人力资源管理讲义1

人力资源管理讲义2024/3/28人力资源管理讲义[1]学习目标掌握基本理论，跟踪学科发展树立现代管理理念学会案例分析方法，应用实战人力资源管理讲义[1]考核要求作业/考试成绩：30%作业+70%考试人力资源管理讲义[1]教学参考网站：

/中国人力资源网

/中国人力资源管理参考书：强调案例分析工商管理经典译丛人力资源管理人民大学出版社人力资源管理讲义[1]第一章绪论人力资源管理讲义[1]内容提要人力资源管理

（职能、体系、指标）人力资源管理学

（内容体系、相关学科、学习方法）人力资源管理讲义[1]人力资源管理的基本概念管理、人事管理、人力资源管理人力资源管理目标人力资源管理职能人力资源管理体系人力资源管理指标人力资源管理讲义[1]管理一个组织的管理者，通过管理的计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能协调他人的活动，共同实现组织目标。管理的根本目标在于寻求组织和社会效率和效益的最大化。管理者的任务集中体现为用人办事。人力资源管理讲义[1]人事管理广义：所有管理者的工作，即用人办事。狭义：从广义的人事管理中分离出来的，将组织中对人的管理作为一项专业活动来开展。人事管理将人力视为成本，属于事务性管理，强调各项事务的具体操作，是被动、静态、孤立的管理。人力资源管理讲义[1]人力资源人口资源人力资源劳动力资源人才资源一个国家或地区的人口总体一个国家国地区有劳动能力并在劳动年龄范围内的人口总和一个国家或地区具有为社会创造物质财富和文化财富的、从事体力劳动和智力劳动的人的总称一个国家或地区具有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人们的总称人力资源管理讲义[1]人力资源组织的人力资源是指能够推动整个组织发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的资源。人力资源既是生产的承担者，又是生产发展目标的实现者，具备时限性、再生性、资本性、能动性等特征。

人力资源管理讲义[1]人力资源管理一个组织为了实现组织的目标，提高效率，运用心理学、社会学、管理学和人类学等相关的科学知识和原理，对组织中的人力资源进行规划、培训、选拔录用、考核激励的计划、组织、控制和协调的活动过程。人力资源管理是人事管理发展的新阶段。其特征在于，从投入产出的角度研究和处理企业与员工之间的关系，通过员工吸纳、培植、考核、待遇、开发等方面的系统努力，实现企业与员工的共同发展，提高企业效益和员工价值。人力资源管理讲义[1]人事管理与人力资源管理对人的认识不同：成本，资源重视程度不一样管理方法不同基本职能不同作业执行：人事管理的主要职能。制度规划：人事管理向人力资源管理过渡。策略规划：人力资源管理的职能人力资源管理讲义[1]人力资源管理目标充分调动员工的积极性扩展组织的人力资本人力资源、物质资源和财力资源实现组织利润的最大化

最大限度发挥人的有效劳动技能适用率=适用技能/拥有技能发挥率=耗用技能/适有技能有效率=有效技能/耗有技能人力资源管理讲义[1]人力资源管理职能1—规划人力资源规划是企业人力资源管理的一项基础性活动。狭义的企业人力资源规划包括两个层次：①人力资源总体规划是指在计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。②人力资源业务计划则包括人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划，等等。每一项业务计划都由目标、政策、步骤及预算等部分构成。人力资源规划过程归纳为三个：评价现有的人力资源；预估将来需要的人力资源；制定满足未来人力资源需要的行动方案。人力资源管理讲义[1]人力资源管理职能2—甄选根据工作需要，运用相关方法和技术，吸引并选择最适当人选的过程。案例:摩托罗拉1.招聘形式不拘一格2.青睐大学应届毕业生3.尊重从招聘开始

人力资源管理讲义[1]人力资源管理职能3—考评对员工的工作结果、工作表现进行比较和评价，分出优劣高低、为薪资分配和员工发展提供依据。案例：摩托罗拉的绩效评估人力资源管理讲义[1]人力资源管理职能4—激励为提高员工工作积极性，提高人力资源效益的一系列工作。案例：摩托罗拉1.适应变革的薪酬2.科学调节薪酬3.大家都有奔头人力资源管理讲义[1]人力资源管理职能5—开发提高员工的知识、技能和素质，增强员工的工作能力，引导员工的个性发展。案例：摩托罗拉：在摩托罗拉不能取巧，也没有捷径，需要学习。赚的钱可能一天会没有，但是学习的东西会永远有。人力资源管理讲义[1]人力资源管理职能6—调配为使雇员到达职务所要求的技能和素质水平而进行的动态认识匹配活动。案例：摩托罗拉

1.辞职面视2.欢迎回来人力资源管理讲义[1]人事管理与人力资源管理以人员甄选为例：策略规划：确认企业长期经营所需的人员特制，建立HR预测工具制度规划：设计甄选工具，确认甄选工具的效度，拟定招聘计划作业执行：招聘工作管理、人员面试等人力资源管理讲义[1]人事管理与人力资源管理以薪资福利为例：策略规划：薪资与企业长期战略结合制度规划：设计资福利制度作业执行：调薪、核薪、发薪及日常福利等人力资源管理讲义[1]人力资源管理体系—高层管理者其职责为对处理企业和员工之间的关系作出根本性的决策，包括：确定人力资源政策和人力资源计划直接进行企业中、高层员工的管理作出影响企业工作方式的重要决策人力资源管理讲义[1]人力资源管理体系—职能管理者人力资源管理职能的专门承担者，被授权以协助和督促的方式支持一线主管实现管理目标，起职能包括：直线职能：人力资源部门内/组织范围内协调职能：桥梁。服务职能：为一线主管提供相关的业务服务。人力资源管理讲义[1]人力资源管理体系—一线主管一线主管是领导所属员工直接进行业务活动的管理者。企业规模很小时，可以独立完成起管理职能；企业规模扩大以后，需要职能管理者协助。人力资源管理讲义[1]人力资源管理指标—劳动生产率劳动生产率指劳动者的生产效率，计算时可以用实物量表示，也可以用价值量表示。实物劳动生产率=产品产量/平均劳动者人数价值劳动生产率=增加值、净产值或总产值（不变量）/平均劳动者人数粗略的评价指标，适用与企业、地区、国家之间的横向比较和同一企业、同一地区、同一国家不同时期的纵向比较。人力资源管理讲义[1]人力资源管理指标人工费用率员工流动率考评合格率人才开发率员工出勤率劳动纠纷率……人力资源管理讲义[1]人力资源管理学人力资源管理内容体系人力资源管理相关学科人力资源管理学习方法人力资源管理讲义[1]人力资源管理学内容体系管理政策人力规划与人事配置培训与开发工作考评与薪资报酬雇员职业保障信息化（ITbased HRM）人力资源管理讲义[1]人力资源管理学与一般管理学X理论：把人视为“经济人”任务管理进行强制劳动物质刺激严肃纪律人力资源管理讲义[1]人力资源管理学与一般管理学行为科学理论：把人视为“社会人”生产效率的提高主要取决于员工士气管理者必须正确引导“非正式群体”完成组织目标人力资源管理讲义[1]人力资源管理学与一般管理学Y理论：把人视为“自我实现的人”制造内在激励，创造工作环境制定制度人力资源管理讲义[1]人力资源管理学与一般管理学Z理论：注重员工沟通提倡团队管理调解人际关系人力资源管理讲义[1]人力资源管理学与人力资本理论人力资本理论为现代人力资源管理理论奠定了经济学基础，代表人物舒尔茨：人力是一种资本，与物质资本一样，必须通过投资形成，具有能动性、时效性、自我丰富性和无限可发展性等特点。迅速扩大人力资本对提高劳动生产率和经济增长的作用日益重要。以人力市场的供求变化调节教育投资。人力资本的投资标准是人力投资的未来收益。人力资源管理讲义[1]人力资源管理学与劳动关系理论劳动关系理论是现代人力资源管理学赖以产生的理论依托，代表任务桑德沃等：外部环境、工作场所及个人因素是导致工作中紧张冲突的基本原因。紧张冲突妨碍群体关系的改善和劳动生产率的提高。解决紧张冲突的办法主要有管理、员工个人撤出、工会运动。工会运动将集体谈判作为基本手段，将使工作场所因素得到改善，对外部环境因素产生积极影响。人力资源管理讲义[1]人力资源管理学学习方法理论联系实际，从企业面临的实际问题出发，利用人力资源管理学提供的理论和方法，分析解决实际问题。人力资源管理讲义[1]本章重点人力资源管理与人事管理的区别与联系？人力资源管理体系？人力资源管理职能？人力资源管理的理论基础？人力资源管理讲义[1]第二章人力资源规划HRPlanning人力资源管理讲义[1]内容提要人力资源规划基本知识

含义、作用、分类、内容、遵循原则、程序、影响因素人力资源预测基本知识人力供给、人力需求、供求平衡人力资源管理讲义[1]人力资源规划基本知识—问题提出可通过劳动力市场获取竞争优势，把握三个关键点：一是须对企业现有HR状况、雇员存量的优势、劣势有一清醒认识；二是须制定企业未来发展方向的规划，并明确目前的HR与未来的HR关系；三是若有差距，应有一套计划，过剩时应裁减计划；短缺时应有招募计划。HRM始终在需求与供给之间中长期与短期之间进行动态平衡。人力资源管理讲义[1]人力资源规划基本知识—含义人力资源规划——指在不断变化着的环境系统中，合理分析和预测组织对人力资源的需求和供给的情况，并据此制定或调整相应的政策和实施方案，以确保组织在恰当的时间、恰当的岗位上获得恰当人选的动态过程。要适应环境变化。规划对象是组织内外的人力资源。是企业文化的具体体现。人力资源管理讲义[1]人力资源规划基本知识—作用有利于组织战略目标的制定和实现满足组织发展对人力资源的需求调动员工的创造性和主动性降低人力资源成本有利于实施人力资源管理人力资源管理讲义[1]人力资源规划基本知识—作用

制定战略规划（长期）企业宗旨、环境、研究实力与约束、明确目标与战略

制定经营规划（中长期）规划方案所需资源，组织策略，开发新项目收购与放弃项目

编制预算（年度）单位与个人工作目标，监督与控制，预算分析研究问题社会、法律等环境变化对HR影响，企业需求，内部供给分析

预测需求未来员工需求量及结构，内外供给预测，组织与工作设计可供与所需资源行动方案招聘、人员审核、提升与调动、培训与发展、工资与福利、劳工关系企业变革企业规划HRPHRP受其他规划的约束，又为其他规划服务。人力资源管理讲义[1]人力资源规划基本知识—分类按规划时间长短分类——1年以内（含1年）短期规划、3年以上（含3年）的长期规划。取决于经营环境的稳定性和企业面临的不确定性大小。按规划内容分类——总体规划（计划期内的人力资源管理总目标、总政策和总预算）和具体计划（由目标、任务、政策、步骤组成，涉及职务、人员配置、人员需求、人员供给、教育培训、职务发展、工作激励等）。人力资源管理讲义[1]人力资源规划基本知识—内容一总体规划：政策目标等各子系统规划:1）补充更新规划：合理填补组织中、长期内可能产生的职位空缺。2）晋升规划：实质上是组织晋升政策的一种表达方式，一般用晋升条件、晋升比率及晋升时间等指标表达。3）培训开发规划：其目的是为企业中、长期所需弥补的职位空缺事先准备人员。人力资源管理讲义[1]人力资源规划基本知识—内容二4）配备规划：组织内的人员在未来职位的分配，是通过有计划的人员内部流动来实现的，这种内部的流动计划就是调配规划。5）薪资激励规划：为了确保未来的人工成本不超过合理的支付限度而制定的规划。未来的工资总额取决于组织内的员工是如何分布的。6）员工职业规划、劳动关系规划、退休解聘规划等。人力资源管理讲义[1]人力资源规划基本知识—遵循原则充分考虑内部、外部环境的变化，对可能出现的情况做出预测和风险变化，制定面对风险的应对策略。注意企业战略与人力资源规划的衔接。确保企业人力资源保障，包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。使企业和员工共同发展，使企业个员工达到长期利益。人力资源管理讲义[1]人力资源规划基本知识—程序分析企业人力资源存量状况，是制订人力规划的基础工作。弄清企业的战略决策及经营环境，是人力资源规划的前提。选择正确手段，对企业人力资源需求与供给进行预测，指出计划期内各类人力的余缺状况。制订人力资源开发、管理的总规划及各项具体计划。设置反馈系统和控制系统，对人力资源计划的执行过程进行监督、分析，评价计划质量，并适当调整。人力资源管理讲义[1]人力资源规划基本知识—影响因素组织管理者的管理观念组织目标的变化组织形式的变化员工素质的变化宏观人事政策的变化产业结构的发展情况劳动力市场的变化人力资源管理讲义[1]人力资源预测基本知识—人力资源预测人力资源预测分为人力资源需求预测和供给预测，而人力资源供求又受到众多因素的影响，人力资源规划就是在两者之间寻求平衡。人力资源预测具备系统性、效益性和相关性的特征。人力资源管理讲义[1]人力资源预测基本知识—人力需求影响人力需求的因素组织的发展目标组织的生产结构平均工资率科学技术组织的运行机制组织现有的岗位短缺情况人力资源管理讲义[1]人力资源预测基本知识—德尔非法德尔菲法适用于定性、中长期预测“专家参与、匿名进行、多次反馈、定量判断”1940年由Land公司“思想库”发展而来使专家充分了解已收集的历史资料及统计结果，了解其他信息。被问者能回答的问题，尽量简化，不要求精确，允许其估计，说明肯定程度。人力资源管理讲义[1]人力资源预测基本知识—经验判断法管理部门法：适用于市场生产情况较为稳定的组织。各部门根据自身现状和未来，考虑过去经验，综合评价预测人力资源的未来情况。基层分析法：适用于中短期预测。下属各部门和基层单位，根据本部门状况预测，在基层预测基础上，职能部门对其数据和结果进行专门分析和处理，最终形成总体预测结果。人力资源管理讲义[1]人力资源预测基本知识—回归分析根据历史资料找出某一变量与HR数量之间关系，建立回归方程，进行预测。包括一元、多元、非线性等回归模型。

例：某医院病床数与所需护士数之间关系如表所示，问床位达到650个时，需多少护士？人力资源管理讲义[1]人力资源预测基本知识—回归分析解：M=a+bx，其中b=a=n=5

计算得：b=1，a=20所以，当x=650时，M=670

人力资源管理讲义[1]人力资源预测基本知识—转换比率分析法适用于定量、短期预测经营收益=人力资源数量X人均生产率提示：上述预测有一个前提——预测的是具备共同特征的员工需求量，且均以固定函数关系计算，不符合实际。——生产技术的提高或管理方式改进可能会减少HR需求，在数量分析中难以反映。——新员工或现有员工的能力特征也要分析，仅有数量分析是不够的。——财务资源既制约员工数量，也制约质量。人力资源管理讲义[1]人力资源预测基本知识—人力供给影响人力供给的因素组织内人力资源年龄构成员工流动组织中的人力资源存量组织中的员工培训工资水平人力资源的主观能动性人力资源管理讲义[1]人力资源预测基本知识—人力供给外部HR供给预测主要考虑因素包括：宏观经济形势和失业率预期，当地劳动力市场的供求状况，行业劳动力市场的供求状况。内部HR供给预测基本思路：考察现有HR存量，假定政策不变，考虑内部晋升、降职、调职、辞职、下岗、退休、开除等因素，找出变化规律，对未来进行预测。实际上很复杂，应根据情况进行修正。

人力资源管理讲义[1]人力资源预测基本知识—人员核查法适用:既可用于技术人员、也可用于管理人员。内容：反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括培训背景、以前的经历、持有的证书、通过的考试、主管评价等，主要反映了员工竞争能力。作用：确定哪些员工可补充空缺，可调换岗位、可晋升、需要培训、可分到某个特殊项目。人力资源管理讲义[1]人力资源预测基本知识—管理人员替换图适用：初步挑选内部重要职位的候选人员。内容：人事登记表记录人员的工作绩效、晋升可能性和所需训练等方面，并以此决定哪些人可以补充到重要岗位上，用人员替换图表示。事业部张三0李四2A部门王五1赵六2B部门陈七0刘八2C部门黄九2田十2图例说明：0可马上提升1一年内可提升2两年内可提升……人力资源管理讲义[1]人力资源预测基本知识—人员替换模型人员接替模型基元

外部招聘现有人员AB可提升人员FGIJ退休＋辞职＋开除＋降职C提升上来EH(提升受阻)B＝D＋HA2＝A1＋C1＋E1－D1－F1－G1－I1－J1提升上去D人力资源管理讲义[1](9)02职业层级12319941231995…13491(7)23491(25)054261(22)254262(29)0137312＋21(24)2137294＋2510

人力资源预测基本知识—人员替换模型人力资源管理讲义[1]先考察从一个时期到另一时期在两个工作之间调动的员工数量的历史平均百分比（5－10年为周期来估计年平均百分比）。实际上是每一种工作中人员变动的概率，乘以期初数就得到了预测数（净供给量）。人力资源预测基本知识—马尔可夫模型人力资源管理讲义[1]人员调动概率原状态1ABCDE(离职)高层领导人(A)0.80.2基层领导人(B)0.100.70.2高级会计师(C)0.050.80.050.1职位层次会计员(D)0.150.650.2人力资源预测基本知识—马尔可夫模型人力资源管理讲义[1]对表(a)而言：横向来看，在任何一年里（考察周期内），平均有80％的高层领导人留在组织内，20％的退出。同理，在任何一年里，平均有65％的会计员留在组织内，15％的升为高级会计师，20％的离职。纵向来看，从事高级会计师的人员中，80％的人是原来就从事此工作，15％的人是从会计员岗位升上来的。对表(b)而言，可以用期初(如2001年)来预测未来某一时刻，如2002年的HR数量，如高层领导，到2002年还是40人，但基层人数将只有62人，会计员只有110人。扩展：这种方法的适用性很广泛，可以是岗位，也可以是工资级别，还可以是业绩考核等级。分析时期，可以是月度、年度，也可以是商业周期。象GM、IBM、AT&T均采用了这种方法。在实际中对概率的估计通常采取一个宽度，以了解大致范围。人力资源预测基本知识—马尔可夫模型人力资源管理讲义[1]人力资源预测基本知识—供求平衡HR过剩的解决办法方法裁员减薪降级工作轮换退休再培训自然减员速度快快快快慢慢慢员工受伤害程度高高高中低低低人力资源管理讲义[1]HR过剩的解决办法——裁员原因：降低劳动力成本；技术革新减少劳动力；兼并收购；宏观与微观经济原因。效果：在《财富》排名前1000位公司中1998－1998年间有85％公司进行了裁员，直接导致700万人的永久性解雇。在对《财富》前100名的52家公司研究表明，直接效果是头一年均盈利，但下一年的财务状况不是更好而是更糟，大多数公司的裁员并没有达到预期效果。波音公司在1990－1995年之间裁减了35％，但97年又招聘了4万名员工。失败原因：1）短期获利，但长期效应是负的；2）走的员工可能是无法替代的资产。研究表明，80％的情况下，后来又不得不重新花钱找人替代。3）士气低，影响日后的招聘。人力资源预测基本知识—供求平衡人力资源管理讲义[1]HR短缺的解决办法方法加班临时雇佣外包再培训后换岗技术创新外部雇佣新人速度快快快慢慢慢员工受伤害程度高高高高低低人力资源预测基本知识—供求平衡人力资源管理讲义[1]HR短缺的解决办法——雇用临时雇员

优点：保证了生产规模弹性；减少了福利成本（如医疗费、养老金、保险费等－－可能占工资的40％左右）；考察成为永久性雇员机会；对组织的问题及工作程序比较客观。措施：应避免出现“二等公民”印象；关注正式员工对临时工的反应；通过备忘录、新闻信息、公告等方式象对待正式员工一样与他们沟通。人力资源预测基本知识—供求平衡人力资源管理讲义[1]HR短缺的解决办法——外包

为什么外包：诸如培训等HR活动，代理人的效率更高，避免了经验不足等问题；有时外包比自己搞成本低，如印度计算机科学家每月才1300美元，而USA达5000美元；在菲律宾打字每1万字符只需付50美分，而在中国才需20美分。调查,42%的通信公司，40％的计算机制造公司，37％的半导体公司都将业务外包了。外包的危险：技术创新困难，推动了自己竞争对手的发展，如1960年代，USA市场的彩电100％USA产，但到了1990年只剩12％了。人力资源预测基本知识—供求平衡人力资源管理讲义[1]如何进行人力资源规划。

有什么？（需求）需要什么？（供给）问题何在？如何解决？（供需平衡）人力资源规划的组成。解决人力过剩或短缺的方法。本章重点人力资源管理讲义[1]第三章工作岗位分析人力资源管理讲义[1]内容提要什么是工作岗位分析工作岗位分析的成果如何进行工作岗位分析如何进行岗位评价人力资源管理讲义[1]什么是工作岗位分析—术语要素(element)，工作活动中不能继续分解的最小动作单位，包括1）细分和描述工作内容的最小元素；2）工作中的身体动作；3）任何工作活动涉及的一般特征。任务(task)，工作要素的集合，是为了明确的组织目的所进行的工作活动。工作(work)，任务的集合。工作族(workgroup)，性质相似的工作的集合。人力资源管理讲义[1]职责（duty），由组织成员承担的一项或多项相互关联的任务的集合。职位/岗位(position)，一定时间内，由一名员工承担完成的若干项职责的集合。职系，由若干个相关或相似职位构成的集合。职组，工作性质相似的若干职系的集合。什么是工作岗位分析—术语人力资源管理讲义[1]职级，以工作性质的相同或相似为基础，指同一职系中职责繁简程度和所需资格充分相似的职位的集合。职等，根据不同的工作性质进行的，指不同职系之间职责繁简程度和所需资格充分相似的职位的集合。什么是工作岗位分析—术语人力资源管理讲义[1]调查，对岗位进行系统调研，可从岗位职责或实际工作两方面入手，调查4W1H（工作内容what/工作时间when/工作岗位where/如何工作how）。描述，对调查结果进行分析、总结、调整、规范。涉及1）工作名称及任务，2）工作职责及职权，3）工作关系，4）工作步骤及设备，5）工作环境及条件。什么是工作岗位分析—任务人力资源管理讲义[1]输出特征：界定工作来源和工作条件的基础，是工作的最终结果表现形式。输入特征：界定工作来源和工作条件的基础。转换特征：界定工作方式的基础，指一项工作如何从输入转换成输出。关联特征：界定工作关系和任职资格的基础，描述职务在组织中的位置等。什么是工作岗位分析—特征人力资源管理讲义[1]为招聘时选择测试方式、设计考试内容、确定录用标准提供依据，保证选拔人员的质量。有助于确定培训方案、培训内容和受训人员，评估培训效果等。为制定科学合理的绩效标准提供依据。为不同类型的职务确定合理的待遇。有助于建立规范的工作程序和标准。有助于建立全面的劳动安全保护措施，正确地分析和判断事故原因。什么是工作岗位分析—作用人力资源管理讲义[1]工作岗位分析的成果—工作说明书编写原则统一规范、清晰具体、共同参与编写方式岗位分析分析活动分析结果工作内容突然性描述岗位分析必需能力逻辑推测工作说明书人力资源管理讲义[1]工作岗位分析的成果—工作说明书核心要件—工作描述+任职资格工作描述：1）职务名称《职位分类大词典》；2）工作概要：一句话描述职务的工作内容，指出工作目的；3）工作职责，工作说明书的核心，描述职位做什么？描述设立职位的原因和要求；4）工作方式：履行工作职责的行为方式。任职资格：对工作者素质和能力方面的要求，主要包括体力要求、智力水平（自主能力/判断能力/应变能力/敏感能力）、技能水平和工作经验。人力资源管理讲义[1]如何进行工作岗位分析—步骤明确岗位分析的目的：为什么做？确定岗位分析的人员：谁来做？选择岗位分析的样本：做什么？收集岗位分析的信息：怎么做？编写工作说明：结果是什么？人力资源管理讲义[1]如何进行工作岗位分析—原则最优化原则：在一定约束条件下，使系统目标函数达到最大值或最小值。标准化原则：岗位调查、分析、评价和分级的内容、程序、方法、因素、指标上的标准化及分析成果认识文档的标准化。能级原则：从高到低，区分决策层、管理层、执行层和操作层四个层次，呈金字塔型分布。系统性原则：将各岗位放在组织系统中，从总体上进行系统性分析。人力资源管理讲义[1]如何进行工作岗位分析—对象组织中需要员工承担的工作岗位：——横向分类，根据岗位性质分级分类。——纵向分类，在横向分类基础上，按照工作的难易程度、责任大小和对上岗人员所需具备的资格条件进行评价，将岗位分成若干级别。人力资源管理讲义[1]调查分析方法：参与法、观测法、问卷法、访谈法、通信法。数量分析方法：模糊数学、概率论、数理统计及社会经济分析等方法，对岗位进行数量分析。心理学方法：测验法、观察法、评定量表。如何进行工作岗位分析—方法人力资源管理讲义[1]观察：1）适用于对工作人员的外活动进行衡量；2）避免干扰被观察者的工作，确保做观察的客观性。访谈：1）适用于工作任务周期长、工作行为不易直接观察的工作；2）可只采用个人访谈、全体访谈和与职务上司访谈的形式；3）访谈程序不比拘泥，但需注意控制访谈的趋向和进度；4）尽量与被访谈者建立良好的沟通渠道。如何进行工作岗位分析—方法人力资源管理讲义[1]工作日志法（工作写实法），根据工作分析的目的，设计出“工作日志”；要求职位上的工作人员按照日志格式将工作时间内的工作活动按照时间顺序如实记录下来；累计到必要的时间量之后，作为工作分析的对象。如何进行工作岗位分析—方法人力资源管理讲义[1]岗位评价是对岗位价值的分析和测评，不同岗位对于企业的价值是不同的，岗位评价的目的，是对不同岗位的价值大小进行区分，为薪资分配等人力资源管理工作提供依据。在工作说明书的基础上，结合岗位工作的实际情况，可以对岗位价值进行测评，其依据为市场相对价格、企业管理政策和职务分析结果。如何进行岗位评价—概念人力资源管理讲义[1]总体排序法适用于小型企业，职务数目少的情况，受主要因素影响较大，通常采用加权平均调整结果。卡片排序，将职务名称及其特征标住在卡片上，排序。配对比较，职务两两比较记分，甲比乙重要，记1分；甲乙同样重要，记0分；甲不如乙重要，记-1分；按照得分大小排序。如何进行岗位评价—方法人力资源管理讲义[1]定标套级法：根据企业政策将职务价值区分出若干等级，确定每一等级的具体衡量标准，将各个职务与相应标准进行比较，按照比较结果划入相应的级别之内。如何进行岗位评价—方法人力资源管理讲义[1]因素比较法：按照国际公认的职务评价依据选择工作责任、劳动强度、任职资格和作业环境四类要素，并进一步细分；选出典型的代表性职务作为标本职务，确定其分值的高低；对照标本职务的价值排列对其他职务进行评价。如何进行岗位评价—方法人力资源管理讲义[1]加权计分法：选择并阐释具备典型性、可比性和公认性的评价要素；确定各评价要素的权重；确定各评价要素本身的层级，确定每个要素不同层级的分值。根据以确定的职务评价要素权重、分数分配表，为需要评价的职务打分，根据得分高低确定职务价值。如何进行岗位评价—方法人力资源管理讲义[1]工作岗位分析的任务。工作岗位分析的特征。工作说明书的构成。学会使用岗位分析相关方法。本章重点人力资源管理讲义[1]第四章人员素质评测人力资源管理讲义[1]内容提要什么是人员素质测评为什么进行人员素质测评怎么进行人员素质测评人力资源管理讲义[1]什么是人员素质测评人员素质测评是在一定理论的指导下，是用科学系统的方法，全面或部分地对人员素质进行量化分析与评测的技术。人员素质测评具备科学性与数量化两大突出特征。人力资源管理讲义[1]什么是人员素质评测人员素质基本素质职业素质一般反应能力一般个性基础一般社会适应性一般人际能力一般自我管理能力一般心理健康水平职业能力职业性格职业兴趣人力资源管理讲义[1]一般反应能力或称智力，是组织最基本的资源，“智力测验”是测查这一素质的比较成熟或科学的工具。一般反应能力的内涵涉及语言理解能力，思维速度及流畅性，数字能力，空间知觉能力，记忆能力，学习能力，知觉速度，抽象推理能力，计划能力。什么是人员素质测评人力资源管理讲义[1]一般个性基础会不自觉地影响工作方式，包括：气质（胆汁质、多血质、粘液质、抑郁质）、性格、需要（了解你的需要就等于了解你此时的个性特征）、自尊（相对恒定，是成就动机的核心）、意志品质。什么是人员素质测评人力资源管理讲义[1]一般社会适应性是工作成功的基本条件，包括：处事风格、心理适应性、压力承受力和挫折承受力。一般人际能力包括语言才能、观察能力和倾听能力，应对员工的人际能力和状况进行适当干预。一般自我管理能力涉及自我约束、自我意识、自我设计开发、自我激励。对一般心理健康能力要加强监控。什么是人员素质测评人力资源管理讲义[1]为什么进行人员素质测评为完成“将恰当的人匹配到恰当的岗位上，并设法激励他们。”的人力资源管理基本任务，要实现岗位要求与个人素质相匹配，工作报酬与个人动力相匹配。为此需了解：人员素质测评岗位分析匹配技术激励技术

人力资源管理讲义[1]为什么进行人员素质测评岗位要求报酬个人知识、技能工作动力人力资源后果吸引力工作业绩匹配影响出勤率工龄满意程度其他目标人事匹配模型双向选择人力资源管理讲义[1]为什么进行人员素质测评人员素质测评的作用领域：选员：从应征者中选拔真正符合组织要求的人员；安置：将适当的人在适当的时间安排在适当的岗位上；激励：怎样以最经济的手段达到最大的激励效果；考评：公平、客观地评价员工的工作。培训：既为组织培养需要的人才，又结合员工自身特点和发展。人力资源管理讲义[1]怎么进行人员素质测评确定测评目的确定指标体系分析测评条件：资金、时间、人员制定测评方案实施素质测评形成《人员素质测评报告》人力资源管理讲义[1]如何进行人员素质测评目的信息焦点选员与安置岗位说明书关注的一切素质绩效评价与工作绩效密切相关的素质激励员工的需要、个性特征选拔与提升员工的领导风格、成就动机等培训与发展员工能力结构、发展需求等人力资源管理讲义[1]如何进行人员素质测评——测评结果及其解释——针对测评目标的分析或预测——用人方案——整个测评工作的经验总结——对人力资源管理的补充性意见。人力资源管理讲义[1]心理测量技术：运用“心理测量”工具，通过观察人的少数有代表性的行为，对人的心理特征进行推断和数量分析。面试技术：主要应用领域位招聘鱼安置，结构化和技术化的专业面试技术成为趋势。评价中心技术：其最大特征是“情境模拟”，多用于对管理人员特别是中高层管理人员进行选拔和评估。如何进行人员素质测评人力资源管理讲义[1]WAIS-RC《韦氏成人智力量表中国修订本》适用于需要某种智力活动参与的岗位从业者，需要单独施测，不适合大范围使用。内容包括“常识”、“背数”、“词汇”、“算术”、“理解”、“类同”6个言语量表和“填图”、“图片排列”、“积木拼图”、“数字符号”等5个操作量表。如何进行人员素质测评人力资源管理讲义[1]SPM《瑞文推理测验》被世界各国广泛使用，即可个别施测，也可团体施测。由《标准推理测验》和《高级推理测验》两种在难度上有连续性的部分构成，完全采用“图形推理”，在施测、记分、解释上简单，信度和效度较好。如何进行人员素质测评人力资源管理讲义[1]16PF《卡特尔16项人格因素测验》可用来描述人格轮廓，适用于16岁以上的青年人或成年人，即可个别施测，也可团体施测，应用性能较好，信度和效度指标可靠。16PF通过187道题目，测量16种人格表征，衍生出心理健康分数、成就分数、创造性分数等。如何进行人员素质测评人力资源管理讲义[1]MMPI《明尼苏达多相人格测验》限于小范围的个案分析，主要指向潜在的异常人群，对员工的心理保健有一定的指导意义。MMPI包括556道题目，分属于10个临床量表，如果某个量表上得分超过一定范围，表示某方面出现人格异常。如何进行人员素质测评人力资源管理讲义[1]如何进行人员素质测评CPI《加州人格问卷》适用于12-70岁有一定文化程度的人的职业成就预测，对选员、预测员工的成就表现、安置以及培训具有重要价值。CPI包括18个量表，测量四大人格维度，一半来自米MMPI。人力资源管理讲义[1]如何进行人员素质测评EPQ《艾森格人格问卷》具有很高的应用价值，是气质分类、16PF和MMPI的结合，但信度和效度不如两者。EPQ包括90个题目，分属四个量表，即内外倾、情绪稳定性、精神质和效度量表。人力资源管理讲义[1]如何进行人员素质测评EPPPS《艾德华个性偏好量表》测量人的15种基本需要。TAT《主题统觉测验》要求受测者在30张内容暧昧的图片上呈现的任务线索编织故事情节，不适宜大面积使用，适用于高层人员的选拔、晋升。《霍兰德职业性格测验》测量个性与职业之间的关系，是职业咨询、就业指导的辅助工具。SCL-90《90项症状测量表》心理健康水平的测量工具，对招聘、员工保健等具有重要意义。人力资源管理讲义[1]本章重点掌握人员素质的基本构成掌握人员素质测评的基本特征。掌握人员素质测评的步骤。了解主要的心理测评工具。人力资源管理讲义[1]第五章招募与甄选人力资源管理讲义[1]内容提要人员招募—看似简单实际复杂的过程人员甄选招募与甄选的关系如何进行人员招募与甄选人力资源管理讲义[1]人员招募—动因组织需要不断的寻找更合适的人保证生命力和创造力；人总是在不断自我挑战，寻找更适合自己的岗位；人员招募即组织以发现和吸引潜在雇员为主要目的而采取的所有行动的总称。人力资源管理讲义[1]人员招募—衡量指标申请人数申请者类型受招募形式和内容影响，为招募目标服务，并不是吸引最大多数的人。实际的可录用率实际到岗就职的人数占招募申请人总数的比率。招募金字塔求职人数面试通知书人数面试人数人数录用通知书人数雇用6:14:33:22:1人力资源管理讲义[1]人员招募—影响因素是否提供“内部晋升机制”组织的薪酬战略超薪酬战略、红利、股票期权组织的职业安全保障政策自由雇佣政策、正当解雇政策组织对自身形象宣传策略人力资源管理讲义[1]人员甄选—意义人员甄选即根据人力资源规划，为组织的岗位挑选所需人员。甄选决策关系到组织的生存能力、适应能力和发展能力；提高组织效益，减少运营成本人力资源管理讲义[1]人员甄选—衡量指标信度测试手段受随机误差干扰的程度，即同一测量工具或两个同质性工具对同一个人重复测量所得的测量结果应保持一致。估测方法有再测、复本、分半等。效度一个测验在多大程度上测量了要测的标的，涉及：内容效度：测验项目涉及的问题在多大程度上代表了实际工作情境中的典型问题。效标关联程度：个体在甄选工具上的得分与实际工作绩效之间的相关程度。普遍适用性常用的衡量效度的替代手段，在某一背景下建立的人员甄选方法的效度同样适用于其他情况的程度。人力资源管理讲义[1]人员招募与甄选的关系人员招募是人力资源规划和人员甄选之间的桥梁，为组织构建潜在的人力资源供给库，以利于组织在需要时从中雇佣到新的员工，其目的不在于对合格应聘者的精确筛选。招募与甄选是一个复杂的过程，既不能将两者完全割裂，又不能将两者混为一谈。人力资源管理讲义[1]如何进行人员招募与甄选—招聘实施经济状况劳动力市场工会组织法令法规外部影响准备工作招聘活动岗位分析人力规划招募甄选雇佣招聘模型招聘计划人力资源管理讲义[1]一般而言，人力资源部门和用人部门都要参加招聘工作，人力资源部门设计并运用招聘体系，用人部门在最后一轮的选拔中决定录用谁。有效招聘小组构成：HR人员、直线经理、拟招岗位同事及下属。不雇用雇用不胜任胜任雇用分数线实际观测值IIIIIIIV如何进行人员招募与甄选—招聘实施人力资源管理讲义[1]人力资源的流出按流动方式划分，可分为正常流出和非正常流出，按与淘汰机制的关系，分主动流出和被动流出。人力资源增补的方式大体可分为:内部招募——适用于管理职位和专业职位。外部招募——适用于某些初等职位以及一些特定的高层职位。通常采用两者相结合的方式。如何进行人员招募与甄选—人员流动人力资源管理讲义[1]如何进行人员招募与甄选—渠道分析广告招募选择适当媒体，高层次或专业化高的职位在全国性或专业性媒体上做；注重广告结构,遵循AIDA（Attention/Interesting/Desire/Action）速度快，范围广，成本低，可发布多个岗位信息，有操作优势。人力资源管理讲义[1]如何进行人员招募与甄选—渠道分析职业中介机构当只招少量员工，设计和实施详尽方案得不偿失；急于填充关键岗位；缺乏目标劳动力市场招聘经验时，常借助有官方性质的公共就业服务机构或者私营的中介机构实现人员招募。猎头公司专门为雇主“搜捕”和推荐高级主管和高级技术人员，擅长接触正在工作并对该工作没有积极性的人，为公司节省时间但费用高，是所荐人才年薪的1/4至1/3。多数猎头公司不注意主动应征者，而是自己搜索，常先推荐不合格者而后再推荐合格者；对不急于更换工作的人更感兴趣。人力资源管理讲义[1]如何进行人员招募与甄选—渠道分析校园招募：专业人员、技术人员主要来源选择学校应考虑：与本公司关键技术领域有关；有一定量本专业毕业人数；以前在本公司的业绩和服务年限，与本专业有关的师资水平；录用数量与报到比率；学生质量；学校地理位置。选派能力强，能代表公司形象的人去；答复一定及时，新大学生往往心高，更注重公平、诚实的公司政策。一个重要经验是最著名的学校不一定是最理想的来源，他们清高不愿干具体活，妨碍了经营与管理能力的进步。百事可乐从二流学校中挖人。假期来公司实习；在低年级就开始；邮寄卡片、纪念品、光盘；参加招聘会；与教师、分配办多接触；跨国公司挑人办法。学生关注：企业在行业名声、提供发展机会、公司的具体增长潜力、招聘人的表现行为特征。人力资源管理讲义[1]如何进行人员招募与甄选—渠道分析员工推荐与申请人自荐这两种方法进入企业员工不会在短期内离职、在开始时获得报酬比较高，其后晋升中，报酬增长缓慢。通常发生在500人至2000人的公司，1万人以上的企业不常采用这种办法。电子招募范围广、速度快、节约费用

人力资源管理讲义[1]如何进行人员招募与甄选—渠道分析人力资源管理讲义[1]如何进行人员招募与甄选—渠道分析一项关于寻找工作方法的研究：CarlRisenfeld于1973年的研究结果。求职者寻找工作方法统计结果表人力资源管理讲义[1]如何进行人员招募与甄选—甄选过程

资料分析资料分析是对申请者提供的文字资料进行初步筛选，包括阅读和分析求职申请表、收集整理个人传记性材料、阅读和证实推荐信，阅读个人简历和自荐信。

标准测试

在进行一般性测试时，通常采用安排初次见面、进行字迹分析、基因扫描分析、语文测验、测慌等手段。在进行专业测试时，主要包括个人品格测试和个人能力测试。情景模拟通过情景模拟，可以直接观察求职者的实际工作能力，准确判断他是否能胜任所申请的职位，按照与实际工作情况的一致程度，分为样本操作和试用考察。最贴近实际的测试方式是试用考察。人力资源管理讲义[1]如何进行人员招募与甄选—甄选方法

管理评价中心一般用于甄选高级管理人才，可能涉及的模拟任务包括：

公文筐测验—管理能力的测评方法

背景模拟、公文类别处理模拟及处理过程模拟。

无领导小组讨论—测评领导技能

管理游戏—测评团队合作及问题解决能力个人演说—测评决策、沟通技能和说服能力……人力资源管理讲义[1]如何进行人员招募与甄选—甄选方法面试模型面试前印象进行面试应试者面试表达主试者信息处理匹配评价主试者决策主试者对工作和求职者认知表述职务信息求职者信息限制条件物质、时间、限额主试者特征求职者特征人力资源管理讲义[1]如何进行人员招募与甄选—甄选方法

面试技术是一种应用广泛的有效的甄选工具：

非定向面试：没有固定的模式，随机开展谈话。

定向面试：使用结构化面试表，包涵了重要的考核项目。

情境面试：根据工作说明书，提出与工作密切相关的问题。系列式面试：多人不同角度分别面试，最终进行综合比较。小组面试：多面试官共同面试多人，综合比较。压力面试：问题必须置应试者于窘境，观察其反应。……人力资源管理讲义[1]如何进行人员招募与甄选—甄选方法面试重点

仪表风度/专业知识和特长/工作经验/应聘者求知动机/个人兴趣与爱好/人际交往与沟通技巧/应变能力/分析判断能力等。影响面试结果的因素

第一印象效果/应聘者排列顺序/考官不熟悉工作要求/对比效应/身体语言等。人力资源管理讲义[1]如何进行人员招募与甄选—跨国企业重点考察应聘者的适应能力重视应聘者的国外工作经历人力资源管理讲义[1]本章重点人员招募与甄选的关系。衡量人员招募与甄选的指标。人员招募的主要渠道。人员甄选的主要方法。人力资源管理讲义[1]第六章培训与开发人力资源管理讲义[1]内容提要培训基础知识含义/目标/作用/对象/分类/模型培训项目管理项目特征/项目管理/项目控制职业生涯管理人力资源管理讲义[1]培训基础知识—含义所谓培训，有广义和狭义之分。从广义上看，企业有意识地对员工所施加的各种影响都是培训。在这个意义上，管理就是培训。狭义的培训是指以专项资源予以保证的对员工的培养训练活动。—员工培训为实现组织目标—员工培训和开发是员工职业发展的推动器—培训是一种管理工具—员工培训和开发是一种重要的投资方式人力资源管理讲义[1]培训基础知识—目标—使员工对企业文化和企业目标有深刻的体会和理解，培养和增强员工对企业的认同感。—使员工了解岗位要求，提高员工的职业素养和专业技术水平，达到任职资格。—改进员工的工作行为，提高员工完成任务的质量水平。—促进观念转变，培养员工的相关技能，以适应变革的需要。—激励员工主动应用所学到的新技能，提高个人和公司的绩效。人力资源管理讲义[1]培训基础知识—作用—对招聘：培训的标准可用来支持招聘标准的确定，岗前培训帮助员工建立相应的职业观念、职业规范和职业能力。—对人员配置：培训是一种使“人”和“事”相互匹配的手段和方法。—对选拔任用：任职资格培训使员工适应新的工作岗位。—对工作绩效考核：培训提高员工的能力和素质，解决绩效问题；绩效考核可分析检验培训效果，指导今后培训。—对奖酬：帮助员工树立正确的奖筹观念，通过提高员工的职业素质和能力，提高奖筹。人力资源管理讲义[1]培训基础知识—对象培训对象包括企业各个层次、各个类别的所有员工，对象不同，培训目的不同：—按员工进入企业组织的先后顺序，培训对象可分为新员工和老员工。—按员工在企业中的地位和作用，培训对象可分为公司经理、基层管理人员、专业人员和一般员工。人力资源管理讲义[1]培训基础知识—分类员工培训的完整内容是，通过各种引导和影响，从知识、技能和态度等方面改进职工的行为方式，以达到期望的行为标准。—知识培训：使员工具备完成本职工作的基本知识和专业知识，让员工了解公司的基本情况。—技能培训：使员工具备完成本职工作的一般技能和特殊技能。—道德培训：使员工树立对公司的信任感、作为公司一员的归属感和责任感，培养员工应具备的价值观。人力资源管理讲义[1]培训基础知识—学习模型学习效果分析评估反馈实践操作目标明确树立榜样事实材料社会学习理论人力资源管理讲义[1]培训基础知识—学习模型—明确目标，并使受训者认同培训项目的目标。—树立榜样，使用关键行为表，对榜样的行为进行清楚和详细的描述。—事实材料，使用较多的受训者熟悉的事例来讲授材料，帮助受训者理解和接受培训内容。—实践操作，积极的实践是掌握所学知识和技能的重要环节，对受训者实现从学习到实践的转换具有重要意义。—评估反馈，反馈的重点是告诉受训者何时何地以何种方式正确地完成了何种工作。—学习曲线，反映了受训者学习过程的共性，为因地制宜地选择培训方式提高培训效果提供依据。人力资源管理讲义[1]培训项目管理—项目特征培训项目按其组织和控制的严密程度，可分为结构性项目和非结构性培训。结构性项目目的具体，管理方便，具有教强的专一性和可控性，常在特定的地点通过特定的条件进行，但其内容安排往往难以满足个人的学习需要。非结构性培训包括员工在岗培训（将学习和应用直接结合起来的一种培训方式）、工作模拟培训（在正式工作岗位以外的岗位培训项目）和组织开发培训（管理者在组织内部采取一系列有意的干预手段）。人力资源管理讲义[1]培训项目管理—项目管理培训项目是以专门资源予以保证的培训工作，通常需要进行培训目标、培训内容、培训方式、培训经费、培训评估等方面的专门设计和管理。培训项目管理，包括培训需求的分析，培训方案的制定、培训活动的实施和培训效果的评估。人力资源管理讲义[1]培训项目管理—需求分析培训需求分析目的在于确定哪些员工需要进行培训，需要培训的内容有哪些，包括：—工作任务需求分析，明确地说明每一项工作的任务要求，能力要求和其他对人员的素质要求。分析结果应该准确、规范，并由此来确定相应的培训标准。—人员需求分析，包括人员的能力、素质和技能分析和针对工作绩效的评价，并由此决定对培训的需求状况。—组织需求分析，包括组织的人力资源需求分析、组织的效率分析（效率标准可作为培训效果的评价指标）和组织文化分析。人力资源管理讲义[1]培训项目管理—需求分析—整体分析：通过分析反映组织经营状况的指标，找出组织在技术、生产、经营、管理、声誉、公众关系方面的差距。—任务分析：根据工作说明书确定培训需求。—观察分析：通过观察员工的工作情况，分析被观察员工需要培训的内容。—绩效分析：缺陷分析，考察员工工作的实际绩效与组织目标的理想绩效之间技术缺陷和管理缺陷，确定需要培训的内容。—问卷分析：对员工填写的问卷进行汇总、整理和分析，确定培训的内容。—自我分析与前瞻性分析为工作调动、为职位晋升、为工作要求变化人力资源管理讲义[1]培训项目管理—培训方案一个好的培训方案一般应是以下几个方面的有效组合：科学的培训需求分析、合理的培训内容、可望并可及的培训目标以及一系列行之有效的培训方法。

对培训方案的评估工作一般可以从两个方面着手：一是评估培训工作实现培训目标的程度；二是判断培训工作给企业带来的全部效益（经济效益和社会效益）。

人力资源管理讲义[1]培训项目管理—计划制定

长期计划：—确立培训目标--通过对培训需求的调查分析，将培训的一般需求转变为企业培训的总体目标。—研究企业发展动态，寻求通过何种培训可以改善现状、以确定如何通过培训来完成企业的年度经营指标。—根据培训的目标分类--围绕企业生产经营目标的培训应列入业务培训方案；围绕提高企业管理水平的培训活动则应列入管理培训方案。—决定培训课程—制定培训预算规划人力资源管理讲义[1]培训项目管理—计划制定

短期计划：指针对每项不同科目、内容的培训活动或课程的具体计划。制订培训活动详细计划的步骤如下：

—确立训练目的—设计训计划的大纲及期限—草拟训练课程表—设计学习形式—制订控制措施—决定评估方法人力资源管理讲义[1]培训项目管理—培训准备—培训员的选择，其职能是执行培训计划、传递信息，而不是控制培训。除了少量专职人员作为陪训师资外，大部分培训员可由企业各部门经理或富有经验的管理人员兼任，也可以聘请其他单位的专家、学者等人员做培训教师。—培训时间、地点选择。—培训用具及有关资料准备。人力资源管理讲义[1]培训基础知识—培训方法—在职培训：师带徒式的培训、工作岗位轮换以及岗位指导训练等—脱产培训：课堂教学、视听技术（电视、录像、电影、录音带）、计算机辅助指导、情景模拟、学术会议与讨论、角色扮演、案例研计、高级游戏、讲座、多媒体技术、新员工培训学校等根据调查美国100家（拥有100名以上员工）企业显示，使用频率由高到低的培训方法依次为：录像带、讲演、一对一教学、角色扮演、游戏/模拟、录音带、幻灯片、电影、案例研究、自我评价/自我测试、非计算机的自学、多媒体、远程电话会议、远程可视会议、计算机联网会议。人力资源管理讲义[1]培训项目管理—效果评估培训效果可在培训结束是进行，也可在培训结束会工作岗位之后进行。常用的方法主要有：—受训者的考试—受训者的意见反馈—受训者的行为变化—培训工作的投入产出分析：培训投资收益率人力资源管理讲义[1]培训项目管理—项目控制培训项目控制主要包含效用控制、效益控制和效率控制。效用控制指探讨培训项目可以给企业带来何种效用，并对不同效用进行选择和调整。可采用的方法有：—确认培训可以解决的问题范围，只有当培训是解决问题的首选办法时，培训才是最有效的。—把握问题的轻重缓急—注重改进业绩，改进业绩是培训的宗旨。—注重简洁，简洁是平衡资源消耗与需求分析准确性的办法。人力资源管理讲义[1]培训项目管理—项目控制效益控制的目的是准确衡量和处理培训的成本和收益，美国学者James提出的方法是：—分项计算培训的具体收益，包括增加的销售额、提高的生产率、减少的错误，客户保持，员工保持等。—计算培训产生的总收益—培训投资的净收益=总收益–培训成本人力资源管理讲义[1]培训项目管理—项目控制效率控制的目的是提高培训过程与培训目标的符合程度，体现为培训方式的选择和培训媒体的选择。—培训方式的选择，综合考虑培训成本、易调整性及其使用程度。—培训媒体的选择，可依靠自己的力量从头开发，可从其他地方成套购进，可把学院送出去请别人代培，可修改和改造现有的培训媒体。人力资源管理讲义[1]培训项目管理—跨国企业人员培训跨国企业培训面临的问题说是企业如何培训自己的员工，使其能够适应不同政治、经济、文化、法律等方面的差异。对驻外人员的培训包括：—在驻外人员出发前，对员工本人和其家属成员进行前往国的情况介绍和有关的培训。—选派的驻外人员到岗后保持他们的继续发展与提高。—在驻外人员工作任期满回国后，对他们进行回复性的调整培训，使其进一步发展提高。

对当地雇员的培训包括：—就是企业文化方面所涉及到的内容进行广泛的宣传或举行专题讲座。—尽快培养一批熟悉企业产品及服务知识和技术的本地专业人才。—一方面向当地员工讲解有关的规章制度，以加强他们对新制度的认同与接纳，另一方面将当地员工中那些非常有潜力的成员培养成为中、高级管理人才。人力资源管理讲义[1]职业生涯管理—基本概念职业是从事有偿劳动的稳定方式，是社会分工的结果，要求劳动者具有一定的专业技能。职业具有专业性、经济性、社会性和稳定性。职业锚是人们对自己职业意向的定位，一般分为技术型、管理型、独立型和创造型。广义的职业生涯是从职业兴趣的培养、选择职业、就职，直至作后完全推出职业这样一个完整的人生过程。狭义的职业生涯仅指直接就职到退职这段时间。职业生涯是个体的行为经历，是指有偿劳动经历，是指职业生涯期，是动态的具体职业内容的发展。人力资源管理讲义[1]职业生涯管理—职业生涯阶段成长阶段：0-20岁，任务是夯实职业选择的基础，获取职业角色模式信息，培养职业活动素质和能力。进入工作实践阶段：16-25岁，职业活动的真正开始，谋取工作，签定契约。基础培训阶段：16-25岁，担当实习生角色。获得正式成员资格阶段：17-30岁，履行第一次职务工作任务，为职业成长打基础，在自身需要、组织约束和职业机会之间寻求一种配合。人力资源管理讲义[1]职业生涯管理—职业生涯阶段职业分析阶段：25-40岁，任务是选定一项专业或进入组织核心，保持职业竞争力，确定自己在组织中的地位，开发个人的长期职业计划。职业中期危险阶段：35-45岁，任务是现实估价自己，在现状和其他前途之间做选择，建立对他人的师长关系。职业后期阶段：45岁以后直到退休，任务是学会指导、指挥别人，扩大、发展、深化技能，正视和接受自己影响力和挑战力下降。人力资源管理讲义[1]职业生涯管理—职业生涯阶段衰退和离职阶段：50岁以后，任务是接受权力、责任、地位下降，学会逐渐成为职业活动和组织群体中的二类角色，回顾和评估自己的职业生涯，着手退休。离开组织和职业阶段—退休：失去工作或组织角色之后，任务是适应角色、生活方式和生活标准的急剧变化，对他人进行传、帮、带，继续体现自己的价值。人力资源管理讲义[1]职业生涯管理—理论基础职业—人匹配论美国波士顿大学教授帕森斯提出，内涵是清楚地认识、了解个人条件和职业状况的基础上，实现职业与人的合理匹配，使人能够选择一种适当的职业。职业与人的匹配要求技能匹配和个性匹配。人力资源管理讲义[1]人业互择理论美国职业指导专家约翰.霍兰德提出。人业互择理论的实质在于劳动者与职业的互相结合。职业匹配图实际型常规型调研型企业型社会型艺术型职业生涯管理—理论基础人力资源管理讲义[1]择业动机理论美国心理学家佛隆提出。员工个体行为动机的强度（个体为实现一定目标的努力程度）取决于效价（个体对目标重要性的主观评价）的大小和期望值（个体对实现目标可能性大小的估计）的高低。个体进行职业选择时，首先确定择业动机（择业者对目标职业的追求程度），接着进行职业选择决策。择业动机=职业效价X职业概率职业效价=职业价值观X职业要素评估职业概率=职业需求量X竞争能力X竞争系数X随机性职业生涯管理—理论基础人力资源管理讲义[1]职业生涯与组织的关系组织与劳动者在职业活动中存在互相依存、相互作用、共同发展的关系。在职业发展过程中，劳动者要积极主动地提高和开发自己，组织也要积极努力地为劳动者的职业发展创造条件和提供机会。个人职业生涯与组织天然相连劳动者的职业工作是组织存在的根本条件组织的发展依赖于劳动者个人的职业发展人力资源管理讲义[1]职业生涯管理—组织的任务确定员工不同职业生涯期的职业管理任务—进入组织阶段：接纳整合新雇员。—早期职业阶段：发展雇员才能，帮助雇员建立和发展职业锚。—中期职业阶段：加强职业指导，帮组雇员解决职业危机，理顺职业通道。—后期职业阶段：帮助雇员传授经验，帮助员工做好退休工作，适时做好更员计划和人事调整。人力资源管理讲义[1]职业生涯管理—组织的任务对员工进行有效的职业指导狭义的职业指导，是帮助劳动者了解自己与职业活动有关的生理和心理特点，结合职业机会及职业工作特点，帮助个人选择和获得最合适的职业。广义的职业指导要对劳动者的职业活动进行追踪指导，协助其在职业上求得发展。工作发生在就业前和和就业后两个环节。人力资源管理讲义[1]为雇员职业发展开辟通道帮助雇员制定和实施职业生涯规划，为雇员设置、疏通职业通道。职业通道，也称职业工作阶梯，是企业为员工职业发展建立的制度性通道，主要由职务阶梯和技能阶梯构成，员工可以通过在接替上的晋升实现职业发展。职业生涯管理—组织的任务人力资源管理讲义[1]职业生涯管理—职业计划为取得职业成就和提高职业价值对未来职业活动方式的预测和安排。按编制职业计划的主体不同，分为员工职业计划和组织职业计划。后者在综合前者的基础上制定，并对前者起指导和调整作用，使雇员在组织中实现组织目标的过程中达到成就最大化。设定目标任务建立职业通道制定职业发展的教育培训措施人力资源管理讲义[1]职业生涯管理—管理原则无论是社会中的职业流动，还是企业内的职业流动，必须合理、有序进行：—用人所长，量才而用—坚持职业流动的合理性，即流动结果使组织和雇员双方有益—有利于企业各项工作的正常进行—企业内外职业流动相结合—稳定队伍，防止人才流失人力资源管理讲义[1]本章重点培训与开发工作有什么特点和规律？培训项目管理涉及哪些方面的工作，项目控制包括哪些内容。员工的职业发展与企业发展有什么联系？为什么企业人力资源管理必须重视员工的职业发展问题？人力资源管理讲义[1]第七章激励人力资源管理讲义[1]内容提要激励理论基础激励技术和方法如何设计激励方案人力资源管理讲义[1]激励理论基础—基本概念激励是一种动力，是一种心理上的支撑。激励是诱导人们按照预期的行动方案进行活动的行为。激励是帮助和促使人们产生动机的过程。激励=胡萝卜+大棒人力资源管理讲义[1]激励理论基础—基本概念被感知的需要目标导向的行为驱动动机目标达成紧张挫折、未达成目标建设性行为防卫性行为反馈人力资源管理讲义[1]激励理论基础—需要层次论人的需要由低到高有生理、安全、爱与归属、尊重、求知、审美和自我实现7个层次，只有满足可低层的需要才会产生高层需要。不同的人在不同的阶段，受不同的社会生活条件的影响，总有一种需要占优势地位。——人本主义心理学家马斯洛人力资源管理讲义[1]激励理论基础—需要层次论1）曹雪芹虽食不果腹，仍然坚持《红楼梦》的创作，是出于其：A、自尊需要B、情感需要

C、自我实现的需要D、以上都不是2）当一位30-40岁的科研工作者显示出卓越的技术才能时，作为该科研人员的领导对他的最有效的激励应该是：（注意，并不排斥其他方面的适当奖励）A、高额奖金B、配备最好的研究条件

C、提职D、精神奖励人力资源管理讲义[1]激励理论基础—E.G.R理论——耶鲁大学克雷顿.奥德弗需要层次理论E.G.R理论七层次生存、关系、成长满足—上升满足—上升，挫折—退化逐级上升可以越级上升或倒退只有一种优势需要可以同时追求几种需要天生的、内在的天生，后天学习僵化的变通的人力资源管理讲义[1]激励理论基础—三重需要理论影响人的工作行为的因素主要是：成就需要、权力需要和亲和需要。成就需要重视工作中的自我价值实现，权力需要重视对争取地位和影响力，亲和需要重视良好的人际氛围。——哈佛大学戴维.麦克利兰人力资源管理讲义[1]激励理论基础—激励-保健理论保健因素即与工作中不满情绪有关的的因素；激励因素即与工作中满意度密切相关的因素。激励工作要提供保健因素，消除不满；提供激励因素，产生激励效果。——心理学家赫茨伯格人力资源管理讲义[1]