流程再造案例1

流程再造案例2024/3/28流程再造案例[1]BPR(企业流程重组)是20世纪90年代由美国的MichaelHammer和JameChampy提出的。从其诞生之初，关于它的争议就从未间断过，而实施后的高失败率，更是让很多企业在其面前踌躇不前。实施BPR的初衷是：为企业营造一个适应市场竞争机制的良性空间，使企业能够在激烈的竞争中占据先机。然而最初理念的极端化与实际实施状况的冲突，导致了BPR在应用上产生很多误区。哈默博士1990年发表的论文《业务流程再造———不要自动化，而要推倒重来》，在后来经过专家实践证明，只是一种管理思想，而非可行的方法；在实际运用当中过于简单，太片面了。流程再造案例[1]相当一部分咨询机构和管理顾问在为企业提供管理咨询的过程中，把BPR当作了向顾客推行解决方案的“利器”，是企业重整业务、提升战略地位的制胜法宝，更是实现企业信息化的必经之路。在其长期的推崇之下，令相关企业人士对BPR的认知产生误区，这个导向也致使企业对BPR期望过大。有人曾经统计过，70%的企业在实施BPR项目5年后宣布项目失败或者成败参半。“企业流程重组本质上是一场革命。革命就是要改变现存的东西，包括习惯、地位、观念、行为方式乃至利益分配。革命使很多东西变得不确定，而不确定会使人们变得焦虑和痛苦。”流程再造案例[1]电信研究院企业管理研究所所长王育民如是说。流程重组如果成功，可为企业带来相当高的竞争优势。如AT&T，该公司通过重组客户订单处理流程，在缩减了35%人员的同时，将交货时间从“月”单位减少到“天”单位。但是，一旦流程重组失败，那么大量投入就会打了水漂。怎样才能掌握实施BPR的契机呢？相关专家认为，如果不掌握流程管理的内涵，就无法探讨BPR；如果企业缺少流程管理基础，贸然实施BPR，必然会造成更大的混乱。流程再造案例[1]有的企业结合各种原因，最终没有实施BPR，而直接实施了ERP，因为他们认为ERP只是管理软件，并不需要企业流程重组，事实证明，这又是一个认知的误区。到底应该如何理解ERP和BPR的关系呢？其实，ERP的应用，不仅仅是引入一套现代化的管理软件，使企业的日常经营管理活动自动化，它更重要的是要对企业传统的经营方式进行根本性的变革，使其更加合理化、科学化，从而大幅度地提高企业的经营效益。流程再造案例[1]这就需要在实施ERP前将企业流程重组，使之符合需求，尤其是国内的绝大部分企业的流程并没有完全自动化.光明乳业信息总监赵春雨在实施ERP的过程中深有感触：由于ERP的实施，极大地改变了企业业务的现状，新的运作工具的使用，对生产力有很大的促进，原有的业务流程必然需要进行优化调整，也就是需要进行BPR。他认为，必要的步骤是不能省略的，试图跨越将会产生巨大的风险。

流程再造案例[1]你的流程，到底管的怎么样？业内的人士在说到业务流程重组的时候，总是将ERP与之牵扯在一起。姑且不去论BPR与ERP之间的关系的是非曲折，我们能够确定的是，国内乃至国际上很多的大企业都做了或者正在做业务流程的重组，尤其是那些已经上ERP的企业。事实上，笔者以为如果撇开ERP，撇开重组这些比较让人敏感的词汇，大概没有人会否认，流程化管理模式是一种重要的管理思想吧。在这里我们要探讨的是，那些已经进行流程重组或者流程优化的企业，他们的流程管得怎么样了？流程是否真的都管起来了？当初进行流程优化的目的是否都已经达成了？流程再造案例[1]流程管理的现状是可以评价的，这里之所以我们没有用到评估这个词，是考虑到评估显得太过庄重和正式，而评价相对来说也许更能让人接受。从另一个角度来说，一切的改进和提升都必须建立在对现有状况的客观的认识的基础上。接下来，我们将以“开篇语”中提到的国内某知名通信产品企业，即A企业为例，来具体阐述如何评价一个已经流程重组过的企业的流程管理状况。流程的管理总是涉及到多个部门，我们认为通过调研访谈固然能够辨明企业流程管理存在的一些问题，但是仅定性的描述是不具备充足的说服力的。流程再造案例[1]对企业流程管理现状最清楚的莫过于那些中层人员，从他(她)手中经过的流程是不是真的管起来了，手下的每个人是不是都清楚自己应该做什么，应该对什么负责，不应该做什么等等。因此，采用定量的方法，并且设法让那些相关人员站出来说话，用企业自己的数据说明企业自己的问题，就好比用财务报表来体现企业效益，无疑是相当客观并能真正说明问题的一种手段。所以在A企业的调研过程中，我们采用了发放调查表，让相关业务人员填写的手段。进一步进行流程优化的可能性和难易程度角度切入，全面反映企业现在的流程管理存在的关键问题。流程再造案例[1]那么，调查表使用了哪些指标体系呢？这些指标体系是如何形成的？指标体系一共分为两个层面，如之前提到的，从进一步进行流程优化的可能性和难易度分别来考量。可能性评价指标(下文中将以A指标代替)包括了三大类指标，涵盖流程管理的业务驱动能力，企业决策层态度和流程管理现状这三个方面。难易度指标(下文中将以B指标代替)则直接从流程管理的各个环节入手，剖析企业流程管理的现状，共包括六大项子指标，分别为：流程再造案例[1]企业专门的流程管理能力，现有流程体系的运行质量，流程与业务及信息化的结合程度，企业的组织结构与流程的适应程度，员工的流程意识以及企业现有的流程管理团队水平。除了指标项的不同外，A指标与B指标更有系数的不同，这涉及到了最后的总分计算。我们认为作为可能性评价指标，A指标中的每一大项都可视为是均等重要的，但B指标不同，影响难易度的总会有轻重之分，所以在B指标体系中，我们引入了权重这一常量。流程再造案例[1]调查表的填写采用的是评分制，满分为10分。相关人员根据实际工作情况，对每项指标都进行打分，为了降低可能的理解误差，在每个指标的对应分值项里都有一定的情况描述，这也就圈定了，特定的分值范围所代表的实际情况。在拿到了企业的数据以后，接下来的工作就是分析。为了客观起见，我们对回收的数据都做了处理，删除了不完整的数据，也去除了最低分与最高分。依据实际的数据回馈情况，对A指标和B指标分别做了平均分和加权平均的计算。但这只是总分的计算，要发现企业的流程管理的问题所在，需要更细致的分析。流程再造案例[1]经过对每一个子指标，每一项子指标的平均分值汇总，以及标准方差的计算(标准方差衡量的是个人的评分与最后的平均分之间的差异程度，方差越大，说明填表人在这点上的看法差别越大，反之就是填表人在这点上的认识比较统一)，企业现行流程管理状况就跃然纸上了。就平均分和标准方差做个简单的数轴图，每个子项都会在数轴图上有个相对位置。一般来说，我们认为每一个指标的分值会有这么四种情况：流程再造案例[1]平均分低，标准方差也低：说明现状不理想，而且大家的认识普遍统一；平均分低，标准方差高：说明现状不理想，但是大家在这点上的认识不一致，至于导致不一致的原因需要进一步的探究；平均分高，标准方差也高：说明现状情况良好，但是大家的认识差异大，同样的，导致的原因需要调查；平均分高，标准方差低：说明现状情况不错，而且大家认识一致，这应该是企业最放心的，也是最喜欢看到的一种状态吧。流程再造案例[1]在评价B指标情况的时候，情况会有点不同，因为权重这个常量的参与，使得原来的二维数据变成了三维。因此前面提到的四种情况可能就要演变成8种情况，如果套用数学公式来计算，在无权重的情况下，可能的状况是22，但有了权重以后，可能的状况就演化成了23，如下图所示：可以确定的，对于那些平均分低，标准方差低，而权重系数大的指标，企业需要优先考虑，因为他们所代表的就是企业现有的主要问题。流程再造案例[1]再回过头来看看，中国的企业的流程管理走到哪里了？流程重组的概念出现在中国已经近8年了。这8年中，有数不清的企业在进行着流程重组，流程优化等等关于流程的各种动作。从BPR是ERP必须的前奏，到BPR的单独出列，再到流程管理，纷纷攘攘。那么企业的流程到底管得怎么样了？是不是只要上了ERP，重组了一遍流程以后，就万事皆休了？是有了自己的一套流程方法体系还是仅仅是画了流程图，束之高阁？流程与绩效考核挂钩了么？……流程再造案例[1]？是有了自己的一套流程方法体系还是仅仅是画了流程图，束之高阁？流程与绩效考核挂钩了么？……国内至今还没有确切的统计数字来说明中国企业的流程管理情况，然而能够确定的是，更多的中国企业的流程还停留在留于形式的管理，也就是说有流程，可是也许只是书面上的流程，实际工作中做的其实是另外一套，尤其对于那些信息系统无法实现的流程。从理论上讲，管理是很虚的，真正意义上的管理永远无法跟职能割裂开来。因此，一种管理理念的提出，如果无法真正融合到日常工作中去，也会变得相当虚幻，也因此，企业中的流程管理会出现留于形式的情况。流程再造案例[1]企业的进步大致可以分为两种，一种是剧烈的，本质的(radical)，另一种是细小的，持续不断的(continual)，重大的进步总是要借助外力的推动，譬如工业革命的兴起，相比而言，持续的进步是企业更易于追求的，也更容易达到的。然而两种进步并不能绝对地分隔开来，理想的状态是重大的进步之后辅之以持续的改进。流程管理也是同样的，如果把大规模的流程重组比作是剧烈的改进的话，那么重组了之后的工作就应该朝着持续改进的目标前进。流程再造案例[1]企业业务流程管理(BPR)实施的六个自我测验题一：BPR实施施否结合企业的整体发展战略？企业领导在启动BPR的时候，应该先问自己企业的整体发展战略是什么？BPR改革的目的是什么？希望实现的具体目标是什么？BPR如何支持企业的整体发展战略？只有搞清楚了以上问题，才能说企业实施BPR具有明确的目标和价值。在以往实施BPR中就出现过盲目的问题，方案设计完毕时尚没有明确未来三年企业的整体业务发展战略以及根据市场预测期望达到的目标值，因此在方案设计过程中也就没有突出哪些改变重点结合了具体的改革目标。须知，设计方案的目标性不明确，犹如盲人摸象，这会直接影响到改革的效果。流程再造案例[1]题二：我们有无设计全员沟通方案？企业的领导人通常都认为改革成功的关键就在于是否将先进的管理方法和手段引入企业，但他们往往忽视了改革方案的有效执行也是改革成功的关键要素，而确保执行的一个重要手段就是沟通、沟通、再沟通。这是企业的领导人与员工思想互通的惟一途径，是发现问题、解决问题、达成共识的最佳手段。以往国内企业传统的沟通方法相对单一，更多的是遵循上传下达、服从上级，而比较忽视来自基层的声音。流程再造案例[1]因此，科学的沟通过程应遵循自上而下和自下而上的原则，只有实现充分的双向沟通，尊重并综合来自各方面的意见和建议，领导人的决策才会更加尊重企业实际，更加具有可行性。研究显示，沟通遵循“3+7法则”，即对于同一信息通常只有30%的人完全接受，有70%的人只接受了部分信息。根据这一法则，领导人需要在不同层面、不同时间、不同地点与有关员工反复沟通，才能使同一信息多次刺激大脑，使员工充分接受，同时也才能真正理解来自员工的思想，最终做到思想统一、行动一致。流程再造案例[1]题三：参与实施BPR的部门领导有无切肤之痛？人们常说“痛定思痛”，只有企业自身真正感受到现在的痛苦，才会形成变革的强烈愿望，也才会痛下决心实施变革。BPR改革非常强调企业最高领导人的全力支持和强力贯彻，因为在改革过程中会出现一系列的阻力，例如由岗位调整带来的部门精简、人员下岗，由绩效考核指标带来的工作压力和收入减少，以及新业务流程在磨合过程中出现的部门冲突和不适应等等，这些改革过程中的问题都需要通过企业一把手的强力推进，顶住来自各方面的压力，把改革实施下去。流程再造案例[1]因此可以想见BPR改革很大程度上是一项一把手工程，如果企业的最高领导没有切身感受到企业的病痛和改革的紧迫性，没有背水一战的必胜决心，很难将BPR改革坚持到底，那么改革的成果就会大打折扣，变成虎头蛇尾。当然，光有变革的主观能动性还不够，在BPR实施过程中应把工作层层分解到每个流程负责人的绩效考核指标上，并与激励机制相挂钩，做到不仅是企业的一把手，要让企业中的每一个人都把变革作为己任，并通过约束机制推动改革更加深入的实施。流程再造案例[1]题四：实施BPR的监控手段是哪些？BPR设计方案的实施实际上是一种变革管理，也是BPR改革成败与否的关键阶段，它要求项目执行者采取各种及时有效的监控手段推动项目沿着既定的轨道按部就班的实施。如果缺乏行之有效的监控手段，就容易造成执行力度弱、应付差事，监控松散、缺乏督导，最终导致改革流于形式，达不到预期效果或彻底宣告失败。流程再造案例[1]在以往的国内企业BPR改革中，这样的失败案例已经屡见不鲜，究其原因，很多企业的失败都是由于没有在实施过程中步步严格监控改革进程，及时发现方案执行过程中的问题并加以解决或微调设计方案，往往重设计、轻实施，使理想的设计方案得不到有效执行，结果与成功失之交臂。在BPR实施中，一要明确实施的领导委员会，明确成员分工，将责任层层分解到具体责任人，并与绩效考核挂钩，使每位责任人兼负压力和动力，自身成为第一监控人；流程再造案例[1]二要建立定期会议机制和确定与会人员，明确项目进度、每一阶段的具体目标的量化值和围绕目标所要开展的具体工作，根据每一阶段的目标值检查工作完成情况，再采取相应手段推进或改进工作；三要制定定期汇报材料的模板，使每一位具体责任人都能按模板中所需要的内容规范的向上级领导汇报工作进展；四要借助“第三只眼”，也就是借助咨询公司或研究机构从第三方的角度深入了解企业内部领导所不易察觉或基层不愿反映的问题并客观的加以分析，及时反馈给企业的领导，有助于提升改革的成效。

流程再造案例[1]题五：有无借力培训实现观念转变、技能转移？由于BPR改革很大程度上是人员思想观念的转变，改革成功与否首先也在于从领导到普通员工的观念是否成功转变，因此实现思想转变最为行之有效的方法就是培训。培训必须有系统、分层次的进行。首先企业的领导层应向全体员工做改革动员，表明改革的势在必行，领导层的决心和光明的前景；BPR方案设计小组应分层次向员工传播BPR设计理念和思路，努力使员工从思想上接受先进的理念；流程再造案例[1]第三方机构可以传授BPR管理理念的发展和进化，以及为企业带来的优势和发展前景，从第三方的角度使员工从心理上信服并接受改革。BPR改革不仅需要观念转变，还需要提升员工的业务技能，因此通过企业内部技能培训和学习国内外同行的先进经验，都能够提升员工的实战技能，增强面向市场的作战能力。流程再造案例[1]题六：CEO是否真心实意地推动BPR实施？如上所述，BPR改革很大程度上是一项“一把手工程”，也就是说企业的最高领导人必须全力支持改革的进行。在改革过程中自然会遇到来自人情、制度、利益等各方面的阻力和压力，尤其在国有企业，各种矛盾很容易就反映到一把手面前，这时企业的最高领导必须要当机立断做出明确的决策，他们的改革决心和态度对于整场改革的士气都是至关重要的。流程再造案例[1]如果领导人自身对BPR还存在不解和质疑，势必难以强力贯彻，遇到困难和阻力时就会出现犹豫不决，甚至退缩，那么改革的道路就会更加步履维艰，终将走向失败。因此在BPR改革中，企业的最高领导人/CEO必须作为最高负责人，具备坚定的改革魄力和信念，才能带领整个企业在改革中从成功走向更加成功。如果企业领导人对BPR的实施一开始就认定是应付上级要求、当作一项任务来完成，CEO就可能心猿意马，不会充分利用BPR的实施从根本上提升自身企业的竞争力。流程再造案例[1]销售管理流程再造快速制胜：面对市场，一个公司的反应速度、行动速度决定着公司的生死存亡。S公司在创业初期由于人员较少，机制较灵活，领导层将决策权放在一线销售人员手中，尽可能的减少中间层的审批手续，无形中加快了S公司的反应和行动速度。客户至上：企业创业初期的核心竞争力很大一部分来自于高素质的员工。S公司的高管普遍来自于基层，保证了良好的售后服务。流程再造案例[1]口碑销售：优势品牌对用户产生极大的拉动力，而且良好的口碑一旦建立起来，就意味着销售进入了一个新的台阶，销售人员签单致胜的砝码因此也加重了。问题剖析灵活的机制和高素质的员工是企业前期发展取得成功的关键，公司现在要解决的，就是在充分保留这些优良传统的基础上，解决公司的流程问题。从公司目前的既定战略来看，问题主要集中在销售管理和经销商管理两个方面。流程再造案例[1]销售管理：在销售市场，谁拥有金牌销售人员，谁就拥有更广泛的客户群体，因此公司在建立销售体系时，培养、保留了一批优秀的销售人员，领导层还赋予一线销售人员较大的自主权力。这虽然有利于提高决策的速度，但由于缺乏相应的控制措施，一旦销售人员离开S公司，可能会带走大量的客户资源，这必将对公司的销售产生较大的负面作用。公司目前对销售人员的绩效考核过于形式化，主要是以销售额为依据，提倡高薪激励，没有设立其他更加有效的激励方式，缺乏一套完善和统一的考核体系。导致销售人员普遍缺乏归属感。流程再造案例[1]销售人员除了卖产品外，很少会把精力投入到对区域市场的调查研究上，因此也不可能把有关市场购买力状况、竞争对手情报和区域销售特点及营销模式等信息反馈给公司高管，造成信息的极度匮乏。每周一开例会，销售员只根据项目的程度简单汇报给领导层，很大部分项目基本上是不报的。以"确定销售人员任务"为例：公司目前的销售任务制定主要通过销售员本人与上级之间的沟通来确定，这之间的人为因素明显偏大，缺乏统计数据的科学支持，其实"区域市场的购买力"、"竞争对手的市场策略"都是影响销售任务的关键因素，而现有的做法显然太主观了。流程再造案例[1]目前公司老客户闲置率太高，客户信息的收集、分析、使用效率低下，老客户的重复购买率不是很高；目前已有的客户资料包括订单缺乏统一的管理，往往在客户重复购买时竟然需要到处寻找交易订单，查询交易历史记录，导致工作效率低下，客户满意度大大降低。公司目前采用大客户销售和渠道并行的经营模式，但由于销售人员和经销商之间存在的利益冲突没有有效解决，所以经销商不愿意将自己大客户的信息跟销售人员共享，但碰到面向大客户销售时，公司销售人员的价格谈判能力明显高于经销商，这也造成了令人头疼的问题。流程再造案例[1]经销商管理现在的消费市场调查显示，越来越多的消费者倾向于从厂家直接购买。选择直接购买的原因是可以拿到更便宜的价格或者完全是出于对厂家的信任；但是如果在不考虑价格的前提下，消费者还是愿意到当地的经销商那里购买，因为经销商的服务更及时更周到；但消费者如果都选择从厂家购买，又会增加厂家的库存风险。流程再造案例[1]目前S公司采用总代理的销售模式，在北京、上海各设一家代理商，在各省会城市设经销商。这种模式的特点是：经销商全部从总代处提货，总代往往很轻松的靠批发就可以完成任务，从而获得较大的利润，但公司只对总代进行管理。经销商为了完成销量，会努力进行深层次的市场开发工作，由于他们对当地市场状况比较了解，手中掌握着大量的客户关系网。经销商的这个优势完全可以得到充分利用，以减少公司先期的市场投入。流程再造案例[1]由于中间通路较长，利润全部被渠道蚕食，使公司的自身利润降低。代理商通过批发，获得较高的利润率，这不利于终端市场的开拓；企业对终端的控制能力比较弱，终端市场容易失控。企业的经营战略很难真正的落实到终端经销商，同时对终端经销商的扶植能力比较弱，不利于调动终端经销商的积极性。现实的情况是：公司不是不想解决经销商的问题，而是不知从何下手，一个搞不好，可能会失去很大的市场份额，风险太大。流程再造案例[1]解决方法：人员的转变和组织的转变是企业变革的两个相辅相成的部分，必须同时提出两个方面的问题并着手解决。人员转变需要包含三个方面：知识更新，积极心态和改善能力三个部分。组织的改变包含流程转变，交流沟通和绩效管理三个步骤。培训是迅速改变人员技能、知识的有效方法，同时可以使得人员明白变革的原因，在变革中保持积极的心态。流程再造案例[1]问题一：销售人员对客户资源和渠道资源的控制很大，其个人工作变动造成公司资源和销售网络的丧失。解决要点：建立销售管理系统客户关系模块，将客户详细信息录入系统；将信息录入完整度作为销售人员绩效考核指标之一。将对个人的绝对依靠转变为经销商网络的依靠，通过扶植并控制经销商，使经销商成为品牌的延伸，将销售人员的"销售"职能转为"管理"职能。流程再造案例[1]问题二：销售人员对公司缺乏归属感，公司很容易流失优秀的销售人员。解决要点：建立良好的培训体系、制定员工职业发展规划、帮助销售人员满足自我实现的需求。问题三：公司市场研究能力薄弱解决要点：第一时间得到第一手资料是公司走向成功的关键因素之一，因此应将一线销售人员提供信息内容的多少、频率，信息质量与绩效考核挂钩，建立奖惩机制。流程再造案例[1]问题四：对销售人员实行粗放式管理，销售任务的制订中人为因素太大，主观意识太强，不利于调动销售人员的积极性。解决要点：细化销售流程，把销售过程的每一个指标全部细化，形成可衡量控制并改进的量化性指标，而且要根据企业当前的战略设置相应的绩效指标。销售任务的制订应该多指标多权重并能及时反映公司销售策略。根据季度设置销售目标，实时查询完成情况。建立销售进展指标，衡量销售人员是否每周将销售机会推动到下一阶段。对每月超额完成业绩的销售团队和个人建立奖励和排名机制，调动人员积极性。流程再造案例[1]问题五：客户信息使用效率低下，对已有的资料没有明确的相关部门人员管理；老客户重复购买率低下。解决要点：建立合同管理模块，将客户以往交易历史记录录入系统。助理录入、助理整理、便于统计、利于查询并设置使用权限。将客户信息收集、管理、利用与销售人员和助理人员的绩效挂钩。建立电话销售部门，由电话销售部门负责对老客户的重复销售。流程再造案例[1]问题六：销售人员同经销商的利益冲突，体现在大客户的争取上，销售人员和经销商可同时对用户报价，争取订单。解决要点：主要依靠个人关系协调。重新定位销售人员的功能，将主要功能体现在渠道架构建设、市场推广、管理经销商，规范价格，杜绝相互之间恶意杀价、市场信息的搜集上。在大客户订单中，销售人员只起到协助经销商争取的职能。流程再造案例[1]问题七：经销商管理解决要点：开发经销商管理系统实施过程：经过对每一个问题加以分析，通盘优化，S公司在顾问团队的帮助下建立了销售绩效管理系统，建立客户管理模块、销售活动管理模块、机会管理模块、任务管理模块、合同管理模块、经销商管理模块、提醒模块，关键业绩指标（KPI）分析模块。流程再造案例[1]综述回顾整个流程再造，关键点还是在销售模式和流程是否顺畅合理，销售队伍的绩效考核是否真正有效等等，但是谁又能否认，恰恰正是这些方面相互之间的平衡问题，导致了企业利润低下呢？S公司制订的新流程和新考核指标实施之后，一线的销售工作以及领导层对地域的市场状况的掌握都出现了前所未有的转机。流程再造案例[1]不要指望一次把流程做完美——宇通企业集团流程再造案例

流程再造案例[1]2005年报显示，在上市公司现金流量排行榜上，宇通客车以每股经营型现金流2.13元位列第三，而在此前的2003年，其每股经营型现金流不到1元钱。流程再造被分析师认为是宇通现金流增长的关键。2004年，宇通集团销售收入74亿元，比上年增长52％，而存货的周转天数由去年初的60多天下降到不到30天，公司存货也因此下降了20％。流程再造案例[1]历史上，扁鹊三兄弟中以扁鹊的名气最大，二哥次之，大哥最次。扁鹊对此解释道，他在别人病重时给人治病，因而名气最大。他二哥让人吃些药，病就好了，所以名气没他大。而他大哥让人锻炼一下就不得病了，所以名气最小。扁鹊的解释运用到企业中，就是在最关键的时刻用正确的战略和方法“医治”企业，把企业做好。宇通的流程再造正是在关键时刻。那么到底什么是流程再造？宇通又是如何利用流程再造扭转了局面？流程再造案例[1]什么是员工最重要、最需要优先的事？销售订单？生产进度？2004年7月，在宇通的物料车间发生了这样一幕：一位领料员来不及履行正常领料手序，被仓库保管员拒绝物料放行。生产车间在迫切地等待。为了保证本单位的生产进度，领料员动用了私人关系，另一个可以直接进入仓库的员工帮助他取来了物料……“好心”没有好报没有人对销售优先、生产优先说不，“灵活”在快速成长的过程中成为企业行为的部分习惯，这种灵活不仅出现在领料的员工中，也出现在管理人员甚至是负有监管责任的管理人员中。流程再造案例[1]面对纷繁复杂的订单，在风险巨大的信贷业务和可能存在管理漏洞的账务报销面前，一位“好心的管理者”在“一切服务于销售”的思想指导下认为：“再难没有销售难，再难不能难销售”，业务人员工作很不容易，到手的订单决不能丢了，他们的订单应尽快确认，账务应当以最快速度报销完，于是放松了必要的审查……但从2004年6月开始，员工们发现，这种“灵活”正被来自公司上层的力量控制。部分工作人员因工作失职被免职或调离工作岗位，一些员工纳闷，这些人大都是公认的“好人”啊，有一颗公认的“好心”，为什么好心就没有好报呢？流程再造案例[1]“那些‘好心人’解决问题的办法正是对方逃避责任的临时做法，双方看似配合默契，实则掩盖了工作中的主要矛盾和问题。”宇通企业集团副总裁兼财务及运营总监叶照友认为，部门的职能应是对立并分工协作的，包括质检和生产采购部门、仓储与生产部门、销售与售后部门、技术与市场部门、财务与业务部门等。每个人应该做好自己的事情，公司反对放弃必要的对立。而让公司形成有机的统一，则是业务流程所承担的责任。2004年6月，当一场大规模的流程再造工程在宇通展开的时候，那些“好心人”成为再造工作的对象。流程再造案例[1]旧习惯造成ERP失控对“好心人”现象的打击并非空穴来风，或者只是来自某一理论。正是以“好心人”现象为典型的企业有“人治”少“法治”，让宇通下定了流程再造的决心。此前，这家位于河南郑州的企业经历了连续9年50％高速增长，正处于成长期管理转型的困惑，从创业到守业，公司老总汤玉祥感受到了“一杆子捅不到底”的困扰，在一系列的兼并、收购后，仅仅依靠个人权威和经验式的管理已无法对企业有效掌控。他把希望寄托于其时盛行的ERP，并以此开始强化内部控制。流程再造案例[1]宇通接受了IBM的咨询，投资2000万的SAP系统上线。从项目选型到敲定实施在短短一个多月里完成，2003年初，原有财务系统、MRPII系统被更换，包括销售系统、技术系统在内的十个模块一次实施。系统很快上线，并成为IBM的样板客户。就是庆祝的声音还未落定时，一个更严重的问题出现了。从2004年1月到5月，汤玉祥发现，虽然销售额在继续增加，但利润却在逐月减少。图表显示，利润率直线而下，销售拼命涨，利润率拼命下降。整个公司的资金周转率下降。而且整个企业信息面临失控，系统所报告的数据与实际脱节。流程再造案例[1]ERP有100个纬度，每个纬度有100个参数选择，而排列的结果远未调整到位。一个简单的例子是对交货期的统计，具体操作的员工手头的表格只有订单需求，并无交货日期显示。但系统要求必须输入交货日期，“灵活”者采取了变通的办法，5台以下订单输入1周交货，15台以下输入1个月交货，30台以上输入月中和月末各交货1／2……这种“灵活”不仅造成交货期的形同虚设，并错误地诱导了物料、采购、生产等环节。虽然系统表面看来运行如常，但实际上它的功能已仅限于记录和传输10%数据。原本指望90％的日常工作依靠系统实现的愿望落空。流程再造案例[1]管理人员对日常工作中反复出现的问题无法实现归纳、分解，而这正是工作流程中“好心人”所导致的。那位“灵活”地采取从仓库中自行领料的员工被公司指责造成了对公司系统数据安全的威胁，当19个物料莫名其妙地变成18个的时候，也威胁了后来领料者的效率。现在，关键的问题是各岗位严格自己的工作职责。公司开始声称要“上下严格执行流程再造，在实践的过程中逐步建立起法治的大厦”，他们将开展以下工作：流程再造案例[1]●转变固有的不利于企业发展的思维模式和组织习惯；●优化和固定工作流程；●加快授权体系的建设和优化；●加强和优化绩效考核。过去坏的的习惯、坏的流程将被彻底否定，按照新的授权、文件、规定来实施，哪怕先暂时固化，固化形成习惯以后，再形成统一的成熟的业务流程。流程再造案例[1]把复杂的系统简单化这是一个复杂的系统，在早期的ERP中，十个模块被实施，包括销售、技术、生产、财务、仓储管理、项目管理模块等。当2004年6月15日流程再造项目工作小组启动时，需求计划小组、供应周期小组、生产周期小组三个项目组成立。三个项目组都会涉及ERP的十个模块，对接如何进行？更何况改变员工的工作流程习惯远比调试计算机困难得多。不过，这是从西方的ERP和BPR（流程再造）实施的思维，宇通并没有钻入这个复杂的胡同，他们认为，流程再造案例[1]中国企业的很多转型与流程再造和国外是相反的。国外是很发达了，很有组织了，太官僚主义了，他们的流程再造是简化管理。但中国企业所需要的是从没有到有。现在，流程再造一切从实际出发，模块被切割成供给和需求两大块。通过割裂开来，其头并进。开始时宇通主要从一些关键流程着手，如对公司的产供销流程进行优化和改善，延长需求计划的下达周期，缩短生产周期和供应周期，从而保证企业运行效率和效益的不断提升。此后，才考虑从关键的流程逐步扩展到一般流程及推广到企业集团所有成员企业和所有流程。流程再造案例[1]事实上，在汤玉祥的眼里，流程再造及其期待的改变已被当成战略问题看待。流程再造不只是为了解决管理过程中的具体问题，它是企业发展到一定规模后必须进行的工作，是要解决企业发展中的问题，重点是效益和效率、组织和管理创新问题。他认为：●流程再造是公司由人治向法治转变过程中的一个关键步骤，是长期、持续性的工作；●流程再造并不是对过去的否定，而是改进，是一个扬弃的过程；●流程再造不仅要对现在正在执行的流程进行优化，更重要的是要形成自我更新、自我优化机制。流程再造案例[1]这种一把手视为战略的流程再造的推进，不是由咨询公司刻一个模子然后企业去套，而是在过程中模式化。在大方向的指引下，循序渐进地改进。要将流程设计得简单可行，而又合理周密，一个技巧是充分利用公司现有的各种管理工具。在宇通，已获认证的德国TS16949质量体系被当成搭建好的良好基础和框架，对流程进行管理评审。而那个已上线但未充分发挥效率的SAP系统，也被当成是固化流程成果的工具。事后的现金流利用和利润率增长证明，这种做法不仅有利于流程再造，同时也让ERP开始更多地发挥作用。流程再造案例[1]28定律不必追求完美在流程再造的过程中，以往存在的管理问题逐步暴露，众多频繁出现的小问题所聚集起来的大问题表明，改变这种系统性问题的惟一途径是要转变原有的部分工作方法和思维模式，学会用新思想、新方法解决问题。其中，塑造管理人员尤其是中高层管理人员的工作习惯更成为流程再造成功的关键。要扭转中高层管理人员当时管人不管事的“泛高层化”不良风气；要让员工树立严格按流程操作意识，如何让员工行动起来？宇通采取的措施是：不要追求完美，要在过程中不断抓重点。先抓重点，先抓能激励人的。同时兼顾方法流程再造案例[1]于是，一场“成本有效”的活动在流程再造中展开，包括市场成本财务成本、采购成本、机会成本、风险成本以及各种管理成本。重中之重则是采购与库存周期。并通过这些措施改变员工的思维观念。不过，他们并没有指望一步到位。譬如在ERP的系统中，是完成按JIT（准时化生产）的方式动作，但在流程再造之初，这一准时生产的概念没出现过。这些都有利于改变人的思维模式，抓重点，抓80分。流程再造案例[1]甚至在库存中，他们的观点是，对通用的部件、便宜的部件不妨多采购库存，因为通用部件容易变现，便宜的部件即使库存多，成本增加得也不多，而这些多出的小成本保证了80％的部件供应，从而使员工有80％的精力去保证那些20％的非通用部件和昂贵的容易出问题的关键部件。而这种做法，也是在倡导重要性原则和经济价值导向。“靠成就激励大家，省钱是重要的，但是更重要的是人心稳了，大家对流程再造的认同。”叶照友认为，对少部分人的行为改变可以靠强来、硬来。但对整体人的行为改变，是不可以逼的，只能靠诱导，靠调动积极性。

流程再造案例[1]据郑州宇通客车股份有限公司仓储处处长助理白纪敏透露，流程再造前，公司高库存时期有3个多亿，但现在，原材料加半成品仓库只有2个多亿，流动资金减少了1亿元占用量。而那些参与流程再造的人几乎都受到了奖励，以为激励。虽然他们有人认为流程再造远没有成功，至少还需要5年的时间去改进、去固化、去转型，不过阶段性的效果已经出来了。流程再造案例[1]案例点评“严刑峻法”的作用中国自古就有“刑不上大夫”一说。从中国的历史经验上看，这句话似乎造成了人治文化比法治文化要久远得多的结果。现在看来，在中国进入改革开放之后，有些方面，中国的企业、投资者就深受其害。现实社会中，企业中人治为主的例子也比比皆是。我们平常说的，中国人喜欢凭感情办事情，其实背后就是这样一种深层文化在发挥作用。如果中国要顺应市场化的潮流的话，恐怕加强法制建设是一条不得不走的道路。对于中国企业来说，其实情况也类似。流程再造案例[1]因此，“严刑峻法”不管对于中国国家来说，还是对于中国的企业来说，都具有非常现实的意义。在宇通客车的案例中，正好表现的就是这样一种“严刑峻法”的作用。很多年前，就有人提过，中国原先的经济，既不是计划经济，当然也不能称之为市场经济，而只能称之为“命令型经济”。在此，也套用一下这句话，中国的企业，既不是计划型管理，也不是市场化管理，而是命令型的管理。换句话说，在中国太多的企业当中，仅仅是凭借发布命令的人的个人能力、经验和机缘巧合，而取得了暂时的成功。流程再造案例[1]因此，宇通客车凭借强势推进法治规则，而显著增强了自身企业的计划科学性。能取得好的业绩增长，也就不奇怪了。特别是对于目前中国大多数的制造型企业来说，还远未达到从生产向服务转型的地步。这样的企业，是有足够的理由加强“科学管理”的。宇通客车作为典型的离散性制造型企业，品种多而批量小。宇通的车型有上百个，多的几千辆，少的几十辆，甚至几辆的也不少，每辆车涉及的零部件近万个。这种情况下，宇通当然也有足够的理由来强化“科学管理”，来加强“计划管理”，以求做到环环相扣。流程再造案例[1]这里还需要强调的一点是，凭借法治、计划管理等办法加强了企业流程的科学性，固然可以在现在起到价值增值的作用，但我们不能忘记，计划管理始终是不适合未来市场化发展潮流的。现在之所以能够发挥作用，一是靠它产生的环环相扣的供应链，是大部分制造型企业生存的基础（实际上，制造型企业即便未来达到了要强化服务或向服务转型的地步，也同样需要以环环相扣的生产链、供应链作为基础）；二是因为竞争对手们仍然处在人治的环境之中。如果我们明确地知道，法治化是中国必然的道路，那么，现在就应该开始未雨绸缪，这样才能够奠定未来的增长基础。流程再造案例[1]张瑞敏诠释海尔:是流程再造拯救了海尔集团流程再造案例[1]1984年12月26日，在神秘的黄河溶入大海和最先看到中国日出的东海岸，海尔诞生了，从那以后，它就在为中国和世界不停地创造着一个又一个奇迹。在今年，海尔就要二十岁了，作为两次蝉联中国电子信息百强企业之首的“超级航母”，它已经成为中国人的骄傲，中国因为有海尔才使一个世界名牌的梦渐渐变得清晰起来。流程再造案例[1]中国自主品牌的现状和未来，面对“两个一体化”，避免“三个想当然”记：在美国、日本、意大利、法国等西方发达国家，目前我们都能看到海尔的产品和广告牌，中国的品牌走出去终于走出了决定性的一步。你认为中国的自有品牌在世界范围内现在处在一个什么样的阶段，今后的方向是什么？张：我认为中国的企业现在已经没有任何退路，现在我们面对的是两个“一体化”：一是国内国外市场一体化，二是国内国外竞争对手一体化，这使中国企业暴露在经济全球化的竞争当中。但有些企业对中国自主品牌的现实和未来却存在三个想当然的认识。流程再造案例[1]一是，我们的产品在国际不行，在国内可以，和国际对手比起来不行，但和国内对手比起来还可以。而事实是，你在国际上碰到的对手在国内也可以碰到，在国内遇到的对手在国际上也可以碰到，像沃尔玛和家乐福，通过全球流通渠道销售产品，在订货时就决定了哪些是在美国销售，哪些是在欧洲销售，哪些是在中国销售。二是，中国的企业现在创名牌还不行，应该为世界品牌做代工。我认为这不是问题的本质。中国企业，不论你是做品牌还是做代工，都必须具备世界级的竞争力。流程再造案例[1]比如说笔记本电脑，台湾企业不做品牌，它只做代工，但它占有全球份额的60%，这就是世界级竞争力，这就成了做代工的一个名牌。其本质的就是企业的竞争力，体现的是这个企业里人的竞争力，只能是世界级员工素质的外化。三是，有人讲，既然WTO了，就不要再讲民族品牌了，事实上是比我们加入WTO早得多的意大利和法国等国家仍在大力扶持本国的民族工业。创名牌不能急功近利，也不能一蹴而就。名牌就像是海上的冰山，露出的一角就是大家看到的名牌，但支持它的是水面下的部分，水面下的越大，露出的越大，水面下的很小，露出的就小。流程再造案例[1]所以，对中国企业而言，无论是做品牌还是代工，都要做到世界级竞争力。要实现这一点，必须认识到，现代企业的三个维度——组织结构、业务流程、企业文化，无论哪一点，国内企业与国外一流企业相比都有很大差距。当然，国内企业既不能妄自尊大，也不能妄自菲薄。

流程再造案例[1]海尔再造得怎么样了——

海尔已经实现流动资金零贷款流程再造案例[1]记：海尔最令国内外关注的莫过于流程再造，现在的情况怎么样？张：海尔以市场链为纽带的业务流程再造始于1998年9月8日，到现在将近6年了，虽然离我们的目标差距还非常大，但从种意义上说，幸亏流程再造，否则海尔没有今天。比如说，我们现在已实现流动资金零贷款。中央宏观调控后，银根紧缩，但我们就通过五六年的再造做到了流动资金零贷款。为什么？我卖出去的产品一定要现款现货，但我给供应商的付款按惯例有一个账期，到期就在网上支付。前提是你的产品必须有竞争力，而产品竞争力是人的竞争力的体现。

流程再造案例[1]记：海尔是怎样把人的竞争力转化为产品的竞争力的？张：在产品开发方面，在过去，一个产品的设计、生产、销售是割裂和分段的，设计人员只管设计，不问销售。现在我们把设计人员叫做“型号经理”，不只是名称的变化，关键是让型号经理对自己开发的产品一票到底，他的收入是和最后的结果连在一起的，而且是产品销售超过盈亏平衡点之后才有报酬。所以设计人员就要紧紧盯住市场。如果产品销售不太好，可能是用户还不了解你的产品，也可能是设计有问题，如果是设计问题那就由型号经理来盯着进行改进。流程再造案例[1]在市场销售方面，销售人员完全对订单负责，比如一个销售人员下了一万台定单，这一万台对他来说就是负债，卖了就有收益，卖不了就是亏损。中国企业一出事大家都指责总经理。如果总经理有责任的话，我认为主要是没有把企业的资本负债和效益指标分到每个人的头上去，但如果把指标落在每个人的头上是非常困难的。现在企业都有三张表，资产负债表、损益表和现金流量表，我们把它变成每一个员工的“SBU经营效果兑现表”。流程再造案例[1]记：海尔如何把企业的一张财务报表变成三万个员工的三万张财务报表？张：信息化。如果没有信息化的手段无法实现这一点，但信息化不等于计算机信息系统。即使你上了信息化系统，如果不改业务流程也不起作用。因为，计算机只能把输入正确的数据得出正确的结论，如果输入错误的信息，它只能得出更加错误的结果。流程的再造是最难的，它要求你把企业的内部结构统统打碎。什么是流程再造，研究流程再造的专家哈默有个比喻，他说，流程再造就像把监狱砸掉，把犯人都放跑。流程再造案例[1]这要造成多大的混乱！难度可想而知。我们一开始搞流程再造，连续五个月销售都是下降的，很多人都不接受，不接受有各种各样的原因，有人认为触动了他的权利，原来只要指挥别人就行了，现在要直接面对市场，并且要坚持下来。但是我们现在的基础无法支撑世界级的规模。怎么做基础？一是信息化，一是预算。信息化的切入点是扫描取数，因为只有扫描，才能快速、真实取数。每个人有“人码”、每个物有“物码”，这两个码最终都必须和订单码一致。预算的切入点是电子日清，因为只有基于扫描真数的日清，才能发现自己的实际与目标的真实差距。流程再造案例[1]

关于“大”和“强”的关系，今天能做到足够“大”，就是今天的“强”记：海尔文化的核心是创新，这和建立学习型组织有必然联系吗？张：创新的关键在于能否战胜自我，只有认为自己有问题才会感到需要学习。海尔给自己定的目标就是成为世界级的名牌，所以我永远都感到与他人相比差距很大。比如中国电子信息电子百强全部加起来还没有IBM大，海尔是第一，但也只有IBM的11%，如果这样看，那你觉得自己还有什么了不起的，甚至是非常渺小。流程再造案例[1]当然，你可以找很多理由来安慰自己，比如时间，但这个理由是不成立的，市场竞争不会根据发展时间长短来评判。所以说，战胜自我，自我抛弃是最难的，能做到这一点，学习就是顺理成章的事情。否则建立学习性组织就只是皮毛，只是表面现象。对于流程再造而言，我要把目标分解到每个人，让每个人都感到与目标的差距，感到不足，才会有动力。流程再造案例[1]记：与跨国公司相比，海尔有什么优势和劣势？张：其实要说优势的话，现在真是看不出来。海尔在白电领域做到了全球第四，前三是美国的惠尔浦，瑞典的丽都和日本的松下。海尔和他们三个没法比，资金、技术、设备、人员都不行。在客观条件不如他们的情况下，要赶超他们，唯一的办法是和他们采取不一样的思路。我们应该是跨越式的，如果以他们的思路走我们永远都赶不上他们。在追赶的过程中，不一样的思路表现在速度上。流程再造案例[1]记：海尔在追赶世界一流品牌的过程中，自身规模不断发展壮大，如何看待大和强的关系？张：对大和强的关系，我认为过去存在一个误区，有的人，包括很多专家都强调500强应该叫500大。我觉得，一个企业进入500强，它今天大到这个份儿上，他就是500强，如果明年竞争力下降了，不在这个圈子里，那就是明年不强了。存在就是合理的。流程再造案例[1]中国企业个头太小，做强首先要做大，要把规模做上去。海尔要做世界名牌，现在，我们的冰箱、洗衣机、空调，目标都是一定要做到世界第一的产量，第一步要做到全球份额的10%，10%基本上就是全球第一。例如全球冰箱年产量约8000万台，去年第一名的产量是750万台左右，我们接近600万台，今年的目标一定要达到750万台，再进军1000万台。同时，能把这么大的量的冰箱卖出去就是竞争力。因为，要卖1000万台冰箱必须面对全球的用户，在这么大的范围内竞争，你能够站住了，那就是强。流程再造案例[1]

关于核心竞争力，海尔的核心竞争力就是获取用户资源的超常能力记：大家都在谈企业的核心竞争力，对此你怎么看？张：企业的核心竞争力到底是什么？现在这种争论多得不得了，但就海尔而言，核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力。有人说核心竞争力是核心技术。但只有吸引到客户的技术才是有用的，如果吸引不到客户，再高新的技术又有什么用呢？海尔流程再造改变的不仅是组织结构，还改变了人际关系。企业内部不是上下级关系，而是市场关系，大家都对着外部市场，最大限度地获取用户的资源。具体说就是获取用户的订单。流程再造案例[1]国际上一些一流企业的能力虽然比我们强，但通过创新和拼搏精神，只要我们在市场上的反应速度更快，我们就有可能把订单抢到手里，通过对用户资源的占有就可能实现超越。流程再造案例[1]记：在百强中，海尔的研发投入是最高的，在专利拥有量上也一枝独秀。有一种说法：一流企业卖标准，二流企业卖专利，三流企业卖产品，你如何评价？张：这还是核心竞争力的问题，中国很多企业发展不起来的借口就是没有核心技术。海尔的专利在电子信息百强企业里高居榜首，但这不是海尔成功的驱动因素，相反，它是一个结果。所有的专利都是为了更好地满足用户需求。驱动因素在哪里？在用户。所以，我认为，一流企业不是卖标准，而应是经营用户经营市场。谁获取的用户资源最多，谁就是一流企业。流程再造案例[1]

关于决策的重要性，最难的决策是正确决策之后的后续决策记：一个企业的进步和企业的决策层密不可分，海尔这么多年很少犯错误，是为什么？张：做好企业有很多难点，我认为起码有3个“难”，企业最难做的就是把复杂问题简化，最难战胜的对手就是自己，最难做的决策是正确决策之后的后续决策。海尔1984年进入冰箱领域，1991年进入空调领域，1992年开始进入滚筒洗衣机领域，当时的决策都是对的，马上就遇到了爆炸性的增长，而且能获得高利润，在当时大家都是这样。但问题很快出来了，很多企业在正确的时间做了正确的决策，也获得了很大的收益。再后来正确决策是什么？没有了。流程再造案例[1]我个人觉得，决策一定是一个系统，是连续性的。就像两个旗鼓相当的拳击手，你一拳把对方打倒可行性不大，往往是组合拳才能奏效。中国企业常是看到了一个好市场，大家都上但没了后劲。因为没有对市场的认识，而市场是连续的，是有规律的，是不以你的意志来转移的。海尔进入冰箱时，时间不是最早的，时机不是最好的。市场传达了需求旺盛的信息，但人们没能看到信息的本质，我们看到了后续的市场，在别人拼命上量时坚持抓质量。抓质量当时是有代价的，市场和收入都受影响，但结果当时那么多冰箱企业，现在剩下的不多了。流程再造案例[1]再说空调，一度非常紧俏供不应求，但很多企业仍然没有看清紧俏现象的本质。用户怕买不上就先买了再说，买了以后安装跟不上，用户的意见很大。海尔在全国是第一个把空调安装服务做好的企业，只要购买就能马上安装，在这方面我们花了很大的气力。看起来简单，但这是市场规律。决策还和目标紧紧联系着，如果不在行业里成为第一，即使今天赚到钱明天也可能赔进去。我们的目标就是白电要从第四进入前三，然后是第一。流程再造案例[1]记：海尔每迈出一步都遭到非议，但过后大家又发现原来海尔是对的，实现这种连续正确决策的灵魂是什么？张：我们要求不断地战胜自己。海尔走的每一步就是首先要突破自己的思维定势。人的认识和客观世界之间有很大的差距，人的认识不可能比客观世界更准确。但我们可以把它简化，在操作过程中，首先是目标先行，这就逼着你从错综复杂的现象中找到问题的本质，目标先行带来观念先行。流程再造案例[1]比如洗衣机，以前洗衣机在夏季都卖不动。我的目标是夏天也要卖出洗衣机，观念上的变化就是“让淡季不淡”，我们提出“只有淡季思想没有淡季的市场”，这就有了“小小神童”洗衣机。随着决策的正确，企业越做越大，问题也会越来越多，表象更为复杂难解决，在起步阶段是对的，发展阶段是对的，扩张阶段也要求对的，在这时出现的步步深入的决策是风险很大的，也是最难的。流程再造案例[1]记：海尔最强的产品线仍然集中在传统的白电领域，而人们注意到去年在四个产品本部的变化，手机、家居、计算机、彩电都由副总裁兼任本部长，这是基于怎样的考虑？张：和有些企业不同的是，我们的副总不是“分管”，而是亲自扛指标。过去这些产品没有达到我们预想的目标，原因主要是思路的问题。流程再造案例[1]四个副总裁兼本部长，首先要改变原有的观念和思路，第二要加大力度，不是用权利而是利用副总裁的创新理念，来迅速改变现状。副总裁在兼任的岗位上和别的部长在同一序列里考评，干的不好也要受批评。我们最近提出“三个彻底主义”。目标上，彻底的第一主义，首先是全国第一，然后一定要拿世界第一；市场上，彻底的定单主义，要看你能够拿到多少现款现货的定单；分配上，彻底的成果主义，不以职位高低分配，而是以市场成果分配。流程再造案例[1]

关于海尔的明天，把创新的基因植入每一个海尔员工心中记：大家都希望海尔能到永远，有人担心海尔对张瑞敏的依赖性太大，一个人可以永远真诚但不可能永远正确，你能为大家排除这种担心吗。张：这个担心不可能消除，假如说我永远在这里干，也不能一定保证不会犯错误，换言之，肯定会有人来接替我，但谁也不能保证那个人一定会永远正确。流程再造案例[1]我希望能把海尔创新的基因让每个人都接受并传下去，这才是最重要的。在海尔很多事情是潜移默化的，比如透明的人际关系。比方我们的高级经理人，他们都是背着行囊来到海尔的，谁都不认识，集团的领导家住在哪他们也不用知道。我们只看你有没有胜任的能力，在别的企业可能就会出现不一样的情况，人们就会找关系，找圈子，在海尔用不着。所以如何让海尔创新的基因让大家接受而且一直传下去，我认为这才是最关键的。流程再造案例[1]记：对海尔的采访中，我发现海尔有着浓厚的中国传统文化的特色，在建设一个国际化企业的过程中，海尔企业文化的精髓是什么？张：中国传统哲学的核心是“内圣外王”，我们把它改为“外王内圣”。外王就是要创世界名牌，内圣就是提高自身的素质。流程再造案例[1]当然是因为“外王”而提高自身素质，并不是提高素质给谁看。有时候我认为把中国传统文化运用好就不错，《大学》里的“三纲八目”，三纲就是“明明德”，“亲民”、“至于至善”。“明明德”就是我这个当头儿的要以身作则，整个团队的人际关系也是透明的，而“亲民”就是每个员工即SBU都能够创新，“至于至善”就体现在我们企业的精神上追求卓越。流程再造案例[1]记：有些企业造就了不少亿万富翁，现在改制的工作在海尔的进展怎么样？张：我只认准一个目标，不管用什么方法，只要有利于把海尔早日创成世界名牌，我认为都可以。一夜之间造就多少亿万富翁，我也不认为是什么坏事。但是我认为这种作法可能很难实现目标。中国人有句话叫“财聚人散”，还有一句是“财散人聚”，就像创业的时候凝聚力很强就是这个道理，但很有钱之后，财富聚集在很少几个人身上，我认为也会人散。流程再造案例[1]这个办法可能适合于别的人，但不适合海尔去创世界名牌。我们首先要做到相对公平，中国企业不缺亿万富翁，而缺少相对公平，因为如果你基础工作量化不清楚，职工就有置疑。家电企业很多都进行改制，但并不是“一改就灵”，这还要看企业的功底。充其量，改制只是一个必要条件，但不是充分条件。作为一个系统工程，不可能那么简单。流程再造案例[1]记：我曾在一些企业的车间看到过学习海尔文化的横幅标语，但我和他们的感受一样，学海尔是一件很痛苦的事情，你认为学习海尔把握住什么是最重要的？张：海尔文化没有一件是多么深奥，也没有一件事是多么难做的。换句话说，这就是“知易行难”问题，知道海尔很容易，但要做到就难了，在工作上至少你要辛苦，从上至下，比方说海尔最先做的“日事日毕”，很多企业就做不到或不能持久。流程再造案例[1]记：和许多中国的大企业家相比，你倒像一个“苦行僧”。有人说，海尔人很累很苦，你有这样的感受吗？作为中国最有价值的企业的领导人，你的价值如何体现？张：这就是我的追求。人的一生非常短暂，就是一个过程，机遇对一个人来说很难得，假定在改革开放前，你有多大的的本事也不可能做出什么。希望能在这么短暂时间里抓住这个机遇，创出一个世界名牌，这是中国人最需要的。流程再造案例[1]记：有许许多多典型的“海尔人的故事”，听了都很感动。在你记忆中海尔员工最令你感动的是哪个（类）故事？二十年了，你想对海尔员工说些什么？张：这样的故事很多很多。最难忘的还是在创业初期，一位女工有病坚持上班，检查出是胃癌，最后去世了。她给家里人说的最后一句话是：去世后，在去殡仪馆的路上，再在厂门口停一下，看一眼。流程再造案例[1]去世时她才二十四五岁。这在当时对我们冲击力量是最大的。后来，1990年在日本中日企业交流会上，当时大家还都不知道海尔是做什么的，我讲了这个故事，东京大学两个教授在会后请我吃饭时对我说：就因为这个故事，我就认为，海尔早晚有一天会成为日本的本田。他说本田一开始也和海尔一样是个街道工厂，本田能从摩托车修理走到现在靠的就是这种精神，我认为海尔这种精神是最可怕的、最可敬的。流程再造案例[1]什么是海尔业务流程再造？一是推倒了企业内外两堵墙，把割裂的流程重新联结起来，形成以定单信息流为中心的市场链流程。二是速度制胜，输入用户的需求输出用户的满意，将职能下达任务转化为用户需求，减少层次，让企业每位员工直接感受和快速满足用户的需求。企业的运行都是围绕定单而进行，因此企业的信息化是以定单信息流为中心进而带动物流和资金流的运行；三是全员经营，海尔流程再造的目的是增强企业的活力和市场竞争力。流程再造案例[1]什么是海尔SBU？6年前，张瑞敏称之为“内部模拟市场化”的管理革命在海尔悄然开始，如今被称为SBU（StrategicalBusinessUnit的缩写，即策略事业单位），通俗地理解，张瑞敏发动的这场“运动”是要把海尔的数万名员工，都变成一个个“小老板”。也就是说，集团总战略会落实到每一位员工身上，而每一位员工的策略创新又会保证集团战略的实现。即每个员工都是一个公司，都要面对市场。既有大企业的规模，又要有小企业的灵活性。流程再造案例[1]海尔大事记1984年●1984年12月26日，张瑞敏带领新的领导班子来到小白干路上的青岛电冰箱总厂。当时的冰箱厂亏空147万元。1985年●“砸冰箱”事件。1986年●海尔冰箱在三大城市一炮打响。1987年●海尔冰箱战胜十多个国家的冰箱产品，第一次在国际招标中中标。1988年●海尔冰箱在全国冰箱评比中，以最高分获得中国电冰箱史上的第一枚金牌。1989年●市场出现寒流，提价12%的冰箱仍然被抢购。流程再造案例[1]1990年●海尔产品通过了美国认证，标志着海尔走向国际市场的思路已经开始付诸实施。1991年●合并了青岛电冰柜总厂和青岛空调器总厂成立海尔集团，进入了多元化战略阶段。1992年●海尔通过ISO9001国际质量体系认证。1993年●海尔冰箱股票在上海证券交易所挂牌上市交易。1994年●海尔园建设日新月异。1995年●海尔集团东迁至刚落成的海尔工业园，拉开了海尔二次创业——创世界名牌的序幕。●原红星电器有限公司整体划归海尔集团。流程再造案例[1]1996年●海尔获得美国优质科学协会颁发的“五星钻石奖”，首席执行官张瑞敏个人被授予五星钻石终身荣誉。1997年●以进入彩电业为标志，海尔进入信息家电生产领域。●海尔以低成本扩张的方式先后兼并了广东顺德洗衣机厂、合肥黄山电视机厂等十八个企业。1998年●海尔首席执行官张瑞敏应邀前往哈佛大学讲课，海尔文化激活休克鱼的案例成为哈佛工商管理学院的教材。●英国《金融时报》在评选“亚太地区最具信誉的企业”时，海尔进入前十位，名列第七。流程再造案例[1]●美国《家电》周刊对海尔的发展速度在世界家电业位居第一也给予了高度评价。1999年●海尔在美国的南卡州建立了生产厂。●海尔一年建了三园一校。2000年●第三十届“世界经济论坛”年会张瑞敏首席执行官应邀参会并演讲。2001年●第一台美国制造的海尔冰箱下线。海尔在海外已有6个工厂建成投产。●为适应海尔业务流程再造的需要和进一步与国际接轨，张瑞敏总裁改任CEO，这是中国家电业第一位CEO.流程再造案例[1]●海尔因出色的经营业绩被美国科尔尼管理顾问公司、《财富》杂志集团等评选为“全球最佳营运公司”，海尔是亚太地区企业唯一得主。●《福布斯》杂志刊登张瑞敏首席执行官的封面文章，并刊登全球白色家电制造商排名，海尔位居第六位。●著名营销大师米尔顿。科特勒来到海尔集团。科特勒先生称赞海尔是一个创新的品牌。●中央人民广播电台、中央电视台等11家中央级媒体连续播发海尔的报道，掀起了全国学海尔的又一轮高潮。流程再造案例[1]●海尔在京发布“爱国者一号”，这是中国第一枚可实现商品化的超大规模集成电路数字电视MPEG-Ⅱ解码芯片。2001年●中国“令人尊敬的上市公司”、“令人尊敬的上市公司领导人”进行评选，青岛海尔和张瑞敏首席执行官以绝对优势位居榜首。2002年●“2001CCTV中国经济年度人物”及“2001年CCTV中国经济年度人物公众奖”揭晓，张瑞敏荣膺两项大奖。流程再造案例[1]●“三洋海尔株式会社”新闻发布会在日本大阪举行。海尔三洋建立新型竞合关系。●海尔集团与台湾声宝集团建立全方位竞合关系的签约仪式在香港举行。合作之后，双方将代理彼此品牌。●海尔在美国纽约中城百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部。●海尔集团全球第十个工业园——-武汉海尔工业园落户武汉经济技术开发区。●电影《首席执行官》在青岛举行新闻发布会。流程再造案例[1]●海尔集团与德国欧倍德公司举行签约仪式，双方将成立合资公司共同开发中国家居市场。●全球消费市场调查研究权威机构Euromonitor发布2001年度全球白色家电制造商排名，海尔跃居全球第五大白色家电制造商。该机构同时发布海尔冰箱以较大优势跃居全球冰箱品牌市场占有率榜首，海尔冰箱成为全球冰箱第一品牌。●在党的十六大期间，张瑞敏当选十六届中央委员会候补委员。●海尔品牌价值489亿元：跃升国内最有价值品牌第一位，8年来平均增长52%.流程再造案例[1]2003年●《东方时空》“感动中国2002年年度人物”评选活动揭晓，张瑞敏首席执行官获得了此项殊荣。●由全国妇联和中央电视台联合举办的“中外妇女同唱一首歌”——纪念“三八”国际妇女节文艺晚会上，海尔集团杨绵绵总裁作为特邀嘉宾出席晚会，并登台接受了主持人朱军、杨澜的采访，杨总裁的精彩回答将一个“奉献并美丽着”的海尔女性形象植根于观众心中。流程再造案例[1]●2004年第18届电子信息百强企业评比中，海尔蝉联电子信息百强第一名。●世界最具影响力的100个品牌，海尔成为唯一入选的中国品牌，位列第95名。海尔文化格言●什么是不简单——把一件简单的事情成千上万遍地做好，就叫不简单。●昔日是金牌，并不代表着是明天的金牌。只有摆脱“昔日金牌”的束缚，才能有上升的空间，才能倍速发展。●只有淡季的思想，没有淡季的市场。流程再造案例[1]●管理，知道不难，想到不难，做到就难，而坚持天天做，十几年如一日地做下去则难上加难。天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。管理的本质不在于知而在于行。●我现在的心理，每天还是八个字——战战兢兢，如履薄冰。一个人若自以为达到完美，便要开始走下坡路。流程再造案例[1]企业发展到这么大，一招不慎，就会满盘皆输。人心不静，争名逐利时，决策很容易变味、偏向，所以我每天还是非常努力，非常刻苦，非常谨慎，做好每一件事。●“三个彻底”：一是在目标上彻底的第一主义，首先是全国第一，然后一定要拿世界第一；二是在市场上彻底的订单主义，要看你能够拿到多少现款现货的订单；三是在分配上彻底的成果主义，主要是考虑你拿到的成果。流程再造案例[1]咨询业说说海尔的业务流程再造一、“海尔”的业务流程再造1997年5月我国政府正式宣布重点培植海尔等六家公司向世界500强进军。海尔为适应进军五百强的战略目标，在企业内部管理方面进行了一系列变革与创新。1999年3月，海尔提出了促进企业进一步发展的三种转变的发展战略，即从职能结构向流程网络型结构转变，由主要经营国内市场向国外市场转变以及从制造业向服务业转变，其总体目标是使海尔成为一个国际化企业，跨入世界500强。“海尔”主要从以下三个方面来实施业务流程再造与转变的：流程再造案例[1](1)规避“大企业病”的发生，提高流程效率。“大企业病”是指许多大企业发展到一定规模就停滞不前或走向衰退的情况。“大企业病”的根本原因在于传统组织结构所形成的业务流程无法适应市场的变动和个性化的消费需求，专业化分工带来的效率优势被过多、过细的分工造成的分工之间的边际协调成本所替代。“海尔”为了回避“大企业病”的威胁，同时整合企业内部管理方面的优势，必须在管理上进行变革和创新，按照大企业规模和小企业速度的要求，在管理上事先设计，谋定而后动，进行业务流程再造，通过创新，提高企业的管理效率和响应市场变化的速度。流程再造案例[1](2)提高员工的整体素质。员工是企业创新的主体，也是企业谋求生存与发展的最重要因素。企业的最终目标是通过最大限度地发挥员工的创新力，以达到顾客满意度最大化，最终实现企业的可持续发展。“海尔”建立一种创新的机制，从源头上寻求企业发展的活力，一个必然的选择就是把市场的压力和企业发展的重任转化为每一个员工的动力和责任，使每一个员工的积极性和创造性发挥出来，从而聚集出企业的整体活力，“市场链”正是这样一种创新机制，其核心就是促进员工适应国际化经营的需要，使之转变为主动创造型的、富有责任心的新型员工。流程再造案例[1](3)建立以“市场链”为纽带的业务流程再造模式。员工是企业的源头，源头的活力是企业的活力之源。员工是企业发展最关键的因素，只有唤起员工对企业和用户的高度责任心，充分发挥它们的积极性和创造性，才能使企业这条大河奔腾不息。因此，这就需要创建一种员工与用户相咬合的利益调节机制，激发员工的内在潜力。市场链正是建立在“企业源头论”上的一种客观必然选择。如何进一步提升员工的自我创新能力，把对员工的导向和激励作用与企业经营资源更有效的配置结合起来，瞄准“客”的个性化需求来提高企业的竞争力和市场美誉度，海尔提出了负债经营的观念，流程再造案例[1]就是将企业以前无偿给员工使用的资源+如设备、工具、材料等，转变为有偿使用，企业给员工提供的这些资源就是员工的负债，员工必须运用创新的方法经营这些资源，使资源增值，实现真正的价值创造，这样才能得到相应的索酬。负债经营思想的实施首先要量化负债资源，建立负债经营计算平台，由创新主体利用创新的工作方式去经营负债资源，达到资源增值的目的。OEC管理法即Overall(全方位)、Every(每人、每天、每件事)、Control&Clear(控制和清理)，简言之就是五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。流程再造案例[1]流程再造前，海尔集团为传统的事业本部制结构：组织机构分为三层：第一层是集团的八个职能中心，即规划、财务、人力、法律、营销、技术、文化、保卫八大职能中心；第二层是六个产品本部；第三层是各事业部内分别设立的资材、规划、财务、劳人保、销售、法律、科研、质管、文化、设备、检验等职能处室。每一层都是行政隶属关系。流程再造案例[1]1998年8月，海尔以“市场链”为纽带对组织机构进行战略性调整：把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进部、物流推进部、资金流推进部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算；把人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各事业本部分离出来，成立独立经营的服务公司。原来的职能部门不再具有职能的功能，而变成了支持流程。流程再造案例[1]二、海尔业务流程再造给我们的启示(1)公司再造理论的提出为海尔业务流程再造和新流程观念的确立提供了指导思想。传统的职能型结构是依据专业化分工设计所形成的，在这种组织结构中，每个人“对内”向各自所承担的专业化工作负责，“对上”遵照上级的指示执行，没有哪一个人有资格对整个工作流程负责，结果使流程缺少整体的管理和控制，并导致企业协调运作成本的大量增加，降低了企业的应变能力，难以适应新经济环境下企业可持续发展的要求。流程再造案例[1]而流程型结构则强调以完整、连贯的整合型业务流程代替那种被各职能部门划分的、难以管理协调的破碎型业务流程，每一个流程都有直接的“顾客”+内部顾客和外部顾客,，为顾客提供最直接的服务。基于公司再造理论而确立的新流程观念就是直接面对“顾客”的、具有高度经营决策权的完整业务流程，其优势在于提高企业的经营效率和响应市场速度，使企业获得倍速发展。(2)流程关系不是行政关系而是市场关系。海尔业务流程再造的切入点是“市场链”即把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，流程再造案例[1]把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政制(即纵向依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调；下级只服从上级，只对上级负责)转变成平等的买卖关