汽车研发项目进度管理问题与对策思考研究

汽车研发项目进度管理问题与对策思考研究摘要：汽车行业面临激烈的市场竞争，企业要迅速抓住商业机会，打造企业的核心竞争优势，新产品研发势在必行。新产品研发项目具有高投入，参与人员多、研发周期长的特点，为加快新产品上市速度，缩短研发周期，越来越多的企业将项目管理作为其有效的竞争手段，尤其是在新产品研发领域得到广泛应用。本文主要从项目管理角度出发，对汽车研发项目进度管理过程中存在的问题展开重点分析，从而提出几点优化措施。关键词：汽车研发；项目管理；进度管理伴随着愈加激烈的市场竞争，汽车产品生命周期不断缩短，产品迭代速度加快，这就要求企业不断提升研发效率，才能按期向市场交付新产品，因此新品研发项目的进度管理显得尤为重要。想要满足企业商业化的新产品推出计划，就必须清楚掌握研发项目进度管理中存在的问题，进而制定有针对性的解决问题，推动汽车新品研发项目的按期交付。汽车研发项目进度管理存在的问题（一）项目进度计划编制不科学部分汽车企业引入项目管理理念时间较短，对项目管理的理念认识不足，企业整体项目管理水平还处在较为初级的阶段，缺乏科学的项目体系及流程工具方法作支撑，项目进度计划的制定主要依靠项目管理人员的经验预估，项目进度计划制定不严谨，并且未严格按照WBS进行工作结构的分解，导致项目活动识别不够充分，通常会出现一些遗漏的活动，同时项目活动识别的颗粒度比较粗，只管理到大的开发阶段或里程碑节点，在实际项目开展过程中，随着工作内容的不断明晰，原本的项目计划无法指导实际工作有效开展，经常出现边工作边计划的情形，长此以往，项目团队的工作就会陷入无止尽的延期当中，不利于项目的有效实施。（二）研发项目管理资源识别不充分企业项目管理过程中最容易出现的问题就是资源紧缺的问题，往往项目与项目之间的竞争最后也是回归到了对稀缺资源的竞争上。在项目计划编制的阶段，项目团队缺乏对企业基础资料的掌握，以及对环境因素的全面分析和考虑。计划人员对企业的技术现状、技改资金和进度、外部协调流程、试验验证资源、工艺准备周期等问题识别不够充分，对计划缺少可行性分析，往往以感性决定代替理性决策，从而忽略了资源可用性的评估，尤其是对团队中特殊人物的可用性识别不到位，导致项目在关键环节出现资源瓶颈而导致项目进度计划失控。（三）项目管理中岗位分配不合理从项目研发流程和项目管理的角度来看，汽车企业往往需要结合项目实际情况分设不同的岗位和职能部门，部分汽车企业对于研发项目的岗位设置分配不够合理，岗位职责权限较为混乱，尤其是很多企业的项目经理往往由资深的研发工程师兼任，项目经理不能很好的在技术细节与项目整体进度管控上做好平衡，从而影响到项目研发的进度和效率，并且相关工作人员对于自身的岗位职责范围不够清楚，可能会存在重复工作的现象，进一步增加了项目研发成本，也不利于各个部门之间的沟通协调[1]。（四）项目进度风险管理不到位部分汽车企业的项目开展中，员工对项目管理的理解及思维模式比较欠缺，尤其是对项目管理中的风险管理领域更是缺乏基本的概念，既没有风险识别的意识也没有风险管理的能力，项目开展基本为走一步看一步的模式。首先集中在无风险管理流程，项目组不明确该如何识别风险，如果意识到有项目风险该如何处理和规避，其次是项目成员缺乏风险识别的能力，项目中不知道该从哪些维度进行风险识别，往往是风险已经发生变成问题时才意识到提早应该识别并采取预防措施，第三是没有风险判定标准，风险应该要有定性定量的分析，才能根据风险的影响来采取相应的处理措施，因为没有风险判定标准，当有进度风险时，就无法进行更科学的措施制定，最终经常出现措施失效风险转变为问题，对风险的管理缺失，导致项目问题频出，影响项目进度的有效管理。提高汽车研发项目进度管理水平的有效措施建立项目进度编制流程，引入科学的进度计划编制方法首先基于汽车新产品开发项目的基本特征，建立新产品开发进度编制流程。流程的建立旨在让工作开展有章可循，不再单纯依靠人的经验高低来决定项目的成败。汽车产品研发项目一般从产品规划开始，通过对市场、竞品的的分析及对未来技术发展趋势的判定，来明确项目、产品开发范围和项目的除外责任，针对项目和需求文件中所述的产品、服务或成果，逐步细化Q、C、D领域特征，管理相关方的期望，减少范围蔓延，并对项目验收标准达成共识。其次针对项目的范围及各种条件进行化繁为简，各个击破，将周期长的项目划分成几个明确的阶段。从里程碑阶段出发，再进行WBS工作包的分解，在单个项目运行过程中，一般把项目整体当做第一层次，把里程碑阶段作为范围管理分解的第二层，把产品或者项目可交付成果放在第三层，把明确到责任人及责任时间工作包放在第四层；通过层层分解不仅能够确保项目工作内容不确实，同时便于项目组成员明晰各自的工作任务，从而达到更好的计划控制作用。关注稀缺资源，合理估算项目活动资源活动资源估算就是确定在实施项目活动时要使用何种资源(人员、设备或物资)，每一种使用的数量，以及何时用于项目计划活动。企业中的资源总是有限的，无法保证所有项目随时随地的获得项目本身所需要的资源，尤其是某些稀缺资源，如具有专项技能的特殊任务，这就要求项目在制定进度计划时对项目可用的资源进行充分的评估，项目经理要带领项目专业领域的成员，充分识别企业技术现状、各专业领域的业务流程，沟通机制等，在这些资源的制约之下给各项活动匹配相应的资源，并结合资源应用情况做出进度计划的制定。尤其当项目需要开展一些技术难点攻克或者需要具备特殊技能的专业人才为项目工作时，需要将进度计划与其工作计划做相应的匹配和调整，确保资源的可用性，进而保证项目进度计划的可行性。设置合理的项目管理岗位分工，制定明确的项目协同机制项目经理的定位一定程度上反应这企业项目管理的水平，一部分企业对项目经理的角色定位还处在兼职的状态，即由一些文员或者助理询问和跟踪项目进度，亦或是由资深的工程师兼任项目经理。没有专业的项目经理，项目的问题，资源协调，进展调度，过程决策都变得很迟缓，故想要计划推动有效，必须要有专业的分工明确的项目管理人员，对项目进行全局的管控和调度。同时需要建立健全的研发项目管理协同机制，进一步加强各个层级各个部门的沟通协调，在一定程度上实现了对管理工作的细分和补充，有利于管理人员更好地对项目研发情况进行有效的控制，因而研发项目管理机制的制定需要保证管理制度的合理性、完整性和可行性。同时，构建项目管理体系时需要将项目管理制度的实际实施情况存在的误差范围考虑在内，允许存在偏差，依据管理体系将项目实施的偏差控制在合理的范围内[2]。除此之外，项目管理者需要加大对研发项目操作全过程的监管力度，对于项目研发的全过程有详细全面的了解与掌握，及时发现研发过程中存在的问题，对项目实施的偏差做好改进与调整，尽可能将偏差降到最低范围内，从而降低研发过程中潜在的风险系数[3]。建立项目风险管理流程，强化风险意识项目风险管理的主要目的是通过事前的充分识别与评估，合理的使用各种风险应对措施、管理方法、技术和手段对项目的风险实行有效地控制，妥善处理风险事件造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目标的实现。企业应该要建立项目风险管理流程，将风险管理纳入整个项目管理过程。风险管理流程需涵盖风险的识别，风险的量化评估，风险应对措施的制定以及风险的监控，确保风险从识别到最终闭环都在受控状态。项目团队在项目过程中要始终将风险识别工作当成日常必备项去开展，利用好每次项目调度会，对项目风险进行充分的识别和监控，当所有风险都提前得到化解，项目才能顺利开展，项目进度计划才能有效被执行，项目的进度才能得到保障[4]。结语汽车项目研发是促进汽车行业创新发展的重要动力来源，在激烈的市场竞争环境下，汽车行业必须不断提高自身的核心竞争力，注重研发项目的效率提升，确保新产品能够高质高效的交付，才能够保证汽车企业在国内外市场环境中的稳定发展。通过全面加强汽车研发项目管理和创新，从而不断提高汽车研发项目进度管理水平，进而为汽车企业创造更大的经济效益和社会价值。参考文献：[1]王婷;王剑楠;李涛.汽车零部件研发项目管理问题与对策[