主管支持感研究述评及展望

主管支持感研究述评及展望□李锐凌文辁

摘要：主管支持感是指职员对主管重视他们奉献、关怀他们福祉的程度的总体看法。有关的实证研究表明主管支持感对职员的工作态度、工作绩效与行为以及心理压力与紧张等有关工作结果变量均存在一定的阻碍；而个体特点与工作特点方面的有关因素则对主管支持感具有一定的推测力。该文对组织行为学与人力资源治理领域有关主管支持感的有关研究进行了较为全面的总结，并在此基础上指出以后的研究有必要加大主管支持感的形成与干预机制等三方面咨询题的探讨。

关键词：主管支持感，组织支持感，社会交换，前因与后效。

分类号：B849：C93

在传统组织行为学研究中，学者们在探讨职员与组织之间的关系时，大多聚焦于组织忠诚或组织承诺，即研究职员对组织的自下而上的忠诚或承诺程度，强调职员对组织的态度。直到上世纪80年代中期，Eisenberger等人才提出了一种与之相对的思想，亦即组织对职员的承诺。他们用组织支持感(perceivedorganizationalsupport，指职员对组织重视职员奉献、关怀职员福祉的程度的总体看法)这一概念来表示此种自上而下的承诺。职员第一知觉到组织如何对待自己，经由归纳和总结，进而对组织的态度做出评判和判定。如此的承诺知觉会阻碍到职员的工作行为表现。组织支持感的概念一经提出即受到了学术界的普遍重视，诸多学者也对其进行了广泛而深入的研究，并得出了专门多有价值的结论。

然而在日常治理实践中，组织的规范、政策等一样差不多上通过职员的直截了当领导者——主管(supervisor)而表现出来的，组织的惯例、传统、规则的连续也都和主管有关，如此关于职员而言，主管在专门大程度上就成为了组织的象征、组织的代理人；组织也是通过代理人对职员行使权益，负责评估和指导职员的绩效。因此，职员会把主管如何对待自己视作组织支持的一个“指示器”。鉴于此，Kottke等人连续了Eisenberger等人自上而下承诺的思想，认为相同的概念应用在主管和职员之间也是如此：职员和主管的承诺是双向的，除了职员对主管的忠诚外，也包含了主管对职员承诺的交换关系。与组织支持感的概念相对应，Kottke等人将这种承诺称为主管支持感(perceivedsupervisorsupport，PPS)，意指职员对主管重视他们奉献、关怀他们福祉的程度的总体看法。

1主管支持感与组织支持感的关系

主管支持感与组织支持感具有相似的心理机制。当职员知觉到组织或主管支持自己时，便会产生对组织或主管的义务感，进而通过提升组织或主管承诺、展现支持组织或主管目标的行为来履行自己的义务。职员的这一表现是基于社会交换的观点(socialexchangeideology)，即职员会以工作的付出交换诸如薪酬、福利、尊重、关怀等实质或形式上的利益。这种交换的本质是建立在信任及善意的基础上，个体期待这些信任与善意在以后能收到回报。组织或主管支持感中的交换意识完全是依组织或主管对职员的支持以及支持的程度而定，是存在于职员心中的一种信念。职员与组织或主管之间的相处也是互惠互利的(即人们必须关心那些曾经关心过自己的人，而且不去损害他们)，并在此基础上进展出彼此间的权益与义务关系。

但主管支持感与组织支持感之间明显也存在一定的区不。Kottke等人即认为尽管组织支持和主管支持差不多上职员感受支持的重要因素，但二者在本质上依旧有所不同的。他们应用因素分析方法进行的实证研究表明，组织支持感和主管支持感是两种不同的构念，同时f检验的结果显示职员从直截了当主管那儿所获得的支持要多于从整个组织所获得的支持。此前Greller等人的研究也发觉，职员在与工作有关的信息的猎取上，对主管的依靠程度要高于组织，讲明职员偏好并重视从较为接近的人那儿得到反馈与支持。另外，就社会交换的具体对象、过程及内容而言，二者也具有一定的差异。主管支持感要紧的交换关系来自于职员和主管，本质上属于领导一成员交换(LMX)的范畴；组织支持感的交换关系则来自于职员与整个组织，即组织一成员交换(OMX)关系。当职员有较高的主管支持感时，基于LMX的观点，职员相信主管重视自己的奉献，并关怀自己的以后和福祉，进而会提升主管承诺、关心主管减少治理上的困难，并产生较多的角色外行为(如关心同事)，以回报主管。再者，由于职员将主管看作组织的代理人，因此当职员感受到主管关怀和重视自己时，他们会进而推论组织是通过主管来关怀自己，基于互惠原则也会对组织产生义务感。当职员有较高的组织支持感时，职员相信组织重视他们的奉献，同时关怀他们的以后和福祉，基于OMX，职员会以提升自己的工作绩效和增加组织承诺及组织公民行为的方式来回报组织。可见，在逻辑上职员的主管支持感能够被视为组织支持感的推测因子之一。这一点已为Eisenberger等人的实证研究所证明。为了更清晰地显示变量之间的因果关系，他们采纳了“跨时刻(overtime)”测量的方法(即在前后两个时刻T1和T2对变量进行两次测量)。得出的结果是：T1的主管支持感对T2的主管支持感和组织支持感均存在明显的正向阻碍，而T1的组织支持感对T2的组织支持感有正向阻碍，但对T2的主管支持感却无明显阻碍。Rhoades等人的元分析研究也表明，主管支持感是阻碍职员组织支持感三个因素(组织公平、主管支持感、奖励和工作条件)中第二个有重要阻碍的因素。2主管支持感的测量

目前学者们在实证研究中所使用的主管支持感测量工具，大多是以Eisenberger等人的“组织支持感咨询卷(SurveyofPerceivedOrganizationalSupport，SPOS)”为基础，取其中的一些项目加以改编而构建的。例如早在1988年，Kottke等人即以SPOS中的16个有效项目为基础，将每个项目中的“组织”替换为“主管”，其他措辞完全相同，组成“主管支持感咨询卷”(SurveyofPerceivedSupervisorSupport，SPSS)。这些项目描述了主管对职员各种工作行为可能会有的评判，以及主管在不同的情境下，为鼓舞或禁止职员所可能会采取的各种自发性的做法。所有项目均由被试在Likert七点量表上依个人对各项描述的同意程度作答。其中14个项目采纳正向计分(如：我的主管重视我对我们部门福祉的奉献)，另外2个项目采纳反向计分(如：如果我的主管能够以更低的薪水雇到其他人来取代我，他／她就会如此做)。因素分析的结果显示SPSS与SPOS一样，均是单维的；信度分析的结果表明，SPSS的内部一致性系数为0.98。之后的一些研究进一步验证了SPSS的结构和信度。如Hutchison采纳验证性因素分析方法，结果除了证实SPSS的单维性及较高的内部一致性信度(a=0.97)之外，还发觉SPOS与情感性组织承诺和组织可信任性(organizationaldependability)存在明显的正有关，而SPSS与这些变量之间的有关则要弱一些。这也进一步证实了主管支持感与组织支持感是两个既相互联系又相互区不的构念。还有一些学者将SPSS与LMX量表及“主管体贴(supervisorconsideration)”量表进行了比较研究，结果也表明SPSS是与上述二者不同的、独立有效的量表。

3主管支持感的后效

总的来讲，以往学者们的大量研究对个体的主管支持感与其工作态度、工作绩效和行为以及心理压力和紧张等变量之间的关系进行了广泛的探究，并获得了许多专门有意义的结果，从实证的角度初步验证了主管支持感在工作场所中的主动阻碍作用。下面对国内外有关的研究进行简要介绍和总结。

3．1主管支持感与有关工作态度的关系

3．1．1主管支持感与工作中意度

工作中意度是以往主管支持感有关研究中考察较为频繁的一个后果变量，主管支持感与工作中意度之间的正向关系也已为众多的研究所证实。而Sargent等人的研究还发觉，高水平的主管支持感亦能够缓冲高压力性工作对工作中意度的不利阻碍，具体而言：在高主管支持和高任务操纵的情形下，高工作要求反而会提升职员的工作中意度；类似地，在低任务操纵和高工作要求的情形下，与低主管支持感相比，主管支持感较高时个体的工作中意度亦较高》

主管支持感与工作中意度之间的关系有时也会受到一些情境因素的阻碍。例如Griffin等人以制造业的职员为研究对象，考察了团队协作、工作中意度及主管支持感之间的关系。结果表明，组织的团队协作水平对主管支持感与工作中意度之间的关系具有调剂作用：当组织中团队协作程度较低时，主管支持感与工作中意度呈明显正有关：但关于团队协作水平较高的企业，主管支持感对工作中意度的推测力有所下降，但对后者仍具有明显的阻碍。因此有必要指出的是，并不是讲在组织越来越多地使用团队运作方式之后，主管支持就不再重要，只能讲其重要性相对降低了。

3．1．2主管支持感与组织及主管承诺

在组织承诺方面，研究发觉主管支持感对组织承诺、专门是情感性组织承诺具有明显的正面阻碍，且二者之间也存在权变因素。例如Kidd等人的研究发觉性不对主管支持感与组织承诺之间的关系具有明显的调剂效应：关于女性而言，这二者之间存在着明显的线性正有关：但关于男性样本而言，当主管支持感较高或较低时，二者之间存在线性正有关，但当主管支持感处于中等水平常，组织承诺随着主管支持感的提升却开始下降。这可能与男女的知觉敏锐性差异有关。在主管承诺方面，Stinglhamber等人的研究探讨了支持感与情感承诺的关系，以及它们的一些共同的前因及后果变量。结果发觉：一旦职员知觉到主管关怀自己并重视自己的奉献，他们将在情感上更加依附于主管，同时职员的组织支持感不阻碍其对主管的情感承诺；主管支持感对内在满足性工作条件(intrinsicallysatisfyingjobconditions，如胜任感、个人能力有用武之地、个人责任、进展机会等)与对主管的情感承诺之间的关系具有完全的中介作用，即只有内在满足性工作条件能够提升职员的被关怀和重视的感受。研究者认为这是因为内在满足性工作条件与主管的行为紧密有关，而薪酬、与上下级及同事之间的关系等外在满足性工作条件则要紧由组织中的人力资源专家操纵，直截了当主管对此并无多大阻碍。鉴于此，为了与职员建立建设性的关系，主管应尽量从内在满足性因素方面采取措施。3．1．3主管支持感与离职意愿

按照社会交换理论的观点，组织成员与主管是基于互惠原则而进展出相互间的权益与义务关系。当主管以正面的态度对待职员时，职员也会以正面的态度与奉献回报主管。因此主管对职员的高水平支持应会使职员产生对主管及组织目标的责任感和承诺意识，进而降低或排除他们的离职意愿。也确实是讲，主管支持感对离职意愿应具有明显的负向阻碍。以往的有关研究也证实了这一点。Maertz等人的研究还显示组织支持感在主管支持感与离职意愿之间起着部分中介作用，即主管支持感对离职意愿的负向作用要紧是通过两种途经而实现的：一种是直截了当提升个体对主管的依附程度，这将对其离职意愿产生直截了当的阻碍；另一种是第一提升个体的组织支持感以及情感性组织承诺，进而降低其离职意愿。

另外，罗新兴等人以军官为调查对象，发觉组织成员的工作负荷会弱化主管支持感与离职意愿之间的负向关系。一旦组织成员感受到其所肩负的任务超过自己所能负荷的界线，或者工作负荷累加到超过组织成员所获得的回报时，即使主管连续对下属给予支持，职员的工作成效专门可能仍旧不佳，这时的职员会因不堪过重的工作负荷而产生离职的念头。研究还显示组织成员的社会取向成就动机(指个人想要超越某种外在决定的目标或优秀标准的动态心理倾向)会强化他们与主管的交换关系，高社会取向成就动机的职员期望获得他人的确信，一旦其感受到主管的支持与赏识，即意味着自己的工作能力获得了他人的认可，这种面子感受能够增强个体因为获得主管支持而产生的留职意愿。换言之，有关于低社会取向动机的个体而言，高社会取向成就动机能够增强个体的主管支持感与离职意愿之间的负向关系。

3．1．4主管支持感与信任

信任是个体对他人的目标和行为抱有主动良好的愿望，因而宁愿同意他们弱点的心理状态。有学者研究了职员的程序及互动公平(proceduralandinteractionaliustice)知觉与他们对组织和主管的信任之间的关系。程序公平是指分配资源时使用的程序、过程的公平性；互动公平是当执行程序时，人际处理方式的公平性。研究者推测主管及组织支持感对公平与信任之间的关系可能具有中介作用。实际得出的结果是：组织支持感对程序公平与组织信任之间的关系具有部分中介作用，主管支持感对互动公平与主管信任之间的关系具有部分中介作用。可见，公平的体验会引发职员的一种被关怀、受支持的感受，此种感受将进而提升职员对组织或主管的信任。该结果也再次讲明职员与其主管之间的关系明显不同于他们与组织之间的关系。

3．1．5主管支持感与犬儒主义(cynicism)

犬儒主义意指一种批判性地评判组织的目的、行动和价值观的态度，是一种源自个体受雇经历的主观评判性判定。Cole等人探讨了工作中的情绪体验(emotionexperiencedatwork)与主管支持感及职员犬儒主义之间的关系。研究对象为一家大型医药科技企业，因产品质量咨询题而卷入一场总金额逾10亿美元的诉讼案之中。企业被迫要采取一些变革措施，其中一些会阻碍到职员个人(如消减一些商务单位、临时裁员等)。研究的结果表明，主管支持感与职员的正性情绪存在明显正有关，与负性情绪存在明显负有关，而职员在组织危机过程中体验到的正性和负性情绪对主管支持感与犬儒主义之间的关系又起着完全的中介作用。

3．2主管支持感与有关工作行为的关系

3．2．1主管支持感与工作绩效及组织公民行为

在工作绩效方面，Shanock等人研究了主管的组织支持感与下属的主管支持感、角色内绩效及角色外绩效之间的关系。他们发觉，主管的组织支持感与下属的主管支持感呈明显正有关；下属的主管支持感与下属的组织支持感、角色内绩效和角色外绩效之间也存在明显的正有关；而下属的主管支持感对主管的组织支持感与下属的组织支持感及绩效之间的关系具有中介作用。可见，下属从主管那儿所取得的支持及其后效至少有一部分是主管从组织所获支持的结果，即感受到高水平组织支持的主管会以支持下属的方式作为对组织的一种回报。因此，组织以支持性的方式对待主管，在提升一般职员的组织支持感及绩效方面也具有重要的价值。

但高水平的主管支持感有时也可能会对绩效产生不利的阻碍。例如Babin等人以零售服务业职员为研究对象，发觉主管支持感能够缓冲角色冲突(roleconflict)及角色模糊性(roleambiguity)等个体角色压力，但角色冲突却与绩效呈明显正有关，亦即主管支持感会通过角色冲突的中介作用对绩效产生一定的负面阻碍。这可能是因为，一方面，过多的主管支持会使职员在履行角色过程中变得不情愿打破任何治理程序，从而在一定程度上降低职员的绩效制造性；另一方面，主管支持因此会减少下属的角色冲突，但关于零售服务领域的职员而言，在面对冲突时绩效可能反而会变得更好，因为尽管顾客可能会带来冲突，但他们却无法以躲避顾客的方式来减少冲突，而只能尽力满足顾客的需求，这将有助于绩效的提升。该研究的结果讲明，至少在某些职业领域，主管支持感并不总是个体工作绩效的正向阻碍因子，其对后者的阻碍就如同一把双刃剑，既可能是主动的，也可能是消极的。因此，关于诸如零售服务等领域的职员而言，主管“适度”的支持似更有意义。组织公民行为方面，Wayne等人的研究表明，当职员感到自己与主管之间的互动良好时，会知觉到较多的主管支持，基于互惠原则，职员会想要报答主管，从而产生更多的角色外行为。这一研究结果也支持了Liden等人的观点，即当职员与主管有良好的交换关系时，职员不仅会努力达成任务，还会表现出超过自己工作职责要求的行为，这些超过职责的行为确实是组织公民行为。Gagnon等人使用LMx理论检验了职员与主管之间的关系对有关工作结果变量的阻碍，结果也表明，知觉到自己与主管之间是一种支持性关系的职员，会表现出更多的组织公民行为。

中国台湾学者林佳漶则按照Williams等人的概念，将组织公民行为分成两个层面，即组织层面的组织公民行为(organizationalleveI-OCB，OCBO)和个人层面的组织公民行为(individuallevel-OCB，OCBI)。前者是指直截了当对组织有利的公民行为，如爱护组织的声誉、爱护组织资源等；后者指直截了当对特定他人(如主管、同事)有利，间接对组织有利的公民行为。在此基础上，研究者探讨了组织及主管支持感与组织公民行为之间的关系。研究的结果显示：主管支持感对OCBO及OCBI均会产生明显的正面阻碍成效；组织支持感对．OCBO及OCBI有阻碍但无直截了当的阻碍成效。至于组织支持感对OCBO的阻碍亦小于主管支持感，研究者认为其缘故可能在于当职员感受到组织支持时，会倾向于将之讲明为组织的政策，而不是组织对职员的一种关怀或重视职员的福祉，基于社会交换理论，职员也就不易直截了当地产生OCBO以回报组织。

此外，国内学者周明建考察了职员所持的“利益观”对主管及组织支持感与工作绩效、组织公民行为等工作产出变量之间关系的阻碍。他将“利益观”分为“利益交换观”和“利益共同体观”两种，前者指个体把自己与组织或主管之间的一切行为和关系都归结为“利益交换”；后者则是指个体认为自己与组织或主管之间是一个“利益共同体”。研究表明，主管支持感关于持“利益共同体观”职员的工作绩效和OCBO的阻碍均要大于持“利益交换观”的职员。而组织支持感的作用成效却刚好相反。研究还发觉组织情感承诺和主管情感承诺分不在组织支持感及主管支持感与后果变量之间担任中介角色。研究者认为，有关于持“利益交换观”的职员，当职员认为自己与主管之间是一个“利益共同体”时，他们会表现出对主管的更多的情感承诺，进而情愿做出更多的绩效和OCBO。而在与组织的关系上，职员的交换意识更利于他们表现出对组织的情感承诺，进而情愿增加绩效和做出更多的OCBO。该研究在一定程度上补偿了以往研究仅仅从“利益交换观”的角度来探究组织及主管支持感作用成效及机制之不足，表明在职员与主管的利益关系上，我们应更加关注职员的利益共同体意识；而在职员与组织的利益关系上，我们应更加关注职员的利益交换意识。

3．2．2主管支持感与离职行为

由于离职意愿是离职行为的最佳推测指标和直截了当前因，因此从逻辑上讲，既然个体的主管支持感能够明显降低其离职意愿，必定会进而减少个体的实际离职行为。另外，按照社会交换理论，主管对职员的关怀和支持会使职员在其工作上胜任愉快，反过来他们也会以连续的忠诚来作为回报。而留在组织连续为主管效力，确实是一种回报主管的重要方式。因此高水平的主管支持感应能够减少职员的离职行为和现象。在实证研究方面，Stinglhamber等人的研究表明，职员对主管的情感承诺对主管支持感与自动离职之间的关系具有完全的中介作用，即一旦职员知觉到主管关怀自己并重视自己的奉献，他们将在情感上更加依附于主管，进而减少离职行为。Eisenberger等人的纵向研究显示，组织支持感对主管支持感与职员离职之间的关系具有完全的中介作用，这实际上与组织支持理论是一致的：来自主管的主动对待会提升职员的组织支持感，高水平的组织支持感又会导致职员对组织的义务感和情感性组织承诺，而后二者均有助于减少离职现象。Maertz等人的研究则发觉主管支持感对组织支持感与离职行为之间的关系存在明显的调剂效应：低主管支持感能够增强个体的组织支持感与离职行为之间的负向关系，而高主管支持感则削弱了这一关系。亦即当主管向下属提供高支持时，组织支持感对离职行为的阻碍会明显下降；而当职员不能从主管那儿获得支持时，他们可能会转而从组织本身寻求支持，现在组织支持感的重要性开始突显，从而使得组织支持感与离职之间的关系也变得更加紧密。

3．3主管支持感与心理压力及紧张的关系

研究表明，主管支持感能够有效地缓冲职员因工作方面的缘故而产生的心理压力，如降低角色冲突与角色模糊性，减轻工作苦恼(jobdistress)等等。还有学者考察了支持感在主观不充分就业(subjectiveunderemployment)与社会心理压力(psychosocialstress)之间关系中的作用。主观不充分就业是指个体认为在工作中自己的才能未能充分施展，或觉得自己的教育水平高于工作所需。研究中社会心理压力包括精神压力(psychosomaticstress)、抑郁(depression)、挫折感(frustration)、敌意(hostility)、不安全感(insecurity)等5个指标。他们发觉：主管支持感与社会心理压力中除精神压力之外的所有指标均存在明显的负有关，讲明职员的主管支持知觉越主动，他们感受到的社会心理压力就越低。主管支持感对主观不充分就业与社会心理压力之间的关系具有缓冲作用，但未达明显性水平。此外，O’Driscoll等人以治理人员为研究对象，探讨了组织及主管支持感与工作一家庭冲突及心理紧张之间的关系。研究者将工作一家庭冲突分为工作一家庭冲突和家庭一工作冲突两类，前者指因工作要求而产生的对个体履行家庭责任的干扰，后者指因家庭要求而产生的对个体履行工作职责的干扰。结果表明，工作家庭→冲突及家庭→工作冲突与心理紧张均呈明显正有关：主管支持感与心理紧张呈明显负有关，同时与工作→家庭冲突存在明显的交互作用：当工作→家庭冲突水平较高时，与报告低水平主管支持感的被试相比，报告了高水平主管支持的被试亦体验到了更少的心理紧张；但关于只体验到低水平工作→家庭冲突的职员而言，主管支持感的缓冲作用并不明显。也就讲，在高工作→家庭冲突的情形下，主管支持感的确能减轻这种冲突对个体心理紧张的不利阻碍。

4阻碍主管支持感的因素

由于主管支持感的研究时刻还相对较短，因此目前有关主管支持感阻碍因素方面的实证考察还专门薄弱，只有少数学者在研究中涉及到了这方面咨询题的探讨。归纳现有的研究，阻碍主管支持感的因素要紧有个体特点和工作特点两类。

在个体特点方面，Chan等人的研究发觉，前瞻性人格(proactivepersonality，指个体不受情境阻力的制约，主动采取行动以改变其外部环境的行为倾向性)对主管支持感具有明显的阻碍，同时个体的情境判定有效性(situationaliudgmenteffectiveness)对前瞻性人格与主管支持感之间的关系具有调剂作用：当个体的情境判定有效性较高时，前瞻性人格对主管支持感具有明显的正向推测作用；而当个体的情境判定有效性较低时，前瞻性人格对后者则具有明显的负向推测力。周慧珍等人的研究表明组织成员的工作胜任能力对其主管支持感具有明显的正向阻碍。这可能是因为工作胜任能力强的职员相信自己能对主管或组织有所奉献并相信主管能支持其作为；而主管关于工作能力强的职员，相信其有能力达成任务，因此会给予较为重要或困难的工作。同时工作能力强的职员因能够成功地关心主管拓展或执行任务，基于社会交换理论的互惠原则，主管应该会更加关怀和重视他们。

工作特点方面的因素也会阻碍职员对主管支持的知觉。例如Yoon等人以医院职员为研究对象，发觉高工作负荷对主管支持感具有明显的负面作用；而工作自主性(jobautonomy)则能够提升个体的主管支持感，这可能是因为职员会将具有较高自主性的工作视为一种内在奖励，进而增强自己与主管的情感联系。

5总结与展望

由于经济与市场全球化的迅速进展和加剧，企业之间的兼并、重组等变革也变得日益频繁和常见。而此类变革的一个重要后果确实是大大增加了雇主的模糊性，即一般职员越来越难以确定自己到底受雇于谁。鉴于此，专门容易明白得职员的直截了当主管在一定程度上取代了组织或组织高层领导而成为职员交换的对象：职员也更加期待主管来指引自己的工作行为。在这种情形下，主管正逐步取代组织以发挥鼓舞和留住职员的作用。另外，随着更多的组织越来越去中心化(decentralized)，主管较之以往也会获得更多的空间及机会来进展他们自己与职员之间的关系。因此，组织行为学界对职员－组织(雇主)关系之外的职员－主管关系日益广泛的关注和研究热情，能够讲正反映了现在外部环境和组织性质所发生的庞大变化及其对人力资源治理实践提出的新要求，因而具有重要的现实意义。

总的来讲，目前组织行为学及人力资源治理领域有关主管支持感的研究已取得了一定的进展，专门是在主管支持感的阻碍成效方面，目前已获得了诸多颇有价值的结论。但作为一个新兴的研究领域，主管支持感有关研究在一些方面还存在着某些咨询题与不