清华大学出版社ERP原理及应用教程第11章ERP的实施

清华大学出版社ERP原理及应用教程第11章ERP的实施2024/3/29清华大学出版社ERP原理及应用教程第11章ERP的实施本章概述ERP作为企业信息化的重要组成部分，其规划与实施应服从企业整体信息化的规划要求。在实践中，很多企业启动信息化规划是从ERP项目的意向开始的。从ERP涵盖的应用范围而言，也有必要对ERP系统在企业的全面应用进行合理的规划并分步实施。本章首先介绍企业ERP规划的内容和方法，然后介绍ERP的选型、实施和ERP项目管理以及业务流程重组的内容。清华大学出版社ERP原理及应用教程第11章ERP的实施本章的知识要点 ERP系统规划的内容与步骤 ERP系统选型的原则和步骤 ERP实施流程 ERP项目管理 业务流程重组清华大学出版社ERP原理及应用教程第11章ERP的实施主要内容11.1ERP系统规划11.2ERP软件的选型11.3ERP实施流程11.4ERP项目管理11.5业务流程重组清华大学出版社ERP原理及应用教程第11章ERP的实施11.1ERP系统规划ERP系统规划的基本工作内容包括：（1）评估企业ERP及其他相关信息系统应用的水平；（2）通过与同行业ERP应用情况的比对，结合企业经营战略要求，确定企业ERP系统建设的需求，制定ERP系统建设的中长期目标；（3）定义企业ERP系统建设的阶段及阶段目标；（4）构建本企业ERP及其相关信息系统的技术标准；（5）建立企业ERP系统建设的组织规划及保障体系。清华大学出版社ERP原理及应用教程第11章ERP的实施11.1ERP系统规划ERP规划工作大致需要8个步骤：（1）企业经营战略与业务现状分析；（2）以ERP为核心的信息技术发展预测；（3）企业经营战略与信息技术战略支持分析；（4）企业阶段经营目标及业务活动与ERP支持分析；（5）ERP规划的构想框架；（6）ERP系统功能设计与IT技术方案；（7）ERP系统硬件方案；（8）设计收益分析与输出ERP规划整体方案。清华大学出版社ERP原理及应用教程第11章ERP的实施主要内容11.1ERP系统规划11.2ERP软件的选型11.3ERP实施流程11.4ERP项目管理11.5业务流程重组清华大学出版社ERP原理及应用教程第11章ERP的实施11.2ERP软件的选型ERP软件选型的原则（1）选型应服务于企业战略定位与管理目标的达成（2）选型应兼顾软件产品的功能完善性与技术先进性（3）选型应选择性价比高，成熟的ERP系统（4）选型既要关注对企业的现状适应性，还要关注ERP软件产品中蕴含的优秀管理实践对企业的借鉴性（5）选型除了选择软件产品外，更是选择实施团队合作伙伴清华大学出版社ERP原理及应用教程第11章ERP的实施11.2ERP软件的选型企业ERP选型工作可以大致分为五个阶段（1）第一阶段：选型准备。（2）第二阶段：需求调研与分析。（3）第三阶段：考察与评估。（4）第四阶段：商务技术谈判。（5）第五阶段：商签合同。清华大学出版社ERP原理及应用教程第11章ERP的实施11.2ERP软件的选型选型准备的主要工作内容包括：（1）明确项目基本目标及范围；（2）组建选型工作团队；（3）必要的ERP知识的培训；（4）制定必要的选型工作计划。清华大学出版社ERP原理及应用教程第11章ERP的实施11.2ERP软件的选型需求调研与分析阶段的主要工作在于明确企业的详细需求，PIECES方法是一种效果显著的进行问题识别和分类的方法。（1）P是Performance的缩写，表示提高系统的性能；（2）I是Information的缩写，表示提高信息的质量和改变信息的处理方式；（3）E是Economics的缩写，表示改善组织的成本、效益等经济状况；（4）C是Control的缩写，表示提高信息系统的安全和控制水平；（5）E是Efficiency的缩写，表示提高组织的人、财、物等使用效率；（6）S是Service的缩写，表示将要提高组织对客户、供应厂商、合作伙伴、顾客等的服务质量。清华大学出版社ERP原理及应用教程第11章ERP的实施11.2ERP软件的选型第三阶段：考察与评估。选择ERP软件及实施服务提供商，应从以下四个方面进行考察与评估。（1）ERP软件功能的考察与评估（2）ERP软件的技术性考察与评估（3）考察与评估软件供应商的实力以及实施服务提供商的技术支持能力（4）考察ERP产品的用户清华大学出版社ERP原理及应用教程第11章ERP的实施11.2ERP软件的选型第四阶段：商务技术谈判阶段。多数企业会采用招标的方式进行。ERP系统招标的主要活动包括：（1）制定招标计划（2）编写招标文件（3）发布招标公告或投标邀请书（4）开标与评标（5）编写评标报告（6）定标清华大学出版社ERP原理及应用教程第11章ERP的实施11.2ERP软件的选型第五阶段：商签合同阶段。该阶段的主要目标就是根据上一阶段商务技术谈判的招标文件方案和投投标文件方案，用户和中标厂商签到具体的ERP系统供货及实施服务合同。合同内容应该详细规定双方的权利和义务。合同是一份重要的法律文书，是整个选型工作的最终成果。需要注意的是：第一，合同的某些具体条款需要双方经过商务谈判来最终确定；第二，该合同应该在中标通知书发出之后的规定时间内完成。清华大学出版社ERP原理及应用教程第11章ERP的实施主要内容11.1ERP系统规划11.2ERP软件的选型11.3ERP实施流程11.4ERP项目管理11.5业务流程重组清华大学出版社ERP原理及应用教程第11章ERP的实施11.3ERP实施流程ERP的实施过程大致可以划分为五个阶段：（1）项目规划阶段；（2）业务蓝图设计阶段；（3）系统实现及静态数据准备阶段；（4）系统切换及动态数据准备阶段；（5）运行和持续支持阶段。清华大学出版社ERP原理及应用教程第11章ERP的实施11.3ERP实施流程项目规划阶段的主要工作目标包括项目范围的定义、双方项目团队的组建、实施目标及方法的确定以及拟定项目计划用以指导整个项目的实施进程。这一阶段完成的主要任务包括：（1）界定项目范围，包括实施涉及的组织、业务、以及对应的软件系统模块；（2）确定实施目标，确定通过实施需要达成的目标以及评价方法；（3）组建项目团队，包括实施服务方的顾问团队以及实施ERP企业的业务及技术团队；（4）制定项目计划，由双方项目团队共同拟定一份项目计划书，具体包括实施进度计划、风险识别及处理、里程碑划分及界定标志等，规划出整个项目的实施进程；（5）通过启动培训，双方项目团队成员清楚和理解项目实施的目标和方法，企业的高层决策人员达到ERP系统实施的共识；（6）讨论和签字确认《双方项目管理制度》；（7）组织并召开项目启动会。项目启动会的目的是使客户的高层乃至全体员工对项目实施的过程和方法有清楚的认识，同心协力，推进项目实施。在项目启动会上应对实施工作进行动员、发布实施计划以及项目管理的各项制度。清华大学出版社ERP原理及应用教程第11章ERP的实施11.3ERP实施流程蓝图设计阶段的主要工作目标是通过充分的沟通与调研，进行企业应用ERP系统的业务场景设计，形成符合企业现状和发展需要的业务解决方案。一般包含的工作任务包括：（1）搭建设计环境，为项目团队安装标准产品，搭建ERP软件环境，方便进行产品培训及测试；（2）软件产品理念和标准产品培训，让企业的项目组团队充分了解软件系统的功能、管理思想以及应用流程；（3）需求调研及分析，通过调研问卷、业务沟通、业务流程图绘制等方法了解客户业务现状及系统需求，进行详细需求的分析、撰写需求分析报告；（4）拟定系统初步方案，设计业务系统配置方案及权限方案，规划业务场景及操作流程。并对初步方案进行评审；（5）企业按照ERP产品的硬件环境要求建设网络和计算机系统。清华大学出版社ERP原理及应用教程第11章ERP的实施11.3ERP实施流程系统实现及数据准备阶段的主要工作目标是根据蓝图设计的业务解决方案在软件系统中进行配置并验证业务解决方案的可行性，并准备系统运行必备的静态数据。一般包含的工作任务包括：（1）根据企业实际制定静态数据的准备方案；（2）根据静态数据准备方案进行分工及数据准备工作的进度跟踪，确保数据准备工作的质量和进度。（3）根据系统初步方案搭建系统环境；（4）进一步培训和培养企业业务人员，为进一步开展解决方案的测试与验证奠定基础；（5）进行解决方案的测试，验证解决方案的正确性、完整性和稳定性；（6）编制必要的系统操作规范，保证系统在企业的平稳运行；（7）根据测试情况，经过讨论、测试、修订完善企业业务解决方案的内容；（8）根据经测试验证的解决方案，编写《企业ERP系统操作手册》；（9）进行系统管理员、数据库管理员培训；（10）必要时，在这一阶段，还需要对ERP软件产品不能满足的客户关键需求进行二次开发及测试工作。清华大学出版社ERP原理及应用教程第11章ERP的实施11.3ERP实施流程系统切换及动态数据准备阶段的主要工作目标是进行动态数据的准备，ERP系统运行准备各项工作就绪，并完成ERP系统的切换运行。一般包含的工作任务包括：（1）帮助客户建立保证系统稳定运行的各类制度；（2）帮助客户建立内部支持体系；（3）建立正式的生产系统，完成静态数据的导入和校验工作；（4）完成系统参数的配置、校验，进行权限规划和分配；（5）对客户所有的最终用户进行培训并进行考核，作为使用系统的必要条件；（6）完成动态数据的准备、转换工作；（7）系统切换，试用ERP系统处理企业的日常业务。清华大学出版社ERP原理及应用教程第11章ERP的实施11.3ERP实施流程运行和持续支持阶段的主要工作目标是保持ERP系统连续稳定地运行。一般包含的工作任务包括：（1）系统上线后的运行支持，对运行问题的反馈、记录及处理；（2）项目总结；（3）项目文档整理及归档；（4）项目验收，对项目实施过程及实施效果进行综合评价；（5）售后服务：一般包括电话咨询服务、邮件咨询服务、远程登录服务、软件版本升级、技术交流会议以及必要的现场服务。清华大学出版社ERP原理及应用教程第11章ERP的实施主要内容11.1ERP系统规划11.2ERP软件的选型11.3ERP实施流程11.4ERP项目管理11.5业务流程重组清华大学出版社ERP原理及应用教程第11章ERP的实施11.4ERP项目管理根据项目管理协会PMI的定义，项目管理知识体系包含九个知识领域，分别是：（1）项目整体管理（2）项目时间管理（3）项目范围管理（4）项目人力资源管理（5）项目沟通管理（6）项目价值管理（7）项目质量管理（8）项目风险管理（9）项目采购管理清华大学出版社ERP原理及应用教程第11章ERP的实施11.4ERP项目管理按PMI的定义，项目管理按照其过程又可以分为启动、计划、执行、控制和结束5个过程组。（1）启动：确认和批准一个项目（或项目的一个阶段）的执行；（2）计划：界定项目目标，确定实现目标的工作方案；（3）执行：组织人力、协调其他资源以执行计划；（4）控制：监控项目的实际进展与计划的偏差，并采取必要的纠正措施以确保目标实现；（5）结束：整理和移交项目成果，确保项目有序结束。清华大学出版社ERP原理及应用教程第11章ERP的实施11.4ERP项目管理 项目范围管理在项目各个阶段的工作内容主要包括：在ERP项目启动阶段，项目管理团队需要根据ERP实施规划及选型阶段的资料，确定详细的项目范围。包括对企业进行业务调查和需求访谈，了解用户的详细需求，据此制定系统实施范围或称之为工作任务书，在项目范围文件中明确用户的现状、具体的需求和系统实施的详细范围等内容。在ERP项目计划阶段，项目管理团队需要通过详细的项目计划进一步明确项目执行的内容和步骤，对项目范围进行更为详尽的定义。包括工作内容有：根据项目的期望和目标以及预计项目的实施范围，对企业自身的人力资源、技术支持等方面作出评估，明确需要为配合项目而采取的措施和投资的资源；通过定义项目各阶段需要递交的工作成果来明确项目交付物，包括相关的实施文档和最终上线运行的系统；通过项目计划，工作分解结构（WBS）对项目需要完成的工作内容做进一步的界定。在ERP项目执行与控制阶段，需要随时检查项目的范围是否在计划的范围内，是否出现项目范围失控的局面。由于需求的延伸性，绝大多数ERP项目在实施过程中都会出现一定程度的需求范围扩大。因此在执行与控制阶段，需要对ERP项目的新增需求进行评估，以确定是否需要变更项目范围。必要的范围变更，应按照项目的变更管理程序进行变更的定义、评审和审批，以避免无止境的范围变更。变更管理程序一般的原则包括所有需求变动均由双方项目组讨论通过，并提交客户方项目经理审核确认；必要时，需提交管理层批准，确立项目的变更管理程序可以有效管理项目实施过程中出现的任何重大变动。在ERP项目结束阶段，需要对原定项目范围进行检查，ERP项目实施是否已经实现规定范围的全部实施工作，并对项目的实施效果进行评测。对于未能实现的项目需求以备忘的形式进行描述并制定处理方式。清华大学出版社ERP原理及应用教程第11章ERP的实施11.4ERP项目管理 ERP项目时间管理的目标在于通过控制项目实施过程中各阶段投入的各种资源和达到项目各阶段目标所用的时间，使之尽可能达到项目实施计划的时间进度要求。在ERP项目计划阶段，需要完成以下工作：（1）制定项目的时间计划：在确定详细的项目范围、定义递交的工作成果和明确预计的主要风险的基础上，根据系统实施的总体时间要求，编制详细的实施时间安排；（2）制定成本和预算计划：根据项目总体的成本和预算计划，结合实施时间安排，编制具体的系统成本和预算控制计划；（3）制定人力资源计划：确定实施过程中的人员安排，包括具体的实施服务公司的咨询人员和企业方面的关键业务人员以及项目管理人员，对用户方面参与实施的关键人员，需要对其日常工作作出安排以确保对实施项目的时间投入。清华大学出版社ERP原理及应用教程第11章ERP的实施11.4ERP项目管理项目沟通管理贯穿项目整个生命周期，在ERP项目实施过程中经常采用的沟通机制包括以下几种：（1）报告机制：项目组成员应首先在小组内部讨论解决问题，如不能解决应按照项目组织结构图所列逐级及时向项目组长报告，向项目经理报告乃至项目领导层汇报，所有重要问题都应有书面材料；（2）日常沟通机制：每周提交项目状态报告。实施项目组成员于每周书面列示完成任务、存在问题及下周计划提交给实施项目组。项目经理以项目进度报告的形式每周向实施项目组成员通报项目实施的进展情况、已经开展的工作和需要进一步解决的问题，达到项目实施小组信息、资源的共享，使得整个实施项目小组成员及时了解项目的整体状况，同时根据项目主计划及项目整体进展，讨论并制定下周工作计划；（3）项目例会制度：每一到两周举行一次，由客户方的项目领导、各相关部门的相关领导及项目实施咨询顾问参加，根本作用在于协调解决实施过程中出现的各种问题，保证项目的顺利进程。同时应对所有的项目会议与专题讨论会议等编写出会议纪要，对会议做出的各项决定或讨论的结果进行文档记录、整理，并分发给与会者和有关的项目实施人员；（4）专项讨论：针对某一专题组织会议进行沟通。在ERP项目实施过程中根据项目进程开展业务调研、业务分析、问题处理、解决方案讨论等专题会议，以便对项目执行过程中出现的各种问题进行沟通并制定解决方案。与项目例会类似，专项讨论会议也应对会议做出的各项决定或讨论的结果进行文档记录、整理，并分发给与会者和有关的项目实施人员；（5）里程碑节点绩效报告：根据项目进程，向项目干系人提供有关资源如何利用来完成项目目标的信息。绩效报告一般应提供关于范围、进度计划、成本和质量的信息。一般在项目里程碑节点进行项目绩效报告的沟通；（6）除以上沟通机制之外，ERP项目实施过程中还可以采用备忘录、电子邮件等其他方式随时进行项目信息沟通并存档。清华大学出版社ERP原理及应用教程第11章ERP的实施11.4ERP项目管理 风险管理是项目管理的最关键的管理内容。实施ERP的风险控制可以分为四个步骤：识别风险、衡量风险、风险监控与管理、风险处理。识别风险主要的工作是确定可能影响项目实施的风险并记录风险的特征。识别风险的重要工作之一是定义风险发生的标志，即以何标准判定风险已经发生。衡量风险主要是对识别的风险进行评估，确定风险与风险之间的相互作用以及风险发生时所带来的一系列后果。并根据风险的影响程度以及风险发生的概率来确定风险的重要性和处理风险的优先次序。衡量风险可以采用风险评估矩阵的分析工具来确定风险的重要级别。风险监控与管理是风险控制中最为直接、也是最为关键的一个步骤。在管理风险过程中，需要对风险的正面效应（即潜在的机会）制定增强措施，对风险的负面效应（即可能的危害）制定风险应对措施。最终，一旦发生风险，还需要项目管理团队对风险进行及时、妥当的处理，采取合理的措施应对风险的发生，采取重新对项目进行计划、增加投入等手段以尽可能小的成本使风险对项目带来的损失最小化。清华大学出版社ERP原理及应用教程第11章ERP的实施主要内容11.1ERP系统规划11.2ERP软件的选型11.3ERP实施流程11.4ERP项目管理11.5业务流程重组清华大学出版社ERP原理及应用教程第11章ERP的实施11.5业务流程重组业务流程重组（BusinessProcessReengineering，BPR）的概念，最早在1990年由美国MIT的Hammer教授首先提出。此后，BPR作为一种新的管理思想，迅速风靡于整个美国和其他工业化国家。根据Hammer与CSCIndex的首席执行官Champy的定义，“业务流程重组就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）的再思考和彻底性（Radical）的再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）改善”，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。清华大学出版社ERP原理及应用教程第11章ERP的实施11.5业务流程重组