“项目启动会”制度下的地产运营分析

北京钧涵基业企业管理参谋2012年3月“工程启动会”制度下的地产运营分析目录第一章：“工程启动会”如何提高工程运营的效率第二章：引入“工程启动会”机制的前提条件第三章：如何实施“工程启动会”2“工程启动会”如何提高工程运营的效率对前期工作的全面总结项目可研及交地总结、地块条件交底、周边市政接口调研报告开工、开盘、竣工、交付时间节点论证对未来各项关键工作的详细规划研讨一二级计划，确定一级计划；细化论证计划是否可行（不是简单确定关门时间）全面的预测可能出现的问题，各业务部门达成共识明确项目成功标尺提出利润率等财务指标要求，提出产品品质、计划达成率等业务要求提出人才培养目标等管理要求职能部门对项目运作团队的交底明确产品标准、交房标准、示范区方案、目标成本明确营销推广方案、营销费用计划；明确招标采购的时间节点使项目运作团队有清晰的目标和工作范围，了解项目期望与公司投入的资源和能力之间的差异目录第一章：“工程启动会”如何提高工程运营的效率第二章：引入“工程启动会”机制的前提条件第三章：如何实施“工程启动会”4引入“工程启动会”机制的前提条件需要积累历史数据，总结以往经验各业态的历史成本信息（结算分析），甲供材料设备价格信息，标准工期需要在第一次及最后一次启动会之间，完成策划、销售、设计、施工以及成本规划工作量大：短时间内作出决策，还需与相关部门沟通敢于担当：以项目快速周转为目标，对未来工作计划做出最大限度地承诺需要严格执行启动会的预案，尤其是设计方案针对项目预案，报建部门必须与政府部门充分沟通，降低方案反复风险。（严禁总图退到重来）上项目启动会的预案必须达到深度要求（尤其是第一期方案和示范区方案）目标成本必须预测准确（过程中不能有大幅度调整）目录第一章：“工程启动会”如何提高工程运营的效率第二章：引入“工程启动会”机制的前提条件第三章：如何实施“工程启动会”6如何实施“工程启动会”采取会议的方式，多次召开，第一次和最后一次需决策人参与运营分管领导每次会议均需参与，并组织协调每次会议都需作出决策每次会议都需明确下一次会议需解决的问题各专业在会后分别收集信息，并充分沟通（碰撞）严格执行启动会的预案，尤其是设计方案（严禁总图退到重来）第一次工程启动会会议议程

投资发展部进行可研报告回顾和地块情况介绍总裁明确项目整体经营开发设想开工、开盘、竣工、交付四个节点的时间讨论投资发展部进行地块资料移交下阶段工作安排讨论决策事项

交地讨论关键里程碑节点安排（开工、开盘、竣工、交付）项目整体经营开发设想（是否为标准化系列，是否进行概念设计等）《设计规划强排方案》下阶段工作开展，形成《前期工作计划》（报建部门需及时提供报批报建指引，及报建难点调查与提示<需根据以往报建经验给出针对本项目的提示>）最后一次工程启动会会议议程

最终确定产品定位明确设计规划强排方案明确概念设计任务书最终修改意见确定项目经营开发思路（开发分期方案、开发策略等）明确项目设计计划、设计合约规划报建难点应对措施决策事项

《地块规划要点》《产品定位报告》《概念设计成果》《方案设计任务书》（初稿）、项目设计计划、设计合约规划《项目开发分期方案》（可包含于《定位报告》《定位阶段投资分析》《报批报建指南》及报建难点调查与提示<需根据以往报建经验给出针对本项目的提示>）

会议准备1、会议准备相关内容

2、会议准备责任部门

〔1〕成功标尺〔公司〕

〔2〕地块周边市政接口〔开展部〕

〔3〕周边不利条件公标〔开展部〕

〔4〕地块条件交底纪要〔开展部〕

〔5〕风险预案〔工程团队〕

〔6〕市场定位〔营销部〕

〔7〕产品定位〔设计部〕

〔8〕体验区选址、定位及开放方案〔营销部、设计部〕

〔9〕产品建造标准〔工程团队〕

〔10〕工程一二级方案〔工程团队〕

〔11〕工程目标本钱及合约方案〔造价采购部〕

〔12〕投资分析模型〔计财部〕

〔13〕商业局部定位报告和要求〔商运部〕会议内容1、房地产工程定位

〔1〕房地产工程产品定位

〔2〕主义工程成功的标尺

2、体验区选址、定位及开放方案

〔1〕对选址、实施作为独立子工程进行决策和方案分解

〔2〕体验区的选址考虑

〔3〕假设使