战略5：公司层战略

28三月2024战略5：公司层战略公司战略的界定我们所说的公司，是指包含几个经营单位的更大的企业实体，每个经营单位管理者对自己的经营单位业绩负责，而公司管理者负责公司整体业绩。经营单位可以是事业部，也可以是子公司，通常每个经营单位直接面对市场，并有其独自的竞争战略。3/28/20242公司层战略

公司层战略是一家公司在多个行业或产品市场上为了获得竞争优势而对业务组合进行选择及管理的行为。公司层战略的实质是“使公司作为一个整体的实力超过它的各事业部实力单独相加的总和。”公司层战略关注两个关键问题:公司应该在哪些业务中经营;公司应该如何管理这些业务。3/28/20243公司层战略一、增长战略二、稳定战略三、紧缩战略四、混合战略3/28/20244各类战略模式使用频率统计表战略模式使用频率增长型战略稳定型战略收缩型战略混合型或其他类型战略54.4%9.2%7.5%28.7%3/28/20245一、增长型战略增长型战略又称发展型或扩张型战略，在企业战略策划中，增长型战略处于优先位置。增长型战略是一种使企业在现有经营管理基础上，向更高一级目标发展的战略形态。增长型战略是一种积极进取的战略。3/28/20246增长型战略的特征发展速度。不满足现有产品市场的发展速度，着力加快企业发展。战略重点。摆脱或消除行业中价格竞争的威胁，较快进入行业或争取市场领先地位。竞争手段。不断开发新产品、新市场，采用新材料、新工艺，寻找老产品的新用途。利润水平。高于行业平均水平的利润率，甚至拉开较大距离。3/28/20247企业选择增长型战略的原因具有战略追求的企业不是被动地去适应外部环境的变化，而是通过创新和创造来提高企业的自适应能力，进攻是最好的防守正是这个道理。主要因素有：（1）价值观的主导（2）企业能力增强（3）分散风险的需要（4）政策机遇3/28/20248增长型战略的风险企业并非规模越大越好，发展速度并非越快越好，关键是可持续性。增长也是一种风险，特别是盲目扩张风险则更大。增长型战略的风险主要表现在：（1）为发展而发展（2）应变能力变弱（3）忽视质量3/28/20249增长战略的类型专业化增长战略一体化增长战略多元化增长战略3/28/2024101、专业化增长战略专业化战略是指集中企业所有资源和能力，开展自己所擅长的核心业务，通过专注于某一点带动企业的成长。也就是集中生产单一产品或提供单一服务的战略，通过专业化的生产和销售，在一个市场或某几个小市场上占有较大份额。3/28/202411专业化战略的优势企业更清楚“我们是谁，我们在做什么”。比其他企业更深入地了解产品市场的需求。产品规模较大或业务能力更强，成本降低，利润提高。优势资源集中并得到有效利用，创造出竞争优势。3/28/202412专业化战略的风险市场容量的降低。产品或产业的更替。政府政策的调整。失去其他机会。3/28/202413505集团咸阳505集团生产的505神功元气袋在上个世纪90年代曾经名噪一时，如今却辉煌不再。单一产品的成功，带给505集团巨大的销售额和市场影响力。但是2000年国家药监局颁布文件，明确提出了撤销重要“健字”文号，给505以当头一棒，505神功元气袋未能获得药品批号。从此505集团及其产品逐渐淡出大众视野。批号问题、对单一产品的过分依赖是其重要原因。3/28/2024142.一体化增长战略

一体化是指将某些原来独立的、由多家企业进行的生产经营活动通过某种方式整合到一个企业中，由该企业来进行生产经营的控制。一体化增长战略是研究企业如何确定其经营范围，主要解决与企业当前活动有关的竞争性﹑上下游生产活动的问题。通过企业扩张以扩大势力范围的发展战略。包括增强优势、扩大规模等。

3/28/202415一体化战略的模式纵向一体化是指在同一行业范围内扩大企业竞争范围。前向一体化是指企业把生产经营活动向企业产品或服务的最终用户延伸，如中间产品再加工、设立分销渠道、增加储运设施等。后向一体化是指向控制企业投入的方向延伸，如控制原材料的投入、中间产品的自控等。水平一体化是指与处于相同行业﹑生产同类产品或工艺相近的企业实行联合,目的是扩大规模﹑降低产品成本﹑巩固市场地位。3/28/202416

一体化战略的模式后向一体化原材料生产零部件生产机器设备生产产品的R&D原材料供应零部件供应机器供应财务运输竞争产品互补产品制造商副产品前向一体化分销分部运输营销信息维修和售后服务水平一体化3/28/202417范例如美国的美孚石油公司在全球范围内从事石油和天然气的勘探、开采，以管道、油槽和车船运输石油和天然气，经营大型炼油厂，从原油中精炼出最终产品，批发和零售几百种石油衍生产品。法国的珀若-雪铁龙汽车公司内部实行专业化分工，它在国外的84个子公司和销售机构，分别从事铸模、铸造、发动机、齿轮、减速器、机械加工、组装和销售等各工序的业务，实现了生产经营一体化。

3/28/202418向必和必拓买钻石2011年4月15日香港周生生集团透漏，其已与必和必拓达成战略合作。从2011年年中开始，周生生将成为必和必拓钻石毛坯的看货商。中国获得矿业直接看货资质的只有周生生和周大福。钻石开采—转给DTC销售公司—钻石一级看货商—工厂加工—运送到中国—一级、二级经销商—珠宝设计加工—渠道销售—顾客。钻石开采—转给DTC销售公司—周生生、周大福—顾客。3/28/202419吉田忠雄修理拉链起家。创办生产拉链的小作坊。购买美国的设备，并用铝合金生产拉链。向成衣业延伸。向原材料扩展，生产铝合金材料。目前，吉田兴业会社，简称YKK，是世界首屈一指的拉链生产企业。3/28/202420后向一体化战略的优势后向一体化战略是将企业的价值链进一步反向延伸，扩大经营规模。企业采取后向一体化战略主要基于以下考虑：

1.可以降低产品成本。2.可以产生以差别化为基础的竞争优势。3.可以提高对供应商的讨价还价能力，摆脱对供应商的依赖。4.提高进入障碍。3/28/202421前向一体化战略的优势前向一体化将企业的价值链进一步向前延伸，企业向产品的深加工或向流通领域发展。前向一体化战略的优势（1）降低产品成本。（2）提高产品的差别化能力。（3）增加生产经营的稳定性。（4）提高进入障碍。3/28/202422纵向一体化战略存在的问题1.提高在本产业的投资，增大风险。2.需要较多的资金。3.会迫使公司依赖自己的内部活动而不是外部供应源，同时降低公司满足顾客产品种类方面需求的灵活性。4.后向一体化进入零配件的生产可能会使公司降低生产的灵活性，延长公司将新产品推向市场的时间。5.纵向一体化有一个保持在价值链的各阶段生产能力的平衡问题。6.战略的实施需要拥有完全不同的技能和业务能力。3/28/202423是否纵向一体化取决于以下考虑是否会提高业绩，降低成本或者加强差别化；它对与协调更多阶段之间的活动有关的投资成本、灵活性和反应时间以及管理费用所产生的影响；它是否能够创造竞争优势。3/28/202424纵向一体化这个问题的核心在于企业要想取得成功，哪些能力和活动应该在自己内部展开，哪些可以安全地转向外部的企业。3/28/202425水平一体化

水平一体化战略也叫横向一体化，是指将生产相似产品的企业置于同一所有权控制之下，兼并或与同行业的竞争者进行联合，以实现扩大规模、降低成本、提高企业实力和竞争优势。

3/28/202426水平一体化的优点(1)能够吞并和减少竞争对手；(2)能够形成更大的竞争力量去和别的竞争对手抗衡；(3)能够取得规模经济效应和被兼并企业的技术及管理等方面的经验。3/28/202427一般在下列情况采用水平一体化战略希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某种程度的垄断，以提高进入障碍。企业在一个成长着的行业中竞争。需要扩大规模经济效益来获得竞争优势。企业具有成功管理更大的组织所需要的资本和人力资源。企业需要从购买对象身上得到某种特别的资源。3/28/202428啤酒一个啤酒生产厂一般可覆盖的面积是半径150公里的地方，再远成本将会高涨，因为啤酒是一个讲究新鲜度的产品，远程运输不利于保鲜，这就要求提高保鲜技术，增加了保鲜成本和运输成本。由于生产和消费的地域性较强，企业通过外地设厂、开拓市场的方法进行全国性经营的成本较高。通过购并地方啤酒企业，利用当地生产能力和品牌优势就成为一种比较有效的低成本扩张方式。3/28/2024293.多元化战略多元化战略是指在现有业务基础之上增加新的产品或业务。即最高层要为企业制定多项业务的组合。当企业拥有额外的资源﹑能力及核心竞争力并能在多处投入并且可利用外界的机会时,它就应该实施多元化。3/28/202430一体化与多元化的区别和联系一体化多元化顾客分销商焦点企业供应商原材料前向后向现有业务无联系许多联系非相关相关其他业务其他业务3/28/202431茅台2001年，斥资3000万元收购河北昌黎红城葡萄酒公司，建立茅台集团葡萄酒有限责任公司。2002年投资1亿多元建设年产10万吨高档啤酒、国内自动化程度最高的啤酒生产线。一向固守着自己悠久白酒文化的茅台开始染“红”沾“啤”了。3/28/202432

多元化战略的原因价值创造的多元化。规模经济和范围经济（行为共享、传递核心竞争力）获得市场力量（通过多点竞争阻止对手进入、纵向一体化）获得财务经济性（有效的内部资金分配、业务重组）非提高企业价值的动机：规避反垄断法和税法；为企业低效益寻找新生长点；未来现金流的不确定性；协同效应和降低企业风险；资源（有形资源和无形资源）。管理者的动机：分散管理层的就业风险；增加收入。3/28/202433企业多元化要考虑的因素内部因素：企业的核心能力、企业的剩余资源、企业家的素质等；外部因素：市场机会、竞争程度、政府政策等。3/28/202434多元化经营的层次及类型低层次多元化中高层次多元化极高层次的多元化相关型(相关和不相关的混合体)主导业务的销售收入占总收入的70%以下,事业部之间联系是有限的ABC单一业务型超过95%的收入来自于某一业务A主导业务型70%~95%的收入来自于某一项业务BA不相关型事业部之间通常无联系ABC主导业务的销售收入占总收入的70%以下,所有业务共享产品﹑技术﹑分销渠道相关约束型ABC3/28/202435相关多元化战略相关多元化战略是企业为了追求战略竞争优势，增强或扩展已有的资源、能力及核心竞争力而有意识采用的一种战略。实行这种战略的企业增加新的、但与原有业务相关的产品与服务，这些业务在技术、市场、经验、特长等方面相互关联。3/28/202436菲利普莫里斯公司核心竞争力的转移核心竞争力的转移3/28/202437相关多元化的优势相关多元化的战略匹配关系给企业带来优势。战略匹配存在于价值链非常相似以至能为公司各方面带来机会的不同经营业务之间，它主要从两个方面给相关多元化的企业带来优势。一是产生范围经济；二是增加市场力量。战略匹配体现为：技术匹配、市场匹配、动作匹配、管理匹配。3/28/202438迪斯尼通过相关多元化实现范围经济在电影娱乐业，迪斯尼通过在其各电影分部如试金石影业公司、好莱坞影业公司和帝门影业公司等之间进行行为共享，从而实现范围经济。对顾客广泛而深入的认识能力使迪斯尼通过广告和市场营销的方式提高其公司层的核心竞争力。有了这些竞争优势，迪斯尼就可以对其制作的电影中聚焦的产品进行交叉销售，并且这同时属于其公园和度假、消费品业务的一部分，从而实现了范围经济。同时在电影中所创造的人物形象（如狮子王）还成为其零售商店的象征。此外，电影中的主题也成为其主题公园新活动项目的来源。3/28/202439汇源进军碳酸饮料市场2010年3月26日,汇源集团在京召开发布会,宣布其斥资50亿打造两款碳酸饮料产品,以此进军碳酸饮料市场。汇源此次推出的“果汁果乐”系列的碳酸饮料,有橙汁和柠檬汁两款产品,其口感与雪碧、七喜等很相似。

3/28/202440娃哈哈进军奶粉业2010年5月26日，国内食品饮料龙头企业娃哈哈在京高调宣布进军奶粉市场，推出旗下高端婴幼儿配方奶粉——爱迪生婴幼儿配方奶粉。这是娃哈哈在进军童装、纯牛奶行业均失败后，再一次进行多元化拓展。娃哈哈集团委托以荷兰为奶源基地的欧洲知名企业为娃哈哈“贴牌”生产原装进口婴幼儿配方奶粉。宗庆后表示,这是娃哈哈“走出去”的关键一步。据报道,新品牌奶粉主要目标是一线城市,销售网络、队伍将与娃哈哈原有资源共用。3/28/202441相关多元化战略实现方式进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域；探求密切相关的技术和专有技能；将技术秘诀和专有技能，从一种经营业务转移到另一种经营业务；将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品和服务；购并有助于增强公司目前经营地位的新业务。3/28/202442不相关多元化战略不相关多元化就是公司进入与原有行业不相关的新业务，公司经营的各行业之间没有联系。3/28/202443不相关多元化企业运营着一组相互独立的业务事业部高度自治事业部之间不需要整合随着环境改变而买进卖出业务“公司文化”无从谈起事业部之间没有交流或联系最方便的和成本最低的管理战略官僚主义成本最低准确和方便地对事业部的绩效进行评估控制每个事业部分别进行产出控制复杂的会计控制3/28/202444伯克希尔·哈撒韦公司伯克希尔·哈撒韦公司是一家拥有股票、债券、现金和白银的保险王国，同时它还有许多实业公司，是一家具有深远影响的投资控股公司。任何一种划分公司种类的做法都不适合伯克希尔·哈撒韦公司，其经营范围包括保险业、糖果业、媒体、多种经营、非银行性金融、投资、不同性质的公司或是联合大企业。伯克希尔·哈撒韦是一家混合型公司。伯克希尔·哈撒韦公司持有美国运通、可口可乐、埃克森美孚、通用电气、强生、卡夫食品、宝洁、华盛顿邮报、沃尔玛、富国银行以及中美洲能源公司等公司的股权。3/28/202445如果在1956年把1万美元交给巴菲特，它今天就已然变成了大约2.7亿美元——值得一提的是这是税后的收入！伯克希尔·哈撒韦公司40年前，是一家濒临破产的纺织厂，在沃伦·巴菲特的精心运作下，公司净资产从1964年的2288.7万美元，增长到2001年底的1620亿美元；股价从每股7美元一度上涨到近15万美元。截至2008年财务年度，伯克希尔·哈撒韦公司摊薄后的每股收益高达3224美元，每股净资产高达70532美元，每股现金流量高达16439美元，长期保持美国第一高价股的地位。3/28/202446不相关多元化战略的优势通过投资于任何有最佳利润前景的产业可以使公司的财力资源发挥最大的作用。公司的获利能力更加稳定。增加股东财富。分散经营风险。3/28/202447

不相关多元化的弱点管理难度很大；不存在战略匹配利益。

要提高股东价值，必须做到：A.在多元化进入能连续产生优良的投资回报的新业务方面做得很好。B.在将以前购并的公司处于顶峰时卖掉并获得溢价方面足够聪敏。C.明智和积极进取地将公司财务资源由盈利机会暗淡的业务中转出，投入到正在快速增长和获得高投资回报的业务中去。D.在监察业务子公司和对之进行管理方面做得非常好。3/28/202448不相关多元化战略的适用性1.企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降。2.企业没有能力进入相邻产业。3.企业具有进入新产业所需的资金和人才。4.企业有机会收购一个有良好投资机会的企业。3/28/202449多元化战略的“陷阱”资源配置过于分散；运作费用过大；产业选择误导；人才难以支持；时机选择难以把握。3/28/202450五粮液的多元化1990年以来，五粮液驰骋于多个行业，从金融到日化、高分子材料、集成电路产业，甚至是柴油发动机、医药产品。2008年与巨人集团联袂推出黄金酒，高调开辟保健酒市场。2009年2月又宣布正式进军服装领域，以4.2亿元投资打造号称中国西南最大的服装企业，主攻商务女装和手提袋包装业务。3/28/202451二、稳定战略

稳定战略是指企业遵循与过去相同的经营目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。（1）无变化战略（2）赢利战略（3）停顿战略（4）谨慎前进战略3/28/202452企业采用稳定战略的原因

企业目前经营状况良好，管理人员无法确定现行战略的实际运作情况。管理人员不愿冒开发新市场和新产品的风险。操作方便、不费力，保守型经理愿意采用。企业经过一段快速成长之后，为了克服成长过程中产生的效率变低、管理不善问题，巩固已有成果，并获得喘息机会，所以采用稳定型战略。为了不引起对手的注意，或避免政府的干预。3/28/202453稳定战略的适用性稳定战略与稳定的外部环境相适应(1)当宏观经济在总体上保持总量不变或低速增长时(2)当企业所在的产业技术相对成熟(3)消费者需求偏好变动较小时(4)对于处于行业或产品的成熟期的企业(5)当企业所处行业的进入壁垒非常高或由于其他原因，使得该企业所处的竞争格局相对稳定

3/28/202454稳定战略的优缺点优点缺点减少产品和市场开发资金投入，降低风险企业实力与外部环境不适应，使企业陷入困境减少资源重组而造成的浪费和时间损失细分市场的差异优势消失，无力抵御竞争者的进攻减少人员调整、安置所引发的矛盾和费用减弱企业的风险意识，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化防止企业过快、过急引起的重大损失3/28/202455三、紧缩战略紧缩战略是企业面临绩效恶化，如销售、利润大幅度下降，受到巨大压力或出