全球同行业首位。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续八次获得“中国最受尊敬企业”称号[6]。万科集团在地产中国网举办的红榜评选活动中，连续三次上榜。2016年8月，万科企业股份有限公司在"2016中国企业500强"中排名第86位。集团现任董事长为王石，总经理为郁亮。2012年01月17日，已加入万科十年的重庆公司总经理邢鹏正式离职，成为继徐洪舸、肖楠、刘爱明、袁伯银之后又一位出走的“老将”。万科采用利润分享和财富俱乐部方式，用股权激励，薪酬效用较好；并且奖金的设置结合员工的表现及结果，并加入企业的预算方案，体现了科学管理的思想;工资同级别档数较多，对同级别员工激励效果较明显。3.2万科集团高管薪酬成本控制的现状万科集团作为我国房地产行业的领军人物，其在公司高管薪酬机制方面进行了大胆的突破与创新，充分利用市场因素即企业发展过程中所存在的外部因素来制定灵活的高管薪酬机制。此薪酬机制比较突出的特点是，将企业高管的自身能力与素质及其对企业发展所作出的贡献进行综合，进而评估其薪酬待遇。企业在此薪酬机制下打造了一整套科学灵活的用人机制，充分发挥出了薪酬体系的价值与作用，打造出了企业核心市场竞争力。从高管薪酬整体结构来看，万科集团高管薪酬主要由以下几方面构成：一是基本工资。这与普通公司的薪酬机制是一致的，工资是高管薪酬结构中比较稳定，但却也是较低的一部分；二是奖金。奖金是集团在进行财务管理与薪酬管理过程中，以季度或年度为单位发放的具有较大浮动性的薪酬；三是股份分红，作为上市公司独有的一类薪酬结构，也可以称其为长期激励型报酬，但万科集团高管持股比例小[7]。具体包括如下几方面：一是任职薪金，根据职位评估结果确定；而是绩效奖金，根据各职位职员的绩效评估结果确定；三是津贴，包括通讯津贴、置装费、教育培训费、旅游费、节日津贴等；三是补助，包括午餐补贴、交通补贴、出差补贴等、四是福利，五险一金，五是利润分享计划；六是俱乐部。在2016年披露的数据中，万科集团高管持股比例没有超过1%，可见，高管长期激励的力度并不大。从时间上来看，这种长期的激励性的报酬，时间跨度比较大，短则两三年，长则四五年，但其所获得经济收益却在不断递增，因此，长期激励的意义较大，可减少企业高管人才流失。表3.1万科集团高管薪酬的构成岗位人员数量固定工资绩效工资股份分红董事会成员810000元30%1%总经理368000元12%0副总经理426000元10%0财务总监85000元8%0董事长秘书36000元10%02013年万科高管薪酬总额为11221万元（税前），而2014年则下降了逾20%，其中董事长王石的薪酬下调比例更高。2013年王石的年薪为1590万元，而2014年为1045.6万元，下降了34.24%；2015年，下降为998.8万元，2016年，王石的工资在999万元。据万科年报显示，公司2014年实现营业收入1463.88亿元，净利润157.45亿元，同比分别增长8.1%和4.15%。2015年万科年报发现，万科集团董事、监事、高级管理人员2015年从公司获得税前报酬合计人民币元5385.3万元，同比2014年的5079.6万元上涨6%。表3.2万科集团主要高管的年薪情况（单位：万元）姓名职务性别年龄任期起止日期2016年税前报酬总额2015年税前报酬总额是否在股东单位或其他关联单位领取薪酬王石董事会主席男661988-2017999.0998.8是乔世波董事会副主席男632010-201718.018.0是郁亮董事、总裁男521994-2017979.0998.8否孙建一董事男521995-201718.018.0否表3.3万科集团高管薪酬总额（单位：万元）年份2011年2012年2013年2014年2015年2016年高管薪酬总额7263.56951.56556.25079.63934.94216.9占集团薪酬总额的比重25.8%24.5%20.7%18.9%17.5%18.2%第4章万科高管薪酬成本控制有效性不足的原因4.1薪酬成本控制编制不科学在当代企业的发展过程中，企业员工薪水的高低直接关系到员工的利益。而薪酬成本的高低也会影响到企业未来的发展，因此，如何控制薪酬成本，同时不影响员工的利益以及企业的未来发展，是目前万科集团亟待解决的问题。目前，万科集团中，高管薪酬所占的比重较高，几乎占了企业薪酬总额的20%，因此，极强高管薪酬成本的控制较为重要[8]。但目前，万科集团在控制高管薪酬方面还存在一定的问题，高管薪酬几乎主要由绩效奖金组成，基本工资和股权激励的比重占比较小。在这种情况下，董事长王石的报酬也从2013年的1590万元下降到2014年的1045.6万元，2015年，下降为998.8万元，报酬逐年下降，只有在2016年增加了2000元，其他高管的薪酬相对比较稳定。但由于薪酬的高低很大程度上与高管对企业的共享有关，过低的薪酬水平会让高管认为自身的贡献较小，从而选择离职。作为董事会的重要成员，王石的年薪在这几年来发生了大幅下降，下降比例达到20%左右，不利于企业高管的稳定。4.2薪酬成本缺乏组织性现在万科集团已经逐步设立了薪酬委员会，但薪酬委员会在对高管薪酬成本控制方面并没有发挥应有的作用，由于薪酬委员会权利较小，在制定薪酬方面还需要听命于公司的董事会。薪酬委员会只有对公司董事会以下的成员有薪酬决定权，但对董事会成员的薪酬无法控制，导致董事会成员的薪酬依然居高不下，占到了高管薪酬总额的80%，这就使得其他高管产生了不公平感。此外，虽然万科集团的董事会薪酬在行业中具有很强的竞争力，但其他高管的薪酬在行业中根本不具备竞争力，这就使得其他高管成员出现了跳槽或离职的现象。2016年，已加入万科十年的重庆公司总经理邢鹏正式离职，成为继徐洪舸、肖楠、刘爱明、袁伯银之后又一位出走的“老将”[9]。这些老将对集团的贡献不亚于王石、郁亮等董事会成员，但薪酬却不及前者的五十分之一，这些很容易让这些高管产生离职倾向。相比其他行业的高管，这些高管的薪酬水平根本不具备竞争力。总之，万科集团高管薪酬的制定缺乏组织性，使得对公司贡献较大的高管相继离职，给集团带来了严重影响。4.3薪酬成本预算的流程控制和信息不及时万科集团现有的高管薪酬成本控制流程也包含了方法与过程控制。从高管薪酬成本的立项、设计、结算，相关部门有着相应的职责。房地产薪酬设计操作具有很强的专业性，各专业部门协同配合，步调一致才能加强高管薪酬成本控制效果。目前，薪酬成本控制的流程主要分为前期规划阶段、设计阶段、结算阶段。公司决策层根据可行性调研报告确定高管薪酬成本后，对高管的情况进行动态预测，从而找出最合理的设计方案[10]。但在目前万科集团高管薪酬设计的过程中，集团没有对同行业高管薪酬进行市场调查，从而使得薪酬设计缺乏竞争力，导致高管人才的流失。而相对于董事会成员，对公司的贡献有限，其薪酬却占据了高管薪酬的80%。正是由于流程不够合理，导致薪酬成本居高不下。同时，信息的不及时性也导致成本的增加，比如当出现了部分高管人员做出损害集团利益的事情后，薪酬设计也没有针对这一情况进行及时优化，给集团带来了一定的薪酬成本压力。4.4薪酬成本控制力度弱万科集团财务部门负责账务的处理和核算，包括确定高管薪酬成本核算对象、设置核算体系、归集高管薪酬成本、确定成本分摊原则和分配标准、编制成本开发报表、分担成本费用等。集团使用友会计核算软件进行日常的账务处理，ERP系统已经开发，但尚未完全在公司全部启用。核算软件中的预决算管理模块也相继使用，但约束机制没有很好地与核算功能相匹配。公司现有的核算能准确记录成本费用的发生，财务部承担了记账员的职责。从核算的角度来讲，财务部现有的成本控制手段是把实际发生的成本控制在工程预算内，用预算来约束工程的成本费用发生额。会计核算三级科目为成本费用的末级科目，能按大类和大项把整个项目成本拆分。但这种成本核算方式可以很好地核算集团的其他成本，但对人力资源成本却不够有效，尤其是高管成本，由于没有及时将其与高管人员的是联系起来，导致高管薪酬成本得不到有效降低。第5章提高万科集团高管薪酬成本控制有效性的对策5.1合理控制薪酬结构首先，提高粘性中的绩效薪酬比重。高管薪酬与企业绩效间存在正相关关系，即高管薪酬的制定参考企业绩效的水平，同时高管薪酬的提高能促进企业绩效的提高。年薪制的薪酬由基本薪酬和绩效薪酬组成，基本薪酬与业绩无关，主要保障员工的基本生活，是保健因素，而绩效薪酬是根据员工的业绩水平制定的薪酬，所以对员工有激励与约束的作用。根据高管薪酬与企业绩效显著正相关的实证研究结果，在设计高管年度薪酬时，可以适当降低基本工资在年薪总额中的比重，提高绩效工资比重，从而增强对高管人员的激励与约束[11]。增大奖金的比例，可以进一步提升企业高管开拓进取的决心，促进其充分发挥自己的聪明与才智，在工程项目的立项、施工以及房地产商品的销售等诸多环节进行层层把关，从而为万科集团发展提供更大的市场助力，这也是改革与完善基础的万科集团高管薪酬结构的主要出发点。其次，提升股权激励比重，注重长期激励模式。目前，万科集团高管薪酬结构中货币性薪酬所占比重较大，股权激励的比重较小，王石的年薪中股权激励也只占到1%以下，这不利于高管积极性的提升。因此，万科集团可以根据不同高管的作用和价值，来设置一定的股权激励比例，从而保障人才工作积极性的提升。5.2建立薪酬委员会，完善绩效考评机制在房地产行业上市公司的薪酬制度改革过程中，万科集团可以借鉴国外有关国家企业的管理经验，充分发挥薪酬委员会的作用，使其可以对集团董事会成员的形薪酬进行合理制定，从而有效控制集团薪酬成本。因此，集团应给薪酬委员会适当的权利，并不断细化薪酬委员会设定的具体意图、发展标准及具体的实施步骤等。例如，根据公司市场运营情况，万科集团可以采用灵活的薪酬标准制订方案，从而为其薪酬体系的科学与优化提供更大的发展平台[12]。在改革与完善薪酬委员会过程中，要在充分讲求公平原则和注重效率优先的原则，最有效的方法，完善绩效考评机制，科学衡量每一名高管成员对公司的贡献，从而根据其对公司贡献的大小来决定其薪酬水平的高低。鉴于目前万科集团高管薪酬中，工龄薪酬所占的比重较大，使得部分来集团时间较短的高管年薪受到了限制，不利于高管人才的留住。万科集团可以灵活运用访谈法、观察法、问卷法、工作日志法、职位分析问卷、工作要素法等多种分析方法对岗位进行科学合理的分析，在此基础上，对岗位的价值进行科学有效的评价，得出各个岗位的实际价值，确立岗位的薪酬水平，即称为岗位工资，它是一个有上限和下限的区间。另外，万科集团应增强薪酬委员会的独立性，不仅赋予其薪酬制定的权力，而且增强其独立性，以便在决定董事会等高管成员薪酬时，受到人为干扰。5.3优化薪酬成本预算的流程，提高薪酬信息的及时性首先，优化薪酬成本预算的流程。万科集团应将薪酬成本预算的流程分为三个阶段，一是前期规划阶段，二是设计阶段，三是结算阶段。万科集团在前期规划阶段，应加强薪酬成本控制的重视，明确职责、规范流程，突出体现不同高管对集团的贡献程度。纵向确保薪酬成本控制的顺畅和严密，以防部分高管人员对高管薪酬设计形成干扰。对于董事会以下的高管成员，集团需要做好市场调查，了解房地产行业高管的薪酬水平，从而结合行业实际以及企业的经济情况，合理制定高管薪酬[13]；在设计阶段中，薪酬委员会应先进行设计专题调研，再编制设计任务书，然后进行薪酬方案设计，最后将薪酬方案交由董事会审核。薪酬设计方案应当具有约束性，即方案一旦上交董事会办公室，在没有极特殊情况下就不应当修改，即使修改也应当具有一套严密科学的流程来予以控制。最后，在结算阶段，也就是薪酬设计方案已经确定后，财务部门的预算编制是此阶段成本控制工作的重中之中，预算要具有约束力，要细化，要具有事前控制的作用。要把静态薪酬成本和动态薪酬成本有机地结合在一起，合理预计高管薪酬成本变动幅度，形成超支审批制度。每个高管人员的薪酬应由薪酬委员会和财务部共同研究决定后报董事会办公室审定。在优化薪酬预算成本时，还应薪酬信息的及时性，每一个环节的薪酬设计动态都应及时告知相关人员，一旦出现信息变动，应及时通知有关人员进行修改优化，从而在某种程度上提高高管薪酬的透明度。在万科集团的管理过程中，无论是公司的普通员工还是公司的股东都对其所实施的薪酬制度拥有一定知情权。所以，从这个层面上来看，加大薪酬透明度是上市公司获得更大发展动力的一种刚性诉求。但在进行薪酬制度透明化的过程中要注意行业秘密保守原则，在保护的基础上提升薪酬透明度，这也是房地产行业上市公司今后发展的主要路径。5.4优化高管薪酬成本控制的核算方法成本核算对象的确定原则应满足成本计算的需要，便于成本费用的归集有利于成本费用及时结算，满足成本监控的要求。合理制定万科集团高管薪酬成本费用标准，应当细化核算内容。万科集团应细分项高管薪酬成本的各项费用，包括基本工资、绩效工资以及股权分红等，这些费用都是公司人力成本的一项重要支出。为了提高高管薪酬成本的核算有效性，需要对这些费用进行细化，比如将基本工资细化为任职薪金、岗位工资、工龄工资、津贴、补助和福利等，并将绩效工资细化为利润分享计划等，在对每一项薪酬进行科学核算，根据每一位高管的实际情况来进行制定。此外，还需要对高管薪酬成本进行动态控制，做好动态成本核算的基础性工作，即目标成本的确定。动态成本工作的起点是目标成本的测算，然后确定动态成本，建立计算机数据库来管理。目标成本的制定要考虑多方面的因素，要充分地结合历史成本资料，通过对以往数据的对比和分析来做参考。在对现阶段的市场要进行充分调查和询问，掌握同期高管薪酬水平情况。要以企业人力成本预算为标准，加强对高管薪酬的控制限额，按照公司的合同金额来分级管控，公司的财务人员应当按照先后的次序，重要性水平来分解和细化每个目标成本。5.5完善高管人员薪酬激励的监督和约束在上市公司的运营管理结构中，独立董事的监督作用十分重要，针对当前房地产行业上市公司中出现的高管收入过高，或者收入不透明等问题，都需要一个相对独立的董事机构来进行必要的监督与协调。监督和制约机制是从另一个方面对高管人员薪酬激励的补充，一方面监督可以阻止高管人员的违法违规行为的发生，从而保护委托人(股东)的利益，另一方面通过监督还可以很好的降低代理成本。万科集团应完善董事会的构建，使其成为能够监督和控制高管人员的决策机构。将独立董事的数量增加到两至三人，这种人数上的增加可以增加独立董事的话语权。除了在数量上进行增加之外，在独立董事的选择以及独立董事的独立险等方面，也需要经由必要的程序与章程进行保障与实施。增加独立董事的数量，其最终落脚点是实现其对公司高管的合理研判与客观引导。这一点在今后管理机构的改革过程中需要予以积极完善。只有建立在相对完善的房地产上市公司的高管薪酬管理制度与相应的独立董事机构，其所释放出来的市场潜力才会更加显著。为了防止独立董事受董事会成员的干扰，影响高管薪酬设计科学性，可以设计更合理的董事会的提名机制、构建更加有效的董事会内部交流平台、建立科学的董事人员奖励和惩罚机制等。上市公司高管人员的薪酬与独立董事比例呈较弱的负相关关系，表明了独立董事制度对高管人员的监督效果不是很理想，同时也说明了我国当前对独立董事制度的建设还不成熟、不完善，以至于其发挥的制约作用还很有限。因此，万科集团应提高董事会的独立性，增加外部独立董事的比例，同时提