精益生产培训教材PPT课件讲义

LEANMANUFACTURINGTRAINING精益生产培训WhatShallWeTalk…?

内容安排精益生产系统简介质量、成本和交货周期现场管理及班组建设价值流分析运行效率柔性生产单元广告牌拉动和精益供应链精益指标和推行策略模拟演练讨论,现场LeanManufacturingSystemBriefing

精益生产系统简介

1制造系统的要点市场竞争及全球化精益生产五项原则最好的工厂？Starting

withToyotainthelate50’sandcatchingoninthemid–80’sinthereminderoftheindustrialworld,LeanManufacturinghasbecomeakeystrategyformanufacturers起源于20世纪50年代丰田汽车公司，而在80年代中期被欧美企业纷纷采用。随着微利时代的来临，精益生产模式成为企业竞争的有力武器LeanThinkingandLeanManufacturingSystem精益思维和精益生产系统ManufacturingEvolution制造系统演化史HenryFordAssemblylinemassproductionProduceinhighvolumewithlowvarietySingleskill亨利福特装配线大量生产很少的产品品种大规模生产高熟练度工人福特首创的装配线是大规模低品种生产方式的代表，工人被当成工作的机器ManufacturingEvolution制造系统演化史ToyotaProductionSystem(TPS)Just-In-TimeProduction(produceonlywhatisneeded)PullSystem

Highvarietytomeetcustomerswants丰田生产方式(TPS)准时化生产(按需要的量，生产所需的产品)拉动式生产以客户为中心丰田系统是建立在准时化观念上的拉动式生产模式，以应付小订单多品种的挑战KeyPointsforManufacturingSystem制造系统要点Craft手工生产Mass大规模生产Synchronous同步生产Agile敏捷生产组织Lean精益生产组织LowvolumeCustomized低产量个性化LargebatchesofsimilarproductsInflexiblemachineryManufactureofgoodsbyprocess大批量少品种工序式生产设备大难组合FocusedontotaleliminationofwasteOngoingeffortstoimproveQuality,Productivity,andResponsivenessRecognitionofemployeeabilities消除浪费不断改进员工参与BuildsonsynchronousmanufacturingEmphasizeonleadtimereductionImproveassetutilizationBuilttocustomerdemand在同步生产的基础上，强调缩短生产周期提高资源利用率需求驱动Removeconstraintstorespondtocustomerdemandthroughtheentiresupplypipeline(supplier-customer)Capableplantslinkedtoleanconcepts改善整个价值链节点上连着精益工厂MarketingCompetitionandGlobalization市场竞争及全球化Shorterleadtimeandontimedelivery

快速并准时交货Growthemix，specialconfigurations

需求品种增加，特殊定制Maintain/improvequalityandreduceprice

不断改进质量及降低销售价格Totallifecycleofproductbecomingshorterandshorter

产品的生命周期越来越短Noboundary，businessglobalizevillage

无国界，业务“地球村”

MarketingCompetitionandGlobalization市场竞争及全球化精益思想的要点“精益”释义：精益-形容词：无肉或少肉，少脂肪或无脂肪，文体或措词简练反义词：肥胖的，多肉的，过重的，不结实的，过分肥胖的，丰满的，粗短的，肥大的，软的精益生产：通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的WhatisLeanManufacturing什么是精益生产-五个原则LeanManufacturing精益生产Value价值站在客户的立场上ValueStream价值流从接单到发货过程的一切活动Flow流动象开发的河流一样通畅流动DemandPull需求拉动BTR-按需求生产Perfect完美没有任何事物是完美的不断改进降低成本，改善质量，缩短生产周期LifeCycleCostInDifferentSystem

不同系统中的成本精益生产系统之产品生命周期成本大规模生产模式下的产品生命周期成本产量$/pieceV销售价格$/pieceV产量销售价格质量间接员工精益的通俗定义LeanManufacturingAndAutomation精益生产与自动化本成灵巧的双手投资直接员工间接员工质量产品生命周期成本LEAN全自动自动化程度精益思想：关注流程企业的生产流程包括：订单处理、物料计划、采购下单、供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节订单处理采购下单供应商备料运输来料检验原料存储搬运和等待加工检验及返工成品存储成品发运货款回收制造周期交付周期精益思想：从增值比率看改善空间增值比率增值时间（Valueaddedtime）制造周期（Manufacturingcycletime）X100%=增值时间：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间如：改变形状、改变性能、组装、包装等物料从进厂到出厂，只有不到10%的时间是增值的！Benchmark：TheAverageOfTop10%

标杆：前10%最好工厂平均1997IWeekSurveyof2,900manufacturers1998IWeekSurveyof2,100additionalmanufacturers按时交货-98%交付周期时间-10天缩短交付周期时间(5年)-56%缩短生产周期时间(5年)-60%生产周期时间-3天执行比率-3/10=.30库存周转-12.0库存减少(5年)-35%在制品周转-80使用精益生产的工厂-96%TheCompetitionAdvantageOfALeanEnterprise精益企业的竞争优势生产时间减少90%库存减少90%生产效率提高60%到达客户手中的缺陷减少50%废品率降低50%与工作有关的伤害降低50%

……否则，要检查一下你在哪里做错了！

-《精益思想》,Womack&Jones在三到五年的时间里业绩对比日本北美欧洲生产率（辆/人/年）5566.5质量（缺陷/100辆车）608297场地（平方英尺/车/年5.77.87.8库存（8个样件,天）0.22.92.0团队（占劳动力%）69170.6工种轮换（0-无4-高）3.00.91.9建议数/年/雇员61.60.40.4缺勤率5.0111.712.1自动化（组装）1.71.23.1项目地区观念比较不间断的单件流传统理论精益思想由生产者决定价值，向用户推销由最终用户来确定，价值只有满足用户需求才有存在的意义流程无间断层级的金字塔总经理集权部门职能化、专业化扁平结构赋予职能岗位的决策权按流程重构的团队或Cell集中的推式管理分工流程支离破碎拉式大批量，等待观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神及5S，持续改进设备总有效性自动化及防错作业快速转换流动生产设备布局多技能员工小批量生产缩短生产周期均衡混流生产广告牌拉动准时化生产库存降低消除浪费降低成本全面质量管理全面生产维护精益企业构筑精益企业之屋以斯密的劳动分工理论、福特的流水线和斯隆的管理创新为代表的第一次工业革命，效率的极大提高改变了工业文明的进程以丰田生产系统发展而来的精益生产方式冲击了传统的、依赖大批量生产提高效率及劳动分工的观念，代表了第二次工业革命的开始在你漫不经心的时候，你的对手已从蜗牛变成了敏捷的豹子竞争的加剧，WTO的加入，政府保护功能的消失，是所有的企业从臃肿低效中苏醒过来的时候了不能错失的第二次工业革命，精益生产是打造企业竞争力的利器制造业的机遇和挑战Quality，CostandDelivery

质量、成本和交货期对待质量的心态和改进工具成本的构成及控制手法流动的物流和信息流是缩短交货期的保障2生产管理的任务S-Safety（安全）Q-Quality（质量）D-Delivery（交货）C-Cost（成本）M-Morale（士气）SQDCM缩写解释生产管理者的职责组长：质量及不合格品的注意；生产线停线的责任领班：生产力改进；成本降低主管：生产控制，作业标准，质量控制，培训，安全，经理：目标方针，资源配备，系统优化高层管理中层管理基层管理作业人员创新改善维持TheAttitudetoQuality

对待质量问题的心态

PeopleCANandWILLmakeinadvertentmistakes!Ifonepersonmakesamistake–ANYONEcan!ONEmistakeoutthedooristoomany!!MistakesCANbeeliminatedandMUSTbeeliminatedforustobecomeCOMPETITIVE!!!人们可能而且也会在无意中做出错误如果一个人会犯错误，那么任何人都会犯错误一个错误出门，带来麻烦多多为使我们更有竞争力，错误必须消除而且也能消除99.9%的正确率意味着什么？每天北京机场有一次飞机着陆是不安全的每年发生两万起药物处方错误每天发生50起新生婴儿掉在地上的事件每小时发生两万起支票帐户的错误一个人出现三万二千次心跳异常TheAttitudetoQuality

对待质量问题的心态

StandardsIsTheFoundation

标准是改进的基础为什么要标准化？-代表最好的、最容易的和最安全的方法-提供了一种衡量绩效的手段-表现出因果之间的联系TheContinuousImprovementTool

改善的工具:SDCA–PDCA时间改进PDCASDCASDCAPDCAStandardizeDoCheckActionPlanDoCheckAction-StepsProblemSolvingSkill解决问题五步法People&Teamwork1.Identify4.Implement5.Evaluate2.Analyze3.PlanSelectPreventContainCorrectIdentify描述问题Analyze分析原因Plan行动计划Implement实施跟踪Evaluate评价推广QualityIsNotOnlyTheResult

质量：不仅仅是“结果面”的质量下个工序是客户!!!“结果面”的质量：客户对产品和服务的满意度“过程面”的质量：从订单到发货一切过程的工作心态和质量ToTheDefects,IWillSayNo！No！！No!!!

对待缺陷，三不政策DON’TACCEPT不接受！DON’TMAKE不制造!!DON’TDELIVER不传递!!!ErrorProofing

差错预防

PreventingordetectingerrorsatthesourceFMEAsprovidebasisforerrorproofing在源头预防或探测差错失效模式分析是差错预防的基础zz健忘误解产生的错误识别错误新手错误疏忽的错误迟钝的错误缺少标准的错误蓄意的错误错误有八种不同的类型防错十大原理断根原理保险原理自动原理相符原理顺序原理隔离原理复制原理层别原理警告原理缓和原理TheWayToLowDownCost

降低成本的手段重新思考成本的构成改善生产力消除浪费在价格，成本和利润的关系中，有两种不同的思考方法：传统的方法

销售价格=成本+利润

NewThinkingToTheCost对成本的重新思考新的方法

利润=销售价格–成本一定要现金！降低成本的优势：范例通过管理使制造成本下降20%，而增加114%！当前状况增加销售50%削减支出50%降低成本20%销售$100,000$150,000$100,000$100,000成本-80,000-120,000-80,000-64,000毛利20,00030,00020,00036,000财务费用-6,000-6,000-3,000-6,000利润14,00024,00017,00030,000利润增加---71.4%21.4%114.2%有两种方法可以提高生产率：-保持产出不变，减少投入-保持投入不变，增加产出提高生产率：降低成本劳动资本管理信息生产率每年提高2.5%对其提高的贡献为：资本：0.4%劳动：0.5%管理：1.6%商品服务投入过程产出反馈循环产品成本的构成材料成本50–70%直接人工5–15%分摊费用20–30%Overproduction过量生产Correction返工Conveyance搬运Processing过程不当Inventory库存Waiting等待Motion多余动作Management管理消除浪费：降低成本WasteofOverproduction

过量生产生产多于下游客户所需MakingMoreThanNeeded生产快于下游客户所求MakingFasterThanNeeded劳模？ReworkofaProduct

orServicetoMeet

CustomerRequirements为了满足顾客的要求而对产品或服务进行返工WasteofInspection/Correction/Rework

检验/校正/返工Anymovement

ofmaterialthatdoesnotsupportaleansystem不符合精益生产的一切物料搬运活动WasteofMaterialMovement/Conveyance物料搬运Effortwhichaddsnovalue

toaproductorservice对最终产品或服务不增加价值的过程

WasteofProcessing

过程不当Anysupply

inexcess

ofprocessrequirementsnecessaryto

producegoods任何超过加工必须的物料供应WasteofInventory

库存浪费InventoryCoversAllProblem

库存掩盖所有问题交货问题质量问题效率问题维修问题库存水平LowDownInventoryToExposeProblem

通过降库存暴露问题交货问题质量问题效率问题维修问题库存水平LowDownInventoryToExposeProblem

通过降库存暴露问题交货问题质量问题效率问题维修问题库存水平IdleTimeThatIsProducedWhenTwoDependentVariablesAreNotFully

Synchronized当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间WasteofWaiting

等待Anymovementwhichdoesnotcontributevaluetotheproductorservice任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作WasteofMotion

多余动作管理浪费指的是问题发生以后，管理人员才采取相应的对策来进行补救而产生的额外浪费WasteofManagement

管理的浪费ShortenTheLeadTime

缩短交付周期制造中的时间成批和流动缩短周期TimeandImpact

时间与影响原材料加工

在制品成品信息处理供应链顾客根据需求

生产传统生产：依靠预测根据预测

生产/采购顾客精益生产：依靠速度交付周期ShortenTheLeadTime–BatchOrFlow缩短交付周期：成批或流动操作#1C/T=1min操作#3C/T=1min操作#2C/T=1minRawF/G???操作#1操作#2操作#3C/T=1minC/T=1minC/T=1minRawWIPWIPF/G???练习：下列B/F中的???各为多少？BFStoreHandleInspectProcessDescriptionValue

AddedNonValue

AddedDistanceTimeStorein

WarehouseInspect

PartsMove

tolinePerform

Operation#1Storein

BufferBinPerform

Operation#2360Ft.350Ft.7Ft.1Ft.2Ft.4Ft12min.4min.1.5min.2sec.8sec.2sec.ShortenTheLeadTime–FlowChart

从流程图入手，缩短交付周期客户需求8600个InventoryControl–SmallLotStrategy小批量策略ALOT=1000，9箱多出400个CBLOT=500，17箱少了100个LOT=200，43箱刚好WhatIsFlowManufacturing?

什么是流动生产？未开发的河流开发的河流ADevelopedFlowisLessDisruptiveAtimebasedsystemthatpullsmaterialthroughaproductionsystemwithnointerruptions

建立在时间基础上，无障碍地拉动物料流经生产系统WPOandTeamBuilding现场管理及班组建设5S/6S/7SColorCoding色标系统Andon直观信号系统OperationSheet操作图表卡班组建设和员工参与3

SortStraightenShineStandardizeSustainWHATIS5S/6S/7S

SeiriSeitonSeisoShitsukeSeiketsu

+

Safety+Save整理整顿清洁展开保持+安全+节约WorkplaceOrganization

现场组织管理第一步：Sort整理确认什么是需要的使用的频率有多高给不需要的贴上标签处理贴上标签的物品WorkplaceOrganization-5S

现场组织管理-5S5S小组清查：把生产不必需或不常用的东西贴上标签WorkplaceOrganization-5S

现场组织管理-5S

整理标签

1、物料名称： 2、物料ID： 3、物料数量： 4、物料价值： 5、放置原因： 6、使用频率： 7、处理行动： 去掉 返回 移到整顿物品仓库分开存放

其它

责任人：

完成日期：计划：

实际： 物品很容易找到并很容易拿到我们可以知道物品放得太多或太少第二步：Straighten整顿WorkplaceOrganization-5S

现场组织管理-5SWorkplaceOrganization-5S

现场组织管理-5SStep3:Shine清洁ASSIGNMENTS分配职责METHODS确定方法TOOLS准备工具IMPLEMENT付渚行动TARGETS建立目标WorkplaceOrganization-5S

现场组织管理-5S锤子扳手螺丝刀121081210812108Step4:Standardize展开

HabituallyPreventing习惯预防WorkplaceOrganization-5S

现场组织管理-5SAlwaysfollowthespecifiedandStandardizedprocedures.按规定和标准操作Step5:SustainorDiscipline保持/教养

将5S进行到底!！每个零件都有指定的存放位置，什么东西不在位置上，一目了然因为有很好的标记，需要时很快就能找到所要东西WorkplaceOrganization-VisualAids

现场组织管理-可视管理TOOLSEverythinghasitsplaceandeverythinginitsplace每件物品有指定的位置，每件物品在它的位置上!WorkplaceOrganization-ColorCoding

现场组织管理-色标管理合格品或安全区待审查区固定位置的物品废品、返工区有害物品或防撞标识RedBlueWhiteYellowGrey一般区域

B15C16B16C152345789106090807020304050601FA-BC15/16WorkplaceOrganization-AddressSystem

现场组织管理-地址系统FA–L012345789106090807020304050601FA–L02WorkplaceOrganization-OperationalSheet

现场组织管理-操作图表卡全面质量管理操作校验校核基线安装光学器件压紧螺钉TeamBuildingandPeopleInvolvement

团队建设/员工参与PeopledoingtheworkknowtheoperationbestDecisionsneedtobemadeatalllevelswheretheworkisbeingdoneThosepeopleaffectedbyachange(linedesign)needtoparticipateinmakingthatchange从事工作的人员最了解其本职工作在工作地点的所有层次上都需要作出决策受某一改革影响的人需要参与实施这个改革WHY？？？TeamBuildingandPeopleInvolvement

团队建设/员工参与Changeisexcitingwhenitisdonebyus,threateningwhenitisdonetous.“当变化由我们完成时，它是令人激动的，而当它发生到我们身上时，就是危险的。”WhoMovedMyCheese?

TeamBuildingandPeopleInvolvement

团队建设/员工参与自然工作小组-NWG激发主人翁精神通过消除浪费和关注客户达到不断完善的目的培养多技能员工提高效率T

TogetherE

EverybodyA

AchieveM

More“我们是老虎队！”TeamBuildingandPeopleInvolvement

团队建设/员工参与definetrainingplan,basedontrainingneedssetupon-the-jobtrainingandcertificationprogramformalizetrainingeffectivenessevaluationprocessTraining基于需求的分析做出培训计划建立在岗培训与操作证制度实行培训效果评估程序TeamBuildingandPeopleInvolvement

团队建设/员工参与Allnearmissesareexamined.Safetyinstructionsareincorporatedinalljobs.Trackinginjury/illnessincidentratesandlostworkdaycaserates

杜绝隐患于未然,所有工作卡应包含安全指导跟踪并改进“伤病事故率”和“损失工作日率”绿十字日历TeamBuildingandPeopleInvolvement

团队建设/员工参与Threeways’communication

Horizontal

平行

Toptobottom自上到下

Bottomtotop从下到上TeamBuildingandPeopleInvolvement

团队建设/员工参与作为自然小组的日常工作，参与建议率90%建议应在30天内答复，60天内实施

GOODJOB!

承认和表彰有正式及非正式形式，应与工厂的目标结合在一起Idea！ValueStreamMapping

价值流分析

4理解流程…看到价值…憧憬未来状态供应商顾客信息控制工序C工序A工序B价值流

概念 投产 订单 交付 原材料 成品ActionAction多个工厂/供应链ActionAction单个工厂ActionAction工序WhatIsValueStream什么是价值流WhyMappingtheValueStream为什么要图析价值流Developsabilitytoseethetotalflow...beyondthesingleprocesslevel建立超越单个工艺过程层次而看到宏观生产流程的能力Helpsidentifythesourcesofwaste帮助发现浪费源Showsthelinkagebetweeninformationflowandthematerialflow展示了信息流与物流之间的联系Providesacommunicationtoolforalllevels广泛沟通的工具Helpsestablishprioritiesbasedonbarrierstoflow确定优先次序Tiestogetherleanconceptsandtechniqueshelpsavoidcherry-picking结合精益的概念与技术…避免“只挑容易的”来改进Formsthebasisofanimplementationplan形成实施计划的基础Describeswhatyouareactuallygoingtodotoaffectthequantitativedata描绘为了影响这些定量的数据，应该做些什么SomeLessonLearned实施精益生产中的一些教训Cherry-pickingthetoolsisnotenough赶时髦或随机选择一些工具是不行的

Focusontheflowofvaluetocreateasystem应当建立一个增值的连续流程ValueStreamManagers

价值流经理每一个价值流应指定一个价值流经理职责:关注系统优化协调所有资源向高层管理者汇报价值流经理工序工序工序冲压焊接装配改善原材料成品ValueStreamMappingSteps价值流图析步骤Productfamily产品族工作计划及实施Currentstatus当前状态图Futurestatus未来状态图将注意力集中在单个的产品族上了解工艺工程当前是如何运作的设计一个精益价值流制订“未来状态”的实施计划ValueStreamMapping-Icons价值流图析：图标1物流图标Weekly卡车运货库存或队列时间I300pieces1Day推式箭头物流流向/来自外部资源max20piecesFIFO先进现出顺序流超市回收通用图标缓冲区或安全库存Uptime1-pcflow改进方案外部资源XYZCorporation操作工内部工艺工程ASSEMBLY数据筐C/T=45secC/O=30mins3Shifts2%ScrapValueStreamMapping-Icons价值流图析：图标2信息流图标手工信息流电子信息流提取广告牌生产广告牌分批地广告牌到达WeeklySchedule信息OXOX生产顺序信号广告牌广告牌架“现场了解”

进度安排VSM-UnderstandCurrentProcess理解当前过程Understandhowtheprocesscurrentlyoperate理解当前过程是怎么运行的从顾客要求着手包括订单数量与包装大小绘制基本的生产过程沿着“门对门”流程倒走(从发货点开始)草绘简单的流程图，初步了解流程与工艺顺序使用标准图标（用铅笔）开始绘制当前状态图Understandhowtheprocesscurrentlyoperate理解当前过程是怎么运行的（续）给每一工艺过程加上数据框没有标准时间(使用秒表)包括每一工艺过程如下的一些适当数据:-生产周期时间 -产品批量大小 -包装尺寸 -作业准备时间 -工人数目 -工作时间-机器正常使用时间 -产品变更 -一次性合格率记录库存/在制品数量定义关键零件-key/controlpart，统计其库存数量VSM-UnderstandCurrentProcess理解当前过程Datacollecting需要数据采集UnderstandSequence理解工作顺序UnderstandCycleTime了解生产周期CaptureWaitingTime收集等待时间VSM-UnderstandTheWork理解当前工序操作WithoutData，It’sJustAnOpinion!

没有数据，它只是你的观点！Understandhowtheprocesscurrentlyoperate理解当前过程是怎么运行的（续）展示来自供应商并且流向顾客的物流包括发货频率展示工艺过程之间的物流展示信息流画出时间线包括交付周期时间和加工时间VSM-UnderstandCurrentProcess理解当前过程ValueStreamMapping-CurrentStatus当前状况图示冲压

XX钢铁厂卷材每周两次XX装配厂月需求18400-12,00左向-6,400右向包装单位20两班生产I信息控制（销售、物料、采购、生产控制）焊接#1

I焊接#2

I装配#1

III装配#2

MCT=23.5DaysVA=188Sec6周预测每周订货90/60/30天预测每天订单ValueStreamMapping-CurrentStatus当前状况图示(详细)CurrentStatusMappingSteps当前状况图示步骤1)Startwiththecustomer从顾客开始2)Drawthebasicproductionprocesses绘制基本的生产工艺流程3)Adddataboxesforeachprocess给每个工艺过程加上数据框4)Addinventorypoints添加库存数据5)Showmaterialflowfromsuppliers&tothecustomer

展示源自供应商并且流向顾客的物流6)Showmaterialflowbetweenprocesses展示工艺过程之间的物流7)Showinformationflow展示信息流8)Drawtimeline(incl.leadtimeandvalueaddedtime)

绘制时间线（包括供货周期时间与增值时间）CurrentStatusMapping-HowToUse？如何使用当前状况图Improvethewholeinsteadofoptimizingparts整体改进而不是局部优化See&understandtheflowofmaterialandinformation观察并了解物流与信息流EnvisionthefutureState憧憬“未来状态”letthecustomerpull让顾客拉动removewastedsteps,消除浪费的步骤,getremainingstepstoflow,使剩下的步骤流动TaktTime=58.6?!?AnalyzeandImproveCurrentStatus分析和改善当前状况焊接和装配

XX钢铁厂卷材广告牌送货XX装配厂月需求18400-12,00左向-6,400右向包装单位20两班生产信息控制（销售、物料、采购、生产控制）冲压

,90/60/30天预测每天订单6周预测MCT=4.5DaysVA=166SecFutureStatusMapping将来状况图析FutureStatusMapping将来状况图析(详细)FutureStatusMapping-HowTo？如何图析将来状况图Beginbydrawingonthecurrent-statemap

由绘制当前状态价值流图开始Firstiterationassumeexistingproductdesigns,processtechnologiesandplantlocationsaregiven

第一次绘制假定现有产品的设计、工艺技术与工厂位置不变Future-stateshouldcontinuouslyevolveintotheidealstate未来状态必须持续的逐步发展成理想状态Formsfoundationfortheimplementationplan--likeablueprint成为实施计划的基础－－象一幅“蓝图”Alwaysneedafuturestateandaplantogetthere永远需要一个未来状态构想与一个实现此未来状态的计划1）生产是按建立成品超市、保证库存的方式进行，还是根据订单生产？orAssembly装配Assembly装配成品超市KeyPointsforFutureStatusMapping

规划将来状况应考虑的要点A.连续流生产也称为“一个流”生产或小批量生产，是一种最有效的生产方式B.如果工序是为特定产品（零件）而设置，并且工作负荷能平衡在生产节拍内，那么连续流是可能的ABCABCABCCBATCH批量AXBCXAXFLOW连续流ABCABCABCXYCXYXYAABCABCABCBEHBEBEB2）何处可以实现连续流生产？KeyPointsforFutureStatusMapping

规划将来状况应考虑的要点3)何处使用物料超市和广告牌拉动方式，触发并控制上游工序？在连续流中断的地方，考虑超市和广告牌-工序为下游多个流程服务，并且换型多时间长，如冲压、injectionmolding-外包工序-不稳定和/或长时间工序，如陶瓷窑炉、热处理等上游工序下游工序生产广告牌消耗广告牌超市零件零件KeyPointsforFutureStatusMapping

规划将来状况应考虑的要点B–如果FIFO（先进先出）料道零件已满，则停止生产

4）FIFOlanes先进先出生产方式：当零件批量较小或特殊定制，不能生产库存时，先进先出方式避免过量生产

上游工序

B下游工序

A生产广告牌超市先进先出料道Max80pcs.KeyPointsforFutureStatusMapping

规划将来状况应考虑的要点5)在所有工序中，选定何处作为生产控制节拍器？节拍工序为所有上游工序设定生产快慢、品种变化的步调.一般位于最下游的连续流工序控制点ProductACustomerCustomerFIFOFIFOProcess1Process2Process3Process4控制点Process1Process2Process3Process4flowflowProductBKeyPointsforFutureStatusMapping

规划将来状况应考虑的要点6)在节拍控制点如何组织均衡生产LevelingProduction?周生产计划星期一........400A星期二.......100A,300B星期三….200B,200C星期四......400C星期五...........200C,200,A日计划：星期一:140A,100B,160CEveryPartEveryDay品种每天都生产

20A20B10C10C20B20C20A20B10C10C20A10C10C20A10C20B20C10AEveryPartEveryHour品种每小时都生产“nogood"“Better”“EvenBetter”Why?10A20B20CEPE..KeyPointsforFutureStatusMapping

规划将来状况应考虑的要点8:009:0010:0011:0012:0013:0014:0015:0016:0017:0010A20B20COperationalAvailability

运行效率5OEE-OverallEquipmentEffectivenessTPM-TotalPreventiveMaintenanceQCO-QuickChangeOver总的设备有效性全员设备维护快速换型LOCKOUTRULES设备预防维修计划更换空气过滤器更换灯泡更换皮带更换制冷组件更换油路过滤器清洁油路调节弹簧张力调紧螺钉检查线路检查马达12345678

Accuratedataandanalysisdrivescontinuousimprovement准确的数据收集和分析是持续改进的基础

Quicksetupenablesflexiblemanufacturing,reducesinventoryandleadtime快速换型加强了生产的灵活性，减少了库存和生产准备时间70%ofallmaintenanceisproactive70%的维护工作都是先期进行的

Emergenciesarerepairedquicklyandefficiently,predictive/preventativeprogrampreventsfailures.紧急故障得到快速而有效的检修，预测性/预防性程序防止故障发生，非紧急工作排进了计划

OperationEffectiveness-TheObjective运行有效性之目标-Monitorsthestatusofproductionatanygivenmomentintime.监控生产在任何时间的状态-Providesthehistoricaldatanecessarytocontinuouslyimproveoperationalavailability记录历史数据以不断改善运行能力 -Production(hourbyhour)每小时生产状态如型号、产量等

-Downtime故障维修时间 -Changeover换型次数和时间 -Planneddowntime计划停机时间-Qualityloss质量损失-Speedloss速度损失-Otherlosttime，people，material，etc其它损失时间ProductionReporting&Charting生产报告及图示CapabilityLossInProduction生产中的能力损失YESNO设备计划运行吗？NONO设备有能力运转吗？NO设备在运行吗？INGOODPRODUCTION计划停机时间换型时间故障维修时间其它损失（待料，早退）YESYES设备设置好了吗？YESNO设备在生产合格产品吗？质量损失YESNO设备在全速运行吗？速度损失YES操作时间停工损失纯操作时间速度损失增值的操作时间废品损失51%总的可用时间228243248310340400450设备故障-2@25min作业换型-2@30min减速–满负荷的80%较小的停工–30min废品–2%作业起动损失-15minImproveProductivityThroughIncreaseOEE

通过提高总的设备有效性改善生产率TOP5根源分析ImproveOverallEquipmentEffectiveness改进总的设备有效性PARETO主次分析TotalPreventiveMaintenanceisthetotalactivitiesofallemployeesworktoincreaseuptime,improvequalityofoutput,improvesafety,andreducecoststhroughthecontinuous

improvementofequipmentoperation全员设备维护是所有的员工努力通过持续改善设备的运行来增加有效时间、提高产品质量、加强安全性及减少设备成本的全系统的活动TotalPreventiveMaintenance全员设备（预防）维护TPM的五大支柱训练和技能的发展Trainingand

SkillDevelopment早期设备管理维护预防设计EarlyEquipmentManagement自主性的维护Autonomous

Maintenance维护程序改善MaintenanceProcessImprovement系统的设备改善SystematicEquipment

Improvement小组

ZeroDefectPrinciple

零缺陷法则隐藏的异常现象Hiddenabnormalities缺陷只是露在水面上的冰山一角Afailureisthetipoftheiceberg!暴露隐藏的异常现象，在它们发生之前预防品质和功能的缺陷Exposehiddenabnormalitiesand

preventqualityandfunctionalfailuresbeforetheyhappenFAILURES缺陷磨损、松动、泄漏、污垢、灰尘腐蚀、变形、原物料的粘连、表面缺陷破裂、过热、颤动、噪音、及其它异常现象。Wear,play,slackness,leakage,dust,dirt,corrosion,

deformation,adherenceofrawmaterials,surfacedamage,cracking,overheating,vibration,noise,andotherabnormalitiesSomeKeyMaintenanceData

一些关键的维修数据MTBF-平均故障间隔时间MTTR-平均修复时间PM%-预防维护时间占总维护及维修时间的百分比，目标》70%TPM:Owner/OperatorConcept责任人/操作员观念Theoperatorwillbeempoweredto:monitortheequipment,notifymaintenancepriortoanymachinedowntimeoccurrence,assurethathousekeepingismaintained,performminorrepairsandaidmaintenancepersonnelwiththesuggestion操作员有责任：监测设备，在机器出现故障前通知维修人员进行维护，进行日常的清洁整理及小的维护调整工作，并把平常观察情况反映给维修人员LOCKOUTRULESTPMIsAParadigmShiftTPM是一种模式转变“我操作，你维修”“我维修，你设计”“我设计，你操作”“Ioperate，youfix”“Ifix，youdesign”“Idesign，youoperate”“Weareallresponsibleforourequipment，ourplant，andourfuture”“我们对我们的设备，我们的工厂，和我们的未来都负有责任”ZeroaccidentsZerounplanneddowntimeZerospeedlossesZerodefectsMinimumlifecyclecost

零事故，零非计划停机时间零速度损失，零废品产品生命周期成本最小化TPMGoals目标我们为什么达不到？？？ContinueImprovement-5Why？

持续改进5Why？例子：设备停机第一个为什么：为什么停机了？（机器过载，保险烧了）第二个为什么：为什么会过载？（轴承润滑不够）第三个为什么：为什么润滑不够？（机油泵没抽上足够的油）第四个为什么：为什么油泵抽油不够？（泵体轴磨损）第五个为什么：为什么泵体轴磨损？（金属屑被吸入泵中）第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？（吸油泵没有过滤器）。。。Benefits:

1.Reducedmachinedowntime 2.Flexibilityinscheduling 3.Reducedcostofscrap 4.Reducedinventoryholdingcosts 5.IncreasedcapacityQCO-QuickChangeOver快速换型好处：减少停机时间，增加生产计划的灵活性，减少浪费，减少库存成本，提高运行能力外国两小时到一天,丰田一分钟以内!

1970年，丰田公司成功地把重达800吨的机罩用冲压机的作业转换时间缩短到了三分钟。在丰田公司把这称为单一作业转换。“单一”（Single）的意思是：作业转换时间，以分钟计仅为一位数，也就是9分59秒以内。现在，在许多时候已将其缩短到了一分钟以内。这就是“快餐式”作业转换。在欧美的公司，这种作业转换时间需要两小时到几小时的情况不在少数。最长的甚至需要整整一天时间。

Thetimebetweenthelastgoodpieceoffoneproductionrunandthefirstpieceoffthenextrun从完成上一个型号最后一件合格产品到生产出下一个型号第一件合格产品所花的时间TheDefinitionofChangeOverTime换型时间定义快速作业转换

“快速作业转换”是日本人在工业工程（IE）领域中发明的革新性概念之一。这一思路，是丰田公司的顾问新乡重夫开发的，它给现在世界IE领域的理论与实践带来了思路上的转变。“快速作业转换”，不应该认为是单纯的技术。这也是一个认为有必要转变一个工厂全体员工态度的概念。在日本的公司，不仅通过IE工作人员，而且还通过被称为QC小组和ZD（零缺欠）小组的现场员工的小集团活动来推进“缩短作业转换时间”。

转换作业改善要点内部作业转换调整作业外部作业转换ABCD总转换时间将内部作业转换B转化为外部作业转换明确区分内部作业转换和外部作业转换缩短内部作业转换C缩短调整作业D缩短外部作业转换A改进后的作业转换A产品生产外部作业转换B产品生产内部作业转换内部作业转换VS.外部作业转换内部作业转换：无论如何也不得不把设备停下来进行的作业转换。外部作业转换：可以在设备运转当中进行转换。将外部转换作业标准化将准备模具、工具和材料的作业充分程序化而且必须达到标准化。有必要把这种标准化了的作业写在纸上、贴在墙上，以便作业人员随时都能看到。作业人员为了掌握这些程序，必须进行自我训练。原则：一旦设备停止运转，作业人员绝对不要离开设备参与外部作业转换的操作。在外部作业转换中，模具、工具以及材料必须事前整整齐齐地准备到设备旁边，而且模具必须事前修理好。在内部作业转换中，必须只拆卸和安装模具。作业转换工作中的调节过程，一般占整个作业转换时间的大约50%到70%。减少调节时间，对缩短整个作业转换时间是非常重要的。程序②装卸夹具、模具、刀具30%①准备材料、工夹具、安装工具5%③找正、定尺寸15%④调整，试加工50%实际为95%排除一切调节过程现场观察并写下换型步骤记录时间和各种浪费区分内部及外部活动分析所有换型动作把可能的内部动作转为外部优化内外部操作试验并改进新设想STEP1STEP2STEP3STEP4STEP5STEP6STEP7QuickChangeOver-8Steps快速换型八步法建立和实施新的操作标准STEP8QuickResponseSignal-AndonBoard快速反应信号-Andon板好处:提供下列视觉和听觉帮助:

-目前生产状态-库存情况-设备状态-质量状态-需求援助状态-按节拍生产状态支持小组的快速反应提高运行能力Andon板FlowCelland“U”ShapeLayout

柔性生产单元及U型布局6TAKT及生产速度“U”型布局和连续流负荷平衡消除瓶颈和变差FlowCellDesign-Objective流动单元设计-目标“Theobjectiveofflowcelldesignistocreateamanufacturingsystem...使我们有这样一个制造系统：...whichprovidesforthesmooth,uninterruptedflowofpeopleandmaterial…让资源流和物流平滑而不间断地...fromeachvalueaddedoperationtothenextvalueaddedoperation...从增值工位到增值工位...atarateequaltocustomerdemand…以客户需求速度流动…withthelowestlifecyclecost”并且，使产品的生命周期成本最低P-QChart(Product-Quantity)

品种-产量分析图ProductFamilyAnalysis

产品族分析TAKTTimeandLineRate（需求）节拍与生产线速度TAKTTimedeterminestherateatwhichworkmustbeaccomplishedateachoperation(OperationalCycleTime)basedonthelinerate.节拍时间确定了每一工位必须完成工作的速率（操作周期时间）TAKTistherhythmorbeatoftheflowline.节拍时间是流动线的节奏或拍子Takt节拍时间=可用工作时间客户需求数量争取使每一工位每3分20秒生产一件合格品Takt节拍时间=(60X工作小时/天)-休息&午餐&其它停顿时间=258件例子:节拍时间=(60x17.0)-((15+15+30+20)x2)=860分钟258件=860分钟x60秒/分200秒/件ABC装配线节拍时间每天客户需求数量258件TAKTTimeandLineRate（需求）节拍与生产线速度PlanningwithaWorkableTakt设计一个好的节拍时间TaktTime(seconds)30120改善余地小很难应付变动紧张太长的工作步骤，难以标准化操作岗位轮换不容易注意力分散合适区域节拍时间复杂度1234561098712109348567U-ShapeCellLayoutandContinuousFlow“U”型布局和连续流FlexibleLineCapacityOne-PieceFlowCommunicationSaveSpace具有柔性生产能力有利于单件流便于员工沟通节约场地Why???U-ShapeCell-HighRateStatus“U”型单元-高速生产状态TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT01020304050601234561098712109348567U-ShapeCell-MiddleRateStatus“U”型单元-中速生产状态TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT01020304050601234561098712109348567U-ShapeCell-MiddleRateStatus“U”型单元-低速生产状态1234561098712345610987123456TAKT

0102030405060EstablishOperationStandard建立操作标准操作标准分析(OSA)生产速率操作者机器节拍时间走动空闲/等待TQCNVA时间估计操作时间操作/工序(x)操作机器移动

总时间作业准备时间操作者作业准备分析批量大小机器12345678910x1315264222581467183020406080100120140160180200220240260280300320105件/每班240sec.节拍TAKT#拿零件，装上底座调整间隙选垫圈装垫圈装大垫圈和机盖紧定四螺钉检查外观并装进仪器卸下零件放进料箱启动仪器检测等待下一零件LineBalance–DataCollecting

生产线平衡：数据收集

TaktTimeLine节拍时间线

Scrap生产废品时间

Changeover换型时间

Downtime停机时间

CycleTime加工合格品时间

Load/Unload装/卸料时间JobSequence&Balance工作顺序及负荷平衡数据输入区Takt节拍时间线负荷时间图JobSequence&Balance工作顺序及负荷平衡Thenumberofoperatoriscalculatedbydividingthesumoftheoperatorwork（valueadded+