组织行为学案例

组织行为学案例案例：张经理是A公司的人力资源部负责人，近段时刻他却苦恼透顶，两位他所看重的公司业务骨干要走。要紧缘故是该职员认为他现在所做的奉献远大于回报，而且事实的确如此。而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，离了公司他们什么也不是，又如何会有作为？相持之下两人一气走之。问题：请你用有关鼓舞理论分析此案例。案例分析提示：从某种意义上来说，企业的竞争确实是人才的竞争。谁拥有企业进展所必须的优秀人才，谁就把握了竞争中制胜的法宝。因此，在人才竞争十分猛烈的今天，吸引和留住优秀人才，就成为企业领导者们所面临的一个至关重要的问题。该公司人力资源部的张经理正被那个问题所困扰。而那个问题也正是鼓舞理论所要解决的问题。你能够运用需要层次论、公平理论等对那个问题进行分析。案例2公司领导为何头疼？案例：北京某科技进展(以下简称公司)始建于1994年。公司创立者原先也从事电脑营销工作，由于与原公司的合作显现分歧，他们认为再到别的小公司去替人打工意义差不多不大，因此就决定创办自己的公司。公司创办之初专门艰巨。没有资金，就向亲属借了5万元钱；没有场地，就从别的公司的营业场所中租了一张桌子，作为自己的营业场所；没有现成的客户，就从他们原先认识的朋友中开始介绍。整个公司就两个人，所有推销、搬运、验货、送货等全部工作差不多上两人亲自来干，辛劳自不必说。公司刚开始要紧经营打印机，当时卖一台打印机的利润依旧相当可观,如此一年下来，经营情形还专门不错。第二年，租了一个门市，就招了一名职员关心进货，业务量开始有起色。由于对整个市场进展的行情把握得比较好，进展速度专门快，当年做得比较好的是惠普公司的外设产品。他们决定聘请一个在惠普PC和服务器产品方面有丰富体会的人加入公司，为了吸引对方的加盟，他们提出了加盟者与公司之间对所经营的惠普PC和服务器产品毛利二八分成的分配方式，并于1996年4月便开始代理惠普公司的PC和服务器产品。1997年是公司稳固进展的一年，微机和外设的销售量都有了明显的增长，人员增加了许多，公司有了自己的独立门市，并有点HP专卖店雏形的味道了。1998年又是一个转折点，公司办公从临街门市搬到写字楼，同时又吸取一名合作者加盟，任销售部经理，公司与他毛利润二八分成。如此，整个公司的经营分成门市和写字楼两个相对独立的部分，各有一名合伙人负责，权责分明。从公司的进展过程来看，依旧比较顺利的。但随着公司业务的不断进展，公司的高层治理者也发觉在公司经营中存在的问题也许多：公司各个部门之间各行其事、除去加盟者之外，其他职员士气和热情不高、公司除了物质上的刺激外，再无其他能够调动职员积极性的方法。但现实的情形是，像该公司如此的规模和经营情形的公司在物质刺激方面的余地并不大，因为利润率差不多专门薄了，这是IT产业中硬件销售业的总体态势。事实上，即使是那些平均利润率比较高的行业中的小公司也同样存在相同的问题。公司领导者常常为这类情况头疼不已。问题：该公司显现问题的要紧缘故何在？应从哪些方面着手改进？案例分析提示：公司规模扩大以后，治理的问题日益突出。初创时期依靠创业参与者的奋斗精神和人际关系等模式差不多不能适应进展后的企业新形势。就鼓舞的形式而言，公司原有的鼓舞模式就将不能满足调动职员积极性的要求。为改变这种状况，企业必须采取灵活多样的鼓舞方式。案例3《反思失误》案例：新春伊始，是许多企业回忆成绩.展望以后的时候，专门是那些效益好的企业，更要在现在表彰一番以鼓舞士气。然而在连续几年保持高速进展的古井酒厂,现在却组织全体职员认真学习该厂《进展中的五大失误》等重要文件，并要求各单位结合本部门实际，深刻领会文件精神，找出本单位和个人工作中的不足与失误，制定措施加以改进，掀起了一个以“反思失误，提高认识，统一思想”为主题的学习热潮。古井酒厂近年来的高速进展令人瞩目，已连续五年进入按利税排序的中国500家最大工业企业行列。专门是1994年，该厂实现销售收入5.96亿元，利税3.29亿元，各项要紧经济指标创历史同期最高水平。可贵的是面对辉煌的成绩，该厂处优势而不忘看困难，谈成绩而不忘谈失误。1994年底，在王效金厂长的亲自主持下，真务实古井人对近年来的工作进行了深刻而全面的反思，以现代规范的企业制度凝视自己走过的路，总结出了进展中的五大失误，人才的增长和干部素养的提高跟不上企业的进展；跨行业开发尚未建立起一套科学的监督治理机制；营销体系和机制尚不能完全适应市场不断变化进展的需要；市场竞争机制给企业带来的不利阻碍没有及时得到扼制；职工在生产技术上的主观能动性.制造性发挥不够等。该厂还将这五大失误以文件形式下发各单位学习讨论。为配合并推动各单位的学习，该厂宣传部门还采取在《古井报》开设《我看五大失误》专栏等多种形式，在全厂范畴内广泛.深入地开展讨论活动。全体古井人通过这次学习讨论，从失误中总结体会.吸取教训，从而提高了认识，统一了思想，以保证在以后的工作中扬长避短，不断提高工作运行质量，为古井“1995年进一步强化市场建设，实施名牌战略，发行B股，深化股份制规范改造，导入CIS战略，再创新辉煌”打下坚实的思想基础。问题：⒈读了本文之后，你对王效金厂长的治理风格有什么看法？2.那个案例对你有哪些方面的启发？分析提示：1.读了本文之后，第一我认为他的治理风格是善于及时总结，按科学治理的要求，进行深刻而全面的反思，总结出了进展中的“五大失误”；其次相信群众，通过学习讨论，在总结体会和吸取教训中，提高了认识，统一思想，为企业再创辉煌打下坚实基础。2.那个案例对我们有以下的启发：①搞好企业的领导工作，领导者必须有战略的眼光；②搞好企业的领导工作，领导者必须善于总结、及时反思；③搞好企业的领导工作，领导者必须善于发动全体职员，充分调动他们的积极性；④搞好企业的领导工作，领导者还必须通过各种形式全面提高职员素养。案例4《王义堂现象说明了什么？》案例：不到两年换一个，换了１２任厂长也没摆脱亏损的一家国有企业，却在一个农民手里起死回生。1994年5月，当王义堂接手河南泌阳县水泥厂时，该厂亏损123万元，到年底，王义堂却使该厂盈利70万元。第二年实现利税525万元。第三年在原材料价格大幅度上涨的情形下，仍实现利税470万元。当年水泥厂多年亏损，再任命谁为厂长呢？难！有人说，：“让王义堂试试吧！”。王义堂堂？这提议让大伙儿一楞，：他是水泥厂所在地的农民，他如何能当国有企业的厂长呢？可再一琢磨，认为王义堂有本领，他和人合伙开办的个公司，个个盈利。县里与王义堂签订了托付经营协议。王义堂交１０万元抵押金，企业亏损，抵押金没收；企业盈利，退还抵押金本息，还可按30％的比例得到奖励。谈起当时厂里的情形，王义堂至今经历犹新：全厂413名职工，其中行政治理人员113人，厂长一正八副，各自为政。一个科室有五.六个人，天天没事干。来三五个客人，是一.两桌相陪；来一个客人，也是一.两桌相陪，20个月吃掉30多万元。上任后，王义堂把原先的９个正.副厂长全部免掉，但对原先的规章制度，没有改变，只是不让原先的制度成为挂在墙上的空口号。他规定，职工犯错误只承诺三次，第四次就开除。只是，他到底也没开除一个人，倒是有二.三十个光棍汉主动调走了，因为实行计件工资后，这些人再也不能象往常那样光拿钱不干活了。因此，企业每小时水泥的产量从过去的五.六吨提高到十多吨。起初，有城里人身份的人对王义堂的严格不专门中意，但王义堂早上5点钟就上班，一天在厂里呆十几个小时，他的责任心，最终让职工认可了。针对王义堂现象，一位经济学家评论说，这是一个有普遍意义的典型个案－厂长.经理个人的道德境域在相当程度上决定着整个企业的生死兴衰。这不是纯经济学所能研究和解决的问题，在目前企业存在亏损的情形下，关注并研究王义堂现象有着专门的意义。问题：１.王义堂现象说明了什么？２.在当前，研究王义堂现象有何现实意义？分析提示：1.王义堂现象说明了领导者的素养的高低是企业成败的关键2.当前，研究王义堂现象关于搞好企业生产经营活动，提高企业经济效益有现实指导意义。案例5都城光学仪器厂案例：都城光学仪器厂是我国某中心都市的一家有名的工厂，要紧生产照相机、测量仪器等，老厂长因年老体衰向机械厅提出了辞职。厂里通过民意测验，通过省机械厅批准，推举秦宪明为厂长，一个月后秦宪明就走赶忙任。秦宪明大学毕业后就来到都城光学仪器厂担任技术员，后来又被长里送到大学学习企业治理，获得硕士学位后回厂任厂长助理，专门快又升任副厂长，并在回厂两年后被推任厂长。秦厂长早就认为都城光学仪器厂要走上兴盛发达之路，必须调整组织结构，因此在上任以后，他就进行了组织结构的调整，没想到碰到了大钉子。都城光学仪器厂全厂职工２４００人，行政科室共５６个。比如管生产的就有生产科、生产预备科、生产打算科、生产调度科等４个科室；每个科都有科长、副科长各１名还有好几名科员。全厂科室干部８００多人，占全厂职工总人数的三分之一。科室人多、推诿、扯皮现象严峻。秦厂长决定将科室合并成２２个，精简的干部都充实到第一线去。这一方案在厂务会上专门快通过，并得到全厂职工的支持，但在实施过程中却象捅了马蜂窝，被精简的干部挤满了秦厂长的办公室和家里找他谈话，还有的坚持不执行精简方案，说情者更是川流不息。结果厂里科室不安心工作，造成报告、文书的大量积压，生产指挥不灵，产品质量也不断出问题。副厂长劝秦厂长停止精简机构，以免给工厂造成更大缺失，秦厂长进退两难，内心专门难过。问题：1．组织机构的调整什么缘故会遇到这么大的阻力？假如秦厂长事先对变革的阻力有充分的估量，那么他该采取什么样的措施推进这项工作的完成？提示：①组织变革的阻力因素②队职员进行教育，实行奖罚制度，争取基层工人的支持，并让所有职员参与变革2．现在他该如何样进行下一步的工作？提示：从克服组织变革阻力的措施分析案例6科维特公司案例：50年代初，弗考夫和中学时代的伙伴创办了科维特公司。这家公司在10年内把营业额从5500万美元提高到75000万美元，一跃成为零售史上进展最快的公司之一。在60年代初，这家公司平均每7个星期增设一家大的商店。专门快扩充到了25家商店。从一开始，科维特的治理确实是集权式的。总部操纵着所有的经营活动和其它各项政策，商店经理和其它治理人员只被给予少的悲伤的权力。弗考夫经常四处巡视，直截了当治理相当大数量的商店，直到这一数量超出了他力所能及的范畴。科维特公司的规模越来越大，他所面临的问题也变得越来越复杂。当公司的商店还没有超过12家时，弗考夫及其总部的高级治理人员还能够亲临现场给各商店作领导。然而，随着公司的扩大，面对面的监控，操纵等一系列问题变得难乎其难了。后来，科维特公司在经营上的开始日趋严峻。最后公司不得不减少新店的增设，把注意力转向了现有的商店。最后弗考夫仍旧无法挽救公司，科维特公司被斯巴坦斯工业公司收购，弗考夫从舞台中心消逝了。问题：1．所采纳的组织结构和治理方式使他获得了成功，也导致了他的失败。这是什么缘故？提示：开始组织较小，采纳的方法专门使用这种较小的组织，随着组织的变大，治理者没有能力像往常一样的连续完成往常成功的方法，治理方法不适应组织的进一步进展。2.科维特公司的进展，当面对面的治理变得不再可行时，为确保有效得监督治理，应当如何样进行组织设计？提示：从组织变革的步骤着手分析案例7日本大河精工株式会社案例：日本大河精工株式会社创建初期，充其量只是一家中小公司，进展到现在成为世界上最大的语句制造商，在国际市场上占有20%的份额，在国内的占有率更达31%。1962年，大河的总经理松景义男通过讲课的机会认识了东芝公司的质量治理科长衫本辰夫，并说服东芝公司总经理士光敏夫将衫本辰夫转入大河公司。因此衫本辰夫以总经理的身份转入大河，半年后就任总经理。衫本辰夫具有丰富的经历，办事坚决、果断，一旦下了决心做好了预备工作，就全力以赴，不屈不挠。他把科学的治理思想升华到战略的高度，并获得了成功。山本辰夫把企业的中心工作转到了充实人才和提高职员素养上来，他认为提高职员的素养关键在于领导人的以身作则。因此直到现在他依旧坚持每天早上7时15分到公司，以自己的实际行动作为大伙儿的表率。他主持工作后把原先公司内部众多的委员会进行精简，仅保留了3个，其中之一确实是所谓“工作乐趣委员会”，其目的在于从工作、工资、环境3各方面集思广益，使公司成为充满工作乐趣的团体，使职员们精神愉快的充分发挥自己的能力。此外它在公司内部的经营方面也进行一系列富有特色的改进，正是这一切，换来了大河公司今天的辉煌成就。问题：1.衫本辰夫的治理方法表现了那些组织进展的差不多价值观？提示：尊重人，信任和支持，创新2.这些价值观对组织进展有什么关心？提示：建立良好的工作环境，有利于职员的自我实现，有利于团队和学习型组织的建立案例8康涅狄格互助保险公司的苏·雷诺兹案例：苏·雷诺兹（SueReynolds）今年22岁，立即获得哈佛大学人力资源治理的本科学位。在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的职员的工作空缺，因此她在那个地点做过许多不同类型的工作。目前，她已同意公司的邀请，毕业之后将加入互助保险公司成为保险单更换部的主管。康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有5000多名职员。公司奉行职员的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对所有职员十分信任。苏将要承担的工作要求答直截了当负责25名职员。他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化，但职员的责任感十分重要，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化；假如某份保险单因无更换通知的答复而将被取消，还需要通知销售部。苏工作的群体成员全部为女性，年龄跨度从19岁—62岁，平均年龄为25岁。其中大部分人是高学历，往常没有工作体会，她们的薪金水平为每月1420美元—2070美元。苏将接替梅贝尔.芬彻的职位。梅贝尔为互助保险公司工作了37年，并在保险单更换部做了17年的主管工作，现在她退休了。苏去年夏天曾在梅贝尔的群体里工作过几周，因此比较熟悉她的工作风格，并认识大多数群体成员。她估量除了丽莲·兰兹之外，其他将成为她下属的成员都可不能有什么问题。丽莲今年50多岁，在保险单更换部工作了10多年。而且，作为一个“老太太”，她在职员群体中专门有重量。苏确信，假如她的工作得不到丽莲·兰兹的支持，将会十分困难。苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直在认真摸索一名有效的领导者应具备什么样的素养。问题：1.阻碍苏成功地成为领导者的关键因素是什么?2、你认为苏能够选择领导风格?假如能够，请为她描述一个你认为最有效的风格。假如不能够，请说明缘故。3关心苏赢得或操纵丽莲·兰兹，你有何建议?案例分析提示：⒈阻碍苏成功地成为领导者的关键因素是能否得到下属的支持。要紧从领导的概念来分析。⒉我认为苏能选择领导的风格，能够依照领导行为理论加以分析。⒊我建议：①第一苏应该主动地找她谈心，听听她的方法；②其次苏应该谦虚地说说自己的打算，并争求她的意见。案例9帕尔默机器公司案例：帕尔默机器公司差不多处于艰巨时刻，这不仅归因于经济衰退，而且也归因于自日本进口的产品所造成的竞争。在过去，劳资关系已相当糟糕。工会通常要求给工人增加高工资，而且也得到了。然而，在以往几个月内，情况起了变化，劳资双方都认识到他们的前景暗淡。公司坚持认为它处于朝不保夕的状态中，因而要求劳方让步和削减工资。工会召开会员大会，讨论了公司的情形，尽管有一名装配工安·斯图尔特认为她的工资高，赞成减低工资，但大多数工人却不同意，也不想作出任何让步。事实上，工人关于治理部门的意图专门不信任，觉得假如作出了让步，就会促使公司提出一些额外要求。通过长时刻的讨论之后，有些工人比较同意让步，假使治理部门能作出类似牺牲的话。但是公司治理部门并不想作出任何承诺。在其后的几周内，情形愈来愈坏，解雇的事提出来了，工会同意实行一些削减，但附带有一个协议，即在公司情形好转后，职员能够某种方式分享公司的利润。一个月后，一些大公司的行政主管的薪水调查表在一家全球性杂志上发表了，透露出这家公司的行政主管拿到的酬劳大量递增。一名工人评论是：“恰恰你不能够信任高层治理部门。我期望我们像日本的公司那样，在艰巨时刻，第一削减红利，然后削减高层治理部门的薪水，稍后再减少中层主管人员的薪水，至于工人的工资则是在最后减少的。”问题：⒈你认为工人应该作出让步同时应该同意减工资吗？⒉假如你是公司的总裁，你将如何样处理这种情形？案例分析提示：⒈面对公司所处的实际情形，工人应该作出让步并同意减工资。其缘故是：①公司以处于朝不保夕状态中；②劳资双方都认为公司的前景暗淡。⒉假如我是公司的总裁，我将如此做：①向职员讲清公司当前所面临的实际情形；②为了度过难关，公司总裁第一带头削减薪水，然后削减各级治理人员的薪水，最后在减少职员的薪水。③向职员承诺，公司经营状况好转，将会增加薪水。案例10建筑“大伙儿庭”案例：企业家们常常号召职工“以厂为家”.“以公司为家”，试图以此来增加企业的凝聚力，为企业制造更好的效益。但真正能让职工感到企业是自己的“家”，却没有那么容易。这要求企业家真正在企业营造出“大伙儿庭”的环境。香港新鸿基证券，是1969年由冯景禧所创办，该公司在日成交数亿港元的香港证券市场上，占有30%的份额，公司年盈利额达数千万元，冯景禧的个人财产达数亿美元。他成了称雄一方的“证券大王”。“新鸿基”之因此能制造出世界证券业少有的佳绩，要紧得益于冯景禧的“大伙儿庭”式的经营治理哲学。“新鸿基”执行董事谭宝信介绍说：“在冯景禧的把握下，公司形成了一股难以形容的奇异力量。如此的气氛能激发职员的制造性。在那个地点工作，成就确信比别的机构大。”