企业文化是自然存在的

企业文化是自然存在的只要企业一天存在，企业文化就一定同时存在。什么缘故呢？因为企业文化确实是企业所有人员的思想、行为和行动的总和；说得再通俗一点，它确实是企业所有人员的适应和作风，或者是企业的风气。

假如企业领导努力去塑造某种特定的企业文化，他就必须下功夫去把这种特定的思想、行为和方法等形成文字、图片、培训教材等媒介；然后通过沟通、培训、引导等方式把它们传播到所有职员中去。当那个工作做出潜移默化的成效来，我们说这种特定的思想、行为和方法等确实是这家企业的企业文化了。

只是即使是企业领导的努力失败了，或者企业领导全然就不明白企业文化为何物？企业依旧会自然形成一种企业文化或企业风气的；反正它确实是所有人员思想、行为、行动的总和。

治乱势也

两千多年前，张良的师傅黄石公把国家的盛衰、胜败、治乱等总结成十六个字，那确实是“盛衰道也，胜败数也，治乱势也，去留理也。”那个地点头所讲的势确实是气概或风气。黄石公说治理的安稳或紊乱确实是取决于国家的风气，也确实是社会的文化了。

领导加权的企业文化

事实上说得准确一点，企业文化应该是企业所有人员思想、行为、行动的加权(weighted)总和。那个加权是如何加法的呢？我的看法是，越是岗位重要的领导，加权就要越重。说的通俗一点，那确实是越是占据了重要岗位的领导就必须肩负更重大的责任来塑造和坚持企业良好的风气或文化。

采纳另外一个说法，越大的领导，他的思想、行为、行动等对企业风气或文化的阻碍就越大呀！假如领会了那个道理，那么就不难明白领导以身作则是治理的必须前提了。

中国传统的主流治理模式，权力是归属领导人的，而责任则是下级的专利。这是专门错误的观念。事实上权力并非一个差不多的概念，差不多的概念是任务和责任。具体的操作必须打算出具体的任务来贯彻既定的目标。要准时完成具体的任务，就必须做资源分配或职能分配，给人员给予具体的责任。权力则是责任的衍生物(derivative)而已；只有权力而没有责任的领导确信将败坏风气(文化)。

我试举四个例子来说明企业文化随时随地和企业一起并存，以及领导责任的重大。

无意形成的企业文化案例

第一个例子是19世纪初，亨利杜邦所治理的杜邦公司(Du

Pont)。亨利的要求是企业所有要紧决策和许多细微的决定差不多上由“亨利将军”亲自所制定的；所有的支票因此更是必须由他本人签署了；企业利润的分配确信也是由亨利凭个人的喜恶所决定的。

亨利杜邦经常出差，去亲自监督分布在全国各地的销售网络，包括数百家经销商。在所有的会议上，亨利不止是主持会议，而且典型的会议总是由他一个人发问，要下级汇报和回答。销售付款条件，催收帐款，降低成本，及时交货等等日常的操作，也差不多上亨利亲力亲为的领域。

那个企业所自然形成的企业文化是权威式的企业文化；企业的文化确实是职员们的方法是，凡事都让“亨利将军”去摸索吧！职员所要做和所能做的，确实是等候执行他的指令而已。亨利的作风对职员积极性的负面阻碍之大，那是太明显了。

只是由于当时的杜邦公司并非现时美国最大的化工企业，而只是年销售额二千万美元的中小企业而已，而且经营的产品差不多上确实是单一的火药，在产品质量上又明显超越对手，因此在亨利充沛的精力之下，企业的业绩依旧挺好的。

然而，在亨利杜邦退休后，他的继承人尤金杜邦承继了伯父的治理风格，凡事不论大小，也是事必躬亲，亲力亲为。结果是，在1902年尤金去世时，企业不但业绩差，而且企业里头形成了错综复杂的政治关系。

换一个角度来看，杜邦公司中，自然形成了政治关系复杂，权威力量大的复杂企业文化。杜邦公司就因为这种复杂的企业文化而业绩不振。这时的杜邦公司内差不多失去凝聚力，而且危机重重，因此杜邦家族大都预备把企业廉价出售。

主动建设的现代化集团权企业文化

第二个例子是1910年代皮尔杜邦所治理的杜邦公司。1918年，杜邦公司拥有十位执行委员，六位部门主管和94位助理；高层治理人的平均年龄只有40岁。六个部门包括销售、采购、制造、运输和建设投资等职能部门；在职能部门上头是总办事处，对职能部门的操作进行监控。杜邦公司也首创建立了长期规划，短期推测，资源分配和预算编制等治理方法。

各个职能部门必须向执行委员会提交月度和年度工作报告，报告产品销售、开销、利润、操作、投资和进展趋势等；年度报告还要提呈五年和十年长期打算。

杜邦公司的执行委员会每周召开一次会议，听取下级的汇报，检讨业务报告和公司政策；同时也商讨下级的建议。各个单位所申请的投资，第一要通过专家的审核，之后各个主管只能批准在职权规定数额以内的项目。

那个时候，杜邦公司的企业文化差不多从原先的权威文化改进成为专业化、标准化、权益下放、职责分明的现代集团式的企业文化了。因此各个职能部门就有比较大的发挥空间。简单地说，这时候杜邦公司的企业文化是让各个职能部门有比较大的发挥空间的，操作效率因此就明显提高了。

在全面改制后，在1918年，杜邦公司的销售额提升到三亿美元；公司生产的五种火药，占全国市场的70%左右；第一次世界大战中，盟军所采纳的火药中，40%是由杜邦公司所提供的；这是一个成功的例子。在1910年代，杜邦公司企业领导因为思想的改变促成了企业体制和企业文化的改变，正是杜邦公司成功的关键环节，这是值得后人借镜的。

有意识而形不成的企业文化

第三个我要举的例子是有意识要建立以人为本、专业化企业文化，却自然形成权威、官僚、复杂企业文化的案例。这一个类型的企业目前在中国是通例而不是特例。

这家企业的石老总礼贤下士，聘请了许多教授、专家做为顾问。耳喧目染，石老总就学会了以人为本、专业化操作的概念，因此就经常向干部和职员强调这些概念，因而他就认定了他的企业文化确实是“以人为本的专业化操作”。

石老总的生意确实是赚不了钱，因此他只好拖欠供应商的帐款；接着确实是蛮缠不清的争辩，使得没有人再搞得清晰，到底是石老总蓄意拖欠供应商的帐款依旧供应商产品质量只是关拖累了石老总的企业。

因为企业亏损，因此石老总自然就节约职员的开销了；为了节约职员的开销，石老总干脆就只聘请临时工，而不聘请一般职员。由于职员离心力大而且待遇不行，因此企业的流淌率就专门高，因此研究如何操纵职员就成为了石老总的专业。

企业经营不利，石老总的判定是因为经理水平不行，因此他每两三个季度就更换新的经理。经理和干部却认为石老总目标纷乱，朝令夕改，经理无法发挥，这才是企业搞不行的症结。依照石老总的另一个判定，企业经营不利是因为职员素养不行，他经常换血，然而职员的素养依旧不行因此他就经常感叹中国人的素养不行啦！石老总最后的一个判定是自己的运气不行，因此他专门快就变得专门热衷于特异功能或算命了。

在这家企业里，石老总平日挂在口头“以人为本的专业化操作”的企业文化到底是企业真正的文化吗？石老总认为他礼贤下士，确信是以人为本的；经理素养不行，因此他经常换将，这也是以人为本的。然而在职员们看来，石老总把企业当作是他的王国，象皇帝一样，主宰职员的生杀大权。职员们认为石老总口口声声讲专业化，然而他自己的行为却一点也不专业。

更糟糕的是石老总全然就辨论不出人才和奴才的差别，他最喜爱重用夸夸其谈，逢迎拍马的奴才，因此自然就蜀中无大将了。况且石老总给职员的待遇连劳工法令的差不多要求都达不到，因此职员一有机会就毫不犹疑地离去。

这家企业的企业文化当真是石老总说所冀望的“以人为本的专业化操作”吗？因此不是。什么缘故呢？因为企业文化是做出来的，不是说出来的；因为企业文化是职员思想和行为的总和，而不是领导主观愿望和言论的总和。那么石老总这家企业的文化是什么呢？只要简单地推论就能够具体的列下以下几条这家企业的文化内涵：

o虚伪的文化因为石老总行为和的言论反差而形成；

o权威的文化因为石老总随意辞退经理、职员，和扬言冻结人员进出，而形成；

o不重视人才的文化因为石老总分不清人才和奴才的行为而形成；

o剥削职员的文化因为石老总给职员的待遇连劳工法令都不能满足。

因为石老总的行为是和挂在口头那“以人为本的专业化操作”文化是背道而驰的，因此他那家企业的企业文化也是跟他的行为一样，与“以人为本的专业化操作”的企业文化是背道而驰的。而且恶劣的后果还不只如此，因为石老总的行为反差，他给企业塑造了一个专门鲜亮的企业文化，那确实是“言行不一致的虚伪”！

文化是做出来的，不是说出来的。

海老总的大海企业文化

海老总的大海企业文化听说是取经于老子《道德经》，海老总的大海企业文化到底是什么？我用GOOGLE、百度、雅虎、搜狐，搜索了好几个大半天，确实是搜索不出个因此然来。各种各样的说法都有，完全对立的都许多。海老总的哪吒企业网站、新闻稿和报道所看到的就和大部分国内大企业的作风没有两样；哪吒企业和海老总的文化，唯独与众不同不同的一句话是“哪吒企业是太平洋”。

我接着搜索行业的网站，吃惊地，我发觉了行业里头的工程师在论坛上说了许多哪吒企业专门不善待职员的作风，写帖子的还有自称是哪吒企业的工程师。

在网上不得要领，我因此转向哪吒企业的供应商和经销商。供应商的反映和行业网站的帖子差不多，三个月帐期加上半年的乘兑汇票是正常的，不正常的确信确实是更长时刻的拖欠帐款了。一位供应商告诉我：“被套住了的没方法，我早就不和哪吒企业做生意了！”

一家金陵城内颇有规模的经销商告诉我：“哪吒企业的经理牛气的不得了，产品质量有专门一样，我差不多逐步淡出哪吒的产品了。

我搅尽脑汁总结哪吒企业和海老总的行为，我将就总结了以下几点：

1）引用制度，严格治理职员，寻求制造短期的效益；

2）通过宣传和关系，快速膨胀，制造天才效应；

3）向外进展，博取民族思想的认同和模糊企业操作；

4）在模糊逻辑的膨胀过程中，期望显现实质性的突破。

在景气的经济环境中，模糊逻辑是专门能够被群众所同意的，因此海老总的膨胀就变成了壮大！更妙的是，不但普罗百姓能死心塌地地同意那个现象，便是权威媒体都相信那个表面现象了。行内的人是不相信的，然而当天下人都信以为是的现象，即使是看到真相的人，最少一半也期望自己是眼花看不清了。

五年前，在一个偶然的闲聊中，我的一位旧同事无意中聊起和海老总的一次会谈。故事是如此开始的，哪吒企业要进展到南洋去，派了一个三十岁左右的总经理到南洋去和我这位朋友的企业谈合作，开拓市场。这位年轻的总经理在南洋好了一段时刻，除了竖了几个大广告牌，却别无建树。海老总找我这位朋友会谈合作，年轻的哪吒企业南洋总经理也出席。我的朋友不肖地说：“在我和海老总的会谈过程中，年轻的总经理不停地向我抛眼色，担忧我说了一些海老总不该明白的话；如此没有分寸的人如何被派到海外来当总经理呢？海老总治理的漏洞太大了！”

“海老总的思路是把点连成线，因此他大施膨胀是不惊奇的，然而，他的人才如何跟得上呢？一旦人才跟不上，资金有如何能跟得上呢？”这位朋友给了我一个启发，这会可不能是哪吒企业拖欠供应商帐款和“叩”职员待遇的缘故呢？两年前，在一个净化学术研讨会上，我亲眼看到一位哪吒企业的经理上台讲演，他趾高气扬地在台上讲了半个多小时哪吒企业的高科技水平。他一面讲演，我一面总结，当他眉飞色舞地讲演完毕后，我只能总结出一句话来：“我们哪吒企业的产品确实是技术高！”。这位海老总的下属给我的印象和那位南洋朋友对海老总的另一位下属的印象一样，在学术研讨会上班门弄斧，真没有分寸呀!

前面所提到的金陵那位经销商的体会也是不谋而合的，他说：“那位年轻的销售经理，一开口确实是你今年要给我做五千万，不然明年不让你经销了，嚣张得不得了！”

一年前哪吒企业大肆宣传把握柔性技术，生产主机。碰巧我认识一位韩国工程师裴工，他们卖了一台比较落后的主机给哪吒企业，说是要卖到落日帝国去的。结果是哪吒企业的工程师组装不起来，而裴工必须派韩国人去组装呢。我看起来有点明白柔性技术是什么意思了，是不是指技术只是硬呢？

哪吒企业的企业文化到底是什么呢？依照定义，它确实是哪吒企业全体职员思想、行为的总和，那个地点头因此也包括（而且是加权的）海老总和上述几位经理的思想和行为。我能总结的有以下几点：

1）膨胀的文化，因为海老总的思想和行为所形成的；

2）浮夸的文化，趾高气扬地谈虚的和做虚的，几位经理的行为明显表达；

3）厚黑的文化，明知技术缺乏却厚颜吹嘘，浑水摸鱼。

如此的企业有什么用途呢？顶多是制造一个大泡沫和一个夭折的天才而已！然而在那个过程中，却有许多的供应商、经销商和职员要遭受池鱼之殃呀！假如不幸哪吒企业和海老总的文化形成社会风气，那么国家经济遭受的祸害可就大了！韩国财长李宪宰给韩国几家综合性大集团的总结说：“这些疯狂膨胀，恶性竞争的大企业差不多拖累韩国的银行界，银行坏账差不多超过了1080亿美元，韩国的经济也差不多被严峻拖累了。”

这难道不是中国大企业的前车之鉴吗？中国人难道不应该及早反思吗？经济的规律是，在市场景气的时候，任何破烂企业都有它一席立足之地，更况且是知名大企业呢？然而，当不景气来临了，只有健康的企业才能立足，其他的破烂企业就必须销声匿迹，而且越是庞大的破烂企业就死得越快呢！哪吒企业还有期望吗？一位在一家法国大企业当总经理的朋友在两年前告诉我：“哪吒企业确信是要死的，只