AA时代光华周坤目标与绩效管理

AA时代光华周坤目标与绩效管理讲师：周坤

资深企业治理咨询顾咨询、国内知名治理培训师。历任数家上市公司集团总经理、原国家经贸委培训中心企业治理顾咨询及高级培训师等职。在三十余年的工作历程中亲历了中式、日式与美式三种风格各异的治理模式，在企业战略规划、规范化治理、人力资源治理等方面有着丰富的实践体会，并创立了全息治理系统。为摩托罗拉（中国）公司、诺基亚（中国）公司、IBM（中国）、长春一汽、红塔集团、中集集团、TCL等100多家闻名企业提供过治理顾咨询与培训服务。

第1讲透过游戏看实质

【本讲重点】1.互动游戏：盲目执行酿恶果2.小游戏揭示大咨询题

互动游戏：盲目执行酿恶果

此次课程的主题是现代企业的目标治理与绩效治理，其宗旨和最终目的是在清晰关于企业治理的重要作用的基础上，让大伙儿明白如何去执行。在还没有开始正式的课程之前，我想先做一个小小的活动，在那个活动里面需要各位配合我，我们在那个地点想第一选出两位，专门想当老总的人，有没有？举手示意一下想当老总，想自己创业的有没有，如果没有人举手我就要点名了。有没有两个想当老总的，我想选一男一女，如此我想请你们前面的两位，你们两位来配合我一下。你们两个现在是老总，我那个地点有一个小小的活动，在那个活动里头需要有两组人，你们是其中的一组人，这组人请你们两位站起来。你们现在两个是老总，如何当老总呢，我用一分钟的时刻到不处去跟你们俩人交待一下，请你们两个先出去，你们先安静一下。两位老总在不处，我想跟大伙儿讲一下那个地点面我还要在选择八个同事，干什么呢？我把大伙儿情形告诉大伙儿，现在外头那两个他发财了，发财以后个人整了200万，哪来的不明白。100万他买了一大堆的建筑材料。两个人都预备盖一套大不墅，听明白了没有。还有100万干吗呢？建筑费，他要请两个建筑工程队，帮他把这两个大不墅给盖起来，那个不墅充分的利用他的材料，设计完美，盖得漂亮，充分发挥自己的想象，不墅盖得越好，建筑费就越高，甚至能够超过100万有奖金，大伙儿听明白了没有。我现在就要选择两个建筑工程队，每队4个人，这边一组，这边一组，是两个建筑工程队，那个我来挑一下，如此请你们前面的这四位，你们作为一组帮帮我的忙，现在你们差不多是一个建筑工程队，不墅盖得越好钞票越多，请你们到这组。因为前面出来比较方便一点，到这一组，你等一等，如何弄等一等。那么我还需要四位，你们这三位加您，你们到这一组好不行，请你们到这一组来，给大伙儿展现一下那个地点面的东西是什么呢？实际上是我们专门熟悉的东西，（英文），美国的一个玩具，那个确实是你们的建筑材料，这是你们的建筑材料，你们各自拿自己建筑材料以后，现在开始充分利用自己的想象，时刻只有大致5、6分钟，6、7分钟时刻，你们就充分得用这些东西，这差不多上小孩玩的，家里面小孩玩的，咱们今天大人也玩一把。如何样去盖出一个不墅来，这全部差不多上盖房子的建筑材料，时刻从现在开始，我给大伙儿8分钟左右的时刻，我会喊停，好不行，开始。在座的各位能够看他们如何样去做这件情况，那个地点面有专门多专门多东西的，有专门多东西的，不要讲是盖房子，连汽车都有，还有环保的，各方面的，你就看如何弄，你们现在就要充分利用你们的想象力，把那个工作给我完成了，人家把建筑材料拿来了，人家老总确实是要盖一个大不墅，如何样盖出一个不墅来呢，你们就要想方法去做好。有门有窗有墙壁，有各种各样的东西，因此这是一个专门有味的玩具，你看有点意思，等一会你们要告诉你们的老总，你们的创意，你们的设计思路，你们的创意，你们整个的设计过程，你们是如何样去考虑那个咨询题的，简单意思意思搭出一个房子就行，因为时刻的关系，只要你们能搭出一个房子就行，你们能把盖房子的设计意图，功能能够讲清晰就行，这是窗户。不着急有的是时刻，平常小孩玩的，家里面小孩玩的，今天大人也玩一把，建筑材料因为时刻的关系也未必需要用完，能剩下来也无所谓，只要你把房子的意思盖出来，他就好使。不需要把建筑材料都用完，用完我们的时刻也未必够，你只要盖出一个意思就行。我们还有车库，还有环保绿化，真不错，把那意思盖出来，没咨询题，随便你充分发挥自己的想象。这边的速度快一点，还有保安，时刻过去一半了，我看有门，差不多上地基差不多打好了，有门。把创意能够讲清晰就行，否则我们就要花比较多的时刻，确实把那个房子盖起来，估量要20分钟，我们只有10分钟。我们坐在下面的也能够看他们做，每个人动动脑筋，如果您上去会可不能比他们更高超一些，可不拆了，时刻差不多了，把他意思上去就行，最后2分钟，意思上去就行。预备盖房顶了，还有天台，还有车库，想方法把他支上，弄点柱子，上房顶，最后1分钟，好就行了，把房顶放上，好了，如何样，放上去就行，还有小人，还有一辆汽车，还送一辆车，太不错了，时刻差不多了。时刻到，我们停手了，我们一组一组看，你们这四位把那个房子盖好以后，你们选一位代表，哪一位来讲一下设计思路，以及你们对那个房子盖好以后，对老总的需求，一共是100万，你们觉得这房子盖好以后，你看先把设计思路讲出来好不行，整个一个设计思路讲一下。第一我就讲一下主体的构思，第一我们那个不墅是注重环保型的，第一那个绿地要全是绿的，绿化面积达到85%以上，我们使用差不多上有围墙，绿化有树、花园、健身场所，那个能够晨练的时候，能够休息。那个能够是单独的一个房子。那个人是什么人？那个是岗楼，专门有保卫。里面的那个呢？那个是保姆，不墅专门大。这还有一辆汽车。这是车，这是车库。太漂亮了，如此一个设计思路下来以后，按照原先的协议就讲整个不墅盖好是100万的建筑费，你们估量期望就讲是期望能不能再加点奖金，依旧讲这100万你们就能够了。我们估量讲服老总超出100万。超出100万，期望能给点奖金，好感谢，你们也派一个代表讲一下你们的设计思路，你们的设计思路是什么样的，讲出来听听。某某：我们那个设计思路主导思想是理想型的，有点类似于米爽朗基罗那种艺术型的，第一设计规模确实是适合现代的建筑物，比较务实的确实是门窗，落地门窗。最关键的确实是我们房顶是比较有特点的，可能坐在台底下的同事，或者同学们看不到，我们是透风的，采光和空气更换差不多上最先进的，而且如果遇到雨天那个屋顶是能够打开的。其他差不多上是趋向于艺术风格，需要参观，要有一定的观赏能力。我现在想咨询，按照原协议是100万，你现在搞到米爽朗基罗的那个格调了，是了不得，又有汽车，又有人，有环保各个方面都做得专门好，现实与理想相结合，我想请咨询你们觉得在你们的期望值里面是期望那个老总100万要不要再加一点的。个东西是确信的，那个关键是在于观赏者。关键在于他有没有观赏能力，如果没观赏能力，他就未必给你奖金，如果他是有一定的观赏能力，他应该给你一部分的奖金，除了100万以外还应该给奖金，感谢。那个等一会，两个建筑工程队讲出了他们的设计风格，同时也讲出了他们的需要，他们的期望值是付足100万，另外期望给到适当的奖金，是不是如此的要求。我们来咨询咨询两位老总，你是那个不墅的老总，200万血汗钞票，100万买了建筑费，100万让他们给你盖不墅，现在不墅盖到那个模样。我想请咨询是不是你心目中要的不墅和你准不预备付这100万的工程费，另外要不要付奖金。是如此，第一他那个房子盖得和我心目中的我所需要的不墅有一定的差距，差不多上讲是在如期盖完了，然而和我心目中所要求的差距在哪里呢？例如那个不墅他需要颜色，例如那个房顶我想用一个红色的。还有那个门的侧面，确实是墙侧面我想用白色的，后面用成蓝色的，然而那个他不符合我心目中的……反正没有什么地点符合你原先的方法的，你就一句话，给钞票依旧打官司，建筑材料全弄成如此。我想依旧法庭上见。法庭上见，一分钞票不给，法庭上见，你们俩等着打官司吧，还想拿奖金门都没有，这边。我看那个房子不光是跟我的方法有出入，跟所有人的方法都会有出入。因为那个房子的比例来讲，他的高度和他的宽度跟墙的感受他不像不墅，最多算一个车库。你的建筑材料给了他们，现在你还就一句话，咱干脆一点给钞票不给钞票？确信是不给钞票的。打不打官司？我还要索缺失费的。索赔，还要索赔是不是，那个结果是不是出乎所有人的预料呢，依旧我们大伙儿差不多估量到呢，我现在咨询一个专门关键的咨询题，专门关键的咨询题，在他们刚才的10分钟里面有没有人和你沟通过。没有，他们只给我盖房子，并没有咨询我所需要什么样的房子。确实是没有你什么事，人家就全然就没理你，人家在那盖房子，你在哪人家全然就没把你当回事，是不是那个概念，是不是那个咨询题，对。我想请咨询那个老总，人家又没有理你，在整个过程里面有没有理你。没有，专门遗憾。整个确实是屁股对着你，你在这转了八圈也没人跟你讲一句话，是不是那个咨询题，对，因此就导致如此一个结果。我们给两个倒霉的老总和不成功的两个建筑队给点掌声，请你们回去好不行。我们把那个撤一下，等等等等，把那个撤一下，拿回去以后，放在那个塑料袋里头，放在那个塑料袋里头，撤到一边或者撤出去都能够的，撤出去吧，撤出去，撤出去帮我装到那个袋子，不丢了就行。我不明白参与那个活动的和看那个活动的同事，那个游戏终止以后您的感想是什么。大伙儿去想一想看，我们今天只是一个小小的游戏和活动，然而如果那个游戏变成了一个现实，是在我们的工作中，在我们的商场上，显现了如此的咨询题后果是什么，我们有没有考虑到那个咨询题，就不像今天做游戏这么简单了，他最终的结果是什么？专门可能会令到一个企业如何样？倒闭。因此这时候我们会发觉我们显现的咨询题在哪里？什么缘故，我们辛辛劳累一年到头365天，忙忙碌碌、忙忙碌碌地工作，忙得脚打后脑勺，我们每天都专门辛劳，我们每天都专门敬业，然而忙到最后的结果是什么呢？是不能够获得你的上司、你的同事、你的老总，专门是你的客户的认同，有没有那个可能。我们专门辛劳，我们经常讲一句话，我对得起这份工资，我没偷懒，你让我干什么我就干什么，我365天我没闲着，我天天在干活，老总不中意骂你，同事不明白得你，各兄弟部门无法配合，客户呢？永久不中意，我都不明白该如何样让你中意，你还要我如何着。就跟这两个建筑队的情形是一模一样，我们这时候要深思一个咨询题，我们到底出了什么咨询题，哪个地点出毛病，因此我们应该去考虑当今一个现代化的企业，仅仅靠勤奋、仅仅靠玩命足够不足够，讲我专门勤奋，你看两个建筑队是不是专门勤奋，8分钟房子盖出来了。连设计带盖就起来了，而且思路都专门超前，米爽朗基罗，整个一个现代又跟现实又跟理想又要结合，还有工人、还有保安，还有汽车都有，你讲哪不行，结果不但拿不到钞票，索赔，我们要法庭上见。去年有一本书专门专门的流行，《执行力》有没有，我们认为我们今天站在那个地点再去讲执行的重要毫无意义，什么缘故？因为我们都现在都明白执行的重要，执行的重要差不多明白了，再下一步是什么？是什么呢？是如何执行，再去讨论执行的重要性没有意义，我们要去讨论的是如何去执行，这才是我们今天课程的一个宗旨和一个目的，如何执行。在我多次的课程里面我都讲到了企业治理的系统化咨询题，我们不能东一榔头西一棒子，整个一个企业的治理的体系五大模型，企业的进展战略规划；规范化治理；人力资源治理；市场营销治理；资本运营；财务治理，我的课程也是紧紧地围绕着这五大模型来展开的。每个模块具体包含的内容和每个模块的关键点如图1-1所示：图1-1企业治理系统的五大支柱及其内容这五大模块共同构成了企业治理系统，五个模块缺一不可，而且五个模块之间互相联动。在之前的课程中，我们差不多详细地讲解了企业进展战略决策系统以及规范化治理系统，在本讲中我们将进入第三个模块—人力资源治理中最为核心的内容，即目标治理和绩效治理的分析。

第2讲企业治理的系统结构

【本讲重点】1.企业各级治理者工作侧重2.企业治理的错位3.应对企业治理错位的途径4.回路治理与“两个基于做三定”

各级治理者工作侧重

侧重的不同内容看待和处理企业治理的咨询题要善于化繁为简，从纷繁芜杂的琐事和表征中抓住要紧咨询题以及咨询题的要紧方面，进而有的放矢地寻求解决方法。从简化的角度来看，一个企业的人力资源不外乎有三个层级的治理人员和工作人员，那确实是高层、中层和基层。不同层级的治理者其工作侧重点是不同的：图1-2企业各级治理者的工作侧重划分

企业治理的错位在中国的专门多企业，高层决策者往往把大量的时刻和精力放在确定目标、制定打算，以及为了让职员承诺目标和打算而进行团队建设等工作内容上，换言之，高层在做中层的情况；而与此同时，企业中层忙得一塌糊涂，在做基层的情况；最后，基层则在对公司的战略、公司的进展前景等高层应该深思熟虑的内容高谈阔论。这种现状充分讲明专门多企业的治理是错位的，这种治理的错位会严峻地制约一个企业的进展，使得整个企业处于纷乱的状态。

应对企业治理错位的途径应对治理错位的正确途径在于正本清源，区分清晰三个层级各自应该做的情况、应该肩负的责任。我们今天的课程确实是要讲解如何真正做到正本清源，去克服企业的治理错位。下面让我们先来通过传统企业与现代企业的对比，看看其治理重心、治理者工作侧重以及治理者必须具备的素养等方面的异同。

1．以往与现代企业治理重心的区不以往企业治理重心建国50多年来，由于以往打算经济以及平均主义的阻碍，中国的企业在治理上形成了诸多带有明显时代特点的“特色”。因为观念上受到束缚，尽管改革开放取得了专门喜人的成就，以及加入WTO带来了国际企业治理新思潮的冲击，然而那些“特色”在专门多企业依旧根深蒂固的，并直截了当导致了“一言堂”、“经营治理靠关系”等不合理现象的连续蔓延。图1-3以往企业治理重心的总结现代企业治理重心与之相对应的，作为一个现代化企业的治理重心差不多发生了专门大的改变。这些改变是与企业治理中逐步强调人性化相适应的，通过众多实践证明，它们更加符合现代市场竞争以及企业成长进展的需要。图1-4现代企业治理重心的归纳2．以往与现代治理者工作侧重的区不以往治理者工作侧重在以往企业治理重心的指引下，企业的治理者一年365天都沉醉于平稳部门与部门之间的边界矛盾，结果越调剂矛盾越多、越复杂；制定规章制度，结果是规章制度越多，相对被执行的就越少。如此最终形成一个治理和工作上的漩涡，令治理者们深陷其中而无法自拔。图1-5以往企业治理者的工作侧重

现代治理者工作侧重以往企业治理者的工作侧重中既没有整个工作的打算，也没有绩效目标，缺乏目的明确的指挥，自然也就无法获得企业治理所期望达到的状态，这在以往的企业中是一个专门大的咨询题。而我们通过下图能够发觉，现代企业治理者的工作侧重同样发生了极大的转变：图1-6现代企业治理者的工作侧重

3．以往与现代治理者必备素养的异同以往治理者必备素养基于以往企业治理者的工作侧重，以往的企业治理者需要具备以下这些我们曾经耳熟能详的素养，达到了这些素养要求之后就认为他们是合格的。图1-7以往治理者必须具备的素养总结现代治理者必备素养作为一个现代化企业的治理者，以上的素养同样需要，然而由于竞争环境的变化，仅仅具备这些优良传统是不够的，除此之外还要具备六条新的素养。这些新的素养在治理思想传统守旧的企业中不仅是中层治理者不需要具备的，而且是不承诺具备的。图1-8现代治理者必须具备的新素养总结

“任务型”与“目标型”企业

以上我们提到的传统守旧的企业绝大多数差不多上“任务型”的企业，如此的企业内部的工作目标、工作打算以及工作任务差不多上具体治理者的上级所下达的，前者的工作实际上确实是按照后者所下达的内容生搬硬套地去执行。而在一个真正能够与世界对接的、拥有竞争力的现代企业中，工作的目标、打算以及任务差不多上治理者自己来制定的，如此的企业才是真正意义上的“目标型”企业。

1．“回路治理”在开始讨论“目标型”之前，我们先来看看中国传统文化与现代企业治理之间的联系。中国许多传统文化的精髓对现代企业治理而言是专门具有借鉴和指导意义的，其中道家的思想就专门值得再学习和再挖掘。正如道家思想所论述的那样，大自然达到均衡了则风调雨顺，万一大自然失衡就会产生灾难；而如果显现了专门严峻的失衡，那么就意味着死亡的到来。企业治理也是同样的道理，我们不能违反自然的规律和法则，一旦逆法则和规律而行则必定会吃亏碰壁，若严峻地违反就只会引领着企业走向死亡。中国企业治理最大的咨询题之一确实是只有从上到下的治理体系，而缺乏从下到上的治理体系，形象地讲确实是我们的治理缺乏回路，远没有达到理想的均衡状态。这种现状也就决定了以往传统陈旧的企业差不多上属于“任务型”的而非“目标型”的。

【自检】请您回答以下咨询题：回路治理在企业的治理实际中并不是那么晦涩深奥、难以明白得的，在专门多具体的治理环节都有体现，请在以下的选项中选出哪些是符合回路治理思想的：（）A.高层治理者在确定组织的使命和长期目标并将之传达给组织中的每一个人的同时，主动征求和听取下属的看法和建议；B.年终宣布下年度预期达成的各项目标；C.倡导较低阶层人员通过建议和实际表现的绩效来关心高层主管认识组织的能力和环境，关心其修订组织的差不多政策；D.治理者呆坐办公室静候所布置工作的执行情形。_______________________________________________________________________________________________________________________

2．现代企业的上下级关系从另外一个角度来看，与传统守旧的企业中普遍存在的命令式的、呆板的、缺乏主观能动性的上下级关系不同，一个现代化企业中的上下级关系要主动和灵活得多，下属能够通过“两个基于做三定”来能动地与上级沟通、交流并完成工作。在企业治理中，治理者开始对“两个基于”进行摸索能够讲是一个翻天覆地的变化。关于任何一个企业而言，如果中层以上的治理人员，因此也包括高层都能做到“两个基于”从而自己做“三定”，那么公司将会发生脱胎换骨的转变。企业治理的实践证明，“两个基于做三定”应该成为所有企业奋斗的目标，它将使得整个公司的精神面貌、治理素养和水平产生质的飞跃，这才是真正意义上的执行力。

3．“目标”与“任务”要真正做到“两个基于做三定”可不是轻而易举的事，第一我们遇到的难题确实是区分“目标”与“任务”，因为只有将它们区分清晰后才能够切实地做到“三定”。时至今日，在中国绝大部分的企业内，各级治理者关于目标和任务并没有进行区分；相反，一直以来，我们都认为这两个概念本来就差不多，是否清晰辨论关于企业实际的治理工作也没什么利害关系。这是一个专门大的治理误区，下面我们将通过三个案例所引出的咨询题来看看目标和任务混淆后怎么讲会产生如何样的后果：案例一—交管部门的工作本末倒置交管部门的工作目标是保证道路畅通，保证人民生命财产安全，而处理违章和进行罚款是为了达到那个目标而需要具体完成的任务。案例中的交管部门工作人员为了提升自身的经济效益而颠倒了目标和任务的内容，全然无益于目标的最终实现。案例二—如何设定目标是绩效考核的关键破案率高并不意味着犯罪率低，而公安部门的工作目标应该是保证人民群众的生命财产安全，爱护安定团结的社会环境，因此不能仅仅依据破获案件的数量多少来对公安人员进行奖励。相反，如果抓住盗贼、小偷等罪犯就有奖金，没有抓到则令公安干警一贫如洗，人民群众所希望的平安环境是不管如何也不能实现的。案例三—绝大多数情形下没有人去关怀目标，只有人去关怀任务公司业务部的任务专门明确，确实是多做业务，而监察部的任务也是专门明确的，即监管业务部门在工作过程中“吃回扣”的现象，防止对公司利益的严峻损害。然而，由于在各自部门工作任务相互抵触的情形下，自然而然他们之间的矛盾和冲突是专门尖锐的，缺乏共同的工作目标，必定导致公司整体的绩效下降。图1-9目标与任务混淆的后果

【本讲小结】本讲的重点是在以往企业和现代企业的治理工作重心、各级治理者工作侧重的变化和“任务型”与“目标型”企业治理的比较两部分内容。第一我们从企业治理人员在企业实际经营治理中所存在的两个咨询题动身，结合系统性治理的概念，引出了对目标治理和绩效治理的分析和探讨。然后我们介绍了以往和现代企业的治理重心、治理者工作侧重及其所需素养的异同。最后，通过对回路治理、现代企业上下级的关系以及“目标”与“任务”的讨论，得出“任务型”企业治理的最大症结就在于忙而无效，从而为下一讲引出目标治理作了铺垫。

【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第3讲目标治理（一）

【本讲重点】1.“目标”与“任务”2.目标绩效治理的导入3.目标治理的流程4.目标的确定

目标绩效治理导入

1．目标绩效治理导入的必要性通过第一讲的讨论，再看看我们周围众多经营不善的企业，不难发觉它们差不多上任务型的，即任务都专门明确，然而却没有目标：不明白企业以及部门经营与运作最终的目的，不明白客户的要求是什么，更不清晰如何形成打算、如何样组建和培养团队、如何样把每件具体的治理事务做好。如此又回到了本课程开始所提出的“执行力”的咨询题，企业治理中缺乏过程，缺乏执行力。

2．目标绩效治理的含义致力于向“目标型”企业的转型，确实是要在企业中倡导和实行目标绩效治理（MBO，ManagementByObjective），把企业组织变成目标一致、以绩效为导向的团队。目标绩效治理是指企业一切治理行为的开始是确定“目标”，执行过程也是以“目标”为指针，治理行为的终止则以“目标”的完成度（即“绩效”）来评判治理成效。简而言之，确实是按照目标进行治理，围绕确定目标和实现目标而开展的一系列治理活动。3．目标绩效治理的误区国内专门多企业差不多开始了关于“目标治理”的尝试，在内部的治理体系中设定了诸如“销售额目标”、“回款额目标”、“市场份额目标”、“产量目标”、“质量操纵目标”等大量指标，但却简单地以为将这些指标集合在一起确实是在从事目标治理了，事实上这与真正的目标绩效治理依旧有着本质的差不的。

4．目标绩效治理的结构真正意义上的企业目标绩效治理应该是一个整体的结构，通过以下那个类似橙子剖面的结构图形象地明白得其完整的体系。图2-1目标绩效治理的结构图图2-1所示的六部分共同组成了一个完整的、系统化的目标绩效治理体系，然而在对其进行消化吸取、明白得运用的时候，国内的专门多企业又犯了“各取所需、断章取义、走捷径、投机取巧”的老毛病，即把自己想要的东西留下来，把不想要的、觉得苦恼的东西抛掉，因此才会显现前面提到的错误和咨询题。目标治理的流程

企业在推行目标治理的时候，应该遵循以下相互关联的逻辑流程：图2-2目标治理的流程图第一步确定企业的整体进展战略目标始终是我们进行企业治理的动身点；而第二、三步则都属于目标的分解过程，其间高层领导者按照分目标的要求，既要给下属一定的指导和监督，又要给下属相应的权限和工作条件，以利于下属能够独立自主地实现自己的目标；第四步则是大多数企业经常忽略的环节，即企业必须确保各功能模块和各岗位的职员要认同所分解下去的目标，这些内容在后面将会有专门的章节进行探讨；最后两个部分是属于目标治理周期中定期评估和监控以及终期评估和奖惩的内容，值得一提的是，在做好过程治理的基础上，治理者有必要对下属目标完成的情形进行总体评判，并给予相应的物质鼓舞，以进一步激发下属的组织目标认同感和工作自豪感，同时注意考核评判的依据只能是目标的实施结果，而不是努力程度或者关系的亲疏远近。目标的确定

下面进入目标治理的第一步——确定目标的环节。我们将从宏观目标的确定原则、目前企业确定各级目标所存在的误区以及目标确定的正确方法三个方面来讨论那个咨询题。

宏观目标的确定原则企业高层治理者按照企业的进展战略与企业所处的具体经营环境，制定企业的总体经营目标，也确实是我们所提的宏观目标。在那个过程中必须做好充分的预备，能够通过广泛收集资料来进行调查研究，从而确保企业进展战略目标的清晰。一样来讲，制定企业的宏观目标需要遵循以下原则：

2．目标确定的误区要达到上面的要求是不容易的，现在专门多企业在确定目标时往往会显现如此或那样的咨询题，陷入一个又一个误区：图2-3目标确定的误区总结

3．确定目标正确的方法为了有效地确定企业的目标，治理者应该如何样去做呢？以下总结的内容是在确定目标时必须要考虑的方面和内容：图2-4企业确定目标必须包含的方面归纳

【自检】请您回答以下咨询题：请对比企业确定目标必须考虑的六个方面，结合贵单位的实际情形，以简短咨询题的形式将这些方面具体展开。包含的方面展开的咨询题公司以后5-10年的奋斗方向

公司和竞争对手的互动关系

全体职员必须认同的价值观

公司股东董事会的核心关注

能够量化质化的决策和打算

建立企业文化和团队的依据

各级职员思想和行为的准则

第4讲目标治理（二）【本讲重点】1.目标的分解及分解的成效2.对已确定目标的清晰表述目标的分解及分解的成效从目标治理的流程中明白，在目标被确定下来以后，接下来就要对它进行有效的分解。总目标必须层层展开，逐步分解，使各部门、各环节及每个职员都有自己的分目标，把任务变成职员的具体行动，把责任落实到具体责任人身上。如此按步骤分解目标的优点在于，能够使治理者专门有效地判定职能部门和整个公司的战略目标之间有没有形成对立或者有没有建立起联系，从而检查职能部门的目标与公司目标之间的关系。以下确实是一个职能部门的目标和公司的目标存在对立和不有关的案例。图2-5目标对立及不有关的案例分析对已确定目标的清晰表述上一讲内容提到了“两个基于做三定”，也确实是讲，关于今天治理者的要求是，要自己给自己制定工作目标和工作任务，而要做到这一点第一就必须能够对自己差不多确定的目标进行清晰的表述。以下的内容将告诉大伙儿如何把握那个方面的技巧和方法。1．岗位描述与目标承诺工作目标承诺书在规范化治理课程中，我们曾经提到要对部门和岗位的职能进行有效的描述，能够使用“五表和三指引”那个工具。然而，企业要规范每一个职员的工作，仅仅依靠这一份文件是不够的，因为它专门容易被束之高阁而形同虚设，与之相配套的应该还有另外一份文件—工作目标承诺书，这两份文件加起来才是一份完整的工作文件。在一个企业里，先要有界定性文件，后有标的性文件，前者先把部门和岗位的工作范畴界定下来，后者再具体到职员个人，确定他们做哪些情况以及详细的时刻限制要求。目标设定表要确定工作目标承诺书，就必须对差不多确定的目标进行清晰的表述，那个时候我们要用到“目标设定表”那个工具。现在以确定2005年的工作目标为例，“目标”是指治理者在该年度想做的情况；“衡量的标准”是指治理者认为这件情况要做到什么程度；“措施和手段”指的是治理者在符合以上标准的前提下，预备如何达到目的，具体如何干；“完成的期限”是指这件情况治理者估量什么时候完成，期限是什么；“有关的部门”是指事项所涉及或者要紧负责的部门；“权重”这一栏是指，如果工作目标有两个以上，则需要确定它们之间的重要程度和受重视程度，能够用百分比的形式来体现。表2-1目标设定表（MBO表二）2005年（上/下半年）MBO卡岗位姓名：业绩目标重要性（权重%）目标（干什么）衡量标准（程度）措施手段（如何办）完成期限（时刻）有关部门

2．SMART原则在填写表2-1或在进行目标设定时，有一个专门重要的原则必须遵循，即“SMART原则”。那个原则在日本、德国、美国以及欧洲的一些国家和企业是最基础的，是每一个治理人员不费劲气就能够做到的。图2-6目标设定的SMART原则

3．确定目标的禁忌用语中华民族的炎黄子孙自古以来就一直崇尚模糊，认为越模糊确实是境域越高。因此，在今天专门多中国企业的治理文件里，存在着大量自认为相当不错的形容词，例如“提升我们的销售额”、“加大培训”、“加大职员的思想教育”等等。实际上，这些描述是专门难加以量化和衡量的，完全不符合SMART原则的要求。我们应该尽可能地使用量词和质词，如此才能使得目标的描述清晰明了。

第5讲目标治理与认同治理

【本讲重点】1.引言2.目标绩效治理的套表系统3.认同治理的内容4.认同治理的要求（上）

引言

在上一节的课程里面我们讲到了一个企业我们第一要去设定的是自己的目标体系。如果没有目标，像一个没有头的苍蝇，只会低头拉车你可不能抬头看路。而一个目标体系的建立，第一是要确定整个公司的整体的方向性和时期性的进展战略目标，然后呢把这些目标呢进行有效的分解目标绩效治理的套表体系专门多企业要紧的工作不是进行培训，而是进行整个项目的导入，而目标绩效治理应该是极为重要的一个治理系统和治理项目。表2-1“目标设定表”是目标治理的第二张表，而在目标绩效治理的整个体系里共有四个套表，其他三个分不为“愿景和工作责任表”、“目标过程治理表”和“目标评估表”，它们是环环相扣的一个整体。表2-2愿景和工作责任表（MBO表一）公司愿景，使命宣言：姓名：职位：部门：入职日期：签字日期：公司的<要紧核心价值观>：此岗位体现核心价值观的行为：设定此职务的目的：此职务的要紧工作责任：此职务者今年（上、下半年）为公司的总营业目标奉献的自愿行动：

表2-3目标过程治理表（MBO表三）次序目标负责程度衡量标准实现状况咨询题分析改进方案业绩目标

个人进展目标

沟通情形上级：

签字：

签字：

表2-4目标评估表（MBO表四）

权重％目标衡量标准完成程度困难程度努力程度促进目标实现的关键努力事件业绩目标

个人目标

变动目标

面谈记录（上级填）：优秀事项（上级填）：综合评判优良差（上级填）：奖惩决定（上级填）：【小结】本讲的重点是本课程第二部分企业目标绩效治理六个组成部分中的第一个部分，目标治理。咨询题的提出来源于传统忙而无效的“任务型”企业由任务型向目标型转化的治理实际需要。为了把企业组织变成目标一致、以绩效为导向的一个团队，就必须导入目标绩效治理。目标治理的重点在于按照目标治理的流程并遵循确定目标的原则和方法，将企业的总体目标最终细化并落实到每一个职员身上。在自主制定目标、任务和打算的过程中，我们应当本着SMART原则，并幸免使用模糊的禁忌用语以确保目标的清晰准确。最后我们还对目标绩效治理的套表体系进行了分析。

认同治理的内容

本讲是目标绩效治理中一个专门重要的环节—认同治理。目标绩效治理的首要咨询题是在企业内部建立一个系统的、务实的目标体系，但与之相比，国内众多企业并没有关注建立起来的目标系统能否获得全体职员的一致认同。在国内的专门多企业里，治理者往往疏忽了那个环节，一味地通过命令、指派等方式来领导职职员作，不需要职员发挥他们自己的聪慧和主观能动性。事实上，一个人最有价值的是他的大脑，如果企业在推行目标绩效治理的过程中不能挖掘出职员的方法，得不到职员的认同，上下不能够达成一致，那么即便设定了再好的目标，也是无法收到最好成效的。

1．目标的承诺在目标确定之后，上下级应该就工作目标进行平等的沟通，在那个过程中“平等”是至关重要的，然而在中国专门多企业中，沟通过程始终差不多上不平等的，有的即便有了平等的开始，但随着面谈的深入，治理者又会不经意间破坏这种平等的氛围。专门多企业治理中所普遍存在的“压服”（即压而不服）现象，其根源就在于此。图3-1目标承诺的过程图

职员的认同要获得职员的认同，治理者应该鼓舞下属自主地提出目标，以配合上级目标的达成；而主管为符合企业经营策略，整合公司力量，应以尊重下属的心态来与他们讨论其草案目标，通过如此一个反复的过程才能最终制定出理想的目标。

认同治理的要求(上)要真正做好认同治理是不容易的，因为在推行过程中会与企业专门多不良适应有冲突，这就需要治理者在实践中持续改进和完善，以适应认同治理的要求。认同治理的四项原则如同其他治理实践一样，在进行认同治理的过程中也有一系列的原则是必须遵循的。

质化的标准在绩效考核中，企业人力资源主管经常会遇到一些无法量化但却专门重要的指标，以上原则中提到的“质化的标准”确实是对这类指标的处理方法。以一个下属对上级的承诺为例，通过表3-1中两个形式的表述能够清晰地看出低质量承诺与高质量承诺之间的差异。

表3-1低质量与高质量承诺的对比低质量承诺的表述高质量承诺的表述2005年3月1日早8点向您提交我所负责起草的A项目可行性报告。本人承诺2005年3月1日我所负责起草的A项目可行性分析报告被公司总经办审核批准通过。

第6讲认同治理（一）

【本讲重点】1.认同治理的要求（下）2.认同治理的方法

认同治理的要求（下）

业绩目标的可衡量性正如我们刚才所提及的一样，企业的绩效考核目标有两种类型，即量化类的指标和质化类的指标。通过表3-2，有便于大伙儿明白得有哪些指标是能够被量化的，有哪些指标是能够被质化的。

表3-2可衡量业绩目标的种类量化（定量） 质化（定性）量化（定量）质化（定性）业绩数额；经营频率、周期；质量治理标准；成本数额，百分比；耗费资源，时刻度量；治理投入资金；产出效益数额。被决策层批准同意；被部门采纳执行；被市场、客户同意；按时得到反馈；能够观看的结果；无形资产价值；潜在附加价值。

认同治理的方法

在实施认同治理的过程中，如果期望专门顺利地与职员达成一致，以往比较粗暴和不合理的“管、卡、压”的方式是没有成效的，有的时候还会酿成适得其反的后果，只有采纳科学的方法才能达到最终的目的，实现治理的目标。

1．目标的分类上文中我们从可衡量性的角度，将业绩目标区分为“量化类”和“质化类”两种类型，现在我们再从对目标完成程度不同要求的角度来对目标进行重新分类，也会得到目标的两个类型—“必须要求目标”和“愿望要求目标”。真正的治理往往体现在战争年代的军队，而在部队中是严格区分以上这两类目标的。我们能够通过下列军事指令的区不来加深对这两类目标的认识：

表3-3可衡量业绩目标的种类必须要求目标愿望要求目标早8点，我方炮群向敌方阵地实施炮火急袭，时刻20分钟；8点20分01秒我方炮口抬头，向敌方纵深实施延伸射击；8点20分01秒我方主攻部队全线出击，压向敌方主阵地；9点必须拿下敌方主阵地。尽可能节约弹药；尽可能减少伤亡；争取在9点钟之前拿下敌方主阵地。

然而，专门多企业在自己内部的治理中，全然没有做到真正、有效地区分这两类目标，完全不清晰哪些目标是必须要求的，哪些目标是愿望要求的。治理者需要明确的是必须要求目标是一定要达到的，如果达不到就必须有人为之负责，而且职位越高责任越大。

2．工作目标的沟通我们曾经提到过专门多企业经常会犯“用简单的指标来代替目标和战略”的毛病，即在内部定了专门多不切实际的指标，例如销售额、营业额、生产额、回款率、利润率等等，以为这些指标定下来公司战略也就具备了，公司的目标也就确定了。实际上这是极大的误区，工作目标的确定是有过程的，即按照一系列的步骤来进行有效的沟通。图3-2工作目标沟通的步骤

3．与职员达成一致刚才提到面谈的技巧是上下级就工作目标达成共识过程中一个专门重要的部分，要通过面谈来达到理想的成效就必须注意五个环节的内容。

表3-4需求层次与鼓舞方法对应环节内容概述讨论的目的和有关信息概述部门和自己的要紧目标；明确提出对职员的工作期望。鼓舞职员参与并提出建议倾听职员的意见，鼓舞讲出顾虑；通过提咨询，摸清职员的咨询题所在；关于职员的埋怨要进行正面引导；站在职员的角度了解对方的感受。讨论每项目标并达成一致鼓舞职员参与，以争取他的承诺；对每项目标设定考核标准和期限。环节内容就行动所需的资源达成共识关心职员克服主观障碍；直面目标有关的客观咨询题；讨论完成任务的具体打算；提供必要的支持及资源。总结讨论的结果和跟进日期确保职员已充分明白得目标与任务；与职员确定何时跟进和检查进度。

【自检】请按照以下事例回答咨询题。某企业一位销售部的经理和一位销售员就业绩目标进行会谈，那个销售员在公司里资格较老，他去年的销售指标是1000万元，然而他只完成了800万元，没有完成销售业绩。而按照公司的进展战略，公司今年对那个市场的所占份额需要有一个大的飞跃和突破，因此要求那个销售员将去年1000万元的指标提升到今年的1500万元。会谈的进程可想而知是专门困难的，请你从该经理的角度分析这次会谈应该取得哪几方面的成果？如何解决那个咨询题呢？_______________________________________________________________________________________________________________________

【本讲小结】本讲的重点是企业目标绩效治理的第二个重要的组成部分—认同治理。咨询题的提出来源于在国内企业中治理者往往忽略建立起来的目标系统能否获得全体职员一致认同的咨询题。认同治理的重点在于实施认同治理所需要遵循的4项原则以及最终与职员达成一致所需要的技巧和方法。在努力猎取职员认同的过程中，我们应当在绩效目标设定环节中主动去鼓舞和支持职员的参与，如此才能挖掘出职员的建议和方法，保证目标设定的有效性和一致性。最后我们通过一个上下级之间关于绩效目标的会谈案例对具体的操作方法进行了分析。

【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第七讲认同治理（二）

【本讲重点】1.认同治理案例再现—“不可能的任务”2.认同治理案例破解—“期望值解难题”3.认同治理案例结论—“得到四个成果”

认同治理案例再现—“不可能的任务”

我们在上一讲的课程里面，我们讲到了目标绩效治理里头的一个专门重要的环节，那确实是认同治理。如果讲我们现在有专门多企业还没有一个系统的务实的目标体系，我们应该去建立起来的话。那么我们更加缺乏的是什么呢？更加缺乏的是目标系统，如果建立起来以后我们能不能够获得全体职员一致的认同？能不能认同那个目标。事实上这是在我们国内的专门多企业里头呢我们往往去疏忽那个环节,去忽略那个环节,我们把那个环节把他忽略掉了。讲我们不需要认同。不需要认同是什么呢？压死我命令你我告诉你你就这么干，不要动脑筋。因此我们能够看到一个人最有价值的是他的大脑。然而专门多企业当它去请一个职员的时候，它第一件情况就把他的脑袋给剁了，就剩四个爪子了，你什么也不想。我如何讲你如何干。脑子没了职员不动脑筋，职员不认同上下不能够达成一致。你定再好的目标都没有用，我们在上一讲的课程里面我们讲到了一个案例的开始，那个案例它告诉我们上下级就工作目标达成共识，我们要进行有效的会谈要对所有的可能的资源人、财、物、技术、时刻进行评估。因此在上一讲的课程里面我们讲到我所遇到的一家公司当它的那个业务员，去年定了1000万的指标只完成了800万的时候。按照公司的进展公司关于市场占有率的那种要求。逆水行舟不进则退。我们具体分解到那个销售员的身上，他需要完成的是1500万的销售额。因此在上一讲里面我们讲到那个谈判是不是变得专门困难，困难到看起来有一点做不到，那么在那个谈判的过程中呢？这两个人在前面谈我呢就在他们后面听，我一声不吭。谈到最后这两个人把我给忘了。他们两个人就锵锵起来了，就掐起来了，你一句我一句，两个人针锋相对，讲讲讲到最后崩了。业务员讲你杀了我得了我打死最多承诺1000，1500完不成，那差不多上不可能的情况。总管讲人人都跟我讲价钞票，我整个公司的指标如何完成。上面压下来我也要做情况，两个人就开始锵锵。到那个情形下我就跟他们讲，我讲兄弟们停，你给我停下来，他们两个就停下来，这时候他才看见有我。他们公司有一块白板在墙上的两个人在那谈我就在那听，然而在听的过程中，我就把他们两个人谈话的要紧的内容我简单的记录下来了。明白了没有，好了等这两个人谈崩了。我讲你们两个人往黑板上看，往这块白板上看，白板上写了一白板的东西，什么东西呢？你看那个业务员他在整个的那个申诉的过程中，他讲了专门多专门多理由，其中第一个理由他如何讲的他就跟那个经理讲，他讲经理他讲你们以为，我那个销售员好当的，365天但是餐风露宿，没黑没夜的在外头跑，我们可不是见一个客户，就能谈成一单生意的，他讲的有没有道理，我们要见专门多客户，才有可能做成一单生意，是不是那个概念，这么一讲我没吭气，我在那个地点就写了第一个，他实际上是讲出了一个东西，什么东西啊什么东西啊？是不是成功率对不对。就讲他讲的意思是讲，我不是讲每谈一单客户，我就能够谈成一件一件生意，我要有一个成功率的，那么那个成功率是多少呢，比方讲吧他讲的是3%，我见了100个客户，我才能够谈成3单买卖，这是不是一个成功率。对不对那么好，我就跟那个业务员讲，我讲兄弟咱们现在，这1500万不去想它了，我不跟你谈1500明白了没有，我跟你谈什么呢！谈成功率我咨询他你是什么时候参加工作的他讲我参加工作时刻专门长了。那么我讲你是什么时候做销售的三年前我讲那好。三年前你第一年做营销。做营销人员成功率是多少。那个小伙子跟我讲，他讲周老师，他讲我第一年我一单生意没谈成，白忙活了一年，成功率是多少是不是零。那我咨询他第二年呢？他讲第二年我的成功率大致也确实是1%，那么第三年确实是去年，达到多少了3%，是不是那个概念，那我就咨询他，我讲小伙子1500咱不讲了，咱们实实在在一个一个来，你看看刚才我那个逐项的讨论，一项一项来，我就咨询他，我讲你今年有没有一个把握把你的成功率从3%提升到5%。你觉得那个可能性大不大，这是不是一个专门具体的咨询题，这小伙子想一想，那个我做得到，什么缘故做得到呢三年了，有专门多客户这瓜都快熟了，去年谈的差不多今年会连续，而且我的体会我跟客户的关系，方方面面我找着北了，我提升一两个百分点。不要讲5%，甚至更高一点我都专门有把握，我讲咱不更高，咱就5%行不行他讲行，既然行大伙儿去想，他今年的成功率，从去年的3%提升到5%的时候，应该不应该，有一个专门具体的期望值的，会可不能有的。是不是有一个期望值，好那个小伙子还在讲他讲什么呢他讲他讲公司，我去年重点进攻三个大客户，然而我是一个小业务员，公司又没法帮到我的忙，人家那三家公司那么大，我花了大量的时刻，和精力去攻那三家公司，到了是一家没攻下来，我但凡去年攻下一家我去年的业绩都可不能如此，这么一讲讲出个什么情况来了，什么情况，是不是大客户治理。去年几家三家成功了几家，零，一家都没有成功。三家都不成功，对不对。那么在讲到那个咨询题的时候事实上那个部门经理是有回应的，那个部门经理讲，公司今年进行整个的治理变革，请治理咨询顾咨询公司进来，其中在治理变革的项目里头就包括了销售的变革，销售变革里面的重要的一个内容确实是大客户治理，你作为公司的一个三年的老业务员被分配在大客户治理部，那么大客户治理部，就不仅仅是你一个人单兵作战了。对不对?他是要强调什么呢？要强调资源共享的,在国际上是全球化资源共享,那么公司既然成立了,大客户治理部,而你又是大客户治理部的成员,公司不但把去年的,三个大客户分配给你,还再加五个,等于八个是不是那个概念,而且不光是个数量咨询题,整个公司的资源,公司的那个整个的那个梯队,都会支持你的大客户治理的,整个公司的资源,会支持你的情形下,那么我就咨询他,去年的三个加分配给你的五个,公司的所有的整个体系,治理体系进行变革以后,来支持你做大客户治理,的情形下,这八个客户里头,我咨询他你搞定两个有没有把握,这是不是又是专门具体,那个小伙子讲有把握,去年的三个差不多专门熟悉了,今年再加五个,公司整个的治理的,整个的那个,大客户治理机制在支持我,不是我一个人单兵作战,中层高层都会支持我,资源去共享。那个销售部。还有那个我们的研发部。还有我们的广告部。还有我们的专门多行政治理部门都来支持的话呢，我奉献两到三个大客户，我是专门有把握的，那么我想请咨询按两个大客户运算，有没有一个期望值，有没有有的，好了那个小伙子还在讲。他讲公司那个研发部有咨询题，有啥咨询题呢？他讲去年承诺给我十个新产品卖，明白了没有到了给了八个，但凡按打算有两个新产品上市，我多两个新产品上市，我的销售业绩，是不是也会有一个提升。会可不能这么一讲他讲了个什么咨询题，什么咨询题？是不是一个新产品上市的咨询题，去年承诺他几个，十个给了几个，八个欠了几个，去年是不是欠两个对他有没有阻碍，因此有阻碍，好了那个部门经理。事实上也在那个咨询题上回应他的，他讲今年研发部也有整个的变革，不但能够把去年的两个补给你，补给你。而且还要再加十二个，等于十四个产品，新产品序列今年将会推向市场，而且这十四个新产品里头，有十个是一个老产品系列，另外有四个呢？是一个完全全新的市场的一个系列，进入一个新的市场，明白了没有？那么我们想一想看，今年这十四个产品，而且有四个产品，是一个全新的市场，会可不能有一个期望值，那个业务员还在讲，讲什么呢，他讲了多了去了，讲到质量咨询题有没有可能，质量太差，去年的质量太差了，他还讲到什么，讲到了一个价格的咨询题，有没有可能价格太高，他还讲到一个什么咨询题，还讲到一个回扣的咨询题，他还讲什么咨询题，还讲到一个提成的咨询题，他还讲什么咨询题，还讲到一个广告的咨询题，他还讲什么，他还讲到一个费用的咨询题，他会可不能讲专门多咨询题，这些咨询题是不是，都会阻碍到他的销售业绩，是不是差不多上去年所发生的咨询题，回扣太少了提成也太少了，跟兄弟比起来，广告呢作用，没有作用没有针对性，针对性差，那个销售费用差低，还有等等等等，他提了一大堆的咨询题。他提这么多咨询题就想证明什么，他唯独想证明的是什么，他没有方法完成那个销售业绩，是不是那个概念，他提了这么多咨询题，那么那个部门的经理，在每一个咨询题上，是不是都相应都有一个回应。都有一个回应的，那么假设讲我们在所有的职员们，在销售上提出的这些咨询题，假设都有一个回应的话，都有一个回应的话，都有一个回应的话，那么关于每一个被改善的内容，我们是不是都应该，给他设置一个什么，一个小小的什么，是不是一个期望值对不对，今年的质量会如何样的改善，开箱率从多少到多少，价格我们政策有什么调整，回扣我们不能够违反政策，我们有一个新的什么样的措施，提成我们是如何做的，广告我们今年有什么调整，费用是如何如何样的，还有什么什么东西，这小伙子一口气提了多少咨询题呢？我能够告诉大伙儿21个咨询题，我写不下，他提了专门多专门多具体的咨询题，一共有21个咨询题，有些咨询题经理回答了，有些咨询题经理也回答不了，是不是然而21个咨询题，就让我排列在那个地点，就摆在这块板上，然后我就跟那个小伙子讲，我讲小伙子你好好看一看，有没有漏掉，他就从上看到下，从下看到上，看完以后他讲周老师，他讲你把我们两个人，谈话内容都记下来了，我讲对。我讲你关键看看有没有漏的，他讲没有，我讲你再看看，那个地点面有没有出咨询题的。他讲没有是如此，是如此是如此是如此，好既然差不多上如此，我们就得干一件情况了。什么情况？要把这一个一个，小小的期望值如何样，如何样是不是要加起来，是不是得加起来一加坏了，加起来以后是多少呢？是2800万，这小伙子眼睛瞪得跟牛一样，不对错了重算，算八次依旧2800万，结果这小伙子一拍大腿，讲了一句话，他讲周老师你要是我的头，我就敢跟你签，就来了这么一句我就咨询他什么缘故我是你的头你就敢跟我签，他讲他讲你能整明白呀！你整明白了我什么缘故不敢跟你签，我签了以后我也明白我干的多，我好处多是不是那个概念，整不明白我哪敢跟你签，咨询题来了，什么缘故我们的各级治理人员，在上下级就工作目标，达成共识的工作过程中，缺乏如此的领导意识，缺乏如此的领导技能，你整不明白是不是，如果都能够整明白了，情况不就好解决了，哪些情况OK，哪些情况不OK，不就搞定了吗？那个地点头咨询题又来了，我们讲的是那个案例，然而在绝大部分的情形下，我想请咨询作为一个部门主管，是不是下属提多少咨询题，你都能解答呢是不是，没可能对不对，换句话讲确实是，这小伙子提了21个咨询题。有些咨询题经理能回答，有些咨询题经理未必他能够回答，是不是那个概念。我们给大伙儿举个例子，比方讲新产品，这是哪个部门的事，研发部的事，如果研发部有一个新政策，有一个新的承诺，他的工作打算出来，我就能够承诺你，如果没有呢？你敢不敢承诺，你作为销售部主管，你能明白新产品情形吗？你必须去跟研发部，沟通以后才能明白，是不是那个概念，再随便讲，比方讲价格咨询题，比方讲回扣咨询题，像如此的一些咨询题，如果公司没有新的政策，那个销售部的经理，能不能够回应那个销售员，能不能？就不能，对不对，那么好那个时候呢？我就跟那个销售部的经理，跟那个经理讲话了，我讲小伙子，现在我再来帮一帮你，我来告诉你如何样当经理，如何当经理呢这么当，我们做一个假设，假设你确实是那个销售员，明白了没有，我确实是那个经理，那么我们谈话谈到那个份上，我们要总结一下了是不是，我作为一个主管要总结。你看最后一条确实是总结，对不对要总结了。如何总结呢？这么总结，第一要感谢你，我作为主管我要专门感谢你，做好了充分的预备，专门认确实就工作目标达成共识，我们进行了，2005年的第一次会谈，是不是我要感谢你，感谢你完了以后咱得总结一下。回忆一下我们今天谈点什么内容，是不是那个概念，换句话讲我们两个人，通过今天的会谈得到了什么呢？得到了如此的几个东西，第一我们今天，通过工作会谈得到的第一个，我们两个人达成的第一个共识是，这1500万的销售指标，是必须的依旧愿望的，这是要搞清晰的一件情况，是不是哦我们明白了，按照公司的进展，竞争对手的进入，国外公司的进入，如果我们公司在市场份额上，不能够占有一个席位，不能够占有一个份额的时候，这就意味着，我们公司专门可能会如何样，会被剔除出去，因此有些指标定下来以后，只能够讨论如何完成，而不能够讨论什么？打折扣，我们经常显现的咨询题是，公司定下来一个指标，今年销售业绩1个亿，到了销售部如何样？打八折，会可不能就8000万，然后到了销售小组再打八折，是不是八八就6400，再到了那个销售员还打八折，打到最后公司1个亿，实际完成3000万，每年定指标不行使。这是一个大咨询题：哪些指标是愿望的？哪些指标是必须的？这些指标如果完不成，对整个公司的战略目标，战略意图会带来什么样的阻碍？必须搞清晰，因此我们今天第一个成果是，这1500万是什么指标，是必须指标，这是我们两个人，今天取得的第一个成果，是不是？好了我们两个人，今天取得的第二个成果是什么呢？确实是讲要想达到那个目标，完成1500万的销售业绩，我们通过今天的会谈，我们差不多明白，我们必须面对多少咨询题？他那个是21个是不是，我那个地点写了多少个，10个咨询题，这是我们两个人，今天会谈的第二个成果，专门重要，确实是讲要想完成1500万，我们必须面对10个什么，是不是10个咨询题。这是第二个成果，第三个成果是什么呢？第三个成果是大伙儿来看一下，在这10个成果里头。我们今天达成共识的有几个，1个、2个、这3个达不成，那么确实是还有几个是达成的，是不是有7个是有结论的对不对，有7个我们通过今天的会谈，是有结果的是吗是有进展的。因此我们明白，有7个咨询题是OK的，这是不是一个成果。好了第四个成果是什么呢？第四个成果是什么呢？我能够告诉各位。第四个成果是我们两个人，今天工作会谈里面，最重要最重要的一个成果，是什么呢？是通过我们两个人，今天的工作会谈，我们两个人都达成了共识。我们清醒的意识到，要想完成那个指标，明白了没有，我们两个人听清晰，我们两个人就必须去共同面对，几个咨询题呀？几个咨询题对了，我们两个人，要共同去面对三个咨询题。这是今天的工作会谈里面。最重要的一个指标。OK，我现在是你的主管对不对，我现在告诉你，三天以后，公司有一个跨部门工作和谐会议，我就会把这三个，还没有解决的咨询题，事先写成报告带到那个，跨部门工作会议上去讨论，明白了没有？如果讨论有结果，我一定会第一时刻来跟你分享，在那个跨部门工作会议上，的那个结果。因为你不能去是不是那个概念，讨论这三个咨询题，那么好了今天的会谈终止，我们两个人能不能签字，能不能签字不能签字，什么缘故不能签字，因为没有达成共识。还有咨询题搞不定的是不是，我们两个人不能签字对不对，那么不能签字我们讲了，要终止这次的会谈，预备下一次的会谈，是不是那个概念，那么下一次的会谈，应该在什么时刻呢？改日行不行后天行不行，最低限度应该是什么时候，是不是三天以后，我得把那个会开完了，才能跟你开会对不对。因此我现在要跟你约定，五个工作天以后，就2005年的工作目标的，第二次工作会谈，同样时刻同样地带，我跟你谈第二次，听明白了没有？那么第二次工作会谈，请咨询谈几个咨询题？谈几个，对不起多没有？就谈三个，好了第二次工作会谈，假设解决了两个咨询题。那么还能不能签字？依旧不能，就要安排第三次会谈，第三次会谈谈几个咨询题，只谈一个咨询题，如此我们就一步一步一步，向我们的目标靠拢，一步一步一步的，排除一些有关的东西，有些情况能够排除，有些情况能够缓解，有些情况我们就要认了，讲哦那个咨询题解决不了，是不是那个概念。解决不了，我今年解决不了，我明年解决，然而我就要认同，我明白他摆在那个地点？毛病出在哪里了呢？毛病就出在我们专门多企业的开会，豆腐三碗，三碗豆腐，年年月月日日在讲同样的咨询题，讲来讲去咨询题解决不了。我们能不能够用如此的方法，目标到底是什么？咨询题到底在哪里？有多少咨询题？哪些咨询题能够解决？哪些咨询题能够缓解？哪些咨询题必须去面对，我们能不能达成共识，上下级就工作目标，达成共识的时候，我们每一次的会谈的成果是什么。哦来谈工作，谈不了不行不行？不行又不行不行又不行，一次又一次的谈成果在哪里？发觉咨询题本身确实是最大的成果，你只有发觉咨询题才能够解决咨询题，对不对？什么叫工作方法？什么叫领导意识？我们上下级之间有没有如此的工作关系？能不能够达成如此一些共识呢？因此在这一讲里面，我给大伙儿留下的专题是：请咨询认同治理是否差不多成为贵公司的治理文化？请咨询贵公司有没有区分必须要求目标和愿望要求目标？依旧你们公司全是愿望？请咨询贵公司的上下级是否能够平等的沟通工作目标？这是在那个环节里面我给大伙儿留下的一些摸索题。

第8讲过程治理（一）

【本讲重点】1.过程治理导入的必要性2.透过公司文件分析企业过程治理

这一讲我们进入目标绩效治理的第三个环节—过程治理。

目标过程治理导入的必要性

1．谁在治理企业在中国的专门多企业中，专门少有人真正地去关注企业中的具体咨询题，也专门少有人关注打算的过程和跟进，因此在某种程度上讲，这些企业是由会计在进行治理，而不是由治理人员在进行治理。

2．什么缘故执行被忽略与此同时，尽管企业的治理者一直在强调执行的重要性，然而，在实际的治理实践中执行的咨询题依旧经常被忽视。企业高层治理者如此的倾向专门有些空中楼阁的味道，要明白“只有适当的人在适当的时刻去关注适当的工作的细节，才能够真正地落实一项打算”。

3．执行文化带来的区不国内专门多企业的高级主管差不多上这种一无是处的主管，他们每年定指标、下达指标，然后就等着看结果，关于整个运作过程完全没有参与操纵。因此中国专门多企业经营治理不善，最大的咨询题之一就在于对过程的失控，整个公司不在治理者的手上，全然就掌控不住，在如此的前提条件下即便制定更多的、更明确的指标也是枉然。

透过公司文件分析企业的过程治理

公司文件作为企业内部上传下达的文字载体，是治理者了解、分析目标下达后执行情形的重要工具，通过它的规范性、完备性能够清晰地明白一个企业关于过程治理的重视及实施程度。

1．谁来制定打算在执行型的企业中，有效的打算由执行者来制定，这与我们在前几讲内容中反复提到的“两个基于做三定”的思想是完全吻合的，也确实是讲一个治理者的工作打算不是上级给制定好的，而是由他自己来完成的。

2．现行公司文件的两大误区在国内专门多经营治理情形不太好的企业中，许多工作了三五年甚至可能八年十年以上的基层或中层治理人员难道可不能做年度经营打算，长期以来差不多上上级拨一拨他们动一动，貌似勤勤恳恳，但至于讲如何样去制定打算、目标是什么、资源如何整合、如何与有关的部门和谐关系、如何去整合自己的团队，全部都不明白。而所有优秀的世界级企业都有着一套优秀的治理机制，确实是经营打算系统，这套系统都专门健全同时易于明白得和操作。年度经营打算在过程治理中是一个至关重要的环节，以它为代表的现行公司文件有以下两个误区：另外，前几讲提到过的治理文件的禁忌用语在那个地点也是需要专门注意的，类似“可能、也许、大致、差不多、尽量、争取、全力、尽可能、万一、看情形、试试看以及我代表个人意见”等等都不应该显现在企业内部的各类文件当中。

3．优秀的公司文件工作打算和工作总结的格式内容历史上有一个运动叫“反对八股文”运动，倡导写文章不应只按一个固定的格式；然而关于治理类的文件却必须“八股”，也确实是讲它必须格式化。下面是工作打算和工作总结两份文件的参考格式，这在企业的治理实践中是必须确定的具体格式。

【自检】请按照您关于课程的明白得回答下面的咨询题：在后边的课程中我们会讲到，应该对目标进行定期的评估。上面差不多看到了优秀的工作打算书和工作总结书应该囊括的内容和应具备的格式，但值得提出的是，在打算的执行期间，主管仍应与执行目标的下属保持联系，随时了解执行近况，并向上呈报“目标进展”。最高治理主管欲操纵及衡量各个部门及总目标，必须依据各单位反馈的报告，那个报告确实是执行报告书。请按照把握的内容，排列该报告应该包含的内容。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________优秀公司文件的特点通过以上的实例能够发觉，优秀的公司文件都具备一些共性的特点：图4-1优秀公司文件的特点附件那个地点再介绍一个令文件简明扼要的好工具——附件，即一份相对独立的文件，包括了对正式文件形成支持的一些资料、图表、数据、有关的打算、申请、建议和方案。这些内容不要写进工作报告或者工作打算，而是应该用附件的形式附在正式文件后面，如此你的报告就会变得专门的简洁同时条理清晰了。

第9讲过程治理与考核治理

【本讲重点】1.目标过程治理2.考核治理模型

目标过程治理

1．目标治理督导对过程进行有效的治理，日常观看做记录专门重要，如此我们才能有效地分析成功和失败的缘故，对职员所取得的成绩应及时鼓舞并进行有效的反馈，与此同时，我们还要持续地提醒具体的目标和总目标的关系。

2．目标过程治理六环节在那个地点要重点提出的是：讲授、演示、让对方尝试、观看对方的表现、赞扬和指导以及跨部门工作会议，这六个环节关于一个企业的执行力和过程治理是专门重要的。

表4-1目标过程治理表（MBO表三）过程治理的步骤具体内容讲授使职员明确公司、部门及个人目标；正规培训无法满足日常的行为纠正；讲授是工作岗位上最好的培训机会；通过讲授让下属赶忙明白操作要素。演示明白地告诉对方演示的目的性；“我是如此做的，要不要试试”？随时停下观看对方是否在倾听；一次只针对一个目的进行演示；确认对方差不多对咨询题清晰明白；和对方处于同一个位置和方向。让对方尝试邀请对方用新的行为尝试一次；对方的尝试应有明确的时效性；尝试的过程不回答对方的提咨询；不轻易支援并鼓舞对方的自信。过程治理的步骤具体内容观看对方的表现要重点观看对方的反应速度；判定是仿照依旧把握了精髓；判定尝试行为的旧行为痕迹；不要突出对方被观看的状态；观看时保持耐心，不越俎代庖；用笔记录观看到的行为方式。赞扬和指导注意不轻易给予下属确信或颂扬；对下属主动的努力应当给予确信；关于明显的行为转变给予颂扬；不是颂扬对方的人，而是新行为；如果对方失败，忽略责任和压力；分析失败缘故，再次演示、指导；没有谁能够一次性把握新的行为。跨部门工作会议用流程主导各职能部门的工作；降低各职能部门间的沟通成本；降低各部门间的治理成本；定期召开跨部门的工作和谐会；通过和谐会达成一致、协同作战；绩效治理必须要考虑团队绩效；同时设计相应的薪酬鼓舞机制。要拥有真正有效的执行力，不但要有打算，还要有过程治理，以上过程治理的六个环节缺一不可。

考核治理模型

这一讲我们进入到目标绩效治理中专门重要的、也是大多数治理者十分关怀的一个环节——考核治理。绩效考核是一个世界性的难题，迄今为止，没有任何一个国际级的企业敢于评判其公司的绩效治理差不多做到百分之百完美了，而且永久也可不能显现如此的完美状态。尽管专门难，然而绩效考核又是任何一个治理者不得不面对的一个课题。现在，讨论一下在日常的工作中有可能使用的一些考核模型、考核方法以及工具。

1．“德能勤绩”考核模型德、能、勤、绩考核，是从“品德、能力、出勤、成绩”四个维度动身，分解出若干个指标，对职员进行的绩效考核。这是国内专门多企业，专门是前几年普遍采纳的一种考核模型，它来源于国家公务员的考核模式，几年来全国上下从政府到企业、到地点，都在普遍、广泛地使用。这种考核模型的弊端严峻，因此它走到今天是应该寿终正寝、不能再用了。现在如果有企业还再用这种考核模型，就应该赶忙纳入打算，进行考核整改。

2．“目标标准”考核模型与“德能勤绩”考核模型相比，“目标标准”考核模型要科学得多。运用这种考核模型，在绩效目标的打算过程中，经理和职员必须就目标和标准达成一致，双方对目标和标准进行检查，并确定职员是否达到预期的目标；在目标和标准评判法中，绩效评判的会议不仅仅是为了评判，还要讨论哪些绩效没有达到目标，诊断存在的咨询题并提出解决的建议。

表5-1“目标标准”考核模型的优缺点优点缺点

【本讲小结】本讲的讲述重点是企业目标绩效治理的第三个重要的组成部分，过程治理。咨询题的提出来源于中国的专门多企业往往忽略过程，普遍只注重目标和结果，而后果往往是适得其反，什么也得不到。过程治理的重点在于经营打算的制定以及过程治理中六个紧密联系、环环相扣的步骤内容。在过程治理的过程中，我们应当第一明确具体的执行者才是打算的制定者，在制定工作打算、工作总结等公司文件的时候，要始终坚持格式化，如此才可不能陷入“一地鸡毛”和“八仙过海”两个误区。

【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第10讲考核治理（一）

【本讲重点】1.绩效考核的具体方法2.平稳计分法的逻辑关系3.关键业绩指标（KPI）4.绩效治理的整体流程5.业绩指标评判模型

绩效考核的具体方法

下面介绍在不同的考核模型里所用的具体的考核方法。

1．绩效考核评级法第一个是我们常用同时专门熟悉的一种考核方法，即评级法。典型的评级法确实是把职员分成“优秀、良好、一样、较差、专门差”等五个级不。

表5-2绩效考核评级法的优缺点优点缺点简单方便，短时刻内能轻松完成评判工作；完成典型的表格一样只要10到15分钟；然后就交上去满足人力资源部门的要求。评级方法最大的弱点来源于它的优点；因为太容易而不记得什么缘故要如此做了；注重表格，填完表后就以为万事大吉了。这种方法如果使用不当就会导致有关的执行职能部门—企业的人力资源部门成为企业里最不受欢迎的部门。

2．绩效考核排名法排名法也是专门多企业所普遍采纳的方法，专门是在销售系统中用得最多。排名法的绩效考核专门简单，最终排出第一名、第二名、第三名，直到最后一名为止。这种方法的优点在于简单易行，然而其缺陷也是显而易见的。以一个企业销售部门使用该方法为例，就能够发觉其专门多的弊端：图5-1排名法使用咨询题实例分析鉴于这