XX组织结构咨询报告

湖南一力实业有限公司管理咨询项目第二阶段<组织机构设计方案>目录组织架构体系诊断组织模式设计思路组织架构整体选择方案组织架构今后优化方向3/28/20242一力物流实业有限公司当前的发展阶段决定了公司组织管理体系处于一个不断规范、调整、磨合和优化的过程项目

创业阶段

整合阶段

规范阶段

成熟阶段

重点目标

生存

成长

稳定

完善

规范程度

不规范

初步规范

规范化

规范化

组织形式

直线制

职能制

职能制或事业部制加矩阵结构

集权程度

个人集权

上层集权

有控制的分权

有控制的分权

领导风格

家长式

权威指令

协调

参与

奖励方式

凭主观印象

主观印象

正规考核和奖励制度

系统考核和团队奖励

一力物流目前处在创业阶段向整合阶段的转化的过程，急需进一步由整合阶段走向规范阶段企业生命周期面向流程的矩阵结构一力物流架构的过渡阶段3/28/20243一力物流目前虽然采用的是事业部管理模式，但在实际运作中却呈现职能管理、事业部管理的混合形态，还没有形成清晰的管理模式一力物流职能部门职能部门事业部下属下属职能下属职能下属职能部门间、事业部与职能部门间，包括事业部内部所形成的条块分割状态，是职能管理和事业部管理混乱交叉的影响，一力物流还没有真正形成与事业部管理模式相适应的职能管理体系，职能部门管理与事业部管理脱节事业部管理与职能部门权责不清3/28/20244并且当前一力的组织架构建设严重滞后于公司的发展速度，导致公司的组织管理功能模式不清晰，产生以下主要问题组织架构中关键职能部门缺失，导致公司内部工作紊乱例如由于缺乏经营规划与控制，事业部经营计划与公司整体战略不符合，制定经营计划目标设置缺乏科学性和规范性，低限运营部门职责没有理顺，职责不清导致公司内部管理出现真空地带架构建设滞后，存在职责划分不明确、管理交叉的现象，导致有人无事做和有事无人做的局面部门之间缺乏沟通，信息流被切割缺乏针对事业部结构管理的运行文件、关键核心管理制度不健全和不合理，使事业部与职能部门沟通不畅，致使工作矛盾不断产生管理流程建设滞后、流程不明晰公司业务和管理流程以残缺的职能管理为基础，流程不清晰，批件手续繁杂，效率较低，总部、事业部定位不清，集分权关系不明确组织结构建设处于起步阶段调整，各部门的定位和职责不清晰，总部与下级对应部门的管理关系未确定，主要压力和责任集中在高层领导身上组织架构的核心支撑体系中，人员的职业化程度不高由于公司高层管理人员和中层管理人员接受正规的培训和教育普遍不够，内部管理以经验为主，缺乏专业知识支持和指导3/28/20245首先，总部组织结构中重要管理岗位、职能部门的缺位和其他职能部门功能的缺失是引发上述管理问题的根本所在一力公司组织结构现状董事长总经理总裁办公室人事行政中心计划财务中心审计监察中心绩效考核委员会投资决策委员会钢材事业部物流事业部投资事业部贸易事业部物业管理公司

工程项目部

虚设虚设缺位常务副总虚设

部门职能缺失虚弱部门结构有待完善战略规划部缺位职能虚弱缺失虚弱3/28/20246其次，总部与事业部在组织架构中的关系定位、授权关系不清晰，使的公司的决策体系不能协调统一，降低了决策效率和科学性（公司决策层）战略决策（事业部）经营决策（职能部门）管理决策管理层决策层经营层集分权关系不明确、决策不能形成统一、管理控制相对弱化、经营权、责和利不明确，使得公司的决策体系比较混乱，缺乏规范性和科学性，降低了决策的反应速度3/28/20247再次，一力物流组织架构中总部由于职能管理建设不到位和人员素质参差不齐的原因，使得总部职能管理难以满足事业部管理模式下总部的战略指导、控制和职能管理服务功能决策管理层（总部）业务经营战略指导、控制职能管理服务事业部（经营决策层）总部职能部门（职能管理支撑体系）事业部经营作业层职能弱化管理人员职业化不够3/28/20248另外，公司现有部门的功能界定不清，导致责、权和利不明，加上个人认识上的差异，不可避免的使各个部门在经营运作过程中呈现出本位主义部门刚性边界格局分工决策层“各自为战”部门柔性边界协作分工决策层事业部职能部门“协同作战”公司成长战略要求一力物流公司成长战略的执行和调整，要求主体之间部门的工作关系和工作职能发生了变化，权责和利益格局被重新分配，当前缺乏明确职责分工和适合的考核机制形成部门层面的边界障碍事业部事业部3/28/20249并且部门之间功能定位不清楚，使得管理流程比较混乱，公司管理过程中更多的凭员工的经验和探索，甚至当部门之间出现细微问题和矛盾时将问题上交，直至提交到最高决策层部门2部门3部门1？承担什么样的责任？在管理流程中起到什么的功能？谁是主要的负责主体部门1部门2部门3责任责任责任出现问题、矛盾或需要承担责任的时候流程示意部门的功能导向和职责定位不明确部门之间相互推诿或上交上级部门53/28/202410因此，九略管理咨询在组织架构咨询方案中将重点解决如下问题组织架构解决方案健全组织架构中缺位职能部门弥补职能部门功能缺失部分理清功能模块明确部门岗位职责建立总部战略指导、控制和职能服务体系建立相对完善管理流程体系明确战略、经营和管理决策体系培育组织发现问题的能力体系培育组织适应外界变革的能力体系1234563/28/202411目录组织架构体系诊断组织模式设计思路组织架构整体选择方案组织架构今后优化方向管理流程（附件）3/28/202412以战略为核心的组织管理体系是公司战略能否得到有效实施的基础保障精于高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应客户导向原则组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用管理明确原则即避免多头指挥和无人负责现象以战略为核心的组织设计以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施3/28/202413根据一力公司发展战略，一力组织管理体系的变革必须满足公司快速成长战略、专业化发展战略、区域规模化战略和公司管理发展阶段的要求快速成长战略组织模式管理结构的调整发展战略的要求专业化战略区域化战略企业管理发展阶段3/28/202414同时根据组织架构与战略发展阶段相匹配的原则，一力物流集团的组织模式应该逐步由当前的操作管理型向战略管理型的组织模式过渡财务管理型战略管理型操作管理型分权集权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资运作以战略规划和财务指标进行管理和考核，下属公司的重大决策由总部控制，总部不直接参与下属公司的日常经营运作公司业务组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源少数几个产业领域或相关型产业领域内的发展通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理各下属公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作三种不同的管理模式对比公司与下属分公司的关系发展目标管理手段应用方式3/28/202415这主要是由于财务型、职能型组织结构都不能很好地适应一力物流近期成长战略、区域化战略和相关多元化战略的发展需要财务型重在财务指标控制和企业价值增值，不进行内部经营活动控制，高度分权。由于一力成立时间不长，财务管理和人力资源管理相对较弱，实际管理控制经验缺乏，采用财务型会面临失控风险。职能型重在职能活动的控制，高度集权。一力高速成长战略、区域化战略和多元化战略发展要求，使得这种管理控制方式的幅度、难度迅速加大；同时抑制了新产业发展的积极性和活力。一力物流当前成长战略、区域化战略和相关多元化战略的发展需要强有力的专业化运作管理为支撑，作为公司近期的战略重点需要培育业务单元的经营决策和管理协调能力，因此财务管理型和职能管理型管理模式均不利于公司现有组织架构中关键业务部门核心能力的培养，不利于公司战略目标的实现3/28/202416而以事业部为核心的战略管理型的组织架构模式则能更好地提高公司专业化物流的运作能力，较好满足一力物流近期战略和中远期战略的发展需要H型（控股结构）M型（多元结构）U型（一元结构）结构示意图集权程度分权程度特点财务研发市场事业部1事业部2财务研发财务研发子公司1子公司2子公司3职能部门子公司1子公司2子公司1子公司2子公司3各子公司业务互不相关,产品结构属无关产品型,在经营上有较大独立性Ｕ型与Ｈ型两种结构发展和演变的产物。它是一种分权与集权相结合,更强调整体效应的大型公司结构职能性组织,它是一种高度集权的结构,多适用于比较单一的中小型企业3/28/202417为此，一力物流组织架构的设计原则为：以集团发展战略为导向，事业部组织模式的架构为基础，提升运作管理能力为核心，规范管理流程为目的，逐步建立规范高效的战略管理型组织架构以事业部组织模式的架构为基础以集团发展战略为导向提升运作管理能力规范管理流程规范高效的战略管理型组织架构3/28/202418以事业部为核心的战略管理组织架构，关键是建立适度的集分权关系,适度的集分权主要体现在决策权、人事权和财务权的合理分配上决策权的分配人事权的分配财务权的分配事业部为核心的战略管理型组织架构3/28/202419建议一力物流在决策权上的集分权关系如下决策性质决策种类集权分权关系到公司长远发展的决定重大投资决定经营班子核心人员任免需要统一标准化的行为关于公司战略与营运控制的行为将对公司整体造成重大影响的高风险的决定战略规划战略与财务控制下属事业部经营班子与财务负责人的任免品牌管理营销与渠道发展基本策略新兴业务的加强与培育操作项目策划与实施政府关系短期决策具体的业务操作型决策需要作出快速反应的决策影响面小，且低风险的决定专家型决策日常业务运作项目运作一般人员任免日常财务支出市场推广现场管理3/28/202420在用人权上，主要是控制下属事业部副总经理以上职位高级管理人员的选择和任命，同时总部要建立相应的机制来配套科学的选拔机制有效的监督机制灵活的激励机制建立科学的人员选拔标准经营班子的产生应建立在公平选拔、评价的基础上，应该在内外部引入竞争机制对经营班子的考核，除了主要考核利润外，还应从战略规划的落实等多个方面对其进行评价对经营班子实行任期审计和离任审计定期进行经营状况审计针对各下属事业部的不同特点，采取灵活多样的激励方式，包括绩效考核、利润分配、甚至股权激励等实现目标利润获得绩效奖金，超额实现利润参与利润分配。3/28/202421同时对事业部财务人员采取的是总部直接管理的方式人事管理工作轮换激励方式监督约束事业部财务人员由总部直接任命和管理，人事档案在总部，与总部签订劳动合同；工资由总部发放，岗位工资标准由总部制定。下属事业部的财务人员以及控股公司的财务负责人实行任期制，一般1～2年；财务人员发生工作变动，由总部给与离任审计。薪酬构成：工资＋奖励下属事业部的财务人员以及财务负责人的绩效考核由总部＋所在公司共同完成（可各占50%）对财务人员实行任期审计和离任审计3/28/202422而副总经理以下的人事任免权则下放到事业部，但任用要依据竞聘的结果，淘汰要依据考核的结果实行末位淘汰。公平的选拔机制有效的监督机制有效的奖惩机制建立科学的人员竟聘选拔标准事业部一般岗位人员的任用应优先在公司内部进行竞聘，其次结合外部招聘，由事业部任命和管理，总部备案。总部人力资源部门应为内部竞聘和外部招聘提供大力支持和服务以及相关组织工作。总部对下属公司一般人员的竞聘标准和竞聘任用过程进行监督对一般人员的考核由事业部进行。薪酬构成：工资＋奖励根据全年考核结果，实行顶位晋级，末位淘汰。被淘汰者可参加其他岗位的竞聘、或自行另谋职业。健全内部流动机制逐步建立内部人才流通机制，逐步优化人才结构建立完善的内部竞聘和淘汰机制,实现内部人才市场机制3/28/202423在财务权上，给予事业部一定的日常经营支出权限，事业部在预算范围内具有自主权事业部加强监控通过预算控制总支出和分项支出，并严格执行有关管理制度；单笔支出在----元以下，全月在----万元以下的日常支出，事业部具有自主权，事业部经理和财务负责人双签后即可执行。每季度对事业部的财务支出进行审计；每月对事业部财务预算执行情况进行分析监控。3/28/202424根据组织架构的设计原则，结合一力物流组织管理体系建设的缺陷,近期架构建设思路为:强化总部的战略投资能力和业务监控能力,提高事业部经营决策能力和业务运作管理能力集团总部战略投资能力业务监控能力事业部经营决策能力业务运作管理能力3/28/202425目录组织架构体系诊断组织模式设计思路组织架构整体选择方案组织架构今后优化方向3/28/202426根据一力公司发展战略及组织结构现状，建议采取以事业部制为基础的改良型职能性组织模式执行总裁营销企划部监察审计部人力资源中心投资与战略发展委员会薪酬考核委员会执行总裁助理综合管理部战略发展中心财务中心信息技术部董事会/董事长/总裁投资战略部经营管理部人力资源部财务管理部会计控制部副董事长/副总裁3/28/202427在该组织架构模式下,部门职责建设和流程规范以建立战略执行,战略控制,财务控制,职能管理服务,事业部业务经营决策,集团监察控制六条主流管理线,为公司的下一步变革作基础管理流程规范部门职责建设为一力集团的下一步变革准备坚实的基础战略执行战略控制财务控制职能管理服务事业部业务经营决策集团监察控制3/28/202428一、董事会下设薪酬考核委员会、投资与战略发展委员会（适合股权多元化后，未来运作要求）从组织上有效地保证董事会履行职责，更好地发挥董事会的决策作用。各专业委员会负责向董事会提供专业报告，为董事会决策提供服务。投资与战略发展委员会薪酬考核委员会目前，一力对高管人员的激励制度不完善、不统一，形成经营层动力隐患，需要成立统一监督协调薪酬激励的结构。强化董事会的“裁判员”功能，规范董事会的工作制度，减少工作的随意性。战略与投资是董事会关注的重点，为推动公司的成长战略和区域化战略进一步降低重大项目的投资风险，加强决策的科学性，成立投资与战略发展委员会成为必然。在董事会下成立3/28/202429董事会各专业委员会的主要职责薪酬考核委员会投资与战略发展委员会制定集团长期发展战略监督、核实集团重大投资决策负责制定高级管理人员考核的标准，并进行考核；负责制定、审查高级管理人员的薪酬政策与方案。由董事长担任负责人，其他人员包括：副董事长，3-4名董事或独立董事，以及少量外聘外部专家各专门委员会可以聘请中介结构为其决策提供专业意见,外聘专家只有发言权，而无表决权主要职责主要人员构成由董事长担任负责人，其他人员包括：副董事长，执行总裁，执行总裁助理，战略发展中心总监，财务中心总监，人力资源中心总监，外聘专家。3/28/202430董事会各专业委员会的议事规则1、总则3、议题的提出与方案讨论4、议案提交董事会专业委员会作为辅助决策的非常设议事结构，直接对董事会负责薪酬考核委员会每个财务年末修订原有的董事、监事及高管人员的薪酬政策；年中和年末定期对董事、监事和高管人员进行绩效考核，并形成书面考核报告。投资与战略发展委员会每年末集中一次对战略规划进行调整；当出现投资机会时，及时召集会议进行评估；每年定期一次对上一年度投资计划的实施进行监督、考评。2、会议的举行审议的议题包括：集团发展战略；投资机会评估；投资方案实施监督董事、监事与高管的薪酬政策及绩效考核；激励方案的执行情况会议召集前，应向参会人员提供有关资料；在充分讨论的基础上，允许下一次复议；每次会议原则上不允许缺席，缺席人数不多于1人每次会议应以会议纪要形式如实记载议事结果并形成议案，会议记录由董秘保管；专业委员会讨论决定的议案提交董事会审议，董事会审议表决后，作为其决议或提案，按相应程序执行。3/28/202431公司最高层决策管理人员岗位职责:董事长/总裁确定公司的发展战略确定公司的年度发展目标领导营造企业文化氛围，塑造和强化集团价值观负责集团公司高层管理人员的选拔和培养对外开拓公共资源，为集团发展创造良好的外部环境确保对集团公司的有效监控3/28/202432公司最高层决策管理人员岗位职责:副董事长/副总裁协助董事长/总裁制定公司发展战略协助董事长/总裁确定公司年度发展目标协助董事长/总裁领导企业文化的建设协助董事长/总裁选拔和培养集团高层管理人员对外开拓公共资源，为集团发展创造良好的外部环境3/28/202433二、由执行总裁组成集团日常经营的最高决策机构总裁集团总部设置总裁、副总裁以及执行总裁与执行总裁助理岗位。由执行总裁组成集团日常经营的最高决策结构，采取总裁办公会的形式对经营活动中的重大问题进行集体决策。董事会下设的各委员会要充分发挥参谋作用，为决策提供必要的支持。执行总裁执行总裁助理副总裁3/28/202434公司日常经营决策体系岗位职责:执行总裁协助总裁制定公司发展战略，并负责具体实施根据发展战略，制定和实施集团年度经营计划和财务预算主持、推动关键管理流程和规章制度建设，及时进行组织和流程的优化调整负责企业文化的具体建设，塑造和强化集团价值观负责集团总部员工队伍建设，选拔和培养中层管理人员处理重大突发事件，并及时向总裁汇报3/28/202435公司日常经营决策体系岗位职责:战略中心总监负责领导拟定公司发展战略负责根据发展战略，领导拟定集团年度经营计划负责领导把经营计划分解到各个业务单元负责领导监督各个业务单元经营计划的执行情况负责公司投资计划的拟定和投资项目的管理主持投资战略部、经营计划部制度建设和人才培养3/28/202436公司日常经营决策体系岗位职责:人力资源总监负责根据公司发展战略，领导拟定人力资源发展战略负责领导拟定人力资源年度工作计划负责领导人力资源年度工作计划的实施负责领导制定集团公司各项人力资源管理制度负责主持人力资源中心制度建设和人才培养3/28/202437公司日常经营决策体系岗位职责:营销总监(未来)负责根据公司发展战略，领导拟定公司品牌发展和市场营销战略负责领导拟定公司年度品牌发展和市场营销计划负责领导公司年度品牌发展和市场营销计划的实施负责公司市场营销制度建设和人才培养3/28/202438公司日常经营决策体系岗位职责:信息中心总监(未来)负责根据公司发展战略，领导拟定公司信息化发展战略负责领导拟定公司年度信息技术发展计划负责领导公司年度信息发展计划的实施负责公司物流信息人才培养3/28/202439公司日常经营决策体系岗位职责:审计监察总监(未来)负责领导拟定年度监查审计工作计划负责领导年度监查审计工作的实施负责领导建立和健全监察审计体系负责及时向集团总裁和执行总裁汇报监察审计情况负责公司监察审计人才的培养3/28/202440公司日常经营决策体系岗位职责:财务总监负责根据公司发展战略，拟定公司财务发展战略负责领导拟定年度财务工作计划负责领导年度财务工作计划的实施负责领导公司财务预算的编制负责领导监督财务预算的执行情况负责领导建立和健全财务内控体系负责公司的资本运营和参与公司重大投资决策的分析负责及时向集团总裁和执行总裁汇报公司财务情况负责公司财务会计人才的培养3/28/202441三、战略发展中心承担公司整体发展战略及经营管理计划的制定和为项目投资提供决策支持的职能公司经营与投资计划必须围绕战略规划而制订，战略公司的业务发展和投资发展具有核心指导意义。投资规划与运作战略规划职能战略发展中心要求三个职能必须放在总部一力物流架构目前缺乏战略规划职能，所有的战略都是建立在民营企业创建初期的老板战略决策阶段，需要建立与公司规模相适应战略规划体系战略分解经营监督3/28/202442战略发展中心的主要部门职责投资战略部、公司总体战略规划的研究、制订，战略监控定期对公司战略规划评审与修订完善分析和评估宏观经济和行业发展对公司造成的影响，发现主要发展机会与主要危险；针对专项课题进行研究，为公司决策层提供支持；收集国内外同行业先进企业资料，总结先进经营理念、管理体制、管理方法，对提高公司竞争力提供建设性意见；参与公司重大项目投资项目的收集、立项、可行性论证、项目评估、谈判与实施，跟踪投资项目进展，评估投资项目效果，分析与预期的差异，制作项目总结汇报；制订事业部业务的战略规划并组织实施，以及重大事项的管理；经营计划部集团年度经营计划编制分解集团年度经营目标，指导、审核各业务单元编制年度经营计划监督各业务单元经营计划执行情况，并负责修正，更改各业务单元经营计划年终审议各业务单元经营计划达成效果3/28/202443战略发展中心岗位设置战略发展中心岗位设置（9岗）：战略发展中心总监（由集团公司执行总裁兼）投资战略部投资战略部经理战略规划专员战略分析专员投资管理专员经营管理部经营管理部经理经营计划统筹专员经营分析专员经营协调专员3/28/202444有关公司各类管理规章制度的制订与修改以及档案的管理等企业管理职能在一力现阶段比较重要，考虑将其一并归入综合管理部。综合管理部要求将三个管理职能合并设在总部四、成立综合管理部，合并行政管理部，增加企业基础管理职能行政和后勤事务的管理对任何一个公司都是必须的3/28/202445综合管理部主要部门职责协助集团领导处理与各方面的联系；协调集团总部各部门之间的工作；负责集团总经理办公会议及集团综合性会议的会务工作，编写会议纪要；对集团领导指示和总经理办公会决议进行督办，检查决议的贯彻执行情况；负责文电处理，拟撰文件、报告、请示、年度工作要点等文书工作；负责组织制定和完善各项管理制度，并监督各项制度执行情况；保管和监用集团的印章及介绍信；负责档案的立卷、归档、保管、调阅及利用工作；负责对外接待工作；负责安全保卫工作；负责行政经费及非经营性财产的控制管理、办公用品的采购、发放、管理和车辆的调度以及管理；负责员工生活后勤管理3/28/202446综合管理部主要岗位设置综合管理部设置（16岗）：综合管理部部长秘书处总裁秘书接待员行政后勤部行政后勤经理行政秘书文员后勤管理车队队长司机司炉工门卫企管部企管部经理综合管理专员3/28/202447企业的竞争最终体现在人才领域的竞争，企业的生存与发展离不开优秀的人才队伍。随着一力集团不断发展壮大，人才的引进、激励、考核、薪酬等人力资源管理工作越来越重要；对于事业部等各个业务单元，高管层的选拔和考核及激励是总部对事业部管理控制中很重要的一个控制点。人力资源中心要求将人力资源管理职能设在总部五、人力资源中心，负责公司总部所有员工及各业务单元高管层的人力资源管理3/28/202448人力资源中心主要职责人力资源规划职责：根据集团的发展战略和年度经营计划，制定集团人力资源规划调查研究组织体系是否支持发展战略目标的实现，改进和完善组织体系组织制定和完善各项人力资源管理制度组织对集团总部和事业部及分/子公司高级管理岗位进行工作分析，编制和修订职务说明书招聘与甄选职责：根据人力资源规划，组织集团总部人员和事业部及分/子公司高管人员的招募与甄选对可能聘任或解聘的事业部及分/子公司总经理、副总经理、财务负责人职位的管理者进行综合评价，由总公司董事会作出聘任或解聘的决定

培训与开发职责：

建设集团总部员工培训与开发体系；组织培训开发的需求调研，确定集团总部员工培训与开发的目标，制定并组织实施集团总部员工培训开发计划

根据集团经营发展的需要，对事业部及分/子公司高层管理人员的岗位调配、职务晋升、离职进行管理。指导和协调子公司对人力资源进行配置集团总部员工的职业生涯管理；指导各事业部及分/子公司的员工职业生涯管理3/28/202449人力资源中心主要职责(续）绩效与薪酬管理：建立和完善集团绩效管理体系，制定绩效管理和考核办法。组织对集团总部员工和各事业部及分/子公司高层管理人员的考核和监督工作组织薪酬调查，研究制定薪酬福利政策，完善集团总部的薪酬、福利制度体系；建立与完善激励约束机制。管理集团总部员工的薪酬计算与调整劳动关系管理：建立劳动关系管理体系和劳资纠纷处理机制。正确执行国家有关劳动管理和社会保障的法律法规，建立合法有效的社会保险制度代表集团处理劳动关系纠纷；指导各事业部及分/子公司的劳动关系管理企业文化建设：组织企业文化盘点，研究企业文化现状，提炼文化精髓根据集团企业文化现状、社会经济发展趋势，确立目标文化体系，设计新的文化发展方案和文化建设计划

组织企业文化建设计划的实施

组织并实施企业形象宣传计划

3/28/202450人力资源中心主要岗位人力资源中心岗位设置（7岗）：人力资源中心总监人力资源部经理招聘主管培训主管考核主管薪酬主管企业文化主管3/28/202451财务职能是资源分配时最主要的职能要求职能设在总部财务中心组织变革后，财务职能将由日常财务管理更多的转向财务资源的整合和调配，工作内容发生了较大的转变。六、财务中心，主要负责公司财务资源的整合和调配，以及对下属事业部的财务控制加强财务管理职能财务中心将统一行使财务管理、会计核算、下属单位财务监督等财务职能。3/28/202452财务中心的主要职责会计控制部负责拟定集团财务会计核算制度和内部控制制度，完善集团财务内控体系负责集团整体会计核算工作，按时编报各类财会报表，保证及时、准确反映集团财务状况和经营成果负责指导和监督集团所属事业部和子公司进行各项会计核算工作负责根据年度经营计划编制财务预算，并对其他部门的预算编制工作进行指导负责指导事业部和子公司进行成本核算体系的建设，督促事业部和子公司降本增效负责公司会计电算化和会计档案的管理财务管理部负责集团公司的资金管理，统一调度公司资金负责集团公司的税务管理，协调与政府财税部门的公共关系负责集团公司的融资管理，协调与银行的公共关系参与集团公司的投资决策，为投资决策提供财务依据负责进行财务分析，为管理当局提供决策依据负责公司资金预算的编制，并对公司各个部门预算执行过程进行监控，定期进行预算分析参与集团公司的并购和资本运作负责制定公司的资本预算3/28/202453财务中心的主要岗位设置财务中心岗位设置（11岗）：财务总监会计控制部会计控制部经理主管会计房产会计工程会计会计电算化主管出纳财务管理部财务管理部经理融资和税务专员财务分析专员3/28/202454七、监察审计部负责对股份公司本部和下属单位的监察、审计，直接向总裁汇报工作要求职能设在总部监察审计部审计职能内部监察、审计体系是保障集团安全的体系发挥监察、审计职能，加强对下属部门的监察、审计监督为进一步控制下属部门提供依据监察职能监察审计部将加强对本部和各业务单元行使财务审计、会计审计、投资审计、税务审计、预算审计等职能。法律职能3/28/202455审计监察部的主要职责审计：根据集团董事会要求制定和完善集团内部审计制度和实施细则，由集团董事会批准后组织实施并执行

根据集团董事会要求制定年度审计工作计划，由集团董事会批准后组织实施审查集团各项财务政策的贯彻执行情况，促进财务政策的落实执行，及时反馈执行中存在的问题，推动财务政策的不断完善

审查集团财务内部控制体系的健全性、有效性、促进财务内控体系的不断完善对集团和各事业部及分/子公司重大投资项目、信贷计划和融资计划执行过程中的资金融通和使用情况进行审计监督对集团和各事业部及分/子公司会计报表的真实性和准确性进行审计对集团和各事业部及分/子公司财务预算执行情况和预算外资金的使用情况进行审计对集团和各事业部及分/子公司的重大基建工程项目的预算、结算和决算进行审计对集团和各事业部及分/子公司的重大经济合同进行审计；及时向相关部门反馈审计过程中发现的问题并提出合理化建议负责对集团职能部门负责人和各事业部及分/子公司副总经理以上领导人的离任审计对严重违反财经纪律、侵占集团资产、严重损失浪费等损害集团利益的行为进行专案审计

配合外部审计机构对集团的审计负责审计文件、资料、记录的保管、定期归档和销毁工作3/28/202456审计监察部的主要职责（续）监察：根据董事长授权，对集团的难点、热点问题进行监察；对有关负责人执行公司政策、方针、制度等情况进行监察以及对违纪监察负责全公司的工作效果监察工作法律：参加经济活动相关的各类诉讼和其他法律相关事务参与重大经济合同项目的谈判，负责各种法律文书的编制，负责审核公司各类合同文书的合法合规性负责公司内部的法律咨询工作

3/28/202457审计监察部的主要岗位设置审计监察部岗位设置（4岗）：监察审计部部长审计主管监察主管法律顾问3/28/202458八、信息技术部，统一管理整个公司的信息平台，推动公司信息化工作，未来可以考虑设置信息中心公司层面的信息化工作需要统一的管理；公司业务系统信息化建设、维护、信息汇总统计和整理的要求信息技术部要求信息化建设和技术战略职能设在总部公司战略层面意义上的技术研发活动和事业部/子公司技术战略的审定，需要统一管理3/28/202459信息技术部的主要职责负责制定集团管理信息化和业务信息化建设的战略规划负责制定集团信息化进程的年度计划负责信息化项目的调研、组织、设计和维护负责公司网站的建设与维护负责公司内部局域网以及信息系统的建设、规划与维护负责公司计算机软硬件、电脑耗材的购置与维护负责公司数据库的管理与维护协助人力资源部做好信息技术的相关培训工作配合营销部做好互联网宣传工作

3/28/202460信息技术部主要岗位设置信息技术部岗位设置（7岗）：信息技术部经理信息化规划专员技术开发专员系统管理专员系统维护专员网站编辑网站开发设计专员3/28/202461九、营销企划部是一力物流集团快速扩张和适应公司战略层面上营销管理集中统一的平台和规划部门公司对外形象宣传和重大公关行为需要统一的管理；公司业务经营过程中对外营销口径和重大营销策略行动整理的要求集团营销部要求营销战略职能设在总部公司战略层略上的品牌创立,维护和升值的审定，需要统一管理公司重要招商活动和楼盘销售工作与公司重大营销战略的结合，需要统一管理公司外联工作的开展要统一的管理；3/28/202462营销部的主要部门职责根据公司长远战略规划，提出相应的营销发展目标、规划和年度营销工作计划;协助并监督事业部完成公司下达的年度销售指标及诸如销售额、合同履约率、销售计划完成率、销褒成本和回款速度等考核指标;根据公司战略制定重大营销策略并指导事业部营销部制定营销价格体系指导事业部营销部建立并完善营销网络和售后服务体系，遴选、培训、指导、评价、调整、淘汰、奖励与惩罚事业部营销主要负责人;负责公司重大广告的费用预算、策划、委托设计、制作和发布，评估广告效果，并及时作出调整。会同信息部一开发互联网上营销和上网广告方杂及其实施。负责组织重大市场活动前期的市场调研与市场预测工作，及时掌握市场行情动态并作出相应调整，对重大市场变动和政策变动情况及时上报公司领导。负责各类销售原始资料的归类、整理、收集、存档的管理工作，及时编制销售统计报表和分析报告。负责公司客户资料的建立、保存和分类管理，以及包装装潢、商标设计、使用管理。负责企业形象策划，媒体宣传工作负责对外公共关系处理房地产销售方案制定房地产销售工作

3/28/202463营销部的主要岗位设置营销部岗位设置（12岗）：营销部部长市场部市场部经理营销策略专员市场分析专员营销协调专员内务管理专员售楼部售楼部经理售楼业务员企划部企划部经理企业策划专员