跨越管理的断层 ERP与ISO 9000的结合

跨越管理的断层（一）

——ERP与ISO9000的结合自80年代初期MRPII的引入到九十年代ERP的诞生，直至21世纪ERP+E-Commerce风靡，国内ERP市场经历了20年的从起步、探索到成熟、繁荣的风雨历程。特别是近两年来，随着国内企业对ERP认知程度的提高，一些有战略眼光的大中型企业纷纷将实施或筹备实施ERP项目事宜提到了议事日程，国内ERP的实施应用呈现出了前所未有的繁荣景象。然而，在“ERP”热潮的背后却掩盖着这样一个被忽略的问题：现代企业大多建立了自身的ISO9000质量管理体系，但在实施ERP系统时大部分企业未能将其一体化结合考虑，致使两者之间信息流通不畅，数据不能有效利用，造成了大量重复劳动和重复投入资源的浪费，直接影响了工作效率和组织绩效的提高。那么，究竟如何实现ERP与ISO9000的有效集成和应用以提高企业的运作效率呢？在此，笔者对这二者的管理理念、管理目标和集成应用要点等方面作一些比较和分析，希望能对业界有所启发。一、ISO9000与ERP+E-Commerce的关系（一）ISO9000族标准的基本思想ISO9000族标准是一组世界范围内通用的质量管理体系标准。最初的ISO9000标准把质量仅看作是技术的理念，即只在狭义的“质量”专业范围内。20世纪80年代后，人们发现这种看法是不完整的。质量不仅是技术问题，也是人类的资源问题，质量与经营是联系在一起的。因此，在随后的几次修订中，ISO9000族标准不断地融合了一些国际质量宗师，如朱兰、戴明、费根堡姆等对质量管理的经营理念和思想。至2000年12月，国际标准化组织（ISO）发布的2000版标准更是全面融合了近年来国际质量管理实践的科学成果与思想，使ISO9000标准注入了更为丰富的内涵，使质量的理念和思想得到了进一步升华。2000版ISO9000族标准以八项质量管理原则为理论基础，八项质量管理原则充分体现了管理科学的原则和思想，它是质量管理的最基本、最通用的一般性规律，适用于所有类型的产品和组织。其内容是：以顾客为中心、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、持续改进、基于事实的决策方法、互利的供方关系。使用这八项原则还可以对组织的其他管理活动，如环境管理、职业安全与卫生管理、成本管理等提供参考和借鉴，真正促进组织建立一个改进其全面业绩的管理体系。2000版标准在1994版过程控制、预防为主、质量改进、质量体系的文件化和定期评价等基本思想的基础上，所依据的概念与标准的结构发生了重要变化，这些变化将要求使用者把质量管理体系作为一系列的过程来看，以过程模式为标准的结构，而不只是像ISO9001：1994按20个不连续的要素建立质量管理体系结构，增强了内容顺序的逻辑性，并在以下方面得到了加强和更新：－强调了持续改进的必要性

－强调了最高管理者的作用

－考虑了法律法规要求

－增加了质量目标在相关的职能与层次上定量化要求

－顾客满意度成为衡量体系业绩的尺度

－注重组织资源的获得及持续发挥作用

－对培训业绩及效果有效性把握

－对体系、过程和产品的测量

－搜集分析体系数据用于预防措施及改进

－体系内、外部信息沟通

－清楚申明体系文件的作用的实用性2000版ISO9000族标准的两个最核心的标准是ISO9001：2000和ISO9004：2000。ISO9001：2000规定了使顾客满意所需的质量管理体系的最低要求，可供组织内部使用，也可用于认证和合同的目的。ISO9004：2000则对质量管理体系更宽范围内的目标提出了指南，以改进组织的管理缋效，它对那些希望超出ISO9001的最低要求，寻找更多业绩改进的组织的管理者提供了指导，该标准不适合于认证和合同目的，仅供组织内部用于评价质量管理体系的完善程度。ISO9004：2000标准采用了与ISO9001：2000标准相同的结构，它们被设计成“一对可以一起使用的”协调一致的质量管理体系标准，共同体现了质量管理的八项基本原则。与ISO9001：2000相比，ISO9004：2000在内容上更广泛和深入，主要区别有：－强调了满足相关方（顾客、组织的员工、组织的所有者、供方和合作者、社会）的需求和期望。

—更强调持续改进。

—资源的范围更宽，如信息、财务、与供方的合作等，同时在资源管理内容上也有变化。

—比较详尽阐述了过程方法，即识别、设定目标、策划、控制、测量和监控以及改进过程的管理。

—增加了财务方法和自我评价方法来测量和监控体系的业绩。正因为ISO9004：2000体现了ISO9000族标准指导企业追求卓越的思想精髓，因此推进广大获得ISO9000认证的企业应用ISO9004：2000被确立为2000版标准修订的一个重要宗旨。企业在提供产品质量保证和增强顾客满意的同时，为了提高效率、控制质量成本，获得更多收益，必须在更宽泛的范围充实自身的管理体系，达到提高整体绩效的目的，这就是ISO9004对企业的意义所在。（二）ISO9000与ERP+E-commerce管理思想的一致性从管理思想来看，ISO9004的“过程方法”所采用的PDCA循环管理机制与ERP+E-commerce体现的事先计划、事中控制的思想是一致的，贯穿着对产品及其生产过程、设备、工具、人力资源、管理职责、财务资源、信息沟通等各个方面的管理活动；ISO9004体现的“管理的系统方法”与ERP+E-Commerce对资源整合的理念也有着相似的内涵，“管理的系统方法”内涵是将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于提高组织质量管理体系的有效性和效率，而ERP+E-commerce通过实行业务流程重组和供应链上物流、资金流和信息流的整合达到提高效益和竞争力的目的。1、ISO9000与ERP+E-Commerce管理内容的重叠性从ISO9004所包含的内容来看，由于其远远超出了ISO9001的范围，包括了质量成本的控制以及强调总体业绩的改善，其实质不仅仅是质量管理体系标准，更确切地说，它是一个企业的质量及其相关资源的管理体系标准，从这一点上来说，与企业资源管理系统（ERP）在一定程度上是重叠的（见图1）。图1ISO9004与ERP+E-Commerce的重叠关系具体来看，ISO9004中“与顾客有关的过程”（7.2）和“顾客满意程度的测量和监视”（）条款强调确定并实施顾客需求方面的数据收集方法和对顾客满意程度信息的测量和监视，并对数据进行分析评审，将顾客要求转化为组织自身的要求，增强顾客满意，在这一点上与ERP+E-Commerce中的客户关系管理（CRM）及客户同步资源计划（CSRP）理念所实现的功能是一致的。前者在“供方和合作关系”（6.6）、“供方和合作者满意程度的测量和监视”（8.2.4）条款中，给出了采取适宜的方法让供方参与采购需求的识别和联合战略的开发以有效建立与供方的互利关系的提示；后者则通过将客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，组成一个企业的供应链进行资源整合，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，二者又有着异曲同工的效果。此外，在人力资源管理、财务资源管理、过程质量控制、数据分析等方面二者都有许多交叉点（见表1）。2、同为第四代管理方法的表现形式ISO9004以八项质量管理原则为基础，而八项质量管理原则是世界范围内成功企业普遍遵循的原则，所包含的管理理念比ERP+E-Commerce更为具体和明确。在八项质量管理原则中，以顾客为中心、有效和高效地满足顾客的要求，同时与相关方（供应链）共享收益的管理思想，与ERP+E-Commerce所体现的管理思想的完全相同的。由美国管理专家乔伊纳提出的综合现代管理特点的第四代管理方法，就是“过程思维的方法”，与第三代管理“不管过程管结果”所不同的是，强调用统计技术让过程的声音听得见，让顾客的声音与过程的声音相吻合。要降低成本，首先要找到成本产生的根源，以消除一切多余的浪费，并建立良好的工作环境，形成持续改进的机制。这种思想可帮助企业理解现代管理理论的内涵，达到业绩提升的目的。ISO9004：2000和ERP+E-Commerce等都是第四代管理方法的具体表现形式。（三）ISO9004为ERP+E-Commerce提供了原则和管理体系框架1、ERP的功能差异性所带来的负面影响对于ERP系统，一般都包含了生产计划与控制、采购、库存、财务、设备及人力资源等方面的管理功能。但由于没有一个统一的标准，不同ERP供应商开发的产品各有不同的侧重点，同一类模块之间也有很大差异，所发挥的功效各不相同。有些供应商提供的ERP事实上仅包含了MRPII功能，系统覆盖的范围小，大量的信息依旧人工处理，系统内部与外部的信息交换呈间断性，要重复录入。有些国内的ERP供应商和顾问公司对ERP内涵的理解不到位，因国内企业缺乏供应链管理等理念和意识，认为开展培训和理念导入过程难度大，因而将国外引进的ERP系统中的精华部分－－供应链管理和人、机、料、法、环等质量因素的在线分析、统计等内容去除。还有相当一部分ERP产品是一个独立于顾客需求和期望的内部运作管理系统，没有体现客户同步资源计划（CSRP）思想。所有这一切，极大地妨碍了ERP应有功能和最佳效用的发挥，也误导了一部分ERP用户，对ERP行业的健康发展造成了负面影响。2、ERP的“ISO化”有助于实现其功能的标准化基于与ERP+E-Commerce相同的管理理念和目标，ISO9004给出了企业运用过程方法对产品实现的所有过程及其相关资源，包括成本和周转期等实施有效控制、达到组织的总体业绩改进，包括收入和市场份额的增加等方面的指南。ISO9004标准的27个主条款可分为三个部分，最高管理者过程、产品实现过程和支持过程（见图2）。最高管理者过程包括：如QMS策划、资源配置、管理评审等，实现过程包括：如与顾客有关的过程、设计和开发、产品实现等，支持过程包括：如培训、维护等，其中，贯穿于组织的每一个过程或每一项活动中的一组要素包括：策划（5.4）；职责、权限和沟通（5.5）；测量和监视（8.2）；不合格控制（8.3）；数据分析（8.4）；改进（8.5）。大多数ERP+E-Commerce系统的功能主要是以实现ISO9004中包含的一组实际运作过程为表现形式的，如：ISO9004的“6.资源管理”是通过ERP的人力资源管理、设备管理、财务管理等模块来实现。因此，ISO9004所涵盖的内容比ERP+E-Commerce更为深入。ISO9004分别在各个分条款中指明了各个过程的目标、过程主要活动及考虑事项，和过程的控制准则，这对于在ERP中设定与ISO9004对应的实现功能有很好的参照作用。实施ERP时可以对这些活动进行细化，区分出哪些是由人来完成的，哪些可以由计算机来执行，并将由计算机完成的任务以ISO9004的控制指南为匹配条件，定义相应流程的关键项目来运行。这个过程可以称之为ERP的“ISO化”。在对各个过程的“ISO化”全部完成之后，ERP的功能完善程度将会大为提高。由于ISO9000族标准是一组在国际上通用的管理标准，标准的系统化程度高，普及和认同面广，适用于提供各种类型产品和服务的组织，也为企业的其他业务管理提供了标准的框架结构，ERP的设计和实施以ISO9004为指导原则和标准框架，也为ERP实现其功能的标准化和系统化奠定了坚实的基础。最高管理者过程包括：如策划、资源配置、管理评审等。

实现过程包括：如与顾客有关的过程、设计和开发、产品实现等。

支持过程包括：如培训、维护等。

图2过程方法示意图跨越管理的断层（二）

——ERP与ISO9000的结合（四）ERP+E-Commerce是贯彻ISO9004的有效工具1、应用ISO9004的局限性目前，国内企业应用ISO9000标准已经非常普遍，80%的大、中型企业都通过了ISO9000认证。由于ISO9004：2000为企业追求卓越的业绩改进提供了指南，随着2000版ISO9000标准的深入贯彻，有越来越多的企业开始关注和应用ISO9004：2000。但如何将这套指南性标准转化为企业可操作的管理体系，则是一个困难的过程。如果说，一个企业贯彻ISO9001标准尚可以通过人工方式建立文件化的质量管理体系，将程序文件、工作文件、质量记录等建立在传统媒介上，并通过人工对各种数据和信息进行统计、分析、汇总、保存及传递，尽管会增加一些实施成本，但与所带来的效益相比还可以接受的话，那么，由于ISO9004标准在内容上要比9001宽泛得多，对每一过程所考虑的因素也较多，并且涉及到更多相关技术的应用，此时应用ISO9004标准时也采用人工方式的话，则会给企业带来怎样的负担和结果是可想而知的。首先，系统的开销会大大增加，企业要投入大量的人力和物力来建立和维护这样一个体系，且不说需要大量的书面文件和记录，单是对各过程输入条件的确认和各种数据的分析就会使得企业不堪重负，运行效率是难以达到要求的。其次在内容的执行上难免有疏漏和不周之处，使应用效果大打折扣。标准中提示的一些技术如：财务报告、变差分析、风险评估方法、数据分析等也需要相应的专业人员来组织实施，这对许多企业来说是不实际的。2、ERP+E-Commerce对ISO9004的支持作用企业贯彻ISO9004标准，按标准的提示对质量管理体系的过程进行识别和管理，设定相应的工作流、监控措施从而规范运作，对过程中所产生的记录和数据也必须进行适当控制，为相关过程提供输入，也为改进计划以及对下阶段的经营预测提供支持。在对每个过程的管理中，有些活动是由人来做的，如对过程的策划和过程的实际运作活动；但对过程的分析统计、过程记录控制、过程信息的传递是可以通过计算机来完成的，如在ERP系统中，企业可以轻而易举地根据人员档案选定培训对象、记录和分析培训结果并传递培训信息到相关部门和人员。类似这些活动，通过引入ERP系统中自带的标准化工作流程，利用功能强大的数据库和内嵌的各种统计分析工具来完成，将大大提高运行效率。特别是对于企业人员素质欠缺和专业力量薄弱的统计技术的应用，只需要通人工录入原始数据，就可以得到诸如变差分析、风险评估曲线之类的专业化的分析结果。此外，由于经营的不断发展，很多企业要考虑如何及时了解市场需求；如何调查搜集顾客的意见及竞争对手的有关信息；如何对其分支机构或分销商进行有效管理；如何与原材料供应商或业务合作伙伴建立互利互惠的关系以及实现物流、资金流和信息流的良性互动这一系列问题，这些过程如按传统方式来控制管理，其时效性和效率是无法满足过程运作要求的。但利用ERP+E-Commerce系统，使企业得以把分散的、孤立的信息串连起来，形成一个能够触及世界各地的供应链。通过基于Internet的客户关系管理（CRM），识别和评估单个客户，分析其价值，并制订基于目标价值的战略，从而吸引并保持一个忠诚、有丰富回报的客户群；通过Internet技术实现对供应商的供应关系管理（SRM），与供应商建立互利的合作关系；企业通过Internet/Intranet/Extranet，可以对不同地方的不同业务部门进行集中管理，并可以在ERP系统内，通过复制企业目前的业务流程，迅速创建新的业务部门。3、ERP+E-Commerce对深化贯彻ISO9000的意义由于ISO9000标准的约束是柔性的，特别是对一些复杂的信息处理过程，如:数据采集、统计、查询、分析、判别、传递等作业和文件、记录管理的过程，采用人工操作的效果是无法与计算机程序相比拟的，这也是很多传统企业贯彻ISO9000标准达不到应有的深度、执行过程不稳定的根本原因。即使市面上一些所谓的ISO9000质量管理体系软件，在很大程度上只是一个网络化的文件管理系统和一些文档模板，没有真正应用现代管理理论的工具和方法。ERP+E-Commerce的刚性约束和强大功能，正好从纵向上强化了ISO9000的贯彻。二、二者集成应用的关注点（一）ISO9004与ERP+E-Commerce的对应点ISO9004标准中的以下条款对应了企业的一组实际运作过程或辅助过程：文件（4.2）；资源管理（6.包括：人员、基础设施、信息、供方和合作关系、财务资源）；过程的管理（7.1.3）；与相关方有关的过程（7.2）；设计和开发（7.3）；采购（7.4）；生产和服务的运作（7.5）；测量和监视装置的控制（7.6）；产品的测量和监视（8.2.3），下表给出这些过程与ERP+E-Commerce的实现功能之间的对应点（为了便于操作和比较，有些过程和部分涉及到“相关方”的过程是采用ISO9001的要求；“协同商务平台”和“产品设计管理系统”是信息技术的应用功能）：表1ISO9004与ERP+E-Commerce的对应点（注）ISO9004（9001）的过程及辅助过程ERP+E-Commerce的功能模块质量管理体系—文件（4.2）文件管理模块资源管理—人员(6.1)、组织内人员满意程度测量（8.2.4）人力资源管理模块资源管理——基础设施（6.3）、测量和监视装置的控制（7.6）设备和仪器管理模块资源管理——信息（6.5）协同商务平台供方及合作关系（6.6）、供方及合作者满意程度测量（8.2.4）供应链管理功能财务资源（6.8）、财务测量（）财务管理模块过程的管理（7.1.3）、过程的测量和监视（需求分析和业务流程重组与顾客有关的过程（7.2）、顾客满意程度的测量（）客户关系管理模块设计和开发（7.3）产品设计管理系统（PDM）采购（7.4）采购管理模块生产和服务的运作（7.5）生产计划和控制模块产品的测量和监视（8.2.3）质量管理系统模块（二）二者结合的必要性前面分析了ISO9004与ERP+E-Commerce之间的关系和对应点，可以看出ISO9004与ERP+E-Commerce从目标到内涵都有许多结合点。尽管ISO9004与ERP+E-Commerce在管理思想和目标方面在很大程度上是一致的，但这二者之间不是相互替代的关系，而是互相补充的关系，二者的结合有于企业运作效率的提高。1、相互之间的不可替代性——二者共存的基础首先，ERP+E-Commerce系统是不能全面代替ISO9000质量管理体系的。就ISO9001标准来说，如果一个组织想通过实施ERP+E-Commerce项目而达到符合ISO9001：2000质量管理体系标准的目的，是不现实的。虽然ISO9001标准的许多要求都可以通过ERP+E-Commerce的功能模块来实现，但仍然有些要求是无法通过ERP+E-Commerce的定制化程序来满足的，如标准中规定的管理职责、管理评审、内审、纠正和预防措施等必须通过管理者策划和开展有针对性的活动来实施。反之，搞ISO9000特别是贯彻ISO9004，如果没有ERP+E-Commerce的功能支持，管理体系的运行效率将难以保证，管理理念的贯彻也失去了落脚点。2、二者结合的必然性——提升效率的需求另一方面，按ISO9000的管理思想，组织内所有与质量有关的直接和间接活动都要受控，如果将实施ERP+E-Commerce的活动当作一个过程来考虑，则过程方法即所谓PDCA循环也适合于ERP+E-Commerce，而其中对ERP+E-Commerce的控制准则就是ISO9000的相应要求，ERP+E-Commerce的改进方向就是实现和超越组织的当前目标。如果ERP的设计完全独立于ISO9000的相关原则，那么很可能有些ISO9000标准要求的、本可以通过ERP+E-Commerce系统来完成的活动没有被考虑进去，则所实现的管理功能相对于ISO9000标准来说是不完善的。在这种情况下，企业若要使其质量管理体系符合ISO9000标准，就要以人工的方式做一些额外的工作以补充ERP+E-Commerce的不足，这样一来，就大大增加了系统开销，降低了运作效率。因此，在ERP实施的初期，对业务流程重组和二次开发的策划充分考虑ISO9000标准的要求尤为重要。（三）ISO9004与ERP+E-Commerce，孰先孰后作为一个企业若想以最小的资源和代价兼容这两个体系（或系统），究竟应该在什么样的次序上、什么阶段中实施哪一个体系（或系统）或开展哪些活动呢？就国内的现状来看，通过ISO9000认证的企业远远多于已实施ERP的企业。因此，在先上ISO9000之后再上ERP项目的情况居多。这种情况的优点是：有实施ISO9000的基础，企业对八项质量管理原则、过程方法、PDCA循环等管理理念有了深入的认识和体会，也形成了对各项业务流程的有效控制机制，这正为实施ERP提供了思想意识基础和约束控制手段。这种情况的具体做法是：在实施ERP的前期借助ISO9000质量管理体系认证已有的培训和实践，使ERP的各个工作流程和数据形成ISO9000的程序文件、作业指导书或记录的一部分，纳入到相应的约束和控制之中，推进ERP的实施。随着业务流程重组的展开和软件的二次开发，将企业ISO9000质量管理体系中可以由计算机完成的过程和活动嫁接到ERP系统中，并将ERP各个模块的报表输出格式统一为ISO9000要求的质量记录，形成一个在一定范围和层次上互相渗透的有机整体。而对于同时期实施两个体系（系统）并希望通过ISO9000质量管理体系认证的企业来说，可以在培训阶段将ISO9000知识和ERP基本原理培训相结合，重点导入八项质量管理原则的理念，以ISO9000标准的要求为主线，阐明质量管理体系的过程和记录在ERP中实现和形成的原理。在业务流程重组阶段，结合ISO9000的过程方法，从考虑过程增值的角度，确定各个过程的输入、输出、控制准则和所需资源、文件、记录。之后分别策划人和计算机要完成的活动，对于可由计算机完成的活动，按上一节所述的方法将ERP功能模块逐个“ISO化”，通过二次开发对ERP中的标准化工作流程进行完善和深化；对于由人来完成的活动，可按第一章介绍的质量管理体系的建立方法和步骤来执行。这种方法即使对于不打算实行ISO9000认证的企业实施ERP项目也是适用的。（四）过程方法和业务流程重组的互动1、二者的联系和区别从前面第一章和第二章的相关部分可以看出，ISO9000的过程方法与ERP实施中的业务流程重组（BPR）的理念是相似的，所开展活动的步骤也完全相同。所不同的是，BPR更强调“重组”和“再造”，ISO9000强调“识别”和“确定”。前者是按项目管理方法进行的突破性改进，由日常运作之外的跨职能的小组来实施，如：ERP实施顾问小组。由于这种改进的彻底性和全面性，所以改进完成之后有一个相对的稳定期。后者是由组织内人员对现有过程进行渐进的持续改进活动，相对稳定的周期比较短，所以要求在识别和确定过程的顺序和相互作用时，要考虑形成必要的体系文件和记录，并确定过程的测量和监视方法，以把握改进的机会。业务流程重组和过程方法的目的也是一致的，都是为了使过程增值。业务流程重组通过对流程中的非增值环节进行清除、简化、整合、自动化来提高流程效率,使得流程更加合理与容易操作，这也是深化贯彻ISO9000标准的需要。在ISO9004中提出，管理者应当确保过程都以有效和高效的网络方式运作，还应当分析和优化过程（包括产品实现过程和支持过程）。如果在识别和确定过程时，不考虑使过程增值的因素，或过程职责不明确，控制准则不合理，则过程业绩和有效性是不完善的，很有可能是将原有的、落后的、不合理的操作和管理程序的简单描述或翻版。业务流程重组和过程方法这二者的根本区别在于对过程的改进程度不同。企业在实行BPR时，所涉及的影响面较大，要停止和中断原有流程，完全以新的流程代替之，操作人员对新的业务流程要重新熟悉，各方面投入的人力和物力也较大。而采用PDCA渐进式改进，基本不需要停止和中断原有业务流程，仅对不合理之处作局部调整，操作人员也容易上手，也不需要投入很大的人力物力。2、二者结合应用的要点基于以上分析，在考虑ISO9004与ERP+E-Commerce的结合时，识别在何种程度上采用“业务流程重组”或“过程方法”是必要的。一般来说，对于ERP中产生静态数据（基础数据）的过程（或流程），如:生产计划和控制过程，应该采用业务流程重组的方法以确保数据的准确性和可靠性。另外，对于受人为因素影响较少、程序化程度高、主要由计算机来完成的活动，如文件管理，也可以采用这种方法。但对于一些难以程序化、主要由人来完成的活动，如内部审核，应采用过程方法来控制。对于一些部分由计算机执行、部分由人来完成且呈规律性变化的流程，在经过业务流程重组区分出由人和计算机执行的任务后，通过在ERP系统中建立可用户化的动态模型是适宜的。从长期来看,过程方法与业务流程重组可以在企业内相辅相成地发挥作用。一方面,ISO9000标准要求对质量管理体系及其过程进行持续改进,通过过程方法的PDCA循环反映企业质量活动运作的变化和改进。另一方面，对于通过ISO9000质量管理体系内审和监督审核所发现的不合格项，有些必须采用突破性改进的方法，也就是业务流程重组（BPR）来实施改进，以达到符合标准规定的要求。业务流程重组（BPR）需要重新设计现有流程，考虑岗位职责的合理设置、绩效考核指标的切实应用、管理制度的不断规范使其趋于合理化。用改进后的流程替代原有流程后，还应将改进后的目标流程与事先确定的绩效目标进行对照，评价是否达到既定的目标。这个过程也是一个PDCA循环，通过策划、实施、检查、改进，过程方法为企业业务流程重组的持续改进给出了方向和手段,同时保证了目标业务流程的真正实现。因此,过程方法与业务流程重组两者构成了企业的“台阶式发展”图景：通过BPR在垂直方向的“优化与提升”推动ISO9000质量管理体系在更有效率的层次进行突破性改进；通过过程方法在水平方向的“规范”,促使目标业务流程落到实处,为再一次的“优化与提升”巩固基础。（五）合理的裁剪与应用正如企业应用ISO9001：2000标准时，由于产品特性和顾客要求或适用法规的要求不同，可以按本标准1.2应用的要求，对第7章“产品实现”的某些要求进行合理删减一样，企业在策划ISO9004：2000+ERP+E-Commerce系统时，也可以结合企业的实际情况加以合理的裁剪和应用。从ISO9004与ERP+E-Commerce对应关系列表中可以发现，ISO9004在大部分条款中考虑了相关方的需求和期望，这使得ISO9004的有些指南性条款与ISO9001的对应要求相比既难以理解，也难以操作。因此，在列表中将这部分内容与ISO9001的对应要求进行了整合。类似这种对ISO9004的裁剪，应该最少要达到满足ISO9001的要求，否则就失去了贯标认证的意义。由于企业考虑ISO9004与ERP+E-Commerce结合时以ISO9004为主线，对ERP+E-Commerce模块进行“ISO化”，而ISO9004又是建立在应用ISO9001的基础上的，因此，如果企业对ISO9001第7章“产品实现”的某些要求进行了合理删减，比如，对设计和开发（7.3）进行了删减，那么，策划ISO9004：2000+ERP+E-Commerce系统时也不需要考虑这类功能模块，如所示例中的“设计和开发模块”，这对于一些已获得ISO9001：2000质量管理体系认证的组织实施ERP项目时，对相应功能模块的取舍有一定的参考作用。三、如何用ISO9004标准评价ERP+E-Commerce系统（一）ERP+E-Commerce系统评定方法综述1、OliverWight公司的ABCD检测表ERP+E-Commerce系统的实施成功与否，关键在于在系统平稳运行一段时间之后，各项功能和性能指标能否达到组织预期的目标。因此，对ERP+E-Commerce应用绩效进行定性、定量地分析评价是非常必要的，一方面有助于科学地测量企业实现其目标的进展情况，另一方面也促使组织查找问题，得以持续改进。对ERP系统的评价目前在国际上比较通用的是采用一套ABCD检测表。最早的ABCD检测表是由MRPII的先驱者美国著名生产管理专家奥列弗?怀特（OliverW?Wight）于1977年提出，共20个问题。这20个问题按技术、数据准确性和系统使用情况分成三组，每个问题均以“是”或“否”的形式来回答。第二版的检测表扩充为25个问题，且增加了“教育和培训”分组内容。在1980年代，ABCD检测表得到了进一步的改进和扩充，推出了第三版。其覆盖范围已不限于MRPII，还包括了企业的战略规划和不断改进过程。第四版的ABCD检测表于1993年由OliverWight公司推出。这个检测表也已不再是几十个问题的列表，而是按企业的基本功能划分成以下五章：战略规划、人的因素和协作精神、全面质量管理和持续不断的改进、新产品开发、计划和控制过程。其中,第五章计划和控制过程是基于MRPII的基本原理而提出的。对于生产计划和控制过程的定量分析评价，在OliverWight公司的ABCD检测表第五章中，以对22个综合问题的回答来进行测评，包括：销售和生产规划的制定和执行情况、财务计划、报告和度量检查、预期需求的预测过程、客户订单录入和承诺的集成、主生产计划的制定和维护、物料计划和控制、供应商计划和控制、能力计划和控制、交货业绩度量、销售规划绩效的度量方法和目标、生产规划绩效的度量方法和目标、主生产计划绩效的度量方法和目标、生产计划绩效的度量方法和目标、供应商交货绩效的度量方法和目标、物料清单结构和准确性、库存记录准确性、工艺路线准确性、教育和培训、分销资源计划（DRP）等，按这些综合问题的平均得分分为A、B、C、D四个等级，平均分在4～5分为A级，3～4分为B级，2～3分为C级，1～2分为D级。这种测评方法不管是对当时的MRPII还是目前的ERP系统中的生产计划和控制功能的实现过程，都有很好的适应性。2、动态的、有开放接口的测评体系框架九十年代后期的ERP在很大程度上已开始与SCM(SupplyChainManagement,供应链管理)和CRM(CustomerRelationshipManagement,客户关系管理)整合并逐渐构成电子商务的核心，国外的一些跨国公司对ERP已有了新的定义和要求，所关注的功能有了很大的变化，人力资源管理、客户满意度及供应商全面管理等方面逐渐变得越来越重要，其内涵已扩展为ERP+E-Commerce。因此，评价ERP+E-Commerce系统的应用绩效，既要对企业的全员劳动生产率、流动资金周转率、成本费用利润率等经济指标和评测指标进行定量分析，又要评价企业在经营方针、目标、客户关系、业务流程、信息处理、员工能力、供应商控制、决策水平、竞争力和应变力等方面发生哪些明显的改进、提高和创新。在这种新的形势下，采用ABCD检测表上述有限的覆盖面，是很难对企业应用ERP+E-Commerce系统的绩效作出全面、客观评价的。为了顺应信息社会组织战略管理程序各种绩效指标的测评需要，在绩效测评领域产生了一类动态反映市场变化的测评方法，如由罗伯特?S?卡普兰和大卫?P?诺顿发明的平衡计分法和本节中要讨论的ISO9004自我评定方法，都属于这类可以动态地反映组织的活动变化、有开放接口的测评体系框架。平衡计分测评法是将企业的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标，从顾客、内部、创新和学习、财务这四个角度来观察企业，为这四个基本问题提供答案：－顾客如何看我们？（顾客角度）

－我们必须擅长什么？（财务角度）

－我们能否继续提高并创造价值？（创新和学习角度）

－我们怎样满足股东？（财务角度）这种方法限制了使用的测评指标数目，从而使信息过载最小化，其特点是将所有重要绩效测评指标放在一起考虑，从而使企业注意到，某一方面的改进是否以牺牲另一方面为代价。它同时强调不同的市场地位、产品战略和竞争环境的不同企业，应当设计出各有特点的平衡计分法。一些国际上著名的公司如AMD公司、苹果电脑公司应用这种测评方法取得了很好的效果。基于前面对ERP+E-Commerce与ISO9004的结合应用的考虑，以下着重介绍ISO9004的自我评定方法。跨越管理的断层（三）

——ERP与ISO9000的结合（二）ISO9004自我评定方法的应用从上述关于ERP+E-Commerce与ISO9004的对应关系可以看出，二者之间在管理内涵上有很大的重叠性，而且在考虑二者的结合时，ERP+E-Commerce系统的实施是以ISO9004为原则的。因此，用于评价组织业绩和质量管理体系成熟水平的自我评定方法也可用于评价实施ERP+E-Commerce系统的有效性和效率。前面已介绍了对于ERP系统的生产计划和控制过程的定量分析评价，适宜采用OliverWight公司的ABCD检测表第五章的方法。对于企业管理职责、质量方针、质量目标、业务流程、人员能力、信息资源、基础设施、供方和合作关系、设计和开发、采购管理、产品的测量和监视、客户关系管理等方面的量化分析评价，适宜采用ISO9004的自我评定方法，下面是自我评定方法的应用要点：1、运作成熟水平划分自我评定方法所采用的运作成熟水平如下表2所示。表2运作成熟水平成熟水平运作水平指南1没有正式方法没有采用系统方法的证据，没有结果，不好的结果或非预期的结果。2反应式的方法基于问题或纠正的系统方法；改进结果的数据很少。3稳定的正式的系统方法系统的基于过程的方法，处于系统改进的初期阶段；可获得符合目标的数据和存在改进的趋势。4重视持续改进采用了改进过程；结果良好且保持改进趋势。5最好的运作级别最强的综合改进过程；证实达到了水平对比的最好结果。2、自我评定问题的提出自我评定提供了基于ISO9004标准第4章到第8章各条款来评价组织运作成熟水平的简单方法，这是一个开放的自我评定体系的框架。下面根据ERP+E-Commerce的实施过程和实际应用情况列举了一套组织进行自我评定时可能提出的典型问题，并将ISO9004（9001）标准的分条款号放置于括号内。每个组织都可以针对该标准的这些条款，作出适当的裁剪和扩充，提出一套适合自身需求的问题。应注意的是这套典型问题不包括对组织应用ISO9001：2000所建立的质量管理体系全部过程的评定，如管理评审、内部审核等。问题1：体系和过程的管理（4.1）测量和监视（8.2）不合格控制（8.3）数据分析（8.4）改进（8.5）

a)业务流程重组和过程方法是否被恰当应用并考虑分析和优化过程，确保过程以有效和高效的网络方式运作？

b)对产品实现过程和相关的支持过程以及预期的输出、过程的步骤、活动、流程、控制手段、培训需求、设备、方法、信息、材料和其它资源的考虑是否充分？

c)是否对过程采取适当的测量和监视活动从而为改进获得信息？

d)是否对过程和产品的不合格进行识别和控制？

e)如何对不合格进行分析，以吸取教训并对过程和产品进行改进？

f)如何对各种来源的数据进行分析，以便评定组织的业绩并识别改进的区域？

g)是否针对所评价问题的重要性采取恰当的纠正措施，以便评价并消除已记录下的影响其业绩的问题？

h)如何策划损失的预防方法以保持过程业绩和产品性能？

i)如何采取系统的改进方法和工具改进组织的业绩？问题2：文件（4.2）

a)文件和记录的编制、使用和控制是否能支持各过程的有效和高效运作并考虑了以下控制准则？

——文件发布前得到批准，以确保文件是充分与适宜的；

——必要时对文件行进评审与更新,并再次批准；

——确保文件的更改和现行修订状态得到识别；

——确保在使用处可获得有关版本的适用文件；

——确保文件保持清晰、易于识别；

——确保外来文件得到识别，并控制其分发；

——防止作废文件的非预期使用，若因任何原因而保留作废文件时，对这些文件进行适当的标识。

——记录应保持清晰、易于识别和检索。

——应编制形成文件的程序，以规定记录的标识、贮存、保护、检索、保存期限和处置所需的控制。

b)组织内人员和其他相关方能否及时得到或查阅所需要的文件和记录？问题3：管理职责-通用指南（5.1）

a)最高管理者是否通过以下活动证实其领导作用、承诺和参与？

——确立符合组织宗旨的设想、方针和战略目标；

——通过实例引导组织，以促进其人员间的相互信任；

——就组织在质量和质量管理体系方面的方向和价值观进行沟通；

——参与改进项目，寻求新的方法、问题的解决办法以及开发新产品；

——直接获得有关质量管理体系有效性和效率方面的反馈；

——识别能使组织增值的产品实现过程；

——识别影响产品实现过程有效性和效率的支持过程；

——营造鼓励组织内人员参与和发展的环境；

——提供支持组织战略计划实现所必需的结构和资源。

b)最高管理者如何规定组织业绩的测量方法，以便确定是否达到了所策划的目标？问题4：质量方针（5.3）

a)质量方针如何确保顾客和其他相关方的需求和期望得到理解？

b)质量方针如何导致可见的、预期的改进？

c)质量方针如何考虑组织的未来设想？问题5：策划（5.4）

a)目标是否与质量方针相一致并转化为可测量的指标？

b)如何将目标分解到每个管理层，以保证每个人都为实现目标做出贡献？问题6：职责、权限和沟通（5.5）

a)是否对组织内所有人员赋予相应的职责和权限并进行沟通？

b)组织如何建立有效和高效的关于质量方针、要求、目标及完成情况的沟通过程？问题7：人员（6.2）相关方满意程度的测量和监视—组织内人员（8.2.4）

a)如何采取适宜的方法对组织内人员具备相应的知识和技能的情况进行评定？

b)为了提高组织的有效性和效率，是否通过适当的方式促进和支持其人员的参与？

c)教育和培训如何确保组织内人员的能力足以满足当前和将来的需求？

d)是否采取适当的方法调查组织内人员对满足其需求和期望方面的意见？

e)如何定期评定个人和集体的业绩以及他们对组织成果所作的贡献？问题8：基础设施（6.3）测量和监视装置的控制（7.6）

a)是否制定并实施基础设施的维护保养方法以确保持续满足组织的需要？

b)这些方法如何根据每个基础设施单元的重要性和用途，规定其维护保养和运行验证的类型与频次？

c)是否采取适宜的方法控制测量和监视装置，以确保获得和使用正确的数据？问题9：供方和合作关系（6.6）相关方满意程度的测量和监视—供方和合作者（8.2.4）

a)如何采取适宜的方法让供方参与采购需求的识别和联合战略的开发？

b)现有的策划能否有效促进与供方的合作关系？

c)如何搜集供方和合作者对组织采购过程的意见？

d)如何监视供方和合作者的业绩及其与组织采购方针的符合性，并提供反馈？

e)如何评定采购产品的质量、供方和合作者的贡献以及通过合作而给双方带来的利益？问题10：财务资源（6.8）财务测量（）

a)是否考虑了将过程有关的数据转换为财务方面的信息，以便提供对过程进行比较的测量方法？

b)财务方法是否可以为确定效果差或效率低的活动、以及采取适宜的改进措施提供一种手段？

c)财务资源的控制是否包括将资金的实际使用情况与计划相比较的活动，以及采取必要的措施的建议？问题11：与顾客有关的过程（7.2）顾客满意程度的测量和监视（）

a)如何确定并实施顾客需求方面的数据收集方法，包括信息的来源、收集的频次和对数据的分析评审？

b)顾客需求的信息来源是否满足组织当前及未来的发展需求？

c)是否充分利用顾客需求方面的信息并转化为组织的要求？

d)对顾客满意程度方面的测量和监视是否适宜和充分？问题12：设计和开发（7.3）

a)如何确保顾客和其他相关方的需求和期望与组织内部的需求和期望都应当适合于转化为设计和开发过程的输入要求？

b)在设计和开发过程中，是否考虑诸如设计评审、验证、确认和技术状态管理等活动？

c)是否确保指派适宜的人员管理和实施系统的评审，以便确定设计输出是否达到了设计和开发目标？

d)如何通过验证和确认活动获得的数据，对设计和开发的方法和决策进行评审？问题13：采购（7.4）

a)采购过程的管理是否考虑了以下活动？

——及时、有效和准确地识别需求和采购产品规范；

——评价采购产品的成本，考虑采购产品的性能、价格和交付情况；

——组织对采购产品进行验证的需求和准则；

——考虑合同的管理，包括供方和合作者的协议；

——对不合格采购产品进行更换的保证；

——物流要求；

——产品标识和可追溯性；

——产品的防护；

——文件，包括记录；

——对采购产品偏离要求的控制；

——产品的交付、安装或应用的历史。

b)是否通过下述控制供方的活动，评价他们提供所需产品的能力以识别采购材料的可能的来源，从而确保整个采购过程的有效性和效率？

——对供方相关经验的评价；

——供方与其竞争对手相比的业绩；

——对采购产品的质量、价格、交货情况及对问题的处理情况的评审；

——对供方的管理体系的审核和对其有效和高效地按期提供所需产品的潜在能力的评价；

——检查供方有关顾客满意程度的资料和数据；

——对供方的财务状况进行评定，以确信供方在整个预期供货及合作期间的履约能力；

——供方对寻价、报价和招投标的反应；

——供方的服务、安装和支持能力以及满足要求的历史业绩；

——供方对相关法律法规要求的意识和遵守情况；

——供方的物流能力，包括场地和资源；

——供方在公众中的地位和所起的作用以及被社会认可的情况。

c)如何规定有关采购产品的验证、沟通和对不合格作出反应等方面的记录的需求？问题14：产品实现-通用指南（7.1）生产和服务的运作（7.5）

a)如何使用过程方法确保产品实现和支持过程以及相关过程网络有效和高效地运作？

b)产品实现过程的输入如何考虑顾客和其他相关方的需求？

c)是否识别产品的标识和可追溯性需求并建立相应的控制过程？

d)如何对产品实现过程的验证和确认等活动作出规定？3、自我评定结果记录表3给出了将自我评定问题量化的一种方法。也可以采用其他方法对评定问题进行量化，以便评价业绩、说明成熟程度和记录可能的改进措施。表3自我评定结果记录示例分条款问题序号实际业绩观察结果等级改进措施4.1、8.2、8.3、8.4、8.51a)对这一项，我们的过程比世界上任何其它的过程都好5不要求4.1、8.2、8.3、8.4、8.51a)对这一项，我们没有体系1需要确定过程，阐述由谁、何时开展这项工作组织进行自我评定必须至少以三个月的运行数据为基础，因为无论是好的效果和不足方面都不可能在一个较短的时期内全面反映出来。

对每个问题的评定首先应从回答分序号的明细问题开始，然后，根据明细问题的答案来确定该综合问题的评分等级。但是，应当强调，综合问题的计分并非相应的明细问题计分的平均值，因为这些明细问题并不具有相同的重要性，每个组织可以根据自身的需要来判定这些明细问题的重要程度从而确定综合问题的计分方法。另外应当强调的是，即使一个组织在某些方面达到第5级，也只能表明当前暂时不需要进行改进。一段时间后如果发现了不足之处仍然需要制定改进措施。4、自我评定方法的特点采用ISO9004标准附录A给出的自我评定方法具有以下优点：

——简单易懂；

——易于使用；

——对管理资源的使用影响最小；

——为提高组织的质量管理体系业绩提供输入。自我评定还可用于测量组织实现其目标的进展情况，并可重新评价这些目标是否持续适宜，识别组织中需要进行业绩改进的区域，并确定改进的优先次序，其特点如下：

——它能用于整个质量管理体系，或其中的一部分或任何过程；

——它能用于整个组织或组织的一部分；

——它能使用内部资源在很短的时间内完成评价；

——由跨职能小组完成评价，或由组织中得到最高管理者支持的一个人来完成评价；

——能作为更全面的管理体系自我评定过程的输入；

——易于识别改进机会的优先次序；

——能促进质量管理体系向世界级业绩水平发展。

组织可根据其