主管管理才能评鉴量表

主管管理才能评鉴量表

壹、前言在经济进展的过程中，金融体系一向扮演专门重要的角色。而银行是在金融体系中最为重要的成员，藉由储蓄、聚拢资金，以发挥有效利用及分配资金之功能，使实体经济活动能够正常运作。近年来，由于经营环境的改变，先是外国银行分支机构的获准在台设置，加上财政部于民国80年核准国内民营银行之设置，使得原有银行业寡占市场的情势转为近似完全竞争市场，市场竞争日趋于猛烈。因此，各家银行备感其威逼，赶忙加紧改善企业之人力资源治理，以因应整体金融环境之变化。由于企业国际化、自由化的观念兴起，连带国内金融风气逐步走向开放自由化，原有公营行库的无效率、保守、缺乏创新…..等，渐被民营银行及外商银行的效率、开放、创新…..等优势所击败，因此国内银行业者在力思改革之际，尤须重视人力资源治理之运用。

贰、个案公司背景ㄧ、个案公司简介H公司在创业初期，由于台湾工商业萧条，通货膨胀情形严峻，业务推展极为艰辛，可讲是筚路蓝缕。其后，由于全体同仁共同努力，业绩逐步成长，在50年代以后，业绩大幅度成长，分行连续一一设置，从此奠定日后蓬勃进展的基础。目前H公司要紧营业项目，计有存放款、代收、汇兑、信托、外汇……等业务，随着金融制度的开放、新银行的设置、国际化的风潮下，以及从业人员持续地专业化，因此H公司所面临到内、外环境的改变，企业必须作适当的因应。

二、个案公司之咨询题点1.个案公司欠缺一套客观的衡量指标目前H公司正面临人力资源方面的有关咨询题，诸如：甄选、训练、晋升等，个案公司极须培养与晋升具有进展潜力的治理人员，以因应以后银行业猛烈的竞争，然而个案公司缺乏一套客观的衡量指标，无法评量公司的主管人员。2.无法晋升到治理人才专业能力强的职员，不一定是良好的治理人才，一直是H公司所面临的重要课题。加上H公司的晋升制度不够明确，失去鼓舞职员的成效，无法将合适的人才留在公司中。3.个案公司缺乏职涯进展打算个案公司的职员目前并不清晰个人在公司中的进展方向、以及晋升路径，而且年资在整个晋升资格条件占了专门大的比重，除了年资及绩效表现之外，对各职位所需之知识、技能、证照、所需训练等皆无正式之规范，造成在职员具备与职位要求的能力有专门大差距，无法升任有能力、有担当的优秀人才。4.在训练与进展方面个案公司十分重视职员的教育训练，然而关于各职位所需之知识与能力尚无正式之讲明与规范，训练课程内容与实际工作无关，使得教育训练供给与需求有所差距，个案公司常为训练进展而训练，不但造成训练成本的增加，而且职员的受训意愿也大受阻碍。

参、解决方案一、建议采行方法针对个案公司目前所面临的人力资源治理上的咨询题，学生建议H公司应编制一份「治理才能评鉴量表」，以作为各项人力资源治理工作（甄选、训练、生涯进展、以及绩效治理等方面）的基础。所谓的治理才能即为所有不同治理工作所需的能力与特质之总和（Ghiselli，1971），亦即治理者为有效达成高水平之工作绩效，在执行职务时所应具备之才能。

职涯规划绩效治理甄选职涯规划绩效治理甄选个人进展接班人打算治理才能模型薪资治理

图一、治理才能模型图资料来源：CreditUnionMagazine（1998）

二、治理才能量表评估治理者治理才能表现之评量性工具，透过此一工具能够了解治理者具备何种程度的治理才能，以作为以后个案公司主管遴选、训练、以及进展等功能之客观性依据（庄朝正，1998）。

表一、绩效评估对组织和职员之信息表

组织员工评核性‧对职员的任免、升贬、调迁提供基础‧对职员的奖励‧对组织政策的检讨‧了解自己过去的工作表现进展性‧了解组织现有的人力资源‧了解组织以后进展所需的人力‧了解个不职员进展的潜能，能够规划适当人力‧了解自己的专长、以及优缺点‧了解自己需要改善之处资料来源：何永福、杨国安（1995）人力资源策略治理

治理才能评鉴量表之设计，在企业中是属于进展性的工具，以作为考核与开发职员治理潜能之客观依据，而此项治理才能考核的结果要紧在作为职员个人升迁与职涯进展之参考。

三、方案优点1.「治理才能评鉴」在企业遴选上，扮演着辅助性的角色，能够提供了解企业内治理者素养的差不多信息，使组织在人力资源治理工作规划时，能适才适用，以幸免不必要的支出与白费。2.治理者能够藉由评鉴量表的信息回馈，能够明了自己的优、缺点，关于不足之治理才能予以补强与进展。3.以「治理才能」作为评鉴的方法，更能够客观地运用在甄选工作、绩效治理、续承打算、职涯进展、薪资治理、以及人力资源治理信息系统等工作上（Spencer＆Spencer，1993）。

四、研究对象Spencer&Spencer（1993）在其著作CompetencyatWork一书曾提出治理工作因其复杂性与重要性，因此治理才能受到相当的重视，也因如此，学者认为治理才能会因以下三种区分，而应分不具备不同之治理才能：一、层级－监督者至领导者；二、功能性－生产、行销、财务、以及人力资源等；三、产业－医疗、教育、服务、制造等行业。治理者在公司中是占有重要的地位，也是企业成败的攸关因素，因此方案的进行将针对个案公司的主管人员，执行职务时，所具备之治理才能。因此，此份治理才能评鉴量表的研究进展方向、以及施测对象将以H公司之各阶层主管人员为主。本量表之要紧目的在于了解每一位主管之治理才能，并作为以后培训主管之训练与进展的打算。「治理才能」即是治理者为有效达成高水平之工作绩效，在执行职务时所应具备之才能，主管需具备治理、领导团队的责任，故须考核其治理能力。下图（图二）即为本研究之流程图，经由此进行之流程，以建立个案公司之“主管才能评鉴量表”。

文献探讨2.文献探讨2.主管治理才能之构面主管访谈1.总行部室主管2.分行主管资料汇整设计主管治理才能评鉴咨询卷内容效度咨询卷分析1.重要性分析2.信度分析设计主管治理才能评鉴量表咨询卷回收1.信度分析2.项目分析3.效度分析

建立主管治理才能評鑑量表咨询卷施测与回收量表施测与回收

图二、主管治理才能评鉴量表之建立流程图资料来源：本研究整理肆、方案实施一、量表题目与构面之建立1.文献分析法文献分析法要紧是将国内、外有关主管治理才能之期刊、论文、研讨会数据、以及专书等搜集并汇整分析，以作为本研究之理论基础及进展量表之设计依据，也可作为本研究评量主管才能结果之诠释，及相对比较之参考。按照本研究对治理才能所下的定义，重点在于「工作职位」应具备之治理才能，而非治理者本身的特质或是情境等环境的复杂因素（刘怡君，1999），因此本研究采功能学派之主张「能达到高绩效，所应具备之技能。」为本研究之研究基础点。功能学派之学者主张「治理者能够具有高绩效完成工作任务，所应具备之才能。」为其研究标的。也是本建议方案之研究核心、以及动身点，以下为各功能学派之学者所提出关于治理才能的论述重点：

Katz（1955）认为一位优秀的治理人员，应具备三种不同的治理才能，而这三种不同的才能因各阶层治理人员的任务性质而有所不同，所应具备的才能种类在程度上亦有所差异。1.专业技能：意指关于某项专业事务之了解程度与操作熟练能力，专门指含有方法、程序、以及技巧之专业事务处理的能力。2.人际技能：意指治理者于群体中工作，有效地建立人际关系与和谐、合作之团队精神的技能。3.观念化技能：治理者应能够以企业整体之观点处理咨询题，认清组织中各种功能之唇齿相依的关系，认识各种阻碍因素，观看组织与外界互动之关系。

学者O’Neal（1985）认为治理人员应具备理念、人际、领导、以及专业等四种治理才能。学者Moulton（1993）认为治理者所应具备的治理才能：对环境的认知、领导、一样治理、人际关系、以及完成工作的能力。而国内学者黄英忠（民80）则认为治理者需要用到技术、人际关系、观念性、以及沟通等四种差不多功能。美国闻名的顾咨询公司PersonnelDecisionInc.（简称PDI）进展一套治理者使用手册，认为治理者应具备以下的治理才能，以达到高的工作绩效水准，包括：摸索能力、一样治理能力、人际能力、沟通能力、鼓舞能力、自我治理、组织知能、组织策略等九大构念性技能，以及33项组成这九大构念性技能之细部技能。以下将其它学者所提出之治理才能类型，整理与归纳出下表：

表二、功能研究法汇整表

主管人员之治理技能理念技能人际技能专业技能Katz（1955）理念技能人际技能专业技能Kirkpatrick（1977）咨询题解决与政策制定、打算了解与鼓舞部属、督导技巧、沟通技巧、纪律、交易分析、自我进展、文字沟通

Braun（1979）规划、咨询题解决、政策制定领导、沟通训练、雇用、绩效检视Mitchell、Dhyde（1979）工作规划、咨询题分析人际沟通、工作和谐、领导

Anthony（1981）目标设定、咨询题解决与政策制定、变迁治理、政治技巧领导、沟通、教诲与谘商、冲突治理、评估与奖赏时刻治理PDI（1982；1990）认知技能行政技能、领导技能、沟通技能、个人适应力、动机与承诺职业与技术知识O`Neal（1985）理念技能人际技能、领导技能专业技能Ivnancevich、Donnelly、Disbson（1989）分析能力、决策能力人际技能、沟通能力专业技能Moulton（1993）对环境的认知领导、人际关系完成工作之能力黄英忠（1991）理念技能人际技能、沟通能力专业技能资料来源：摘至林惠霞（1996），台北市政府治理才能进展需求评估之研究

2.深度访谈法经由文献汇整出初步构面后，然后专门针对个案公司之各阶层主管进行深度访谈，要紧的目的是期望透过「质性」研究方法，以补偿「计量」研究方法的不足，以及藉由不同的角度来更深入了解个案公司实际上对「治理才能」的认知，以设计出符合个案公司文化之量表。

表三、访谈摘要表受访者部门受访者所列举之治理才能总经理—沟通和谐、组织能力、专业技能、前瞻性、目标治理、决策、信息搜集、信息治理、创新经理审查部决策判定、培养部属、逻辑摸索、创新、沟通和谐、专业知识、信息搜集、人际关系、压力治理法务室工作指导、沟通和谐、企划能力、明确目标、人际关系、培养部属人资部目标治理、授权、了解部属、信息搜集、压力治理、人际关系、沟通和谐营业部团队建立、专业知识、了解部属、领导统御、沟通和谐、明确目标、鼓舞部属、逻辑摸索分行目标治理、组织能力、人际关系、资源分配、培养部属、沟通和谐、授权、领导统御副理国外部专业能力、领导统御、沟通和谐、信息搜集、企划能力、组织能力、逻辑摸索科长审查部专业能力、沟通和谐、信息搜集、领导统御、自我学习、人际关系、时刻治理、应变能力、判定力、目标治理业务部领导统御、了解部属、沟通和谐、应变能力、专业知识、人际关系、企划能力、信息搜集会计室组织能力、了解部属、明确目标、信息搜集、自我学习、企划能力、培养部属、专业知识财务部专业知识、沟通和谐、信息搜集、了解部属、明确目标、企划能力、表达能力、创新、培养部属信托部企划能力、专业知识、应变能力、领导统御、沟通和谐、目标治理课长业务部创新、企划能力、信息搜集、资源分配、团队建立、专业知识、沟通和谐、培养部属、工作指导、目标治理消金部领导统御、沟通和谐、操纵、专业能力、决策、明确目标、资源搜集、授权、企划能力秘书室企划能力、专业知识、领导统御、沟通和谐、人际关系、时刻治理分行－作业专业知识、领导统御、沟通和谐、授权、工作指导、资源分配、咨询题解决分行－营业专业知识、信息治理、领导统御、培养部属、沟通和谐、时刻治理资料来源：本研究整理二、内容效度评鉴将前述初步编制完成之量表构面与题项初稿，请国内组织行为与人力资源治理、心理学之专家学者，以及银行业资深主管人员，做内容效度之评鉴，请他们就所有评量构面及每一题目是否适切，加以评定，若不适切并提供用字遣词及增列或删减题目之修正意见，以正确地建立量表之内容效度。通过专家学者评鉴量表初稿，加以综合所有意见及反复地修正，确定其初试量表。初试量表，计有五个评量构面，共97个题项。

表四、治理才能评鉴量表之构面表功能学派主构面职能题目理念技能认知职能★能发觉与工作有关的咨询题，并能及时且有系统地进行分析，以找出咨询题的缘故所在。★能寻求适当地解决咨询题的方法，进而能有效地执行，以妥善处理所面对的危机。22题规划职能★订定长期目标与进行策略规划，以适应外在环境的变迁，在执行打算前会事先认真地规划，订出必须的行动步骤。★研拟各项改进措施，以增进单位本身的工作效率、生产量以及其它部门的和谐与合作。14题人际技能领导职能★以身作则，树立良好典范，同时运用领导技巧，使部属能完成所交付之任务。★增进相互合作与团队精神，并建立团队的认同。★公平地分派工作，提供部属如何完成工作的方向与指示。24题人际职能★经由人际互动的方式和部属、上司、同仁、以及顾客间建立与坚持一种良好的人际关系。★鼓舞与关心职员采取建设性的方式来解决冲突。17题专业技能专业职能★具备执行工作所需之专业技能。★具备与工作有关知识包括专业知识、商业、法令常识及熟悉公司文化及规章制度。20题资料来源：本研究整理

三、初试及分析1.初试本量表先进行初试施测时期，共发出80份咨询卷，计回收有效咨询卷68份，即有效回收率为85.0％，再将有效咨询卷进行编码，以利进行统计分析。2.重要性分析按照各构面的平均数作排列，以平均数的高、低作为选择的标准。经由组织理论专长的研究所教授、以及银行业资深的主管人员，评估咨询卷内容与结果，决定以3.50为最低标准，若低于此标准之题项即予以删除。

表五、重要性分析摘要表构面构面内最高均数构面内最低平均数构面总平均数标准差领导才能4.52943.89714.19300.4705人际才能4.55883.92654.22750.4718专业才能4.63243.92654.29780.4521认知才能4.51473.94124.24200.4508规划才能4.47064.10294.26580.4994资料来源：本研究整理

由结果分析显示，各构面的平均数、以及构面内题项均达到平均数3.50以上，因此上述的分析，我们能够推论得知，关于银行业的主管而言，本量表所拟定的衡量题项，关于H公司的主管在治理工作上均是重要的。

四、量表正式施测与分析1.正式施测本量表经正式施测，对象为个案公司各阶层主管人员，共发出130份咨询卷，回收共108份，扣除填答不全6份，计回收有效咨询卷102份，即有效回收率为78.46％，再将有效咨询卷进行编码，以利进行统计分析。

评估方式︰量表评估方式采纳Meyer、Bandura学者的建议，采取自评方式（Self-Appraisal）进行量表评估。量表评等方式︰采纳李克特五等尺度，区分为︰极需改进、尚需改进、一样水准、良好、专门良好等五个，由个案公司各阶层主管人员，按照自己在各项治理才能之技巧水准，勾选合适的数字。

2.信度分析信度是指测量结果是否具有一致性或稳固性的程度（葛树人，1991）。本量表各评量构面之Cronbachα系数以及各题目与其所属构面其它题目之有关系数（Item-Total），列于下表。从下表中能够看出本量表五个子构面之Cronbachα系数均在0.9以上，皆以超过Nunnally（1978）所建议的0.7以上，显示本量表内部一致性水准相当高，因此没有删除任何一题。

表六、各构面信度分析摘要表构面构面平均数构面标准差Alpha值领导才能3.98240.46480.9539人际才能4.09690.47160.9428专业才能3.87060.52520.9578认知才能4.05350.48890.9591规划才能3.86550.50870.9370资料来源：本研究整理

3.项目分析项目分析要紧是评估各个题项，是否能够区不出得高分与得低分的群体（Cooper＆Schindler，1998）。项目分析的过程，第一必须区分高分组（前25％），与低分组（后25％）的平均值，然后再检定每一题项，在高分组与低分组之间是否存在明显差异。若达到明显差异，代表此题此题项具有一定的鉴不力，若没有达到明显差异，将之剔除（张绍勋、林秀娟，1995）。其结果显示每一题项皆达明显水准（p<0.001），因此在现在期中没有删除任何一题。

4.效度分析(1)建构效度本研究以因素分析方法建立量表建构效度，以主成份分析法（Principalcomponentsanalysis）抽取共同因素，再以最大变异法（varimax）进行共同因素正交转轴处理，使转轴后每一个共同因素内各题项变量之因素负荷量大小相差尽量达到最大，以利共同因素的辨认与命名（林清山，1993）。我们按照文献探讨、以及深度访谈所整合出五大主构面，同时利用验证性之因素分析将原始资料加以统计验证其主构面合理性，先保留共同性（community）即效度大于0.4及因素负荷量（factor-loading）大于0.4以上的题目，计删除Q79、Q81，共2题。将保留题项重新进行因素分析，仍依上述条件再行选择，再进行一次因素分析，即每题均出现出共同性大于0.4，而且因素负荷量亦大于0.4，现在即达到无须再进行选择的状态。接下来，我们将各题项所座落的因素，与我们起初所设定主构面因素群（领导才能、人际才能、专业才能、认知才能、以及规划才能）不同者予以删除，计删除Q1、Q2、Q15、Q23、Q24、Q27、Q28、Q43、Q52、Q80，共10题。最后，我们所剩下的题项与原先所设定主构面具有相当高的配合程度，且各题项的因素负荷量皆在0.4以上，而共同性即效度系数亦皆在0.4以上，因此显示本量表具有专门好之建构效度。

(2)效标关联效度效标关联效度指测量工具的内容，具有推测或估量的能力，而有效程度则依据测量结果与效标的关联程度而定，效标的选择必须符合四种要求：攸关性、公平性、可靠性、以及可获得性（Kaplan＆Saccuzzo，1997、Murphy＆Davidshofer，1994）。按照学者（Kaplan＆Saccuzzo，1997、Murphy＆Davidshofer，1994、葛树人，1991）主张利用工作绩效作为工作行为、以及治理行为之效标。进行效标关联效度时以各构面为单位，将受测者之构面得分与工作绩效，进行Pearson积差有关分析，结果（表七所示）显示各构面与工作绩效具有明显有关，表示本量表具有效标关联效度。表七、量表各构面与工作绩效之有关系数表构面名称有关系数P-Value领导才能0.442.000**人际才能0.388.000**专业才能0.291.008**认知才能0.407.000**规划才能0.331.002**注：**表p＜0.01资料来源：本研究整理

本量表通过前述之统计分析（信度、鉴不度、效度分析）后，五个主构面均出现出相当良好的明显水准，因此此份H公司之「主管治理才能量表」至此以建构完成，总计共五个主构面、85题项。

五、回来分析以下将以统计回来分析，针对「领导才能」、「人际才能」、「专业才能」、「认知才能」、以及「规划才能」加以分析与讲明，此五个主构面分不与绩效成绩建立个不的回来模型，以求得各构面在绩效考核成绩上之讲明程度。

表八、回来分析结果表主构面R2P-Value领导才能.306.000**人际才能.251.000**专业才能.185.008**认知才能.265.000**规划才能.199.002**注：**表p＜0.01资料来源：本研究整理

上表中R2值表示各回来模式的主构面能够讲明绩效成绩总变异的百分比，此百分比即为讲明此治理才能在整体主管人员绩效中，所代表的重要性程度，由此我们能够进一步发觉各构面之讲明能力（R2），在回来分析中领导才能的讲明比例（30.6％）最高，其次为认知才能（26.5％）、人际才能（25.1％）、规划才能（19.9％）、认知才能（18.5％），因此由上表我们能够得知主管人员在平常治理工作上，阻碍程度最高者为领导才能，因此如何领导部属以达成个案公司的目标、以及个案公司所期望职员表现的工作行为，将是主管人员专门重要的治理工作之一。

伍、预期成果一、作为评鉴主管治理才能表现之工具能够客观地找出个案公司主管人员应具备的才能，同时建立个案公司中，高绩效表现者之行为标准。今后能够作为个案公司在优质招募与选才上的基础，关心个案公司遴选出以后公司的可造之才，促进公司人才进展的良性循环。治理才能量表能够作为以后个案公司在人力资源活动上之要紧参考依据。二、企业职员训练训练进展的目的在于增进职员能力，使其职员行为与企业趋于一致，合于企业工作上的要求，能够藉由治理才能量表中的题项与构面，建立以后个案公司之主管人员，应同意哪些训练课程，以使得主管能够达到较高的工作绩效。而个案公司之人力资源部门能够按照量表之基础，安排出重点课程，节约不必训练课程成本的支出。三、与职涯进展相联结利用此份量表，个案公司能够定义出各阶层主管人员所需的能力，能够提供明确的目标给予职员，职员按照各项标准来评核本身的优、缺点，进而订出个人的职涯进展打算。四、续承打算个案公司能够按照此份量表，客观地评核出适当的接班人选，同时进一步培养重点的接班人才，以及将资源运用的效益极大化。五、与绩效考核相联结提供职员进展的方向，量表中之题项即为个案公司所期待主管显现的行为，主管能够藉由量表的施测后得到回馈，并藉此来追求个案公司主管之治理才能「质」的提升。

六、与薪资结构相结合以知识为本薪金制（Knowledge-BasedPaySystem）以职员所拥有一切与工作有关的知识作为职员的工作类型，此薪金制目的在于增加企业的灵活性，此制度直截了当鼓舞职员持续学习新知识和技术，因此薪资也应当设计成为「才能」本位的薪资制度，以吸引职员学习更多的技能，而本量表将可作为其薪资架构的基础。

陆、结论银行最大的资产在于优秀的人力，如何有效利用人力资源，是目前每家银行共同关怀的咨询题。以后在面对金融自由化、衍生性金融商品创新的需要，专业人才的欠缺与培养不易是本国银行最大的竞争劣势，也是以后银行所要改进进展的方向。人力资源策略更重要的是如何用人留才，唯有个人事业目标与组织目标相结合，才有可能使人才安居现职，同时激发职员的潜能与斗志，企业竞争优势才得以发挥。因此，治理才能量表确实是一个让职员目标与公司目标相互结合的工具。

一、量表进展限制本量表适用于个案公司或银行业其它公司之主管人员，因此在于其它产业或非主管人员，较不适宜利用此份量表加以施测。本量表要紧的目的在于研究主管人员之执行任务能力，故未将人员特质理论加以研究。二、研究建议1.治理才能考核表：后续须设计出治理才能之评估方式、以及考核表，以利个案公司之人事部门进行评估考核作业。2.建立常模：调查同产业之主管人员，以建立一份可供比对的常模，增加量表之正确性、以及稳固性。3.运算机化：以后个案公司能够将此量表设置于个案公司的运算机系统中，可加速量表进行速度与范畴，另一方面，能够降低人事部门的工作量。4.训练与进展方向：经由上述回来分析，我们能够得知本量表与领导才能关系最为紧密（讲明变异量最高），因此建议个案公司以后在训练与进展上，各级主管人员能够朝向领导才能方面加大。柒、参考文献一、中文部份林清山（1993），心理与教育统计学，台北：东华书局。林惠霞（1996），台北市政府治理才能进展需求评估之研究，中兴大学公共行政研究所未出版之硕士论文。庄朝正（1998），治理才能评鉴量表之建立—以某高科技公司为例，中央大学人力资源治理研究所未出版之硕士论文。张绍勋、林秀娟（1995），SPSSForWindow统计分析—初等统计与高等统计（上、下册），台北：松岗图书。黄英忠（1991），现代人力资源治理，台北：华泰书局葛树人（1991），心理测验学，台北：桂冠图书公司刘怡君（1999），制药业中、高阶治理者治理才能评鉴量表之建立，中央大学人力资源治理研究所未出版之硕士论文。刘冈憬（1998），以360度回馈探讨主管人员自他评一致性与领导效能关系之实证研究，政治大学心理研究所未出版之硕士论文。

二、英文部份Bandura,A.（1978）“TheSelfSysteminReciprocalDeterminism”,AmericanPsychologist,33,pp.348-358BrattonA.（1998）“DevelopaFrameworkofCoreCompetencies”,CreditUnionMagazine,pp.17-18CooperR.＆SchindlerS.（1998）BusinessResearchMethods,N.Y:McGraw-HillInc.Ghiselli,E（1971）ExplorationinManagerialTalent,NewYork:Mcgraw-HillInc,pp16Katz,R.L.（1955）“SkillofanEffectiveAdministrator”,HarvardBusinessReview,33,pp,33-42KaplanM.＆SaccuzzoP.（1997）,PsychologicalTesting,PhoenixColorCorporation,Inc.Meyer,H.H.（1993）“TheAnnualPerformanceReviewDiscussion:MakingItConstructive”,PersonnelJournal,56,pp.508-511Moulton,H.W.（1993）,ExecutiveDevelopment:Preparingforthe21stCentury,N.Y.:OxfordMurphyR.＆DavidshoferO.（1994）,PsychologicalTesting,NewJersey:Prentice-Hall,Inc.Nunnally,J.C.(1978),PsychometricTheory,N.Y.:McGraw-Hill.O’Neal,M.A.（1985）“ManagerialSkillsandValues:ForTodayandTomorrow”,Personnel,p50.Robbins,A.P.(1993),OrganizationalBehavior,N.J.:Prentice-Hall,Inc.Spencer,L＆Spencer,M（1993）CompetenceAtWork,JohnWiley＆Sons,Inc

《附录》信度分析结果表

领导才能题项删除该题后之构面平均数删除该题后之构面变异数删除该题后之题项总有关删除该题后之Alpha值Q191.5098115.65830.69190.9518Q291.5000117.42080.53570.9533Q391.4510113.75500.75180.9511Q491.6463113.99960.66230.9520Q591.5392115.45880.67260.9520Q691.6569112.06920.71180.9515Q791.7549112.00860.69430.9518Q891.5392114.94400.69380.9517Q991.6569115.01970.67310.9519Q1091.5098115.53950.62300.9524Q1191.4118115.74960.61000.9526Q1291.6176113.86230.73880.9512Q1391.7745114.88920.59880.9528Q1491.9608112.69150.70650.9515Q1591.9314114.30220.65980.9521Q1691.4118116.04660.62200.9525Q1791.4608115.24100.62850.9524Q1891.3922113.64670.73980.9512Q1991.7745114.27540.61450.9526Q2091.5588114.48660.70890.9515Q2191.7255113.74570.64520.9523Q2291.4412114.78360.65020.9522Q2391.5294112.76650.72550.9513Q2491.5098115.65830.63120.9524Alpha＝0.9539

人际才能题项删除该题后之构面平均数删除该题后之构面变异数删除该题后之题项总有关删除该题后之Alpha值Q2565.441258.74400.51220.9429Q2665.341358.50490.61590.9407Q2765.617656.91180.67040.9397Q2865.656956.98010.61870.9410Q2965.470658.17240.64230.9403Q3065.343158.26720.62360.9406Q3165.549056.76490.70170.9390Q3265.529456.15260.68770.9394Q3365.343157.47520.71590.9389Q3465.313758.19760.66260.9399Q3565.480457.28180.71040.9389Q3665.539257.59750.64090.9403Q3765.725556.33970.76250.9377Q3865.774556.01800.75950.9378Q3965.627555.80040.79530.9370Q4065.833355.07100.78650.9371Q4165.764757.01340.67920.9395Alpha＝0.9428

专业才能题项删除该题后之构面平均数删除该题后之构面变异数删除该题后之题项总有关删除该题后之Alpha值Q4273.6078100.75560.67200.9562Q4373.2647102.19660.61790.9568Q4473.5490102.36890.64810.9565Q4573.500099.12380.76240.9550Q4673.558899.65490.75100.9552Q4773.843198.94540.69680.9559Q4873.451099.35900.76460.9550Q4973.4902102.29200.54590.9578Q5073.3529100.36920.74160.9553Q5173.5588100.03120.69010.9560Q5274.078499.34030.59770.9578Q5373.637398.03540.78200.9547Q5473.558899.