社区增值服务新势力(初定最终稿)

社区增值服务新势力上海克而瑞咨询中心2014/07PART

1行业现状概述1

行业现状概述行业现状传统物管与外部商家，竞相发展社区增值服务，O2O服务成为趋势蓝海市场终端闭环精准营销探索蓝海外部商家与传统物业公司面临行业竞争、客户服务要求上升和盈收业绩三方面现实问题，不约而同地将目光投向了社区增值服务。O2O商业模式线上服务便捷，同时关注线下资源挖掘和服务体验营造，成为了各方社区增值服务最主要的发展趋势。外部商家传统物业差异化竞争需求业主服务需求多元化盈利需求O2OO2O1

行业现状概述企业背景典型企业/项目服务启动时间是否O2O服务内容简介传统物业万科2001年是万科租售中心、“五菜一汤”社区服务配套体系结合“住这儿”线上平台龙湖2008年是龙湖物业服务标准规范中的88项增值服务、“五个中心及六大件”体系、社区通APP绿城2008年是园区服务体系、绿城生活微信服务平台彩生活2008年是依托“彩生活服务网络”搭建的“彩生活”物业服务体系金地2012年否金地“云服务”体系包括云健康、云居家、云教育、云商旅、云消费、云公益所有社区基础物业服务以外的增值服务体系总称长城2011年是尚邻不动产、长者之家、惠尔达构成的长城U-mall社区商务体系外部商家（包括电商、传统零售、服务供应商以及第三方服务商）顺丰嘿店2011年是包括快递代收服务、社区电商实体体验、社区综合服务的综合性便利店猫屋2013年是包括包裹服务、社区O2O服务、社区周边电商导购增值服务的线下实体店及服务点厨易时代2013年是以线上下单，线下社区厨易站（含无人提货冷库服务站）形式，经营半成品菜肴、加工菜、时令生鲜农产品。任我在线2007年是北京菜篮子工程及电子商务孵化项目，以线上订购水果、蔬菜、禽肉蛋等生鲜商品线下门店配送，也提供日常用品网络订购配送以及日常便民服务。E袋洗2013年是主要以线上下单，社区衣物清洗服务为主的专业服务商速递易2012年是24小时快递邮包自助服务系统叮咚小区2013年底是以手机终端应用呈现的社区社交（“我的小区”）以及社区周边服务（“小区周边”）线上平台家e通2011年是依托平板电脑终端，集移动互联网、物联网技术、和家居智能安防于一体的综合性社区电子商务平台社区0012011年是服务社区，线上下单，线下快速配送的住宅社区在线购物超市E家洁2013年是根据线上订单，寻找居住在最近的保洁人员进行上门居家保洁服务云家园2011年是利用互联网技术解决物业社区与零售线上交互和线下体验结合的一体化技术解决方案比邻店2011年是社区周边便利店线上销售平台鲜蜂网2013年是特色商品与指定供应商合作供应社区商店，另外饮料、酒水和日常急需用品主要来自小区店主自有的商品，线上订购社区商店线下配送行业多样性企业背景和服务内容的多样性，是当下社区增值服务竞争的一大亮点1

行业现状概述现状问题目前业务竞争以抢占社区入口和份额为主，业务模式尚处于试水期缺乏成熟盈利模式借鉴盈利与风险业务方向如何持续发展彩生活物业万科物业绿城物业龙湖物业金地物业厨易时代顺丰嘿店叮咚小区缺乏典型业务模式参考市场圈地期业务试水期PART

2业务模式与典型案例业务模式市场上各类社区增值服务商，都依托以人聚商或以商聚人中一条为切入点2

业务模式AB前期选择以人或商切入社区增值模式后期形成良性商业闭环以人聚商A以商聚人B以人的社交需求入手：社区交友平台以人的基础物业需求入手：基础物管升级以人的生活服务需求：其他服务细分以消费体验入手：社区周边商业以交易入手：社区电子商务以营销入手：社区营销推广以规模带效益以商务引客户从用户端发起，在生活办公场所中人们的广泛需求可分为社交、物业和其他（居业）服务。从服务端发起，围绕商务活动的三大核心点：消费体验、交易和营销，展开社区增值服务建设。“以人聚商”以社交、物管和居家服务入口。通过平台聚集人气，为商业发展铺路。基础物管升级社区其他服务细分123社区社交平台

简介：社区社交平台是只对同一社区居民开放，依托同一社区居民的地缘、社会地位

及财富水平相近特征，提升社交互动性与有效参与度，形成更紧密的关系网；

特点：精准聚焦同类群体、社交活动互动参与性强；

典型案例：叮咚小区。

简介：通过互联网云计算、远程控制、信息管理平台等现代化技术，改造升级传统物

业，提升物管效率同时实现业务快速布点，管理规模迅速扩张；

特点：以升级物业抢占社区端口、扫除后续服务开展物业方面的障碍；

典型案例：彩生活物业、长城物业、云家园。

简介：通过与居家生活息息相关的高频次（低附加值）服务入手，为居民提供特定服

务，形成服务规模，便于后续发展；

特点：以便民服务切入，通过服务满意度巩固维系客户，发展客户规模开发新业务；

典型案例：e家洁、猫屋、e袋洗、速递易、家e通、（19e）；以人聚商模式下，主要的三种业务方向如下2

业务模式

2.1“以人聚商”模式叮咚小区为社区业主提供生活便利服务及社交平台，抢占社区客户。目前以线上平台为主，线下服务有限。业务内容我的小区小区周边服务站（小区公告、办事办证）号码通（电话通讯录）论坛对话（移动聊天工具）邀请（分享叮咚小区应用到微信、微博，还有类似微信摇一摇的功能）二手市场拼车宠物家政家教叮咚小区以社区社交论坛为卖点，借助投资快速布点，以广告费及佣金提成是其盈利方式。业务模式以产品概念吸引外部天使投资大量广告投放宣传APP地推团队到达小区摸底宣传以客户拉拢物业及商家提供服务形成规模性社区社交平台以用户规模引导后续合作获利2

业务模式

2.1案例解析——叮咚小区叮咚小区业务成败在于客户规模，可替代性强，竞争日益激烈，风险较大。

持续性

持续发展内在逻辑是：庞大平台客户规模→更多更优质商家加盟合作，充实完善服务内容及水平→巩固和吸引更多活跃用户→形成商机和客流持续增张。核心在于快速实现客户的规模效益

盈利性

推荐产品与服务，获取商家广告费收益；用户从线上购买线下商家提供的商品及服务，叮咚小区作为一个平台从商家获取提成佣金。

可复制性

通过开放式APP，与社区网点对接，易于形成规模，快速复制易；以社交为核心，通过口碑和社互，客户粘性强。规模扩大后，利于其他相关业务推广。

风险性业务门槛低，例如小区助手、小区无忧、小区问问等众多同质化APP面世，各类物业、其他类社区增值服务平台亦在建设社区社交服务板块，竞争日益激烈，缺乏核心竞争力，易被替代1243案例特点

广告+佣金提成盈利易成规模、易培养客户黏性客户规模决定成败可替代性强2

业务模式

2.1案例解析——叮咚小区彩生活彩生活结合互联网思维，通过提供平台整合资源赢取高额利润。盈利方式：1、物业管理收入：科技代替人力，外包控制成本、酬金制为主提供物管服务利润2、社区增值服务收入：公共空间利用，线上平台B2F商业佣金抽成、物业租售服务收益，是未来公司核心盈利点3、工程服务收入：设备维护升级服务收费收入（千元）毛利率（%）物业管理136803（酬金制占50%）58.3%（酬金制98.2%）增值服务4464398.4%工程服务5162338.8%总计23306961.6%成熟技术管理体系，并购快速扩大规模。目前彩生活已达到了远高于同行的利润及毛利率。业务模式：成熟技术管理体系、并购促进规模、平台整合资源通过技术、管理革新，形成科技化设备、线上服务平台和管理模式优势；以并购和股份收购物业公司，输出成熟运营管理模式和系统，实现服务规模扩张。以彩之云服务平台，导入外部商家商品及服务，优化业主服务，获得丰厚回报。未来将进一步涉水社区养老、社区金融等领域，丰富社区服务体系金融与互联网基因改造下的物业公司平台功能增值服务体系

物业服务彩之云彩付宝彩空间

O2O服务

虚拟服务

商品服务

智能管家服务连锁经营服务

支付积分

自助存取服务2

业务模式

2.1案例解析——彩生活长城物业以智慧物业系统分享合作，扩大物业管理规模，为增值服务奠定基础。业务模式：物业平台输出长城物业自主研发一应云智慧物业平台，集成物业管理、业主管理和社区商务等功能，实现现代化管理；除了自管业务信息化管理外，与其他物业公司签订一应云平台合作协议，共享平台服务，扩大平台服务范围。长城物业以一应云智慧物业系统为主要卖点，对外共享平台资源，提升物业管理规模。社区增值服务处于试水期。共享之家·

长者服务惠尔达·居家维修尚邻·不动产一应云智慧社区服务平台一应云物业服务平台一应云社区商务平台PMS物业维护CRM业主服务ELN在线培训U-mall社区商务本地公共服务接口增值服务流程呼叫服务中心U-MALL平台社区服务人员

手机APP顾客顾客商家U-Mall提出需求系统下单分配派工上门服务2

业务模式

2.1案例解析——长城物业长城物业长城一应云平台对外合作共享，规模提升快，但增值服务发展缓慢。

持续性

业务规模扩张及发展，依赖于物业公司的品牌影响力持续提升；增值服务仍处于试水阶段，布局受线下门店限制，仅在深圳、北京发展，服务社区有限。

盈利性

除了物业服务及物业咨询外，通过对外合作，能获取可观的平台服务费用自营社区商务门店，获取营业收益；以平台联系外部供应商，为业主提供商品配送，与商家进行销售分成。

可复制性

长城物业已成为物业服务领先品牌，除发展自管物业规模外，对外合作共享一应云平台，推广迅速，服务规模成型快。

风险性长城物业一应云平台推广迅速，但大部分服务来源于智能化物业维护和呼叫，对社区增值线上服务需求不足，业务发展缓慢1243案例特点

平台服务费+自营门店收益+

销售分成盈利；平台输出，推广迅速；增值服务发展缓慢；物业与增值服务发展

脱节；2

业务模式

2.1案例解析——长城物业云家园利用移动和互联网技术，帮助物业社区与线下商业实现客流数字化。业务模式：平台免费面向社区物业推广云家园平台免费面向物业，帮助物业提升服务水平及延伸服务范围。通过吸引商家进驻平台，进行商业合作。针对商家商品管理及活动系统具有开放自助特性，结合云计算精准聚焦目标客群，吸引力强。云家园以免费开放推介物业进入社区，联系外部商家，开展活动与精准商业营销服务。业务内容业主方面商家方面物业方面物业服务在线社区交流社区文化活动商家特惠活动社区团购与优惠导购线上通用积分与礼品兑换3公里精准营销社区广告推送消费客群行为分析引导定位社区在线商城业主会员联盟圈定大数据分析推进产品及营销增值物业云服务：增值服务：

在线基础服务、社区活动、家庭服务、快递代收发商业联盟：

周边商家及品牌商家联盟、互联网平台商联盟社区电子商务：

社区团购、商品导购、优惠折扣线上“活动+”业务流程线下活动线上填写信息获得线下活动方案精准营销精准定位平台内住宅、公寓、写字楼客户全年持续针对节日定期举行活动2

业务模式

2.1案例解析——云家园云家园平台免费使用快速形成规模，与商家合作，开展商业和商家服务盈利。

持续性

平台推广阻力不大，无论是线上交易还是大数据服务，客户参与度都是前提。

盈利性

盈利来源于外部商家佣金、增值服务收费、客户大数据分析费用、物业公司平台收益所得1%平台使用费。

可复制性

加盟社区要求1000户以上业主规模，周边一公里商家达到50以上，门槛不高目前业务集中于北京，已有20个物业社区签约，1200多个合作商家3000多个著名品牌的导购信息，业务扩张迅速。

风险性平台主要对接商家与物业，除了线上活动和优惠外，服务体验性不足，吸引力不强，服务竞争优势不足1243案例特点

免费平台+商家服务收费盈利；平台推广迅速；客户参与度影响持续发展；平台客户吸引力；2

业务模式

2.1案例解析——云家园猫屋多维度开放合作，以物流终端服务为基点铺开，完善社区战略布局。业务模式：线下代理加盟为主，邮包代收服务截止2013年年底，一共拓展1000多家实体门店，以开放加盟制社区商店为主，自建少量体验式自营店；代理加盟除保证金外不收取任何费用，安装终端，选择开展邮包代收或O2O商城服务，通过合作获取客流收益，实现服务对接社区终端；目前绝大部分代理店只提供包裹代收服务，线下O2O体验未展开。猫屋以通过代理加盟和自营体验店，目前以邮包服务为基点铺开，未来将着力发展O2O体验。业务内容包裹服务O2O服务500米会员终端服务包裹自提预约派送24小时自提柜实体店触摸屏及移动终端操作，以大数据为基础，实行精准社区化营销和门到门配送周边500米寻找包裹服务、商品购买、餐饮服务等，推送热点和优惠信息，实现电商导购增值服务。2

业务模式

2.1案例解析——猫屋猫屋低门槛代理加盟为主，完善电商最后一公里铺设，管控风险大。

持续性

开放式猫屋布局，解决电商对接社区最后一公里的问题；随着电商网购客户取件习惯的转变，有利于物流、社区门店商流以及线上网购商流三方获利。

盈利性

邮包自提降低额外物流库存成本以邮包自提和导购引导，通过线下体验式O2O服务盈利(目前未实现盈利)未来以商家信息推荐和包裹自提客流，与合作商家收取广告费。

可复制性

以开放式代理店加盟制为主，结合部分自营旗舰店，不设区域及加盟门店业态门槛，以每单补贴0.8元形式吸引加盟，业务布点迅速。

风险性代理店门槛低，小微社区商业本身持续经营能力弱，稳定性差，造成买家损失会由天猫代为受过目前O2O商城以生鲜冷链商品为主，商品与物流为外部资源，成本难以降低，对未来竞争有影响1243案例特点

以O2O电商+物流成本节约+广告盈利；开放式加盟制，易于布点；客户参与度影响持续发展；代理店风险与复制质量、

冷链O2O物流成本；2

业务模式

2.1案例解析——猫屋e家洁以平台替代传统中介，就近寻找签约保姆，提供收费统一的家政服务。业务模式：家政服务O2O跳过家政公司，与保姆签订协议注册上线，采用统一收费标准，根据线上下单客户位置，推送最近的保姆信息；以居室室内清洁作为核心业务，通过补贴优惠，圈定会员制稳定客户群；线下实体门店负责培训，星级评分保证业务质量，以合同内保险约束业主与保姆私下交易行为。e家洁以家政服务切入，通过透明化和标准化线上平台，联系线下保姆就近服务业主，并以客流作为后续线下合作盈利基础。基于地理位置寻找小时工上门服务。2

业务模式

2.1案例解析——e家洁e家洁公开透明平台，吸收会员用户，延伸高单价家政服务及其他合作服务。

持续性

以优惠补贴形式发展，吸引会员制客户，保证稳定的客户群；前期以低服务周期、每次服务单价低的家政服务为主，后期将拓展月嫂、住家保姆的长服务周期、高服务金额的服务，实现业务多元和财务风险平衡。

盈利性

目前采用按单抽成，但比例要比传统中介低未来通过平台吸引客流，将其转介绍给线下合作方盈利。

可复制性

原滴滴打车团队开发，采用异曲同工的LBS定位和服务推送模式，服务易于推广；以开放式平台，标准化收费机制，相比传统规范性较弱的家政服务具有吸引力，业务易成型。

风险性线下培训机制仍然较薄弱，依靠评分机制难以帮助服务水平有效提升家政竞争门槛低，未来预期竞争压力较大，服务便利性难以作为核心竞争1243案例特点

订单分成+未来服务转介盈利；线上透明平台易于服务；会员制留住客户，拓展服务多元化高附加值服务；

人员培训投入大，同业

竞争风险压力大。2

业务模式

2.1案例解析——e家洁速递易通过24小时快递自助服务，优化快递收取件，进驻社区。业务模式：对接物业，免费安装设备铺开服务规模与社区物业合作，在一二线城市免费安装，进行服务设备布点，由物业为快递提供指导或识别卡，通过寄存箱存放快递；速递易服务通过自助快递系统布点，解决最后一公里快递问题，设备成本高，服务收益低。24小时快递自助服务系统。2

业务模式

2.1案例解析——速递易速递易以线下系统快速布点，盈利模式尚不清晰，重资产扩张竞争无优势。

持续性

单套系统硬件成本4-5万，技术含量低，后期需要维护，业务设备成本对快速扩张资金压力较大平台供电、管理均需社区物业协助，业务推广和持续发展取决于是否与更多物业达成合作意愿。

盈利性

目前采用超时收费、寄件收费，部分试点开展箱体广告和有偿收件服务，盈利仍处于起步期；未来考虑结合线下系统布点，通过自营电商，提升盈利收益。

可复制性

线上线下平台操作流程、功能已形成标准化，便于大规模复制开展。

风险性快递代寄取及箱体广告投放服务替代性强，随着电商与线下门店合作增强，依托高成本设备的重资产扩张缺乏竞争优势1243案例特点

尝试快递服务+广告服务收费，未来自建电商服务盈利；标准化线上线下系统易复制；服务成本高，物业影响大；

服务替代性强，重资产竞争

优势小。2

业务模式

2.1案例解析——速递易案例小结三类业务易形成规模，盈利性、风险性各有优劣，单业务驱动前景难料。社区交友物管升级其他服务业务延展：以社区交友衍生多样化活动和兴趣组，汇集共同需求客群，并为各类对应商业服务、广告和社交服务发展提供精准客户池。复制性：开放式应用易于推广，但可替代性强，各类服务商均在积极介入，持续发展前景不明朗盈利模式：社交服务自身难盈利，前期对接社区物业及居民成本投入高，规模培育期难估计。国内无成功样本，盈利发展难以预计业务延展：通过介入社区物管，能占领增值服务入口，减少后续服务推进障碍；复制性：物管行业升级潜在需求大。业务推广建立在成熟科技及物管体系前提下，管理和技术要求高，前期投入大。盈利模式：利用优质科技设备和管理改造，可以获得稳定的物业服务费或系统服务费。

通过提前布点，能够节省未来社区进入的高昂成本。业务延展：通过某类社区居住日常需求服务入手，可衍生和联接更多相关服务和商业。复制性：便民及家政服务门槛较低、易复制，可替代性强，竞争激烈。养老、医疗等专业性强，自建服务难以快速复制推广盈利模式：通过提供贴近社区生活的相关服务，可获得稳定客户群和服务收益。

高成本、重资产的模式，例如速递易，业务盈利前景不佳。业务易于推广，商业潜力大，但盈利发展难以预计抢占入口，前期成本投入大，专业物业技术管理能力要求高需求量大，但门槛低，替代性强，缺乏核心优势难延续发展2

业务模式

2.1“以人聚商”模式——小结“以商聚人”优先健全商业服务体系，通过商业吸引力，推进市场扩张。以商聚人模式下，可分为周边商业、社区电商和社区营销三类：周边商业社区营销社区电商简介：社区周边商业配套体系构建及优化，实现客户满意、品牌增益和盈利创收的目标。特点：实体门店为基础，辐射半径仅为周边社区居民，指向性强典型案例：万科物业、龙湖物业、绿城物业、金地物业、比邻店、鲜蜂网简介：通过垂直服务社区的电商，打通社区居民电商消费通路，与主流电商形成差异化竞争。特点：除了传统电商便捷外，在体验与服务功能更具优势典型案例：顺丰嘿店、厨易时代、任我在线、社区001简介：在社区建立商家广告、商品及商业活动讯息推送的平台，便于商家精准营销。特点：因为①业主对传统社区纯商业营销推广存在抵触性。②应用互联网社区增值业务本身具有占位终端深度营销属性。所以社区营销难以作为一项独立支柱性业务发展。覆盖周边商业、电商及营销推广服务，线上线下融合的社区商业O2O渐成趋势2

业务模式

2.2“以商聚人”模式万科物业自建自营社区商业，前期成本大盈利低，未来将向资本化运作发展。万科物业利用其品牌效应，整合线上及线下资源，作为一个封闭型的O2O平台为其业主提供个性化的社区增值服务。作为一个O2O平台，自营食堂、市菜场、银行、超市、药店、洗衣店等社区商业配套。服务针对万科业主。幸福驿站（生活用品类服务）引入合作伙伴作为生活类服务提供商，与市场价相同，服务费用与合作的相关服务公司结算。第五食堂（食物类服务）需要强大的资金和资源作为基础，因此该模式复制难度大。菜品价格较周边同类便宜近30%，毛利率不到10%。住这儿（APP）万科作为一个平台，开发专用APP，整合报修、邮包、投诉等基础功能三大主要业务123业务模式：自建自营、未来金融化运作万科采取自建自营模式，无论是食堂还是菜市场，社区自营配套的日常维护均由各地的万科物业承担。由凯德置地背景的毛大庆负责社区商业，引入香港知名社区商业基金公司领汇基金，未来可能采用自持社区商业部分股权同时，大部分股权转让基金投资者的方式，“轻资产运营”运作。2

业务模式

2.2案例解析——万科物业比邻店低门槛吸引社区便利店合作，免费为业主提供上门配送商品服务。业务模式：免费登记、个性化配送服务社区中小型便利店的商品免费登记上线，平台方不参加提成。20分钟线下便利店免费配送，通过客户线上系统留言，可以在配送中满足部分如饮料加热或冰镇等个性化要求不定期宣传和优惠活动，费用皆由比邻网承担。比邻店目标年轻客群，以免费登记吸收社区中小便利店，前期通过让利优惠吸引业主，后期将以电商整合线下服务体系盈利。网上便利店业务简介：为社区便利店提供线上售货平台，用户在线可以预订离居所最近的便利店商品，由便利店在20分钟内免费送货上门业务流程：1根据所在小区，选择附近上线超市或便利店2进店挑选商品，达到起送金额，免送货费3填写收货人、地址和个性需求，提交订单4店主按照订单内容配货，货到付款2

业务模式

2.2案例解析——比邻店比邻店以社区便利店线上销售线下配送为卖点，整合并引导商业体系优化。

持续性

除了社区便利店，未来可将业务延展至社区生鲜食品、糕点、鲜花、洗衣店、药店等领域，推进服务多元化；当规模化平台形成后，通过向上游生产厂家整合渠道资源，提高流通的安全性和效率，有利于获得更持续商业合作收益。

可复制性

低门槛免费登记注册模式，线下店铺合作铺开迅速，业务覆盖在新建高层小区，客户以喜好零食的年轻人较多。

风险性盈利依托规模化下专业零售商业服务，蓄水期长社区商品上门配送进入门槛低，鲜蜂网等同类服务商增多，线下资源公开竞争加剧线下便利店服务质量和货源等信息对接较难把控1243案例特点

当下配送服务不盈利，未来通过平台整合商业深化服务盈利；低门槛登记注册，业务复制快；商业深化服务盈利持续性强；

蓄水期长、同类竞争

日益激烈。

盈利性

当下平台无盈利点，未来通过电商整合中小便利店，提供供应链、库存和网络订单等服务，获取收益；完整的社区服务体系和品牌建成后，附带其他服务，吸引商家加盟并收取加盟费。2

业务模式

2.2案例解析——比邻店顺丰嘿客创新的综合电商和社区服务实体店，自营发展，成本压力大。嘿客是顺丰进军社区，以快递物流与O2O实体体验为核心，自营发展的创新综合性便利店。2014年计划开设约4000家门店，截止目前已开设518家。目标客群：主打低端、中端住宅区及办公楼区。服务内容：线下实体店内，除快递物流业务、虚拟购物外，“嘿客”还具备ATM、冷链物流、试衣间、洗衣、家电维修、话费充值、飞机订票、水电费缴费、寄取快件、团购/预售等多项业务。业务模式：商业模式：C2B+O2O，利用线下实体体验，结合大数据驱动和圈定客户精准营销定位供应模式：零库存+快速物流的低成本高效率供应模式。现金流模式：商品采取预售制降低门店库存压力成本分析：店面租金：预算租金上限30多元/㎡•天，计划店面规模30-60㎡每间，难完全执行店面装修：约15万/间店员配置及工资：10-30㎡店，2-3人，10万/年；60㎡店，5人，36万/年技术成本+日常经营成本：约5-10万/年目前是自有门店自营模式，未来不排除采用加盟方式扩张。实体店内挑选线下（现金或刷卡）或线上（扫码登录顺丰优选商品栏）支付消费者自取商品快递到店业务流程2

业务模式

2.2案例解析——顺丰嘿客顺丰嘿客顺丰依托配送优势和网点覆盖，开展社区生活服务平台战略争抢市场。

持续性

通过嘿客作为企业战略布点，为未来企业“顺丰速运+顺丰优选+顺丰移动端布局+金融+社区O2O服务平台+农村物流”完整的O2O布局奠定基础，成为面向客户的重要一环。

可复制性

前期开店投入巨大，回报收益期长，考虑顺丰自身快递+电商转型升级需求，对于其他类型社区增值服务商而言难以复制。

风险性单店成本过高，随规模扩张攀升，短期盈利效果不佳，盈利预期不明朗服务人员缺口大，实体店服务人员缺乏零售服务经验，服务质量难保证；从选址、设计、陈列等缺乏清晰合理的定位，执行效果不理想1243案例特点

物流电商互动、商家广告盈利；投入大、回报期长、较难复制；完善O2O布局后续增益大；

成本压力大，服务与管理

差距难以解决。

盈利性

实体店圈住最后一公里的社区客户，提升线上电商“顺丰优选”的销售业绩“自寄自取”，降低物流成本，也为实体店电子商务引流，形成有机良性循环。以商品展示、条形码陈列，获取商家支付的广告费。2

业务模式

2.2案例解析——顺丰嘿客厨易时代以社区建站，优化配送代收和商品展示，服务社区居民厨易时代主要业务为生鲜冷链配送，通过线上平台与线下站点，实现配送、体验服务的一体化管理。厨易时代战略线上下单线下配送社区建站业务模式：设立统一生鲜配送基地，通过与品牌商和直销产地合作来保证生鲜产品的供应，大规模采购后实施统一简单加工和管理；消费者在中午12点前下单，后台系统收集订单，并传到中央厨房处理处，之后由冷链车队运送到各个厨易站，消费者可于当日17点到20点凭会员卡号到站用站内ipad操作取货；厨易时代总部运用IT系统对门店进行管理，消费者平台或线下门店橱窗扫码提交订单，并于厨易站取货或有偿配送上门。经营内容：时令生鲜农产品——针对社区广大居民；半成品、加工菜——针对年轻消费客群。2

业务模式

2.2案例解析——厨易时代厨易时代无人化社区门店和自有餐饮降低成本及损耗，提升盈利收益。

持续性

生鲜电商市场需求大，复购率高，毛利高，业务前景良好。

可复制性

重点选址在社区居民达1000户以上、入住率超过70%、社区离最近菜市场步行超过十分钟的中高档社区。目前业务仅在上海本地，布点集中于市区，靠近配送中心，保证物流及时性和成本可控。

风险性线下互动体验与服务不够，消费者对生鲜产品品牌认知度低，品牌推广有限；本地化特征明显，跨区域或异地难发展1243案例特点

低配送成本低损耗获得盈利；本地化特征强，难以全国复制；行业盈利和市场前景良好；

服务与业务本身较难推广。

盈利性

门店集中冷藏代收及配送，降低昂贵的分散冷链物流配送成本。以自有餐饮协助消化，减少损耗；会员卡预支付功能，保证资金平衡；目前业务辐射规模小，各门店仅能满足营收平衡，企业未实现盈利。2

业务模式

2.2案例解析——厨易时代社区001与大型商超合作，自建物流进行采购分销，解决最后一公里服务难题。业务模式：自建最后一公里物流对接大型超市与具有一定规模的大型超市（例如麦德龙、沃尔玛、卜蜂莲花等）合作，用户线上下单，社区001指派业务员去超市采购，利用自有物流团队配送至用户家中，解决大型超市对接社区居民最后一公里物流的问题。社区001与大型超市合作，通过线上平台和线下自有物流，解决超市对接社区居民的最后一公里难题业务卖点：“24小时无休”、“5公里便捷生活圈”、“0距离购物”、“1小时配送”。业务流程：1.客户下订单

2.店面客服电话确认订单内容及送货时间

3.提货人员取货4.配送人员在指定时间内送货2

业务模式

2.2案例解析——社区001社区001以大型超市为据点，通过分销配送获得分成，区域客单量影响大。

持续性

随着重点一二城市布点逐渐完成，后续盈利发展点不明，业务持续性存疑。

可复制性

已进入北京、上海、广州、深圳、武汉、杭州、重庆、南京等十个重点一二线城市业务发展以大型合作超市为据点，不用考虑商品供应链问题，只考虑区域消费客群和日用品消费需求是否充足进行布点，业务拓展较快。

风险性社区001没有供货渠道的价格优势，配送数量少、价格低的日常商品，与社区周边24小时便利店相比没有优势随着业务覆盖广，客单量大，值守物流人员相应增加，一旦客单量下降，将造成经营困难，业务发展风险高。1243案例特点

销售返点+预售购物卡盈利；核心城市布点，区域扩张快；后续盈利点存疑；

无价格优势，自建物流

存在经营风险。

盈利性

为超市配送分销，通过每单服务销售获得返点；对于单次消费不满100元的，收取6元配送费；通过预售购物卡，实现盈利。2

业务模式

2.2案例解析——社区001案例小结重资产投资的周边商业及社区电商，盈利模式难成型、难借鉴。周边商业1.业务延展：围绕社区，打造商业配套体系或周边商业线上平台，受设施服务半径限制，本地化特征强，业务延展能力不足。2.复制性：社区周边配套商业受区位、环境等影响，难以形成统一的标准化体系完全照搬复制。低门槛的面向社区商业的平台易于复制推广；3.盈利能力：自建自营社区商业，一般以实力雄厚的开发商为主，目前无成熟盈利模式，正尝试资本化运作。线上平台难从零散、经营实力弱的社区商家获得丰厚的平台服务直接受益，盈利模式培育期长。社区电商1.业务延展：围绕社区居民，开展各类垂直电商服务，依托线下线上互动，比传统电商更优质的服务体验，业务延展性强；2.复制性：业务复制推广离不开上游供应、平台管理和后端配送及体验服务三大环节建设，较难快速复制；3.盈利能力：商品针对性强、日常需求大的专项社区电商（如社区生鲜电商）利润高，盈利核心源于专业的中间成本控制，外行较难介入。其他类社区电商盈利模式不清晰，与大型综合性电商相比竞争优势不明显，随着大型电商社区布点，难有竞争优势。2

业务模式

2.2“以商聚人”模式——小结PART

3思考及建议Thinking作为物业和供应商外的第三方，如何服务物业公司

更好发展社区增值服务？3

思考及建议切入点思考从竞争分析看，以人聚商更适合物业公司切入发展社区增值业务。业务切入点物业企业优劣势竞争者及竞争策略竞争者优劣势物业企业竞争分析物业业务方向以人聚商以商聚人社区社交物管升级其他服务周边商业社区电商物业企业优势：业主信息资源物业服务经验线下近邻服务物业企业劣势：商业管理能力