问题解决过程PSP-完整版

PSP-问题解决过程ProblemSolveProcess目录1、什么是PSP2、

PSP中常用的工具3、九步解决问题4、问题解决检查表回想一下，以往都有哪些问题解决的方法或工具？什么是PSP工具简介（PSP）一种可持续的问题解决流程（ProblemSolveProcess）有标准的流程步骤及对应工具流程更清晰更逻辑，能有效挖掘到问题根因科学的方法设计过程，遵循工业化PDCA循环工具应用场景与核心内容战略目标未达成纠偏长期困扰的质量问题不增值流程改进日常工作异常纠偏定义问题（5W2H)现状调研(流程输出/QC工具）根因寻找（因果图/5Why分析）

方案设计（对策确认）最优化的流程（SOP）输入因子（I）输出结果不好

（Output）流程（p）对策及行动变量转常量（N-C）快赢行动（QW）5Why分析方案柏拉图/鱼骨图PSP逻辑分析图（九步法）问题解决过程问题解决过程模块的目的：问题解决工具（QC）9步解决问题问题解决检查表帮助学员应用解决问题的工具及流程来确定问题的根本原因以支持持续改进。识别改善机会当所发生的和我们所期望的之间出现差距，而我们又不知为什么会如此时，我们就认为问题出现了。理想的标准设定的标准实际情况差距=问题差距=问题解决方案解决方案从数据到本质数据分析和客观现实本质感性思维？理性思维？从本质上出发，不依赖本能、权威和经验，避免“先入为主”。“除了上帝，我只相信数据。”“InGodWeTrust,AllOthersBringData。”从数据到知识DATA数据Information信息知识/智慧DATA数据DATA数据DATA数据Information信息PSP中常用的工具检查表直方图柏拉图散布图运行图控制图流程图因果图5WHY（五次重复询问法）收集与组织事实和数据的工具。用来根据取样来收集数据，以便开始尝试解决问题。这是大部分系统解决问题过程中的逻辑起点。用来显示发生频率的数据收集和表述工具用于分析和掌握资料的分布状况，以便推断特性总体分布状态的一种统计方法。检查表直方图PSP中常用的工具从琐碎的事情里分理出最重要的几个，将其从高到低排列你需要将所有条件列出来显示出重要性，目的是为了找出解决问题的起始点，监督效果，找出问题的根本原因散布图又称相关图，是确定X-Y变量之间关系的图你需要显示一个变量变化时另一个变量会发生什么改变，以便确定两个变量之间的联系柏拉图散布图PSP中常用的工具运行图可以被视为一种趋势图，绘制趋势线的方法在特定时间段内，用尽可能简单的方式显示趋势根据过程平均值，确定统计学上的上下控制限值用于分析和控制过程质量的方法运行图控制图PSP中常用的工具“时间颗粒度”u用图形来表示某个过程的所有步骤在你为了识别问题所在，需要识别任何产品或服务遵循的实际和理想路径时一种排列想法的方法（因果图）当你需要识别、发掘和展示问题或条件的可能原因时使用流程图因果图PSP中常用的工具分解问题找到根本原因的方法当你需要执行纠正措施并想确保你的行动将能治本而不只是治标时5Why-五个为什么PSP中常用的工具练习：问题解决过程改善活动目标回顾目标：回顾问题解决过程的准备状况作为一个团队，回顾活动目标并回答下列问题：本活动的业务需要什么？谁是所有者？本活动的目标是什么？30分钟根据需要对规则作任何修改指导完成时间完成内容目标识别解决问题的9个步骤定义9个步骤的每一步以及每个步骤的实例将问题解决工具应用在实例情况中9步解决问题柏拉图（收集数据）1描述问题（何人、何事、何地、何时）2目视化定量问题和目标4确定输入因子/输出因子3记录当前过程5执行临时对策（如果必要）6确定原因7提出并执行对策（如何解决问题）8监控对策效果9确立标准程序达到目标顾客满意是否9步解决问题1.描述问题2.目视化定量问题和目标3.记录当前过程5.执行临时对策(如果必要)6.确定原因7.提出并执行对策8.监控对策效果9.确立标准程序4.确定输入因子/输出因子（找出输入因子与输出因子）9步解决问题9步解决问题1.描述问题2.目视化定量问题和目标3.记录当前过程5.执行临时对策(如果必要)6.确定原因7.提出并执行对策8.监控对策效果9.确立标准程序4.确定输入因子/输出因子（找出输入因子与输出因子）1.描述问题2.目视化定量问题和目标3.记录当前过程5.执行临时对策(如果必要)6.确定原因7.提出并执行对策8.监控对策效果9.确立标准程序4.确定输入因子/输出因子（找出输入因子与输出因子）确定明确的、专一的陈述来描述和量化当前不满意的状态。需要考虑可能发生问题的所有条件的范围。尽量简单确保陈述有影响所有人都能够明确理解这个不可接受的状态？回答谁who、什么what、哪里where、什么时间when，什么东西which谁受到影响？经历什么负面的结果？在哪里发生？什么时候发生？跟什么东西相关？1、描述问题请记住，现在不要问原因1、描述问题5W2HWHAT是什么发生了问题WHEN什么时间发生的WHERE与地点有没有关系WHO与哪些人相关WHICH与哪个东西/工装设备相关HOWithappen上面5个w的总结HOWMUCH比例多少了解5W2H之后，问题描述就清楚了问题描述正确了，问题就解决了一半1、描述问题What是什么发生了问题什么产品。具体型号。是否不同型号的不良率有差异。想一下不同型号产品的差异在哪里，是否问题与此有关。并不是所有的产品都有问题，区分型号，措施是有针对性的。这样容易进行原因验证，并且解决问题的成果得以保持。1、描述问题When什么时间发生的可能需要考虑的何时：从什么时候开始有这个不良的，还是一直有?是否白班夜班有差异？是否快吃饭时间和正常工作时候有差异？是否刚开始生产和生产一段时间后有差异？是否临下班时候有差异？是否周末有差异？引导我们寻找失控点开始的时候问题发生和发现的时候：原因产生时刻你所想到问题发生的时间不良品产生影响显现尽量找到一次或者不良发生的时刻，该时刻前后发生了什么异常情况（人机料法环测）1、描述问题Where与地点有没有关系？可能需要考虑的哪里：问题所在的流程：来料、生产线过程中，成品检验、运输途中、客户端？发生地理位置：是北方还是南方？发生在西北还是东部沿海？发生在国内，还是国外？哪一个生产线？哪一个工序？在车间的什么位置？产品的哪个位置？不同位置发生的频率是否相同？从发生地点寻找差异，或者缩小寻找原因的范围1、描述问题Who与哪些人相关可能需要考虑的谁：哪个操作员的工作过程中？哪一个供应商？哪一个班次？哪一个客户？…从人的角度，查看是否有与此有关1、描述问题Which与哪个东西相关可能需要考虑的哪一个设备（多个相同的，是否有差异）：哪一个模腔？哪一个机台？哪一个抽真空机器？哪一个运行房的机器？哪一个工装（例如配管的工装有多个）？哪一个测试台？提醒我们是否和所有的设备都有关系，还是某一台。1、描述问题Howithappen问题发生情景的总结问题发生的时候状况是怎么样的？在什么时候，经过什么人，与什么东西或设备相关，是什么产品在什么地方达不到什么标准。Howmuch比例多少不良率多少不同型号的不良率不同机台的不良率不同人的不良率…对于不同情况下的不良率，要记录差异。定义问题描述时常见的三个问题问题描述1在问题陈述时就开始解决方案2太大的问题不要：我们需要一个恒温器或我们需要一号的烤箱要：烤箱的温度只有20度低于规定的标准不要：“XYZ”生产线的不良率为要：XYZ”生产线的“ABC”工序在生产“123”产品时的不良率为25%3模糊的描述不要：客户投诉颜色不对要：10个客户中一个投诉零件#2003右面的颜色变色1、描述问题可以使用检查表把问题逐步理清楚—理清所记录的5W2H内容检查表是收集与组织事实情况和数据的工具检查表是用来收集信息，以便构建帕累托图、直方图或其他图形检查表帮助确定问题发生在什么地方，或问题发生的频度如何1、描述问题如何构建检查表确定什么数据、事实情况或事件是重要的选择数据的时间段构建清楚易读和易于使用的表格始终如一和诚实地收集数据，并说明：日期时间数据收集人姓名收集地点如何构建检查表包含项目说明栏每个时间元素有一栏每个项目的总计栏每个时间元素的总计栏有帮助的提示确保观察结果/样本的代表性尽可能最佳确保取样过程有效样本总体必须均匀同质检查表收集与组织事实和数据的工具。用来根据取样来收集数据，以便开始尝试解决问题。这是大部分系统解决问题过程中的逻辑起点。1、描述问题1.描述问题2.目视化定量问题和目标3.记录当前过程5.执行临时对策(如果必要)6.确定原因7.提出并执行对策8.监控对策效果9.确立标准程序4.确定输入因子/输出因子（找出输入因子与输出因子）9步解决问题定义特点示例目标说明就是通过解决该问题后实现的内容明确将测量什么将怎样测量测量的频度将如何包括的词语如：减少增加实现应有具体的目标日期目标说明的实例：“按照每日记录的次品测量值，在20XX年1月1日前将“XYZ”

单元“ABC”

操作的“123”

产品废品率降低到零”目标说明就是通过解决该问题会实现的内容2.目视化定量问题和目标预期的/想要的结果使用运行图来目视化定量问题和目标绘制趋势线的方法在特定时间段内，用尽可能简单的方式显示趋势运行图用目视化的方法来表示数据并监控过程，以便观察长期趋势是否在改变使用条形图或线图构建测量值之间的间隔时间应尽可能短方法生成线图纵轴上为测量值横轴上为时间/次序在图上画出数据点，表明随时间推移与平均值或目标值之间的差异2.目视化定量问题和目标月份支出月份支出1$9007$12002$6508$4753$5759$11004$50010$6005$100011$10006$105012$14002.目视化定量问题和目标运行图示例小贴士Y轴是纵轴X轴是横轴标记点表示在一个时间点上的测量值/数量/样本为方便使用和解读，应将数据点连起来涉及的时间段和测量值的单位应清楚标出收集的数据必须按照搜集是的顺序保存1.描述问题2.目视化定量问题和目标3.记录当前过程5.执行临时对策(如果必要)6.确定原因7.提出并执行对策8.监控对策效果9.确立标准程序4.确定输入因子/输出因子（找出输入因子与输出因子）9步解决问题记录目前过程并确定输入因子/输出因子流程图使用三种符号（输入/输出）（过程）（决策）3.记录当前过程流程图方法为了根据现在的状况来了解问题所涉及的过程，使用流程图记录步骤在观察时争取把每个过程的输入因子（从人、机、物、法、环、测等）和输出因子（从微小过程的结果）理出来。过程1输入决策输出是否3.记录当前过程过程2过程3必须到现场实地观察！用流程图表示过程实际遵循的步骤用流程图表示过程应该遵循的步骤比较这两个图：差别代表潜在的问题流程图的优点流程图理清了过程次序流程图表明了过程中各步骤之间的相互关系流程图帮助识别出实际过程和预期过程之间的差异流程图帮助区分了过程中问题最可能出现和最不可能出现的地方3.记录当前过程你认为的过程实际的过程未来的过程从输入启动过程开始提问“下面发生什么？”从左到右或从上到下，在方框中记录每个步骤。插入箭头表明过程流向可能有两个流向时，在是/否问题周围画一个菱形，并画两个箭头表明两个方向记录目前实际做事情的方法（而不是理想的方法）来识别问题保留问题的记录和建议确保完成流程图的每个分支你的流程图一定要签名并标注日期，以备将来检索3.记录当前过程流程图析走至自助餐厅过程感觉饥饿餐厅是否开门？肚饱是否读菜单选择饭菜有所选的饭菜？拿到饭菜否继续向前去付款处带够钱了吗？是是付款吃饭借钱是否3.记录当前过程流程图析实例否1.描述问题2.目视化定量问题和目标3.记录当前过程5.执行临时对策(如果必要)6.确定原因7.提出并执行对策8.监控对策效果9.确立标准程序4.确定输入因子/输出因子（找出输入因子与输出因子）9步解决问题流程图选择（根据问题需求选择正确的流程图）流程图的选定跨职能流程图事物性流程图（TPI）“IPO”图物理流程图流程分析图工序流程图（梗概程序图）工艺程序分析增值比分析布置和线路分析输入输出因果分析

岗位职责权限分析4.确定输入因子/输出因子4.确定输入因子/输出因子加工过程混合输入以获得期望的输出输入（变化的源头）人物设备政策程序方法环境输出（成绩的好坏）提供一项服务生产一件产品完成一件任务工业链系统-紧紧相连问题发生时：可溯源，向前寻找发生源4.确定输入因子/输出因子机加工制程员工由于事故失去时间每百万零件的缺陷数准时交货制造标准工作机器夹具工装塞规/质量检查速度/进料每单位人工时生产的产品数例子SQDC4.确定输入因子/输出因子xx过程IPO流程图工序（P）工步输入_风险因子（I）维度输出_XX（O）结论过噪音直接通过线体过密，撞箱后箱体晃动磕上顶盖（洗衣机倾倒异常）环1N

X

X

现场实地观察操作的所有步骤，输出可能的潜在原因过程各工序及其对应的工作步骤（工步）输出产品数量和缺陷数1.描述问题2.目视化定量问题和目标3.记录当前过程5.执行临时对策(如果必要)6.确定原因7.提出并执行对策8.监控对策效果9.确立标准程序4.确定输入因子/输出因子（找出输入因子与输出因子）9步解决问题仅在必须马上遏制问题，防止其对顾客造成影响时使用制定临时或快赢解决方案---必须完成问题解决过程中剩下的步骤，以完全确定永久的解决方案5.执行临时对策(如果必要)5个步骤召回/隔离缺陷零件/服务或过程研究临时纠正措施行动的结果了解当前状态后重新评估临时纠正措施的行动实施临时纠正措施的行动监控临时纠正措施行动后的影响识别临时对策临时纠正措施1.描述问题2.目视化定量问题和目标3.记录当前过程5.执行临时对策(如果必要)6.确定原因7.提出并执行对策8.监控对策效果9.确立标准程序4.确定输入因子/输出因子（找出输入因子与输出因子）9步解决问题确定原因（问题为什么发生）--重要！6.确认原因利用IPO图找出可能产生该问题的输入因子。使用因果图（把观察流程时得到的可能影响因子归类）来确定相关程度。想方设法（制定可行的验证计划）确认关键影响因子（变量N）。针对关键影响因子，使用5why找到根本原因。如果必要，使用检查表的信息转化成柏拉图，帮助识别根本原因。从琐碎的事情里理出最重要的几个，将其从高到低排列你需要将所有条件列出来显示出重要性，目的是为了找出解决问题的起始点，监督效果，找出问题的根本原因将检查表的信息转化到柏拉图中柏拉图可揭示什么类型的问题最普遍/或成本最高大部分问题发生在什么地方提供设定优先次序或纠正行动步骤的根据柏拉图不是设定优先次序的独立工具。你在决定优先次序时需要时刻牢记顾客柏拉图6.确认原因如何构建柏拉图竖直条形图项目从左至右，从最高数量/发生率开始到最低数量/发生率排序选择要比较和排序的项目选择测量值比较单位的标准选择要研究的时间段在每一类的现场搜集需要的数据比较每一类别相对于其他所有类别的频率或成本在每个分类或类别上方画一个矩形，其高度代表该分类的频率或成本6.确认原因因果图（鱼骨图）构建因果图，把过程观察时得到的可能影响因子归类，理顺因果关系水平线指向效果以45度角指向水平线的“支线”，详细说明以下方面的原因：人力、机器、方法、材料、环境和测量方法（处理产品时）政策、程序、人员、工厂、项目（处理行政领域时）6.确认原因生成创建因果图需要的原因头脑风暴法---最好在过程观察时把各种输入因子理清通过检查表构建实际的因果图进行解读，发现问题的关键影响因子寻找重复出现的原因小组达成一致搜集数据确定不同原因的相对频率因果图6.确认原因小贴士：尽量不要超过小组可以控制的领域，以便减少挫败感如果想法来的很慢，使用主要原因类别作为催化剂使用尽可能少的文字确保每个人完全同意问题说明6.确认原因因果图变化的原因-因果图（CE）原因效果(变化或变数根源)（反应或输出变数）6.确认原因验证计划的制定与执行6.确认原因序列可能影响因子验证方法验证样本数量验证结果负责人1234充分讨论因果图中的可能影响因子，制定出验证计划并按照计划实施。定义应用方法分析问题找到根本原因的方法用于问题分析和问题识别在你需要纠正措施并且想确保你的行动将治本而非治标时询问某一特定情况“为什么”存在或条件“为什么”发生询问“为什么”会发生这样的情况或“为什么”这是真实情况时的回应记录回应重复这一过程，直到确定最初问题的根本原因五个为什么方法是发现问题根本原因的一种方法五个为什么方法6.确认原因什么是根本原因？6.确认原因根本原因，其对应措施能防止问题再发生，其对应措施最简单，有效;根本原因，应在团队职能范围以内，不应引出超出范围的新问题；根本原因，不应存在人格侮辱（如：态度，智力等）现象原因（现象）原因（现象）原因（现象）原因（现象）原因（现象）根本原因能用简单的方法控制得住。可能有多个原因，可以多个路径问为什么6.确认原因发现的问题原因原因原因根本原因原因原因原因根本原因原因原因根本原因若问题的答案有一个以上的原因，则应找出每个原因的根源。五个为什么方法实例一问：机器为什么停止？答：由于超载保险断了；二问：为什么超载？答：因为轴承润滑不够；

三问：你为什么轴承润滑不够？答：因为润滑泵不工作；四问：为何润滑泵不工作？答：因为润滑泵轴磨损；五问：为何润滑泵轴磨损？答：因为润滑泵轴里有油泥进入6.确认原因6.确认原因措施和原因不分错误的5WHY正确的5WHY为什么漏气？因为粘胶涂膜不全。为什么涂胶？因为没有使用精车加工。为什么漏气？因为粘胶膜部分没有胶。为什么粘胶膜部分没有胶？因为涂胶工具会把胶带走。为什么涂胶工具会把胶带走？因为端头深度不够。6.确认原因归因于“难题”，懒惰的借口使用负面词汇“不”、“没有”，“不具体”供应商问题客户订单多，生产换型太多员工疲劳偶尔发生的问题行业老大都做不好，我们不可能解决工艺就是这样的以前也是这么差的原材料不合格规格不完善设备太旧了中国产xxx，质量不好太忙了，没有时间做保养…5WHY不是为了惩罚谁，五个为什么不是问5个“谁”。如把因归于“人”，问题就难以解决设计人员不认真，操作员不小心，都不是问题的根本原因！！！6.确认原因5WHY实例1.描述问题2.目视化定量问题和目标3.记录当前过程5.执行临时对策(如果必要)6.确定原因7.提出并执行对策8.监控对策效果9.确立标准程序4.确定输入因子/输出因子（找出输入因子与输出因子）9步解决问题

如何解决问题根据确定的根本原因，创造性地列出几个备选解决方案（对策）。执行解决方案时，考虑以下方面：结果/伴随发生的情况是什么？会影响到其他什么人（供应商/顾客）？执行计划是什么？需要什么人去做什么事？包括时间框架7.提出和执行对策实施措施将变量转为常量Noise变量Noisetoconstant变量变为常量Level防错等级Who谁When何时底座稳定性底座夹在台子上Sam2006/4/29

变成行动专案列表7.提出和执行对策发展预防性行动方案-标准操作规程等级一级水准一般纸上内容写一个程式，这样在发射弹弓时可以使发射器抓住基座二级水准较好更换程式把弹弓夹在桌上，这样它不会移动三级水准最好对程式不可撤销的行动/防呆（Poke-Yoke）把弹弓固定在桌上，这样它就不会移动我们要想尽方法努力实现第三级标准作业程式7.提出和执行对策程式：次序、步骤或程序。Poke-Yoke的错误防止的基础Poke-Yoke是一个日本词汇，它的意思是错误防止。它创造一些设计，这些设计可以防止产生残次品，或者是检查每一个生产出的物件来决定它是可接受的还是一个残次品。一个Poke-Yoke的设计或者防止了错误的产生，或者是错误很容易就显现出来。

发现错误的能力是基本的要求，因为缺陷来源于不完美的流程中存在的错误。缺陷来源于不知道这种错误的存在或者说是来自于忽视他们的存在。缺陷是主要的让顾客不满意的因素而且它导致了很高的生产成本的丢失。7.提出和执行对策防错的优点降低培训要求消除了很多检验环节减轻了操作员的重复工作提高了创造性和增殖性活动使0缺陷工作成为可能问题发生可以及时制止

7.提出和执行对策手机SIM卡只能从一侧插入汽车安全带自动断电熨斗公测的自动冲水器停车场低界限阻挡探测---烟雾探测器加油站同时提供有铅和无铅的汽油时，枪嘴大小不同当洗衣烘干机探测其内部过热的时候会自动关闭电脑拼写纠正防错的例子防错装置可以：1.在发生前杜绝错误2.错误发生后发现它3.发现缺陷最好的防错装置是：1.简单便宜2.成为正规生产的一部分3.靠近错误产生的地方7.提出和执行对策防错技术电源插座的防错设计以保证正确的极性保持正确定位的磁性接触双手操纵的开关以避免手伤害事故压力敏感地垫，当有人踏到地垫上时它关闭挤压机器在叉车上的限制开关以防止当司机座位无人时叉车运输在每个零件盒里装上光电开关在传送带移动之前，每一个盒子上的电束必须切断运动敏感器停止机器以防止安全事故范例：描述缺陷，绘制一个流程图，标记缺陷发生的地方确认这个缺陷产生和被发现的位置在缺陷产生的地方，详细描述标准操作模式识别错误与标准操作过程背离对于每一个背离，调查和分析其根本的原因脑力激荡来消除或者提前检测到背离创建、测试、验证、以及执行错误防止的设备防错7步法7.提出和执行对策当你不能防错时使用颜色和颜色代码

信用卡收据：客户的是黄色，销售商的是白色使用不同形状

凿出一些形状以使很容易的找出现在的形状是否合格使工作变得更容易

检查表

有效的资料收集表

具有很少需要动手的工作流程符号7.提出和执行对策1.描述问题2.目视化定量问题和目标3.记录当前过程5.执行临时对策(如果必要)6.确定原因7.提出并执行对策8.监控对策效果9.确立标准程序4.确定输入因子/输出因子（找出输入因子与输出因子）9步解决问题继续监控你的对策对步骤2