xx地产管理诊断报告

xx地产管理诊断报告中海地产股份有限公司治理诊断报告北京新华信治理顾咨询有限公司CREATEDATE\@"yyyy"2002年12月目录TOC\o"1-4"\h\z中海地产治理诊断报告 1第一节 报告综述 1一、 治理诊断背景 1二、 诊断依据 1（一） 访谈 1（二） 咨询卷调查 2三、 诊断报告要紧结论 2（一） 中海地产的治理优势 2（二） 中海地产存在的治理咨询题 3第二节 中海地产的要紧咨询题 4一、 公司战略咨询题 4（一） 没有形成系统的战略规划 4（二） 战略目标认同度低 4二、 组织结构和业务流程咨询题 4（一） 现行组织结构不能适应公司战略进展的需要 4（二） 某些部门职能不清 4（三） 授权不足 5（四） 业务流程需要进一步完善 5三、 人力资源治理咨询题 5（一） 基础人力资源治理咨询题 5（二） 考核体系咨询题 6（三） 薪酬鼓舞机制咨询题 6四、 企业文化咨询题 7（一） 两种亚文化的冲突 7（二） 职员对企业文化认同度不高 7五、 内部沟通咨询题 7（一） 内部信息透亮度低 7（二） 沟通渠道不够通畅 7第三节 咨询题解决方法和治理建议 8一、 咨询题解决方法 8二、 其他治理建议 8（一） 完善公司战略治理体系 8（二） 完善组织结构和业务流程 9（三） 完善人力资源治理体系 9（四） 整合和优化企业文化 10（五） 改善内部沟通 11第四节 附件：人力资源治理咨询卷调查报告 12一、 报告综述 12（一） 咨询卷调查背景 12（二） 专业术语讲明 12（三） 样本讲明 13二、 报告结论要点 15（一） 职员进展规划 15（二） 组织环境 15（三） 职员考核 16（四） 薪酬鼓舞 16三、 咨询卷详细信息 17（一） 职员进展咨询题 17（二） 工作氛围 23（三） 职员考核 34（四） 薪酬鼓舞 35中海地产治理诊断报告报告综述治理诊断背景中海地产股份有限公司（以下简称“中海”）托付北京新华信治理顾咨询有限公司（以下简称“新华信”）开展题为“绩效考核和薪酬鼓舞”的人力资源治理咨询项目。按照项目的整体安排，项目第一时期是针对中海人力资源治理现状提出《治理诊断报告》，作为项目后期开展工作的差不多依据。人力资源治理是企业治理大系统中的子系统，人力资源治理既不可能也不应该独立于企业整体治理系统，因此，我们在重点调查人力资源治理现状的同时，也调查了人力资源治理有关的其他治理领域，并就这些领域所存在的咨询题提出了相应的建设性建议。诊断依据项目组通过访谈、咨询卷调查、资料查阅等方式获得了中海治理信息资料，以此作为诊断报告的差不多依据。访谈访谈内容和方式访谈以人力资源治理为主线，同时对人力资源有关的进展战略、组织架构和业务流程、公司制度、企业文化等领域也进行了不同程度的了解。访谈以面谈为主，关于部分由于客观条件不能面谈的访谈对象，采纳了电话访谈的方式。所有的访谈都采纳了“背对背”的沟通方式，以保证了访谈信息的客观性和真实性。访谈对象表1－1：访谈对象一览表访谈对象职位类不股份公司领导股份公司部门领导集团公司部门领导地区公司领导股份公司业务骨干合计人次731320465访谈方式面谈面谈面谈面谈电话访谈面谈咨询卷调查咨询卷调查内容和方式咨询卷调查作为一种专业工具，能够收集到专门多访谈中无法获得的较为详细的信息。按照中海项目的特点，此次咨询卷调查针对人力资源治理咨询题以及与有关的治理领域进行了深入细致的调查。咨询卷采纳了无记名方式，保证了调查内容的客观性。咨询卷调查对象咨询卷调查对象为中海地产总部全体职员及分公司领导，此次调查采纳无记名、自愿参与的方式，实际参与咨询卷调查者分布情形如表1－2所示：表1－2：参与咨询卷调查对象一览表调查对象职位类不股份公司领导股份公司部门领导地区公司领导股份公司总部职员其他职员合计数量118135030113诊断报告要紧结论通过调查和分析，总体上看，中海地产的经营治理状况差不多良好，具有一定的治理优势。同时，中海地产目前正处于战略调整和组织架构整合时期，存在着一些治理咨询题。中海地产的治理优势中海地产秉承中国海外集团（香港）的模式，在中国海外集团原有治理基础上进行了有益的探究，并有多年的积存，因此具有良好的治理基础，具体表现为。高素养人力资源在调查咨询卷数据显示的有效值中，大专以上学历人员占总人员的95.6%，本科以上学历人员为56.6%,硕士以上为22.1%。高学历的职员队伍是现代房地产企业获得竞争优势的重要因素之一，因此，拥有一直高学历的职员队伍为中海长期进展奠定了坚实的基础。在调查咨询卷数据显示的有效值中，中海地产人员年龄结构比例比较合理，30-40岁的业务骨干年龄层占人员总比例的46.9%,30岁以下可进展人员占44.2%,40以上体会层人员为8.9%，差不多满足了公司长期进展的需要。在访谈中我们了解到，中海专门强调职员的职业道德和专业能力，也专门注重人才的培养，因此中海职员的职业道德和专业能力都受到业界的好评，专门多公司都讲“只要是中海出来的，什么时候都要”，这是中海职员具备较高素养最直观的体现。治理规范化程度较高通过访谈，了解到中海地产在公司治理规章制度方面建立了较规范的体系,各项工作差不多上做到了有章可循，专门是在地产和工程承建的专业化治理方面，有比较规范的程序；通过调查咨询卷分析也得出相同的结论：从工作职责方面，大部分同意调查者表示其工作职责较为明确；从治理效率上看，大部分同意调查者表示治理效率较高，这差不多上治理规范化程度较高的体现。3．良好的社会声誉中海地产品牌通过二十多年的精心塑造，差不多在香港和内地业界形成了专门好的品牌形象；在咨询卷调查中，吸引职员在中海工作的要紧是三个缘故：公司前景、个人事业和中海信誉；在访谈中，专门多人表示：在中海工作能够当作是自己职业进展上的一次“镀金”，这些差不多上中海良好社会声誉的综合体现。4．职员凝聚力较高通过访谈和咨询卷调查，我们了解到中海职员的凝聚力较高。一方面体现在中海职员具有强烈的归属意识，都把中海当作自己职业进展的归宿，另一方面体现为中海职员对中海的以后充满信心，既便是因为最近公司重组过程中显现了一些咨询题，然而大部分中海职员都坚信必将迎来中海辉煌的以后。中海地产存在的治理咨询题目前中海地产正处于战略和组织架构调整期间，初步确定了要实现“中海地产成为国内地产业的领先者”的战略目标。要实现这一战略目标，中海地产必须解决以下存在的治理咨询题：公司战略咨询题组织结构和业务流程咨询题人力资源治理咨询题企业文化咨询题内部沟通咨询题我们将在诊断报告第二节对中海地产目前存在的要紧治理咨询题进行详细论述，并在第三节提出改进建议。

中海地产的要紧咨询题公司战略咨询题公司战略是公司治理层制定的策略规划，目的在于明确公司在市场中的竞争定位和战略目标，并以此来统一、规范和和谐公司各部门和所有职员的行为，有效配置公司的资源，以保持竞争优势，获得杰出的业绩。从调查结果来看，中海地产在公司战略方面存在以下咨询题：没有形成系统的战略规划通过调查我们了解到，中海地产尽管差不多有一个明确的战略目标是“做国内地产业的领先者”,并制定了近三年的战略目标:到2005年，达到7个亿的净利润额，成交额、利润额、投资额保持每年20%的增长。然而目前还没有形成系统的战略规划，没有具体的竞争战略，没有将战略目标分解到每一个业务单元上，没有以战略规划为依据进行各种资源规划。战略目标认同度低中海目前对没有专设战略进展部门具体进行战略实施和操纵，没有对战略目标进行宣传贯彻，职员对战略目标的认同度较低。在访谈过程中，我们了解到大多数中层治理人员关于公司以后的战略目标,没有一个清晰的认识，基层职员关于战略目标差不多上不了解。组织结构和业务流程咨询题中海地产目前的组织架构是公司地产业务治理平台重组后到以后构建规范化组织结构期间的过渡方式，存在一些明显的咨询题。现行组织结构不能适应公司战略进展的需要组织结构是公司战略的重要保证，中海现行的总部组织结构融合了总部治理机构和深圳地区业务机构两部分，在短期内能够适应公司刚刚重组后的治理现状。然而，从公司以后的进展战略目标来看，现行的“混合式”组织结构方式不能公司以后进展战略的需要。某些部门职能不清在现行“混合式”的组织机构之下，公司某些部门的职能不太清晰。例如有些部门同时担负着总部治理职能和深圳地区公司的业务职能，如财务资金部、行政公关部、人力资源部、信息技术中心等，存在职能交叉的现象。此外，关于地盘治理的组织方式，同时存在两种方式，如阳光棕榈园和深圳湾畔采纳业务和现场分离的组织结构方式，而横岗项目则预备采纳业务和现场结合的组织结构方式，这也是职能定位不清的一个体现。授权不足按照咨询卷调查结果表明：有相当部分的同意调查者认为权责不匹配，有相当部分的同意调查者认为公司在决策时较少征求下属部门和有关部门的建议，大部分同意调查者认为专门少有机会参与公司决策，这些信息表明中海的治理过程中授权程度不足。业务流程需要进一步完善因为公司组织架构和业务流程有了变化，废止了原有的规章制度和业务流程，新的规章制度和业务流程还没有出台，在某些业务流程上产生业务多头治理或无人管、无人做的情形。人力资源治理咨询题鉴于此次项目要紧针对在人力资源治理的改进，我们对中海地产人力资源治理现状作了较深入的调查和分析。按照调查结果表明得：中海拥有自己专门的选人、育人、用人和留人的制度和方法，然而也存在一些明显的咨询题。基础人力资源治理咨询题人力资源部人员编制不足中海目前人力资源部门总共10人，（其中部门领导3人，人力资源治理干事3人，培训中心4人）日常工作专门繁重，考虑到公司以后战略进展需要和人力资源治理职能加大（例如职员考核），现有的人员编制就明显不足。职员个人工作职责不明确公司业务重组之后，没有进行过系统的职位分析，对职员个人工作职责也没有进行明确的界定，显现某些部门内存在工作“闲忙不均”的现象。没有系统的职员职业生涯规划通过访谈和咨询卷调查了解到，中海地产的进展为职员的进展提供了宽敞的成长舞台，但在职员职业进展规划方面远没有形成体系，具体表现为：从职业进展路径上看，没有按照公司组织机构制定系统的职员职业进展路径，专门是没有明确的专业职位序列，大大限制了专业人员的职业进展空间；从职位晋升机会上看，公司还没有制定一套系统的晋升任免机制（晋升任免标准、晋升任免流程等），大部分职位都采取直截了当任免的方式。按照咨询卷调查结果，有少部分同意调查者表示中海在人事晋升选拔过程中存在不公平的现象。从职业培训上看，公司差不多形成了自己的培训体系，然而培训内容和职业进展需要的有关度不高。按照访谈和咨询卷调查的结果显示，培训内容还缺乏针对性和系统性。考核体系咨询题职员考核体系不能适应公司进展的需要中海地产目前的考核方式分为：年度考核、日常考核和试用考核及不定期考核，考核方法上采纳谈话和表格打分的方式进行，考核内容没有从公司战略角度考虑，考核指标不能体现职位特点，软性指标多，硬性指标少，人为因素较大，容易流于形式。考核结果尽管作为职员晋升、提薪、奖励等的依据，但并没有明确的规定，职员不了解考核结果和个人利益的直截了当关系。综上所述，中海目前的考核体系关于促进公司战略进展和改善职员绩效等方面没有发挥应有的作用，从咨询卷调查结果来看，大部分同意调查者表示，公司应该建立一套更为完善和科学的职员考核体系。地区公司考核体系缺乏战略导向性公司目前的考核体系中，关于地区公司没有一套系统的考核机制，只是对地区公司领导班子进行定期的个人考核。总部关于地区公司的经营业绩没有一套客观的评判体系，只是简单的对财务指标进行评判，没有从公司整体进展战略角度进行考核，没有从各地区公司不同的现状进行考核，考核没有体现可连续性进展，容易产生短期行为。薪酬鼓舞机制咨询题薪酬治理体系不能适应公司进展的需要公司目前的薪酬结构是“基薪+奖金+岗位补贴+福利”，薪酬结构中，大部分是固定薪金，浮动薪金所占比例专门低，而且没有和考核结果挂钩，因此，薪酬对职员鼓舞作用专门有限。公司目前的薪酬标准不透亮，薪酬等级标准与实际薪酬分离，职员不了解薪酬的标准，会产生猜疑心理，也会阻碍职员士气。薪酬中意度较低由于历史缘故，职员进入中海地产的渠道不同,产生了同级职员薪酬差距专门大的现象,没有按照职位价值确定职位薪金标准，而且目前的薪酬保密制度专门难真正屏蔽个人薪酬信息。按照我们的访谈和咨询卷调查，大部分职员表示公司内部存在严峻的不公平现象。与地产行业其他企业相比，公司高层治理人员和中层人员的薪酬水平在同业中处于中等偏低水平，没有专门强的竞争力，不能适应市场的变化，这也是最近部分职员离职的缘故之一。企业文化咨询题企业文化是阻碍职员中意度和治理效率的重要因素。中海地产通过多年的进展，差不多形成了比较专门的企业文化，然而我们在调查中发觉，中海的企业文化存在以下两个方面的咨询题。两种亚文化的冲突中海业务分为香港和内地两块，中海地产作为中海集团国内地产业务的治理平台，人员构成比较复杂，主体上由原香港治理人员和原深圳公司两部分人员构成，中海文化在内地和香港也有不同的特点，能够明白得成为两种“亚文化”。尽管此次的组织重组过程差不多完成，然而文化上依旧存在明显的冲突。职员对企业文化认同度不高企业文化只有得到宽敞职员的认可才能发挥主动的作用。通过访谈和咨询卷调查,我们了解到有相当部分的职员不太认同中海文化；其中中海集团系统的老职员对中海文化的认同度较高，其他职员关于中海文化的认同度较低，有些职员认为中海目前的文化过于严格和僵硬，没有真正做到“以人为本”，缺乏制造力，与企业外部环境不相适应。内部沟通咨询题内部沟通也是阻碍职员中意度和治理效率的重要因素。通过访谈和咨询卷调查,我们了解到中海在内部沟通上存在明显的咨询题。内部信息透亮度低按照我们的咨询卷调查结果，有相当部分的同意调查者认为公司内部信息透亮度不高。另外我们在访谈中也了解到，关于部分与职员有切身利益的内部信息，公司并没有进行及时深入的沟通。例如，关于此次公司组织机构重组，大多数职员都表示缺乏必要思想预备，因而重组后产生较大的心理波动，使专门多职员不安心工作，在一定程度上产生了不良阻碍，沟通渠道不够通畅按照我们的咨询卷调查结果，有相当部分的同意调查者认为部门之间的工作配合不太默契（横向沟通渠道不通畅），有相当部分的同意调查者认为上下级之间沟通不足（纵向沟通渠道不通畅），这差不多上公司内部沟通渠道不够通畅的具体表现。咨询题解决方法和治理建议按照中海地产治理现状的分析结果，结合此次咨询项目的具体情形，我们将对此次咨询项目所能涉及到的咨询题提出具体的解决方法，关于此次咨询项目不能涉及到的咨询题提出相应的治理建议。咨询题解决方法此次咨询的主体内容是改善中海的考核体系和薪酬鼓舞体系。按照我们的调查结果，项目组将以满足中海地产进展战略为动身点，以中海现状为基础，建立一套科学有效的满足公司以后进展所需要的考核体系和薪酬鼓舞机制，详见有关的报告。其他治理建议完善公司战略治理体系战略治理是以推测和分析以后的竞争环境为基石，以寻求长期竞争优势为目标的一种先进的治理方法。战略治理过程包括：环境分析、战略制定、战略实施和战略操纵四大时期和相应的任务。制定系统的公司进展战略目标和规划战略目标是企业的导航灯，关于企业进展的作用不言而喻。然而，战略目标的制定是一个系统性专业性专门强的工作，只有建立在企业经营环境分析基础之上，结合企业的资源和能力特点，才能制定出适合企业进展需要的战略目标。战略规划是保证战略目标得到实施的差不多保证。企业在确定出战略目标之后，要对总体战略目标按业务单元、组织结构进行层层分解，同时要按将总体战略目标分解为年度经营打算，也确实是要制定具体的战略规划。战略规划的最终目的是为了实施，实施的过程要比分析和制定战略复杂得多。它是一个动态、权变的过程，也是联系新旧战略制定的中间环节，同时相伴着评判、操纵和反馈，通过持续吸取外界环境的信息，充实和调整战略目标，使战略的实施具有现实的可靠性。战略目标和规划宣传贯彻实施战略目标和战略规划还需要内部因素的配合，才能表现出强烈的适应性，例如：公司文化、人力资源、组织结构、资源配置等方面的配合。专门是人力资源在公司战略目标和战略规划的实施过程中是最具能动性的要素，能够讲，如果没有宽敞职员的大力支持，战略目标和战略规划就会落空。为此，我们建议公司在确定了战略目标和战略规划之后，要通过各自方式和途径对宽敞职员进行宣传贯彻。完善组织结构和业务流程组织机构是企业实现战略目标的组织保证，一样而言，组织机构要与企业战略目标、企业规模、企业所处的时期等因素相匹配。建立和完善战略目标相适应的组织结构中海以后的目标是“成为国内地产行业的领先者”，中海的目标市场是国内多个大中都市，因此采纳投资控股的组织机构方式是中海必定的选择。由于各种现实的缘故，中海目前采纳了“混合式”的组织机构，但这只能是一个过渡方式，在条件成熟时，中海应该建立标准的投资控股型组织机构，明确定位总部和地区公司的职能。优化部门职能和业务流程关于同时担负总部治理职能和地区公司业务职能的部门，我们建议公司要结合现状和以后进展趋势对部门内部进行职能分工。关于地盘的治理模式，我们建议公司也要结合企业自身的现状，明确地盘人力资源的配备方式，明确地盘和各业务部门的关系，保证地盘能高效实现公司制定的各项目标。在明确界定部门职能的基础上，我们建议公司要对业务流程进行相应的调整和完善，以提升公司的治理效率。适度授权权责匹配是组织正常运行的差不多条件之一，地产行业又是一个知识密集型的产业，适当授权能激发职员更大的工作热情。因此，授权两个最差不多的前提是职员具备相应的能力和企业具备有效的治理操纵体系。中海职员的素养和能力都满足了授权的条件，我们建议公司在进一步完善现行的治理操纵的基础上进行适度授权，给职员一个能够充分展现自己的组织环境。完善人力资源治理体系人力资源是企业实现战略目标的基础资源，人力资源治理是创建企业竞争优势的有效途径之一，企业在明确了战略目标和战略规划之后，也要制定相应的人力资源治理战略，以满足以后战略进展关于人力资源的需求。适当增加人力资源部的人员编制人力资源部的人员编制应该是以事实上际担负的人力资源治理职能来确定。基于中海人力资源治理的现状，中海人力资源部同时要担负着总部对各地区公司人力资源治理职能和深圳公司人力资源业务职能，现有的人员编制是不足以充分支持人力资源部开展工作。为此，我们建议公司在考虑以后人力资源治理职能的规划的前提下，适当增加人力资源部的人员编制，以适应公司人力资源治理现状和以后进展的需要。进行系统的职位分析职位分析是人力资源治理的基础工作，职位分析所得出的“职位讲明书”是制定人力资源规划、职员聘请、职员培训、职员考核和薪酬治理等人力资源治理职能的基础。因此，进行系统职位分析的差不多前提是企业的组织结构比较稳固。为此，我们建议中海在组织机构得到差不多完善之后，组织系统的职位分析，为改善人力资源治理工作奠定良好的基础。建立系统的职员职业生涯规划建立职员职业进展制度的直截了当目的是为了实现公司人力资源进展目标和关心职员实现个人的职业进展目标；职业规划通过为职员提供进展空间及职业进展有关的信息，引导职员进展与企业进展结合起来，有效保证企业以后进展的人才需要。按照我们的访谈何咨询卷调查结果，中海职员关于个人职业进展规划寄予专门高的期望，为此我们建议公司要尽快建立职业进展规划体系，建立职业进展规划体系要紧内容包括：（1）确定职业进展矩阵。即职员进入企业后，在其已有的专业知识和技能特点的基础上，配合组织进展目标进行有打算的学习、培训和锤炼，明确可能获得的职业进展路线，其中包括行政治理路线和专业路线。（2）明确岗位所需任职资格及能力。不同层次与不同类型岗位由于工作性质、内容和环境不同，对任职者的能力也有不同要求，因此必须明确各岗位的任职资格与能力要求。（3）为个人制定职业进展规划。个人进展规划是指职员通过各种信息来确定自己的职业爱好、价值观、性格，从而明确本人在企业中可能的进展路线，自我评估在职业进展中有助于职员了解自己的状况，制定职业进展方案。（4）职员晋升与进展的实施。包括薪酬职级的调整、岗位职层的调整、内部聘请、岗位轮换、职业培训等，这是职员职业进展的最终体现。整合和优化企业文化企业文化与企业总体战略和各职能战略具有互动关系，如果一个企业已形成的企业文化与战略相吻合，就会促进战略的顺利实施；反之就会阻碍事实上施。在认识到中海文化现状存在的咨询题之后，整合现有文化和实施文化创新就显得专门有意义。整合现有文化通过整合企业文化，排除中海现存两种“亚文化”的分歧，倡导共同的理想、追求、精神境域，进一步增强企业凝聚力。专门是随着中海地产操纵跨度持续扩大的趋势下，要求中海有一种强文化提供共同的价值观体系，从而保证企业中的每个人都朝同一个方向努力。实施文化创新企业文化只有适应企业外部环境和战略进展的需要才能发挥出主动的作用，因此，当企业环境和战略目标发生变化后，实施企业文化尝新是一种必定举措。为此我们建议公司要充分重视实施企业文化创新，企业文化创新的分为精神层、制度层和物质层三个层次。精神层是企业文化的核心部分，集中体现企业的核心价值观和经营理念；制度层是企业文化的中间地带，是职员行为导向的重要依据；物质层要紧体现在企业标识、标准字、标准色等方面，它是企业文化中精神层的载体，是传播表达企业经营思想、治理哲学、风格、个性的手段和方法。改善内部沟通此次项目中的访谈和咨询卷调查差不多成为公司改善内部沟通的一次有益的开端，如果能够在此基础上，进一步完善公司内部沟通渠道，能够充分调动职员的主动性和制造性，有利于稳固职员队伍。基于我们对公司内部沟通所存在的咨询题的明白得，建议公司从以下两个方面改善内部沟通。提升信息透亮度较高的信息透亮度是改善内部沟通的重要环境，专门是在资讯传播方式专门发达的今天，试图通过降低信息透亮度来实施操纵是不明智的。基于我们对中海内部沟通现状的了解，我们建议中海要尽可能提升内部信息的透亮度，关于职员应该猎取得资讯，应该及时以适当的方式予以传播，满足职员关怀公司进展和关怀自身进展的强烈愿望。拓宽沟通渠道完善沟通渠道是改善内部沟通的差不多前提，基于我们对中海沟通渠道现状的了解，我们建议公司能够从以下几个方面拓宽沟通渠道：（1）构建越级沟通渠道。职员有义务实事求是地越级报告被掩盖的治理中的弊端与错误。然而越级报告者者，必须对自己的行为及其后果承担责任。（2）搭建网络沟通平台。能够利用公司现有信息网络建立公司内部沟通平台，向职员介绍公司最新的规章制度、内部交流的各种信息以及与职员息息有关的各项活动安排，便于职员及时了解公司的最新消息，（3）建立合理化建议制度。职员对改善经营和治理工作具有合理化建议的权益，鼓舞职员针对经营及工作中存在的咨询题，通过制度化的渠道向公司提出改进意见，对切实可行的意见，公司将采纳并给予奖励这体现了公司对创新的鼓舞。

附件：人力资源治理咨询卷调查报告报告综述咨询卷调查背景咨询卷调查是开展治理咨询项目过程中猎取客户信息的重要手段。按照此次咨询项目的整体安排，在中海地产人力资源部配合下，新华信项目组组织了此次抽样调查。此次调查的差不多动身点是试图通过调查中海地产人力资源治理及有关工作中的要紧环节，全面准确了解中海人力资源治理现状及其存在的咨询题。调查结果一方面能够作为项目设计方案的重要依据，同时也为中海改善人力资源治理工作提供有价值的建议。此次咨询卷调查是以开展治理咨询项目为直截了当动身点，因此人力资源治理的关键环节为此次调查的关注重点。概括的讲，调查的主题包括职员进展规划、组织环境、薪酬体系三方面的内容。需要强调的是调查咨询卷的信息搜集统计结果是被调查样本的态度看法，并不意味着实际情形，我们将这种态度明白得为一种倾向，而数据所反映的倾向必定会围绕客观事实有所偏差。为此，提醒本报告的使用者，在引用本报告结论作为决策依据时要适当考虑相应的风险。专业术语讲明本报告在表述上不可幸免地使用了较多的统计专业术语，为关心使用报告者正准确明白得这些专业术语的含义，将本报告的要紧专业术语进行讲明，如表4－1所示。表4－1：报告专业术语及其释义名词释义抽样调查是按照一定原则从总体中抽取部分进行观看，并按照观看结果推断总体的一种全面调查方法。样本与总体相对应的抽样量的集合频数此次调查中要紧指统计单项被选中次数百分数频数和样本总量的百分比有效百分数去除无效值、空缺值后有效百分比累计百分数累计频数与样本总量的百分比少部分有效百分数介于0－20％相当部分有效百分数介于20－50％大部分有效百分数介于50－80％绝大部分有效百分数介于80－100％样本讲明咨询卷回收率此次调查共发放咨询卷195份，回收有效咨询卷113份，总体回收率为57.95%，详细的回收情形如表4－2所示。表4－2：咨询卷回收率职位总部领导部门领导地区公司领导部门职员及其他人员合计发放咨询卷数83928120195回收咨询卷数1181380113回收比率12.5%46.1%46.4%66.7%58％样本按工作职位的分布情形不同职位的样本关于人力资源治理会有不同的明白得，为此我们需要对此次样本按照工作职位的分布情形，如表4－3所示。表4－3：样本按工作职位的分布情形选项频数百分数有效百分数累计百分数总部公司领导1.9.91.8总部部门领导1815.915.917.7总部部门职员5044.244.261.9地区公司领导1311.511.573.5其他职员3026.526.5100.0总量113100.0100.0按照表4－3能够看出：样本频数高低依次排列为总部部门职员、其他职员（部分中海集团职员和深圳地盘职员）、总部部门领导、地区公司领导、总公司领导。按照表4－2和表4－3所列出的样本分布情形表明：除了总部公司领导之外，样本分布与中海现有各类人员的分布情形差不多吻合。样本按学历的分布情形表4－4：样本按学历的分布情形选项频数百分数有效百分数累计百分数高中中专以下43.53.54.4大专1916.816.821.2本科6456.656.677.9硕士以上2522.122.1100.0总量113100.0100.0此次参与调查人员从侧面表现出中海地产职员的学历水平坦体上较高，数据显示有效值中，大专以上学历人员占总人员的95.6%，本科学历人员为56.6%,硕士以上为22.1%。样本学历统计偏向高学历，从侧面保证了收集信息的准确性。此次调查样本年龄统计信息表4－5：样本按年龄的分布情形选项频数百分数有效百分数累计百分数30以下5044.244.244.230-405346.946.991.240-5087.17.198.250以上21.81.8100.0总量113100.0100.0调查样本出现中海地产股份公司人员结构比例比较合理，30-40岁的业务骨干年龄层占人员总比例的46.9%,30岁以下可进展人员占44.2%,40以上体会层人员为8.9%。参与调查的人员年龄结构差不多符合调查的设计需要。此次调查样本中海职业年限统计信息表4－6：样本按工作年限的分布情形选项频数百分数有效百分数累计百分数空缺值10．90．90．92年以下4035.435.436.32-4年4943.343.379.65-7年1614.214.293.88-10年54.44.498.210以上21.81.8100.0总量113100.0100.0在此次调查中新华信定义的职业年限是指职员在中海地产（包括中海其他系统）的工作年限，并不关注人员的其他工作资历信息。数据显示参与调查人员中工作年限在2-4年占总人数的43.3%，2年以下的35.4%，综合统计4年以下占总人数的78.7%的多数。参与调查的人员职业年限分布符合设计调查的差不多要求。样本总体分布情形按照上述分析，从工作职位、学历、年龄、工作年限四个方面来看，样本分布情形与中海的实际情形比较吻合，因此咨询卷的信息能较为客观反映出中海的实际情形。报告结论要点职员进展规划职员对职业进展充满期待调查结果表明：大部分同意调查者认为中海具有良好的社会声誉，对公司以后进展充满期待，同时也期望相伴公司健康连续进展获得个人事业的成功。缺乏系统的职业进展规划调查结果表明：为关心职员进展，公司提供了有助于职员进展的培训工作，然而职员职业进展缺乏系统的规划。组织环境治理规范化程度较高调查结果表明：大部分同意调查者认为工作职责比较明确，公司整体的治理效率较高，这些信息表明中海现行的治理规范化程度较高。授权程度不足调查结果表明：有相当部分的同意调查者认为权责不匹配，有相当部分的同意调查者认为公司在决策时较少征求下属部门和有关部门的建议，大部分同意调查者认为专门少有机会参与公司决策，这些信息表明中海的治理过程中授权程度不足。内部沟通程度较低调查结果表明：有相当部分的同意调查者认为部门之间的工作配合不太默契，有相当部分的同意调查者认为上下级之间沟通不足，有相当部分的同意调查者认为公司内部信息透亮度不高，这些信息都反映了中海内部沟通程度较低有专门的企业文化调查结果表明：大部分的同意调查者认为中海差不多形成了自己专门而明确的企业文化，这些信息反映了中海有自己专门的企业文化。企业文化认同程度不高调查结果表明：有相当部分的同意调查者认为中海的职员不太认同中海的企业文化，有相当部分的同意调查者认为公司不太关怀职员，这些信息反映了中海职员对中海企业文化的认同度不高。职员考核需要建立职员考核体系调查结果表明：绝大部分的同意调查者认为中海需要建立和完善一套科学合理的职员考核体系。考核结果需要得到合理运用调查结果表明：大部分的同意调查者认为考核结果应该得到合理的运用，考核结果应该和职员的个人收入、晋升和培训机会相联系起来。薪酬鼓舞薪资体系咨询题明显调查结果表明：中海现行的薪资体系中最为严峻的咨询题以次是整体水平偏低、缺乏长期鼓舞机制、薪酬标准不透亮、薪酬结构不合理。薪酬中意度低调查结果表明：有相当部分的同意调查者认为自己的收入水平与其他职员相比不合理，大部分同意调查者认为自己的收入水平低于行业内其他企业的相同职位，这些信息反映了中海职员的薪酬中意度较低。

咨询卷详细信息职员进展咨询题给职员提供进展机会企业对职员进行精神鼓舞的要紧方式之一，也能够成为公司吸引职员的重要因素。从职员角度，我们能够从工作吸引力角度来了解职员对职业进展的预期，从公司角度，我们能够了解公司是否能够为职员职业进展制造良好的外部条件（培训机会、培训成效、晋升机会、选拔的公平程度）。下面是有关中海职员进展的调查结果。职员对职业进展的预期题9“您认为是什么因素吸引您在中海工作”表4－7：工作吸引要素（总体情形统计）选项频数百分比有效百分比丰厚收入54.44.4福利条件1715.015.0个人事业5650.050.0公司进展6557.557.5中海声誉4943.443.4其他76.26.2表4－7表明：中海对职员的吸引因素以次排名为①公司良好的进展趋势、②开拓个人事业的契机、③中海良好的社会声誉、④较好的福利和工作条件、⑤丰厚收入、⑥其他。表4－8：工作吸引要素（按职位统计）选项丰厚收入福利条件个人事业公司进展中海声誉其它部门领导2.6%1.8%8.9%11.5%6.1%0.0%部门职员08.0%2.2%21.9%21.3%3.5%地区领导01.8%5.5%6.3%6.9%0.9%其他人员1.8%3.6%11.4%16.1%8.7%1.8%合计百分比4.4%15.0%50.0%57.5%43.4%6.2%表4－8表明：关于不同职位的职员，中海的吸引要素构成及其排名次序是不一样的。“部门领导”工作吸引要素以次排名为公司进展为①公司良好的进展趋势、②开拓个人事业的契机、③中海良好的社会声誉、④丰厚收入⑤较好的福利和工作条件。“部门职员”工作吸引要素以次排名为公司进展为①公司良好的进展趋势、②中海良好的社会声誉、③较好的福利和工作条件、④开拓个人事业的契机、⑤其他。“地区领导”工作吸引要素以次排名为公司进展为①中海良好的社会声誉、②公司良好的进展趋势、③开拓个人事业的契机、④较好的福利和工作条件⑤其他。“其他职员”工作吸引要素以次排名为公司进展为①公司良好的进展趋势、②开拓个人事业的契机、③中海良好的社会声誉、④较好的福利和工作条件、⑤丰厚收入、⑥其他。表4－9：工作吸引力（按学历统计）选项丰厚收入福利条件个人事业公司进展中海声誉其它高中中专及以下0.9%0.9%0%2.8%17.4%0.0%大专0.9%1.8%6.5%6.9%9.6%0.9%本科0.9%8.0%31.3%34.5%23.9%4.4%硕士及以上1.8%4.4%12.4%12.7%6.9%0.9%合计百分比4.4%15.0%50.0%57.5%43.4%6.2%表4－9表明：关于不同学历的职员，中海的吸引要素构成及其排名次序是不一样的。“高中中专及以下职员”工作吸引要素以次排名为公司进展为①中海良好的社会声誉、②公司良好的进展趋势、③丰厚收入、④较好的福利和工作条件。“大专学历职员”工作吸引要素以次排名为公司进展为①中海良好的社会声誉、②公司良好的进展趋势、③开拓个人事业的契机、④较好的福利和工作条件、⑤丰厚收入、⑥其他。“本科学历职员”工作吸引要素以次排名为公司进展为①公司良好的进展趋势、②开拓个人事业的契机、③中海良好的社会声誉、④较好的福利和工作条件、⑤其他、⑥丰厚收入。“硕士及以上学历职员”工作吸引要素以次排名为公司进展为①公司良好的进展趋势、②开拓个人事业的契机、③中海良好的社会声誉、④较好的福利和工作条件、⑤丰厚收入、⑥其他。表4－10：工作吸引力（按年龄统计）选项丰厚收入福利条件个人事业公司进展中海声誉其它30岁以下0.0%6.2%26.8%23.0%18.7%3.5%30-403.5%8.0%17.9%29.9%23.9%1.8%40-500.9%0.0%4.5%3.5%0.4%0.9%50岁以上0.0%0.9%0.5%0.6%0.0%0.0%合计百分比4.4%15.0%49.6%57.5%43.4%6.2%表4－9表明：关于不同学历的职员，中海的吸引要素构成及其排名次序是不一样的。“30岁以下职员”工作吸引要素以次排名为公司进展为①开拓个人事业的契机、②公司良好的进展趋势、③中海良好的社会声誉、④较好的福利和工作条件、⑤其他。“30－40岁之间的职员”工作吸引要素以次排名为公司进展为①公司良好的进展趋势、②中海良好的社会声誉、③开拓个人事业的契机、④较好的福利和工作条件、⑤丰厚收入、⑥其他。“40－50岁之间的职员”工作吸引要素以次排名为公司进展为①开拓个人事业的契机、②公司良好的进展趋势、③丰厚收入、④其他、⑤中海良好的社会声誉。“50岁以上的职员”工作吸引要素以次排名为公司进展为①较好的福利和工作条件、②公司良好的进展趋势、③开拓个人事业的契机。

提供培训的机会题10“为了提升工作绩效，公司会组织有关的培训”表4－11：提供培训的机会选项频数百分比有效百分比累计百分比空缺值1.9.9.9a.从不000.9b.极少1311.511.512.4c.偶然5145.145.157.5d.经常4842.542.5100.0e.总是如此000100.0总量113100.0100.0表4－11表明：大部分同意调查者表示能够偶然或者经常性地获得公司提供的培训机会，以关心提升其工作绩效。图4－1：提供培训的机会图4－1表明：总部部门领导和地区公司领导的培训机会较多，没有人认为培训机会不足；总部部门职员和其他职员中，有少部分同意调查者认为培训机会不足。

培训成效题11“您认同‘参加公司培训后，对我的工作有明显的关心’的讲法”表4－12：培训成效选项频数百分比有效百分比累计百分比空缺值1.9.9.9a.强烈反对21.81.82.7b.反对1412.412.415.0c.中立4338.138.153.1d.同意4842.542.595.6e.专门赞成54.44.4100.0总量113100.0100.0表4－12表明：大部分同意调查者表示参加公司有关的培训机会后，对自己的工作会有明显的关心。图4－2：培训成效图4－2表明：总部部门领导和地区公司领导关于培训成效中意度较高，没有人否认培训对工作有明显的关心；总部部门职员和其他职员有少部分职员认为培训队工作关心不明显。

晋升机会题27“您是否认为如果显现职位空缺，您又具备，您可能得到提升”表4-13：晋升机会选项频数百分比有效百分比累计百分比空缺值21.81.81.8a.专门可能1.9.92.7b.可能4539.839.842.5c.没有感受4136.336.378.8d.可能可不能1513.313.392.0e.完全不可能98.08.0100.0总量113100.0100.0表4－13表明：有相当部分同意调查者表示既便是显现职位空缺，自己又具备能力，提升的机会依旧比较悲观。图4－3：晋升机会图4－3表明：总部部门领导和地区公司领导中，只有少部分人关于晋升机会感到悲观；总部部门职员中，大部分同意调查者关于晋升机会感到悲观；其他职员中，有相当部分同意调查者关于晋升机会感到悲观。

选拔的公平度题8“中海在人事晋升选拔过程中”表4－14：选拔的公平度选项频数百分比有效百分比累计百分比空缺值1.9.9.9a.专门公平21.81.82.7b.公平4640.740.743.4c.一样5447.847.891.2d.不公平108.88.8100.0e.专门不公平000100.0总量113100.0100.0表4－14表明：有少部分同意调查者表示中海在人事晋升选拔过程中存在不公平的现象。图4－4：选拔的公平度图4－4表明：总部部门领导和地区公司领导中，没有人认为在选拔过程中存在不公平的现象；总部部门职员和其他职员中，有少部分同意调查者表示在选拔过程中存在不公平的现象。

工作氛围公司的工作氛围是职员中意度的重要因素，包括治理规范化程度、授权程度、内部沟通、企业文化等因素，对每一个职员都会产生直截了当的阻碍。下面是有关中海工作氛围的调查结果。治理规范化程度工作职责是否明确是治理规范化程度的要紧体现，也是阻碍职员中意度的重要因素，下面是有关工作职责是否明确的调查结果，题5“您的工作职责”表4-15：职责明确度选项频数百分比有效百分比累计百分比a.专门明确3228.328.328.3b.明确7061.961.990.3c.一样76.26.296.5d.不明确43.53.5100.0e.专门不明确000100.0总量113100.0100.0表4－15表明：大部分同意调查者表示其工作职责是比较明确的。图4－5职责明确度图4－5表明：总部部门领导和地区公司领导中，绝大部分同意调查者认为工作职责较为明确；总部部门职员和其他职员中，有少部分同意调查者认为职责不够明确。

授权程度适当授权是保证组织正常运行的重要因素，也是阻碍职员中意度的重要因素。中海职员的职责和职权匹配吗？他们有机会参与公司或者部门的决策吗？下面是有关中海授权程度的调查结果。题21“有关于您的工作职责，分配给您的权力”表4－16：权责匹配度选项频数百分比有效百分比累计百分比空缺值1.9.9.9a.专门充分21.81.82.7b.较充分3934.534.537.2c.一样5548.748.785.8d.不充分1210.610.696.5e专门不充分43.53.5100.0总量113100.0100.0表4－16表明：有相当部分同意调查者表示自己的职权低于履行职责的需要。图4－6：权责匹配程度图4－6表明：总部部门领导中，有相当部分的同意调查者表示自己的职权低于履行职责的需要；地区公司领导中，有少部分同意调查者表示自己的职权低于履行职责的需要；总部部门职员和其他职员中，有少部分同意调查者表示自己的职权低于履行职责的需要。

题7“公司各部门在作出重大决策前征求下属部门和有关部门的建议”的现象表4－17：决策时的沟通程度选项频数百分比有效百分比累计百分比空缺值54.44.44.4a.从来可不能65.35.39.7b.极少3329.229.238.9c.偶然4035.435.474.3d.频繁2723.923.998.2e.专门频繁21.81.8100.0总量113100.0100.0表4－17表明：有相当部分的同意调查者表示公司各部门在决策过程中沟通不足。图4－7：决策时的沟通程度图4－7表明：总部部门领导中，有相当部分同意调查者表示公司决策过程中沟通不足；地区公司领导中，有少部分同意调查者表示公司决策过程中沟通不足；总部部门职员中，有大部分同意调查者表示公司决策过程中沟通不足；其他职员中，有相当部分同意调查者表示公司决策过程中沟通不足。

题25“您是否有机会参与公司有关决策的讨论”表4－18：参与治理的机会选项频数百分比有效百分比累计百分比a.总是21.81.81.8b.经常98.08.09.7c.有时3430.130.139.8d.极少4237.237.277.0e.从不2623.023.0100.0总量113100.0100.0表4－18表明：大部分同意调查者表示专门少有机会参与公司有关决策的讨论。图4－8：参与治理的机会图4－8表明：总部部门领导中，有相当部分同意调查者表示专门少有机会参与公司有关决策的讨论；地区公司领导中，有少部分同意调查者表示专门少有机会参与公司有关决策的讨论；总部部门职员和其他职员中，绝大部分同意调查者表示专门少有机会参与公司有关决策的讨论。

沟通程度有效的沟通既能够通过激发职员的主动性，又能够关心职员排除不中意的隐患和情绪的扩展。中海职员能否获得充分有效的沟通？以下是与此有关的调查结果。题6“公司各部门之间的配合”表4－19：部门配合默契度选项频数百分比有效百分比累计百分比空缺值1.9.9.9a.专门默契54.44.45.3b.默契3329.229.234.5c.一样6355.855.890.3d.不默契108.88.899.1e.极不默契1.9.9100.0总量113100.0100.0表4－19表明：有少部分同意调查者表示公司部门之间的配合不太默契。图4－9：部门配合默契度图4－9表明：总部部门领导、地区公司领导中、总部部门职员和其他职员，都只有少部分同意调查者表示公司部门之间的配合不太默契。

题26“当您工作杰出时上级是否对您表示赞扬”表4－20：工作认同度选项频数百分比有效百分比累计百分比空缺值1.9.9.9a.总是32.72.73.5b.经常2017.717.797.3c.有时6557.557.579.6d.极少2118.618.622.1e从不32.72.7100.0总量113100.0100.0表4－20表明：有相当部分同意调查者表示当自己工作杰出时专门少得到上级的赞扬。图4－10：工作认同度图4－10表明：总部部门领导中和地区公司领导中，有少部分同意调查者表示当自己工作杰出时专门少得到上级的赞扬；总部部门职员和其他职员中，有相当部分同意调查者表示当自己工作杰出时专门少得到上级的赞扬。

题28“中海内部信息”表4－21：信息透亮度选项频数百分比有效百分比累计百分比a.专门透亮0000b.较为透亮1815.915.915.9c.一样5447.847.863.7d.不透亮3329.229.292.9e.极不透亮87.17.1100.0总量113100.0100.0表4－21表明：有相当部分同意调查者表示公司内部信息不透亮。图4－11信息透亮度图4－11表明：总部部门领导中，有相当部分同意调查者表示公司内部信息不透亮；地区公司领导中，有少部分同意调查者表示公司内部信息不透亮；总部部门职员中和其他职员中，大部分同意调查者表示公司内部信息不透亮。

企业文化企业文化是阻碍职员中意度和治理效率的重要因素，中海有没有自己的文化？职员对中海文化都认同吗？下面是有关中海企业文化的调查结果。题18“您认同中海有自己专门而明确的企业文化的讲法吗”表4－22：企业文化存在选项频数百分比有效百分比累计百分比空缺值1.9.9.9a.强烈反对43.53.54.4b.反对32.72.77.1c.中立1916.816.823.9d.同意7263.763.787.6e.专门赞同1412.412.4100.0总量113100.0100.0表4－22表明：大部分同意调查者表示中海有明确而专门的企业文化。图4－12企业文化存在图4－12表明：总部部门领导、地区公司领导和总部部门职员中，绝大部分同意调查者表示中海有明确而专门的企业文化；其他职员中，大部分同意调查者表示中海有明确而专门的企业文化。

题19“您认同中海的所有职员都认同中海的企业文化的讲法吗”表4－23：企业文化认同度选项频数百分比有效百分比累计百分比空缺值1.9.9.9a.强烈反对32.72.73.5b.反对2421.221.224.8c.中立6154.054.078.8d.同意2320.420.499.1e.专门赞成1.9.9100.0总量113100.0100.0表4－23表明：有相当部分同意调查者表示不太认同中海现有的企业文化。图4－13：企业文化认同度（按职位统计）图4－13表明：总部部门领导中，有少部分同意调查者表示不太认同中海现有的企业文化；地区公司领导中，有相当部分同意调查者表示不太认同中海现有的企业文化；总部部门职员中，有相当部分同意调查者表示不太认同中海现有的企业文化；其他职员中，有相当部分同意调查者表示不太认同中海现有的企业文化。

题29“中海是否关怀职员”表4－24：公司是否关怀职员选项频数百分比有效百分比累计百分比a.专门关怀1.9.9.9b.关怀3531.031.031.9c.一样5145.145.177.0d.不关怀2320.420.497.3e.一点都不关怀32.72.7100.0总量113100.0100.0表4－24表明：有相当部分同意调查者表示公司不太关怀职员。图4-15：公司是否关怀职员图4－15表明：总部部门领导中，有少部分同意调查者表示公司不太关怀职员；地区公司领导中，没有同意调查者表示公司不太关怀职员；总部部门职员和其他职员中，有相当部分同意调查者表示公司不太关怀职员。

治理效率治理效率与组织规范化程度、授权程度、沟通、企业文化等因素都有关，是一个企业工作氛围的综合体现，下面是中海治理效率的调查结果。题30“在您看来，中海的工作效率”表4－25：治理效率选项频数百分比有效百分比累计百分比a.专门高87.17.17.1b.较高5346.946.954.0c.一样453