中建建筑企业项目管理标准化实践探索

2012年11月18日112344/1/20245:49PM当时间的脚步即将迈过二十一世纪的第十二个年头，走向第十三个年头，特别是十八大的召开，习近平总书记充满深情地说：“我们的人民热爱生活，期盼有更好的教育、更稳定的工作、更满意的收入、更可靠的社会保障、更高水平的医疗卫生效劳、更舒适的居住条件、更优美的环境，期盼孩子们能成长得更好、工作得更好、生活得更好。”中国共产党的领导人明确说明了对人民利益的加大关注。122344/1/20245:49PM我们有理由相信，中国的建筑行业将有可能进入一个新的黄金的良性开展期。正如在《今日美国报》11月15日的一篇题为“中国推动‘前进，不断前进’”的文章中写到：潘石屹在上个月银河SOHO现场表示，作为世界最大的建筑市场，中国正在经历建筑和设计的黄金时期。“无论在政治、社会还是经济方面，我们都渴望前进，不断的前进。”美国加利福尼亚大学21世纪中国工程主任谢淑丽认为：中国增长有助于美国增长，因为中国已跻身美国出口增长最快的市场。“两个经济体相互依赖”。132344/1/20245:49PM确实，当中国走过六十甲子，进入盛年时期，一方面最具有国际水准、代表着世界领先水平的标志性建筑，比方央视、水立方以及上海环球拔地而起，一方面大规模保障房在全国各地风起云涌，应该说我们建筑行业在未来的十年市场前景是光明的。记得早在上世纪七十年代，小平同志曾郑重地说“要改变一个观念，认为建筑业是赔钱的，必须要把建筑工业放在重要的地位”。四十年过去，城市化的进程以及全国建筑企业的大跨步开展证实了他老人家的肺腑之言。142344/1/20245:49PM以我们中国建筑为例，在今年的世界500强的排名中我们占到了100强的位置，而且应该说含金量很高的100强，在我们前面的中国企业只有两桶油、两张网和四家银行，在完全竞争的企业中我们排名第一。小平同志如果泉下有知，也当感到欣慰了。目前全国有7万多家建筑企业，其中央企仅有8家，但产值占到整个行业的14%，成为全行业开展的带动者、引领者。开展到今天的中国建筑可以说已经是建筑行业当之无愧的排头兵，三流的企业做产品、二流的企业做品牌、一流的企业做标准，我们有理由、有能力、更有责任引领建筑行的开展，制定标准，带头实施建筑行业的标准化管理。而作为建筑企业的产品，每一个工程工程的标准化管理都是建筑企业标准化管理的根本根底，每一个工程的管理水平都代表了建筑企业的整体管理水平，因此我们当力推建筑企业的工程管理标准化。152344/1/20245:49PM经济学理论-购置力平价理论中国农业银行首席经济学家、中国人民大学国际货币研究所副所长向松祚美国中国麦当劳的巨无霸4美元20元人民币顶级轿车10万美元300万人民币衡量标准的不统一。建筑企业项目管理发展历程一项目管理标准化二《中国建筑股份有限公司项目管理手册》三切实推进项目管理标准化进程四4/1/20245:49PM617建筑企业项目管理发展历程一2344/1/20245:49PM二十世纪八十年代初期“栋号承包制”二十世纪八十年代中期到九十年代中期推行“鲁布革经验”和“工程法施工”2001年前后开始进入“法人管工程”和“三集中”阶段2005年以来，强调工程管理的标准化，2008年后开始推行工程管理标准化84/1/20245:49PM建筑企业项目管理发展历程一四个阶段94/1/20245:49PM建筑企业项目管理发展历程一第一阶段：二十世纪八十年代初期的“栋号承包制”方案经济年代，大多数的建筑企业层级比较复杂，工程局下设很多号码公司和专业公司〔安装公司、机械化公司等〕，号码公司又下设土建工程处、水电处等等，工程处下设工程队，由工程队具体从事施工活动，那时候各类技术工人也都是公司自有的。到了二十世纪八十年代初期，也就是我们XX总公司组建之初，开始了栋号承包制的积极探索，加强了经济核算，根据工程效益的好坏发放奖金，对一线作业职工实行了“准计件工资”，根据其工作任务完成情况发放“超产奖”，打破了干多干少一个样的“大锅饭”模式，逐步落实了施工管理人员的责任，建立起了初步的工程管理责任制。这个时期的栋号承包其实可以看成是工程法施工的雏形和预演。四个阶段104/1/20245:49PM建筑企业项目管理发展历程一第二阶段：推行鲁布革经验和工程法施工鲁布革工程是我国第一个利用世界银行贷款的根本建设工程。但是根据与世界银行的协议，必须进行国际招标。1984年，经过各方面评标，最终确定日本大成公司中标，它的标价比我国企业标价低44％。2年后，日本大成公司承建工程按时完工，质量优良。在方案经济体制下，根本建设战线长期处于“投资大、工期长、见效慢”的被动局面，而鲁布革工程无论是造价、工期还是质量都严格到达了合同要求。四个阶段114/1/20245:49PM建筑企业项目管理发展历程一第二阶段：推行鲁布革经验和工程法施工时任国家计委施工局局长的张青林总结，鲁布革带来了6个方面的冲击：一是对投资体制的冲击，鲁布革工程是我国第一个利用世界银行贷款的工程。二是以国际公开招标的方式确定承包单位，冲击了我国原有方案分配任务的体制。三是冲击了原有的施工生产方式。原来的建设施工队伍接到任务后，拖家带口一起上，坛坛罐罐一块搬。而在鲁布革工程中，日本大成公司只出了30多人的工程管理层，全部作业人员是从中国水电十四局雇佣的500名工人。这样一个管理层与作业层在现场结合的模式，创出了高效率、低本钱的工程施工管理特点。四是冲击了我国隧洞开挖设计生产方案。日本大成公司采用圆形断面一次开挖成型，而我国对于此类情况一直沿用多年的马蹄形开挖方式。两者相比，日本大成公司的生产方式使整个隧洞减少了6万立方米的开挖量和混凝土回填量，节省开挖费228万元、混凝土1230万元，共计1458万元。这也是日本大成公司比中方报价低44％的一个重要原因。五是冲击了国有企业内部组织结构。过去的国有企业建制是局、处、施工队，无论多大的工程都是几个处对一个工程。遇到矛盾，还得上级来协调。建筑施工企业推行工程管理改革，正是从鲁布革经验开始的。六是冲击了原有施工企业形态，促使国有大型企业由劳务密集型转向技术密集型，向上游开展，提高在国际市场中的竞争力。四个阶段124/1/20245:49PM建筑企业项目管理发展历程一第二阶段：推行鲁布革经验和工程法施工“工程法施工”的提出，是在鲁布革经验之后正式表述出来的，但并非起源于鲁布革。1985年，国家计委施工局在宁夏银川召开座谈会，讨论鲁布革经验如何表述和概括时，有人提出用“小分队承包”来表述。张青林那么认为“必须把组织小分队的经验上升到国有企业体制改革的层次进行深化，这个语言要代表鲁布革经验的改革方向，使企业转变为按照工程工程的实际需要，合理地组织生产要素的投入。”工程法施工：是以工程经理责任制和工程本钱核算制为核心的建筑企业对施工工程管理的方式。四个阶段134/1/20245:49PM建筑企业项目管理发展历程一第三阶段：法人管工程和“三集中”制度在推广工程法施工的过程，中国建筑业企业发生了分化。有的取得了很大的成功，有的企业那么在实施工程承包的过程中产生了新的问题，导致了“一放就乱，一收就死”的毛病，遇到了新的瓶颈。2001年，历史的车轮进入了新的世纪，面对新形势，XX总公司根据自身的情况，结合国际先进企业的经验，在国内率先总结提炼出了“法人管工程”的工程管理模式。“法人管工程”--企业通过建立并运行工程管理体系，对工程实施有效管理，以企业制度和工程施工合同为准那么，实现企业工程管理目标的全部活动。四个阶段144/1/20245:49PM法人管工程的目的就是要理顺企业法人与工程经理部之间的责权利关系，用科学的方法揭示施工企业工程工程管理的内在经济规律，在企业建立起一套管理工程的有效体制和监控机制，对工程实行“人、财、物”集中统一管理，提高法人对工程效劳、管控的能力，提高企业整体的工程管理效率和综合效益。简言之，“法人管工程”就是要在企业层面建立一个对工程的授权经营管理体系，把过去承包的“分权”变为“授权”。建筑企业项目管理发展历程一第三阶段：法人管工程和“三集中”制度四个阶段154/1/20245:49PM法人管工程的主要表达是“三集中”制度，即：资金财务集中管理、材料集中采购、劳务分包集中招标。“三集中”的权力不是在工程上，而是在企业。实行法人管工程，XX总公司有效解决了法人机构林立、管理链条冗长、企业管理粗放、效益大量流失的问题，有效地克服了资源沉淀在工程上的不良现象，极大地提高了集团各级法人管理工程的能力，提高了管理效益。建筑企业项目管理发展历程一第三阶段：法人管工程和“三集中”制度四个阶段164/1/20245:49PM建筑企业项目管理发展历程一第四阶段：工程管理标准化由于开展历史、企业治理、管理机制甚至企业文化的差异，XX系统内各个企业在工程管理上存在着参差不齐的现象，特别是在优秀企业和相对落后企业之间，工程管理水平的差距还很大。尤其是近年来XX总公司的规模扩张和资源限制之间的矛盾越来越凸显，在这种局面下，以工程管理标准化为手段，提高工程管理的效率，也是企业必须采取的开展策略。四个阶段1标准化17项目管理标准化二234工程管理建筑企业工程管理工程管理标准化4/1/20245:49PM18项目管理标准化二1、标准化

是为了在一定范围内获得最正确秩序，对现实问题或潜在问题制定共同使用和重复使用的条款的活动。就是建立产品标准、技术标准、工作标准、管理标准等企业标准化体系，使产品生产步入标准化管理的轨道。〔见《标准化工作指南第1局部》GB/T2000.1—2002〕4/1/20245:49PM19项目管理标准化二标准化一直伴随着现代工业的开展进程，现代工业的典型特征之一就是效率，标准化是提高效率的重要根底。1913年，福特汽车通过流水线生产，使每辆T型汽车的组装时间由原来的12小时28分钟缩短至10秒钟生产效率提高了4488倍4/1/20245:49PM20项目管理标准化二工程管理是以工程为对象的系统的管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对工程进行高效率的方案、组织、指导和控制，以实现工程全过程的动态管理和工程目标的综合协调与优化。2、工程管理项目是一个专门组织为实现某一特定目标，在一定的约束条件下，所开展的一次性活动或所要完成的一个任务，以形成独特的产品或服务。管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。四个基本要素：（1）管理主体：谁来管？（2）管理客体：管什么？（3）组织目的：为何而管？（4）组织环境或条件：在什么情况下管？4/1/20245:49PM21项目管理标准化二3、建筑企业工程管理建筑企业工程管理是为了履行工程承包合同规定的责任与义务，企业制订方案、调配资源、组织工程施工、进行必要的监督和控制活动的总称。企业层级的工程管理是一种全局性、多工程、多种类、多地区的综合性、战略性管理活动，是为了实现企业整体工程管理效益最优化。建筑企业的管理特点：

——产品与服务就是各个项目；——对多个工程项目的管理构成了企业管理的内容；——各不同工程项目管理的累加不等于企业的项目管理；——工程建设企业的管理是单个项目管理成功的基础，单个特定项目管理的成功并不代表企业整体管理的成功。4/1/20245:49PM22项目管理标准化二3、建筑企业工程管理4/1/20245:49PM当前建筑企业项目管理存在的主要问题（一）项目管理源头—工程招标阶段（二）工程项目实施阶段23项目管理标准化二3、建筑企业工程管理4/1/20245:49PM当前建筑企业项目管理存在的主要问题（一）项目管理源头—工程招标阶段1投标时盲目压价2承诺不合理的附加条件3企业内部业绩考核不够科学4注重项目经理业绩，忽视企业层面的管控24项目管理标准化二3、建筑企业工程管理4/1/20245:49PM当前建筑企业项目管理存在的主要问题（一）项目管理源头—工程招标阶段1投标时盲目压价名义上绝大多数工程工程的招标是选择一个合理价格的投标单位中标，但在实际操作时大多是以最低价中标。大局部的普通房建工程技术水平要求并不高，客观上造成了目前的工程招投标大多是在进行价格竞争，于是作为投标方的一些建筑企业为获取工程工程的承包权，便采取“投标时盲目压价，低价中标后再进行高额索赔”的方式参与建筑市场的竞争。25项目管理标准化二3、建筑企业工程管理4/1/20245:49PM当前建筑企业项目管理存在的主要问题（一）项目管理源头—工程招标阶段2承诺不合理的附加条件企业为了取得工程工程的承包权，常常需要在工期、资金、创奖等方面承诺一些不尽合理的条件。26项目管理标准化二3、建筑企业工程管理4/1/20245:49PM当前建筑企业项目管理存在的主要问题（一）项目管理源头—工程招标阶段3企业内部业绩考核不够科学施工企业内部对市场〔或营销〕部门的业绩考核，片面追求营销数量不注重营销质量，使工程承接与工程施工实际脱节，增大了工程施工管理的难度。27项目管理标准化二3、建筑企业工程管理4/1/20245:49PM当前建筑企业项目管理存在的主要问题（一）项目管理源头—工程招标阶段4注重项目经理业绩，忽视企业层面的管控局部建设单位认为工程的成功关键是选择一名好的工程经理，因此在招投标时过分注重工程经理的个人资历或业绩，无视了企业对工程部监测、效劳、支持的能力。28项目管理标准化二3、建筑企业工程管理4/1/20245:49PM当前建筑企业项目管理存在的主要问题（二）工程项目实施阶段1企业经营规模的迅速扩大与人力资源供给的矛盾2企业层与项目部的管理职责不清3企业内部各项目的管理水平参差不齐4以内部承包替代企业对项目部管理5企业无项目策划，项目部无实施计划29项目管理标准化二3、建筑企业工程管理4/1/20245:49PM当前建筑企业项目管理存在的主要问题（二）工程项目实施阶段6“以收定支”的资金管理方式给项目运行造成了一定的压力7片面追求利益（或利润）最大化8项目部成本管理粗放9工程结算不及时10缺乏对项目管理资料的有效整理和总结，企业没有形成有效的积累30项目管理标准化二3、建筑企业工程管理4/1/20245:49PM当前建筑企业项目管理存在的主要问题（二）工程项目实施阶段1企业经营规模的迅速扩大与人力资源供给的矛盾近年来随着城镇化进程的不断加快，建筑企业的经营规模迅速扩大，在施工程数量逐年增加，人力资源供给严重缺乏，客观上造成了工程工程管控力度的下降。以XX为例，年度合同额近万亿，营业收入也在4、5千亿元，在施工程根本上在8、9千个，而我们的人员，2006年是11万人，到2011年也才17万人。31项目管理标准化二3、建筑企业工程管理4/1/20245:49PM当前建筑企业项目管理存在的主要问题2企业层与项目部的管理职责不清（二）工程项目实施阶段企业层在工程实施阶段管什么？怎么管？没有一套清晰可执行的规章制度或管理手册，从而使企业层、工程部间的权责不明，大家都“跟着感觉走”，造成企业的有关部门工作人员以“官”自居，对工程部的支持、效劳仅仅是检查和考评。企业层面没有做到对工程的科学筹划、全程监控、全面效劳和有效支持，工程部层面也没能做到严格实施、科学管理、及时上报，未能实现“法人管工程”。32项目管理标准化二3、建筑企业工程管理4/1/20245:49PM当前建筑企业项目管理存在的主要问题3企业内部各项目的管理水平参差不齐（二）工程项目实施阶段在同一个企业内部，我们经常会发现那些大型的、标志性的、技术含量高的受到企业重视的工程管控效果通常较好，而那些中小型的、技术含量低的工程，企业不重视，工程自身的管控效果也不尽人意。而且平安、质量事故也多发生在中小型工程上。33项目管理标准化二3、建筑企业工程管理4/1/20245:49PM当前建筑企业项目管理存在的主要问题4以内部承包替代企业对项目部管理（二）工程项目实施阶段一些企业对工程经理〔或工程部〕，仍然是以内部承包制为主要管理纽带，以风险抵押金为主要控制手段；在工程运行过程中对工程部以包代管，缺乏对工程运行过程的监测、分析、预警和效劳；而工程部的主要人员因交纳了不菲的“风险抵押金”那么以包抗管。-这是企业层面的以包代管。对于工程部层面的以包代管，大多数会过分依赖分包队伍，遇到管理好一些的分包队伍，工程有可能能够顺利实施，遇到管理混乱的分包队伍，便会造成整个工程的管理失控。34项目管理标准化二3、建筑企业工程管理4/1/20245:49PM当前建筑企业项目管理存在的主要问题5企业无项目策划项目部无实施计划（二）工程项目实施阶段一些企业在投标时就没有进行“工程筹划”或将“工程筹划”停留在投标决策者及少数人的脑海中，并没有形成文件进行有效的向下传递；而工程部也没有制定“工程实施方案”，从而使企业对工程的运行情况进行监测缺乏依据。工程管理还停留在工程管理人员的“经验”上。35项目管理标准化二3、建筑企业工程管理4/1/20245:49PM当前建筑企业项目管理存在的主要问题6“以收定支”的资金管理方式给项目运行造成了一定的压力（二）工程项目实施阶段一些企业在市场竞争中不仅以低价中标为手段，而且大胆地签订不合理的承包合同，如工程没有预付款、工程进度款支付比例过少、工程进度款支付周期过长等，时常使工程处于垫资施工状态；而企业的内部资金管理那么是：“专款专用，以收定支”，把所有的资金压力都压到了工程部，不仅使工程部的施工陷于困境，而且还可能造成农民工工资拖欠，诱发讨薪等群体性事件等。36项目管理标准化二3、建筑企业工程管理4/1/20245:49PM当前建筑企业项目管理存在的主要问题7片面追求利益（或利润）最大化（二）工程项目实施阶段一些企业不是以增加科技投入、提高管理水平和劳动效率为手段降低本钱，而是通过不正当的手段和方法〔如偷工减料等-如瘦身钢筋〕实现利益〔或利润〕最大化，不仅影响了工程的科学有效实施，甚至造成了平安质量事故；还有“过度二次经营”的问题：虽然手段合法合理，但是伤了业主，是一锤子买卖、短期行为，对工程部有利，短期对企业有利，长期那么对企业不利。这些行为都损害了企业的声誉和形象，在社会上造成了极为不良的影响。37项目管理标准化二3、建筑企业工程管理4/1/20245:49PM当前建筑企业项目管理存在的主要问题8项目部成本管理粗放（二）工程项目实施阶段局部施工企业本钱管理制度不健全，缺乏内部定额，工程的组织管理方式，还是以工程经理或主要管理人员的旧经验、老方法为主，以包代管，重包轻管，施工前不进行本钱测算、也不将本钱责任科学地分解落实到有关人员；在施工过程中也未开展工程本钱分析，本钱控制流于形式，工程部的主要管理人员说不清盈利点、风险点和亏损点，更没有针对性的本钱控制措施，造成施工本钱居高不下，经营管理费用逐年加大，企业利润越来越薄。38项目管理标准化二3、建筑企业工程管理4/1/20245:49PM当前建筑企业项目管理存在的主要问题9工程结算不及时（二）工程项目实施阶段一些工程不能及时按进度要求进行过程结算，工程竣工也未能及时进行决算，造成了工程工程款的拖欠，影响了企业利润的实现，更严重的问题是影响现金流以及对工程债权、债务的锁定，进而影响企业对工程部管理绩效的客观考核。39项目管理标准化二3、建筑企业工程管理4/1/20245:49PM当前建筑企业项目管理存在的主要问题10缺乏对项目管理资料的有效整理和总结，企业没有形成有效的积累（二）工程项目实施阶段目前多数企业对工程竣工后的资料整理归档根本上都是些技术、质量资料，缺乏对工程管理资料的及时有效整理，致使企业层面无法形成有效的工程管理经验和业绩的积累。40项目管理标准化二3、建筑企业工程管理4/1/20245:49PM当前建筑企业项目管理存在的主要问题（二）工程项目实施阶段有多少一级建造师？有多少是在领导岗位的？有多少工程实际上是执行经理在管工程？〔投标是一个人，管工程的又是另外一个人〕在岗位的工程经理有多少精力用在管工程上？项目经理的问题41项目管理标准化二4、工程管理标准化4/1/20245:49PM当前建筑企业工程管理存在的主要问题，正在加重影响企业的开展，如不采取措施企业可能会逐步下行。在这种局面下，必须根据建筑施工企业的管理特点和工程管理上存在的主要问题，从制度上、职能分工上加以改进，使工程管理既符合工程管理的客观规律，又符合中国当前建筑市场实际情况，提高施工企业工程管理的运行效率和工程部的工程管理效率，通过总结提炼在工程管理上的成功经验，形成企业内部的工程管理标准化体系，并加以推广应用，促进企业工程管理的集约化开展。42项目管理标准化二工程管理标准化就是把工程管理中的成功经验和做法制定成标准并在一定范围内共同、重复实施，从而实现工程管理的制度化，其本质意义就是工程管理经验的总结、积累和共享。4、工程管理标准化4/1/20245:49PM制度标准的标准化人员岗位的标准化现场管理的标准化过程控制的标准化43项目管理标准化二4、工程管理标准化4/1/20245:49PM〔1〕是把企业在工程管理中的成功经验和做法，通过制定成标准并付诸实施，实现从人为管理到制度管理的转化。〔2〕使法人层面对各工程工程实行集中统一的管理，逐步改进粗放的以工程经理承包或工程班子承包或其它方式承包为主要内容的工程管理方式；〔3〕将主要依赖工程部自主管理、企业只是定期或不定期进行检查考核，转变为企业层与工程局部工协作，企业对工程部的运行情况进行实时监测、分析，并及时提供预警和效劳，从而大力提高企业的整体工程管理能力和精细化水平。44项目管理标准化二4、工程管理标准化4/1/20245:49PM意义：通过标准化管理，可以将复杂的问题程序化，模糊问题具体化，分散的问题集成化，成功的方法重复化，实现工程建设各阶段工程管理工作的有机衔接，整体提高工程管理水平。通过总结工程管理中的成功经验和作法，有利于不断丰富和创新工程管理方法和企业管理水平。通过对工程管理经验在最大范围内的复制和推广，可以搭建起工程管理的资源共享平台。通过在每个管理模块内制定相对固定统一的管理标准和过程控制要求等，可以最大限度地节约管理资源，减少管理本钱。通过对工程管理中的各种制约因素进行预前规划和防控。可以有效减少各种风险，防止重蹈覆辙。通过建立标准的岗位责任制和目标考核机制，便于对员工进行统一的绩效考量。45项目管理标准化二4、工程管理标准化4/1/20245:49PM实现项目管理标准化，必须要：〔1〕从源头开始建筑企业承接工程，不能为了接工程而接工程，承接工程的目的是通过工程管理从中获取合理的利润，实现可持续开展；故从招投标开始就要考虑到下一步施工管理，对工程的招标文件进行科学地评审，并对工程风险、现金流进行分析，制定相应的控制措施，确保工程顺利实施。46项目管理标准化二4、工程管理标准化4/1/20245:49PM实现项目管理标准化，必须要：〔2〕明确工程管理的核心和管理过程明确了为什么承接工程，就明确了工程管理的核心—本钱。以这个“核心”，通过履约行为展开以进度方案为主线的工期、质量、技术、平安生产、采购、资金等管理，并明确管理过程、参与管理各方的责任，确保建设方和社会交付合格工程，并从中获取合理的利润。47项目管理标准化二4、工程管理标准化4/1/20245:49PM实现项目管理标准化，必须要：〔3〕明确企业层级与工程部的职能明确企业层级和工程部的必要管理职能与事项，正是为了实现企业工程管理职能定位标准化、企业工程管理职能分解标准化、企业工程管理机构设置标准化、企业工程管理流程建设标准化，工程部组织机构设置标准化、工程部岗位职务定义标准化、工程部日常管理事务标准化、工程部管理根本流程标准化，为工程管理信息化打下坚实的根底。48项目管理标准化二4、工程管理标准化4/1/20245:49PM实现项目管理标准化，必须要：〔4〕明确工程运行的监测方法传统的定期或不定期的工程管理检查并不能及时监测到工程运行过程中的问题，更谈不上企业为工程部及时提供预警、指导和效劳，工程运行过程中的问题、风险或潜在风险不能及时被发现和消除或降低。企业应规定通过什么方式、什么样的周期监测工程的运行情况，对监测到的问题、风险或潜在风险，应有相对应的管理措施，使企业始终对工程运行情况处于掌控之中。494/1/20245:49PM《中国建筑股份有限公司项目管理手册》三504/1/20245:49PM《项目管理手册》三514/1/20245:49PM鉴于XX系统多级法人企业并存的现实情况，按照工程管理的根本规律，《手册》规定了上下交错多个法人层级之间容易混淆的工程管理权责关系。通常情况下，工程管理的主体是直接承担工程承包合同民事责任的法人企业，负责现场管理的是企业派出的工程部。无论哪级企业承接的何种类型的工程工程，工程管理的核心工作只在两个层级进行。在工程管理过程中，承担合同民事责任的企业对工程部提供效劳，进行必要的监督、指导和控制，工程部按照企业确定的目标、授予的权限、配备的资源，发挥工程管理团队的积极性、创造性，遵照企业的制度，尽一切合理的手段，实现企业确定的各项责任目标。实践告诉我们一个事实：工程管理的根本规律及合理的效益水平，并不因为企业所有制的不同、工程类型的不同、工程经济背景不同而必然有所差异，工程管理的根本规律及核心内容具有普遍性。《项目管理手册》三524/1/20245:49PM因此，《手册》在遵循国家法律法规，参照国际通用作法，结合XX企业特色的根底上，以工程本钱管理为核心，以工程生命开展全过程为线索，串连工程管理的各环节，形成一条清晰的管理脉络，消除不同工程复杂的经济背景导致不同的经济利益模式对工程管理方式的影响，解决不同地区、不同系统、不同类型工程对工程管理秩序的影响，突出表达工程进度、本钱、质量、平安、环保等管理目标形成规律，强调工程管理的根本内容，确保工程工程在满足合同条件下，取得最正确社会和经济效益。借助于《手册》，各级工程管理及技术人员，将能更准确地理解企业的工程管理方法，更系统地与企业的管理体系及信息系统保持衔接，更全面地制订工作方案，更快捷地发布管理指令，更明确地对新进员工、分包人员进行指导和培训，更清晰地对有关工作进行考核和评定。这也将更好地发挥各级领导、工程技术人员的能力，提高XX集团的工程管理水平。《项目管理手册》三手册〔四〕手册内容提要〔一〕手册编写的指导思想〔五〕手册表格的作用〔六〕两个层面的EPC〔二〕手册概述〔三〕手册的中心内容534/1/20245:49PM《项目管理手册》三544/1/20245:49PM《项目管理手册》三〔一〕手册编写的指导思想以法人管工程为指导思想，建立XX股份统一的工程管理模式，总结《工程工程管理标准》公布实施以来的经验与教训，利用XX系统成功并定型的工程管理经验，标准工程管理的根本流程和方法，建立统一的工程管理工作表格，强化从工程承接到工程竣工结算整个过程的管理，并使工程管理适合信息化的开展要求。554/1/20245:49PM《项目管理手册》三〔一〕手册编写的指导思想工程管理方针：法人管工程、系统化管理持续改进、相关方满意。564/1/20245:49PM《项目管理手册》三〔一〕手册编写的指导思想法人管理工程的原那么：强化法人层级的工程管理筹划，明确企业层级在工程管理中的作用、方法；——坚持法人管工程：统一工程根底管理模式，强化企业的工程管理筹划及资源集中调控，标准企业层对工程的效劳、监督行为，确定企业、工程部两个层次的责任及相互关系，促进工程管理体系有效运行。574/1/20245:49PM《项目管理手册》三〔一〕手册编写的指导思想系统化管理原那么：对工程管理的根本流程、方法进行标准，以工程管理责任目标为管理核心，着重明确各层级在工程管理中的工作职责及工作流程，以通用工作表的形式标准关键环节的工作流程，加快信息的传递与处理，提高法人层级的决策效率，促进实施层级的执行效率。系统化管理应符合工程管理信息化的要求，使工程管理信息化与日常的工程管理工作充分结合，提高工程管理的效率；——坚持系统化管理：标准工程管理根本流程和方法，以工程管理责任目标为中心，确定企业和工程部工作职责，提高企业运行效率，促进工程部执行效率。584/1/20245:49PM《项目管理手册》三〔一〕手册编写的指导思想持续改进的原那么：《手册》吸收系统内各企业工程管理的成功经验，并进行整理提炼，成为全系统能执行的标准流程与方法，且提供一套统一的《工程管理工作表样》，同时建立并细化工程管理考核制度，通过检查考核发现《手册》或执行中存在的问题，按程序进行改进。——坚持持续改进：总结、提炼成功经验和方法，改进工程管理制度，优化工程管理体系，健全工程管理考核，提高工程管理绩效。594/1/20245:49PM《项目管理手册》三〔一〕手册编写的指导思想相关方满意的原那么：通过《手册》的执行，使工程管理实现企业设定的责任目标，通过技术先进、过程环保、本钱节约、平安文明等手段建设完美工作，促进合约的有效履行，到达业主满意。实现企业人才的道德及能力的培养与提升，保障工人的职业平安、技能开展及经济利益，加强与优秀供给商、分包商的合作与信任，充分展示XX企业形象及管理水平。——坚持相关方满意：以技术先进、本钱节约、平安文明、过程环保等手段建设完美工程，实现建设方满意。提升企业人员道德修养、工作技能和职业开展前景。保障工人职业平安、技能开展和经济利益。加强与优秀供给商、分包商的合作与信任，展现XX企业形象及管理水平。604/1/20245:49PM《项目管理手册》三〔一〕手册编写的指导思想手册的编写形式，尽量减少直接以文字格式的平铺直叙，采用图表格式增进手册的直观性，便于手册的理解和执行。对于手册涉及的表格及专用工具模板，在进行优化后一并收入。614/1/20245:49PM《项目管理手册》三

外部环境相关利益方1、建设方2、政府3、股东4、企业员工5、分供方6、劳务人员7、其它输入1、人力2、资金3、管理4、技术板块一：前期管理1、启动与筹划；2、投标；3、组织管理；4、薪酬与考核5、合同管理；板块二：资源保障6、资金管理；7、设计；8、技术管理；9、物资与设备管理；10、分包管理板块三：实施过程11、生产与工期；12、本钱管理；13、质量管理；14、平安管理；15、环境管理；16、收尾管理工程竣工交付、工程终止外部变量及信息1、时机2、制约3、其它输出1、工程2、效劳3、利润4、满意5、改进6、其它板块四：信息与效劳17、信息与沟通；18、综合事务管理外部环境持续改进624/1/20245:49PM《项目管理手册》三〔二〕手册概述《手册》由工程管理方针、总那么、18个章节、13个术语、55张表格组成。《手册》对109个管理过程进行了简要描述。《手册》给出了“典型工程部组织结构图”，并定义了工程部岗位的名称。《手册》给出了“工程管理根本流程图”。《手册》主要特点：可操作性、可扩展性、相融性、适合信息化开展的要求634/1/20245:49PM《项目管理手册》三〔二〕手册概述定名称、优流程、简表格重筹划、积成果、立标准644/1/20245:49PM《项目管理手册》三〔三〕手册的中心内容-11233一个核心：以本钱管理为核心一条主线：以工程全过程管理为主线二层管理：企业、工程部二个层级的管理三个根本文件：工程筹划书、工程责任书、工程部实施方案书三个根本报告：工程经理月度报告、工程商务月度报告、工程每日情况报告654/1/20245:49PM《项目管理手册》三〔三〕手册的中心内容-11233一个核心：以本钱管理为核心《手册》通过标准从工程的启动到工程部撤消整个过程的管理，并以“工程管理表格”系统地从源头的筹划及风险评估、工程实施中的过程控制、工程收尾阶段的结算、总结、兑现等工作强化工程本钱管理。从投标时本钱测算开始，到完工后本钱复原结束，努力实现工程本钱测算标准化、工程本钱资料标准化、本钱管理流程标准化、工程本钱核算及控制标准化、工程本钱检查及预警标准化、工程本钱复原标准化、本钱编码标准化、施工定额标准化、企业知识积累标准化。664/1/20245:49PM《项目管理手册》三〔三〕手册的中心内容-11233一条主线——工程全过程管理为主线《手册》规定企业决定参与工程投标作为工程管理的起点，通过对工程投标、筹划、实施过程的管理，完成企业确定的工程管理目标，确保工程满足合同要求，工程交付建设方，保修期满，工程尾款及保修款清收完毕，工程部撤消作为工程的终点。通过对工程启动到工程部撤消这条“工程全过程管理”的标准化，将各项管理职能与管理环节串连起来，形成比较清晰的管理流程，促进工程管理的标准化。674/1/20245:49PM《项目管理手册》三〔三〕手册的中心内容-11233二层管理——企业、工程部二个层级的管理《手册》分别明确了：企业层级——9个方面的必要管理职能与事项(p10)；工程部——18个方面的必要管理职能与事项(p11)。实现企业工程管理职能定位标准化、企业工程管理职能分解标准化、企业工程管理机构设置标准化、企业工程管理流程建设标准化、工程部组织机构设置标准化、工程部岗位职务定义标准化、工程部日常管理事务标准化、工程部管理根本流程标准化。684/1/20245:49PM《项目管理手册》三〔三〕手册的中心内容-11233三个根本文件：工程筹划书——由企业编制，是职能部门、工程部执行的纲领性文件。“工程筹划书”由企业在工程启动后开始编制，包含工程投标前的筹划及工程中标后的筹划，是提供给企业有关职能部门、工程部执行的纲领性文件，实现工程筹划启动标准化、工程筹划工作内容标准化、工程筹划工作流程标准化、工程筹划成果标准化。694/1/20245:49PM《项目管理手册》三〔三〕手册的中心内容-11233三个根本文件：工程部责任书——由企业制定，是明确工程部的职能权限，工程部必须完成各工程标、指标的指令性文件，实现责任书制订标准化、责任书签署标准化、责任书编制原那么标准化、责任书管理流程标准化。704/1/20245:49PM《项目管理手册》三〔三〕手册的中心内容-11233三个根本文件：工程部实施方案——由工程部依据《工程筹划书》、《工程部责任书》、合同、图纸等编制，是工程部实施工程管理的方案性文件，实现实施方案编制标准化、实施方案内容标准化、实施方案执行标准化、实施方案管理流程标准化。714/1/20245:49PM《项目管理手册》三〔三〕手册的中心内容-11233三个根本报告：工程经理月度报告——由工程经理根据工程实施的具体情况编制、报企业，企业对工程经理月度报告进行分析、评比和考核；——是工程管理的综合管理报告724/1/20245:49PM《项目管理手册》三〔三〕手册的中心内容-11233三个根本报告：工程商务月度报告——由工程部商务经理按时向企业报告月度报量、结算、履约、变更及签证情、收款等，企业对报告进行分析,并指导工程部做好商务工作；——是工程管理的商务报告734/1/20245:49PM《项目管理手册》三〔三〕手册的中心内容-11233三个根本报告：工程每日情况报告——由工程责任工程师向工程生产经理报告，工程生产经理向企业报告现场的人员、设备、材料、进度等管理情况；——是工程管理的根底报告744/1/20245:49PM《项目管理手册》三〔三〕手册的中心内容-11233三个根本文件是工程管理体系有效运行的根底；三个根本报告是工程管理体系运行效果的过程反映。通过三个根本报告，实现报告内容标准化、报告流程标准化、报告管理标准化。通过这三个根本报告，企业层可及时监测到各工程的运行情况，及时为工程部提供指导和效劳，及时向工程部提出预警或纠正工程部不正确做法，消除或降低工程运行过程中潜在风险。754/1/20245:49PM《项目管理手册》三〔四〕手册内容提要总那么第一章工程启动及筹划第二章工程投标管理第三章工程组织管理第四章工程部薪酬与工程考核第五章工程合同管理第六章工程资金管理第七章工程设计管理第八章工程技术管理第九章工程物资及设备管理第十章工程分包管理第十一章工程生产与工期管理第十二章工程本钱管理第十三章工程质量管理第十四章工程平安与职业健康管理第十五章工程环境管理第十六章工程收尾管理第十七章工程部信息及沟通管理第十八章工程部综合事务管理764/1/20245:49PM《项目管理手册》三〔五〕手册表格的作用对工程运行进行方案、预测、监测、分析及预警形成企业积累774/1/20245:49PM《项目管理手册》三〔五〕手册表格的作用章节名称数量1项目启动与策划5启动令、动态管理表、策划任务表、授权申请、授权管理书2项目投标管理4建设方调查、现场调查、风险评估、投标总结3项目组织管理4人员审批表、职务说明书、实施计划编写、项目经理月度报告4项目部薪酬与项目考核2项目管理能力考核汇总表、项目部绩效考核汇总表5项目合同管理3合同谈判策划书、合同责任分解、项目部商务月度报告6项目资金管理3收付款计划、现金流分析、保函保险管理计划表7项目设计管理08项目技术管理3技术方案计划表、新技术开发应用计划表、技术交底9项目物资及设备管理3物资需求计划表、采购比价会审表、供货商登记表10项目分包管理4分包计划表、分包选择综合分析表、分包商登记、年度评审表11项目生产与工期管理2生产与进度管理计划编制表、每日情况报告12项目成本管理4项目盈亏预测、成本分析、成本控制及措施表、成本还原13项目质量管理4进场验收计划、检验批计划、工艺及检验、关键部位控制14项目安全与职业健康管理2安全生产费用投入、重大危险源识别15项目环境管理2环境因素评估及环保计划、节能减排计划16项目收尾管理6收尾计划、资料归档、总结计划、总结报告、维修、撤消令17项目信息与沟通管理2信息及沟通需求识别、信息管理计划18项目部综合事务管理2综合事务管理计划、重要活动管理计划784/1/20245:49PM《项目管理手册》三〔五〕手册表格的作用项目实施过程动态管理表一、项目启动阶段项目启动令授权申请表授权管理书二、项目投标阶段建设方调查现场调查合同谈判策划表风险分析投标总结现金流分析保函（保险）管理计划三、策划阶段项目策划任务表主要人员审批表岗位职务说明书（项目部责任书）四、实施阶段项目实施计划编写任务表合同责任分解表收（付）款计划（设计管理计划）技术方案计划表新技术开发与应用表物资需求计划分包计划表生产与进度管理计划物资进场验收关键部位控制计划检验批及验收计划工艺试验与检验计划重大危险源识别环境管理计划节能减排计划综合事务管理计划信息管理计划（识别）重大活动管理计划安全费用投入计划项目盈亏预测汇总表成本分析成本控制措施计划成本还原考核（能力、绩效考核）技术交底分供方管理（5）项目经理月度报告项目商务月度报告每日情况报告五、竣工交付及保修收尾计划管理资料归档移交管理总结计划项目部总结维修保养记录项目撤消令794/1/20245:49PM《项目管理手册》三〔五〕手册表格的作用控风险、增效益、树品牌增积累、提能力、保履约804/1/20245:49PM《项目管理手册》三〔六〕两个层面的EPC企业的后台EPC能力E——〔Engineer〕设计及技术保障能力P——〔Procure〕采购及生产资源的供给能力C——〔Construct〕施工、生产监测、效劳及控制能力工程部的EPC执行能力E——技术、设计文件的能力P——生产资源的组织、管理、协调能力C——生产控制能力814/1/20245:49PM全面推进项目管理标准化进程四举办“中国建筑”工程管理论坛，交流共享工程管理标准化经验工程管理标准化考核检查情况中国建筑2012年工程管理标准化的主要工作工程管理标准化经验介绍824/1/20245:49PM全面推进项目管理标准化进程四举办“中国建筑”工程管理论坛，交流共享工程管理标准化经验2009年12月17日，以“继往开来，科学开展”为主题的首届“中国建筑”工程管理论坛在北京召开，国家住房和城乡建设部建筑市场监管司陈重司长、中国建筑业协会吴涛秘书长应邀出席了论坛。论坛回忆了“中国建筑”工程管理的开展历程，就集中采购管理、工程目标管理责任制、工程管控与考核进行了交流。强调了工程管理在建筑企业生产经营中的根底和核心作用，明确了进一步落实法人管工程的首要任务，提出了工程管理标准化、集约化的开展方向，公布了《手册》，并向全系统的工程经理和全体工程管理人员发出了“实现工程管理标准化，迈向工程管理科学化”的建议。第一届834/1/20245:49PM全面推进项目管理标准化进程四举办“中国建筑”工程管理论坛，交流共享工程管理标准化经验2011年1月6日-7日，以“提升管理能力，追求价值创造”为主题的第二届“中国建筑”工程管理论坛在深圳召开。深圳市委常委常务副市长吕锐锋、深圳证券交易所副总经理黄铁军、中国建筑业协会秘书长吴涛、英国皇家特许建造学会〔CIOB〕全球主席李世蓉、深圳市住房和建设局副局长胡建文等领导应邀出席了论坛。本届论坛推出了“品质保障，价值创造”〔中国建筑的核心价值观〕的核心理念，从标准化、信息化、职业化、绿色建造、专业管理、资源组装、设计管理、科技创新以及风险控制等多个方面对“如何实现工程管理标准化、工程经理职业化、绩效考核科学化”以及“如何做到强化总包管理，促进工程履约，提高价值创造”提出了切实可行的方法和措施，受到系统内外领导以及政府、业主的高度认可，取得了非常好的效果。第二届844/1/20245:49PM全面推进项目管理标准化进程四举办“中国建筑”工程管理论坛，交流共享工程管理标准化经验深圳市委常委、常务副市长吕锐锋在讲话中高度评价了中国建筑，他说中国建筑是“深圳速度”的缔造者之一，是深圳城市建筑史上的先锋，是在深圳最受尊敬、最受欢送、最可信赖的建筑企业，中国建筑的工程管理影响了深圳，提升了深圳的工程管理水平，并期望中国建筑在今后书写更多新的“深圳速度”；深圳证券交易所副总经理黄铁军对中国建筑选择深交所营运中心工程作为本次论坛的观摩工程表示感谢，并向中国建筑深交所营运中心工程全体建设者致以崇高的敬意！他盛赞XX人是将美丽的蓝图变为宏伟现实的大师级建设团队，是锐意创新、注重细节执行力的教练型团队，是不断学习、不断总结经验的学习型组织，是平凡与伟大的完美结合者；中国建筑业协会秘书长吴涛盛赞此次论坛是一次内容丰富、内涵深刻、弘扬先进、引领方向，聚集和凝聚中国建筑系统工程管理领导者、实践者的盛会，在中国建筑系统乃至全行业都将产生重要的影响；CIOB全球主席李世蓉在讲话中表示愿与中国建筑进一步紧密合作，将中国建筑先进的管理理念推向世界。第二届854/1/20245:49PM全面推进项目管理标准化进程四举办“中国建筑”工程管理论坛，交流共享工程管理标准化经验2012年4月17-18日，以“标准化管理，高品质开展”为主题的第三届“中国建筑”工程管理论坛在南京召开，南京市副市长陆冰、江苏省建设厅副厅长徐学军、中国建筑业协会副会长兼秘书长吴涛、中国对外承包工程商会副会长王禾、上海铁路局南京南站建设指挥部书记陆沈西等应邀到会。本届论坛对工程管理标准化工作提出了持续高度重视、抓好示范企业示范工程、加大各专业领域标准化工作力度以及全系统要坚决执行股份公司《工程管理手册》的要求；系统内有关单位及国内外不同单位以标准化管理为主题进行发言，进行了本钱管控的对话访谈，开展了工程经理职业开展指引和工程新闻危机应对的主题讲解，并对各单位的质量考评进行了通报。同时，论坛还对工程管理标准化、促进企业高品质开展的新思路、新方法和新建议等进行了研讨与交流，观摩了彰显中国建筑工程管理实力和水平的不同规模不同类型的工程现场，发出了“绿色施工，持续开展，营造人类美好家园”的建议活动。第三届864/1/20245:49PM全面推进项目管理标准化进程四举办“中国建筑”工程管理论坛，交流共享工程管理标准化经验南京市副市长陆冰、江苏省建设厅副厅长徐学军高度评价了中国建筑的综合实力和突出奉献，并介绍了江苏省、南京市建筑业良好的开展态势，诚邀中国建筑来此投资兴业，扩大合作。吴涛指出，本次论坛的主题充分表达了中国建筑作为我国建筑业领军企业的前瞻性眼光与战略思考。他充分肯定了中国建筑近年来取得的卓越开展业绩，并宣布中国建筑业协会将依托中国建筑筹建绿色施工分会。第三届874/1/20245:49PM全面推进项目管理标准化进程四举办“中国建筑”工程管理论坛，交流共享工程管理标准化经验易军董事长在第三届工程管理论坛上十分动情地说：“一生二，二生三，三生万物，工程管理标准化在“中国建筑”一定能够生根开花结果！”播放绿色施工和三局总包的片子884/1/20245:49PM全面推进项目管理标准化进程四以实施中国建筑《工程管理手册》为抓手，各单位制定了更为详细的工程管理标准化达标及实施考核方法，四局通过制定、下发150道标准化考题，强力推动了工程标准化管理的开展，以硬制度提升了工程标准化管理的水平；八局通过实施“两筹划三优化一监督”管理，工程履约能力明显提高；一局坚持实施“工程月度综合检查”制度，通过直接在工程现场办公，新增宣讲管理经验与教训环节，增进了集团公司各职能部门与区域公司的沟通，缩短了集团公司与区域公司的管理距离；三局在六大片区对《工程管理实施手册》进行了宣贯，并成立了推进小组，形成了一套完整的《工程筹划书》编制体系；中海集团发布了《中海地产质量管理手册》，提供了标准化实测实量的质量管理工具，均收到很好效果。工程管理标准化经验介绍894/1/20245:49PM“三全”管理贯标准严控本钱创价值---XXX局总承包公司本钱管理经验交流全过程筹划、全员实施、全方位管控的“三全”本钱管理制度体系。〔一〕全过程筹划，不断扩展工程盈利空间1．标准工程启动管理，提高一次经营质量“四个”营销—全员营销、精细营销、和谐营销、可持续营销重视投标报价筹划、加强施工合同风险筹划2．狠抓工程商务筹划，提升二次经营水平一是开展工程整体商务筹划公司要求所有工程在进场后100%编制工程商务筹划。筹划内容围绕提升工程效益这一中心，从三点〔亏损点、赢利点、风险点〕、两线〔收入和本钱两条主线〕、四个阶段〔投标阶段、合同阶段、施工阶段、结算阶段〕展开，全面分析工程的收入和本钱，从中寻找开源和节流的重点和方法，作为指导工程本钱管理的纲领。在工程商务筹划和实施过程中，坚持事先做好以下几个分析：收入支出的比照分析、实际本钱和方案本钱的比照分析、多方案比较的经济技术分析，做到先算后干。同时，公司还制定了相应的管理流程，加强了工程商务筹划的评审工作，强调筹划必须要综合本钱最优、全过程全员共同参与、动态管理过程指导，确保工程商务筹划能有效促进工程本钱管理。三局总承包公司成本管理经验工程管理标准化经验介绍904/1/20245:49PM“三全”管理贯标准严控本钱创价值---XXX局总承包公司本钱管理经验交流全过程筹划、全员实施、全方位管控的“三全”本钱管理制度体系。〔一〕全过程筹划，不断扩展工程盈利空间2．狠抓工程商务筹划，提升二次经营水平二是强化工程专项商务筹划公司推出了《工程专工程商务筹划实施管理方法〔试行〕》，以工程专项商务筹划为抓手，促进工程商务筹划的动态管理。对工程专项商务筹划实行专项申报、专项考核、一事一议的方法，对工程在过程中事先筹划申报立项，通过实施取得效益的专项筹划，由商务管理部牵头相关部门对筹划进行考核奖励，奖励金额以工程最终取得的筹划效益为基数，并参考效益额大小、难易程度、筹划目标完成情况核定。3．推进结算过程筹划，保证三次经营效果工程商务管理各项工作最终落脚点还是结算工作，公司提出将“结算工作当市场营销办”的理念和“4466”指导思想，即：落实结算工作四个100%〔100%进行结算筹划、100%进行签订结算责任状、100%缴纳结算抵押金、100%进行结算奖罚兑现〕；做好结算管理四个规定动作〔两级单位每周召开结算例会、公司商务管理部每半月对全司结算进展进行通报、每月进行考核奖罚兑现、每季度召开一次结算推进会〕；争取每个工程在工程完工后6个月内完成结算；确保平均结算效益率在工程责任效益目标根底上提升6%。工程管理标准化经验介绍三局总承包公司成本管理经验914/1/20245:49PM“三全”管理贯标准严控本钱创价值---XXX局总承包公司本钱管理经验交流全过程筹划、全员实施、全方位管控的“三全”本钱管理制度体系。〔二〕全员实施，调动各团队本钱管理的积极性1．强化目标责任管理一是科学制定工程管理目标工程经济效益目标作为工程考核兑现的核心指标，包括本钱控制指标、风险化解指标和最终效益指标，由商务管理部牵头组织测算。本钱控制目标是指工程在保证工期、质量、平安、文明施工等指标的前提下，为圆满完成工程施工任务而方案投入的各项费用总和，该目标的设定是撇开合同收入，单独考核本钱管控。风险化解目标指工程完成效益指标时承担的经济风险，即下达工程效益目标时，在工程实际测算利润的根底上，充分分析工程投标过程中的风险和工程二次经营空间的大小，额外提高工程效益指标，是工程必须通过不断开源节流手段化解的风险。最终效益目标是指公司结合工程本钱测算和对承接工程的预期，对工程下达的效益期望值，是工程全面完成本钱控制目标和风险化解目标的结果，最终效益指标一经确定原那么上不得调整。以上“三位一体”的经济指标考核，将一次经营成果和二次经营区别开来，在传统的“以效益论英雄”根底上，强调了还要“以管理论英雄”，使工程考核更加公平。工程管理标准化经验介绍三局总承包公司成本管理经验924/1/20245:49PM“三全”管理贯标准严控本钱创价值---XXX局总承包公司本钱管理经验交流全过程筹划、全员实施、全方位管控的“三全”本钱管理制度体系。〔二〕全员实施，调动各团队本钱管理的积极性1．强化目标责任管理二是合理测算工程本钱工程本钱控制目标由公司〔分公司〕商务管理部门测算下达，工程在施工过程发生变更及市场变化，属于非工程可控范围，由工程申请对责任本钱进行调整，报公司审批后调整考核目标。调整责任本钱必须遵循实事求是的原那么，严禁虚报瞒报，一经查处，将根据情况予以处分。对于工程管理控制范围内的本钱增加不得予以调整，也不得用二次经营成果冲抵工程实际本钱，经公司〔分公司〕审核批准调整的责任本钱作为工程本钱分析和绩效考核的依据。工程管理标准化经验介绍三局总承包公司成本管理经验934/1/20245:49PM“三全”管理贯标准严控本钱创价值---XXX局总承包公司本钱管理经验交流全过程筹划、全员实施、全方位管控的“三全”本钱管理制度体系。〔二〕全员实施，调动各团队本钱管理的积极性2．抓好过程绩效考核。一是确保考核的公平性。工程实施完毕后都要接受公司审计部门的审计，过程中与工程反复沟通、确认，考核结论还要接受工程、物资、商务、财务等部门的会签，逐一检查工程各工程标的完成情况，公平对待每一个工程。二是确保考核的及时性。工程部在阶段〔节点〕完工后30日内报送阶段〔节点〕绩效考核申请，并报送相应资料。由公司〔分公司〕商务管理部门牵头，财务部和物资部参加，其他部门配合，在收到申报资料后一个月内，具体审核工程责任本钱调整金额、节点本钱分析资料、预计总收入预算、工程预计总本钱、工程收款情况等，提出阶段〔节点〕绩效考核意见，报公司〔分公司〕主管领导审核，公司总经理审批后发放。三是严格落实鼓励制度。考核结果一旦形成，奖罚兑现那么是“现兑现”。公司严格落实考核兑现的鼓励制度，将考核结果运用到用人上，重用业绩突出的干部。将考核结果表到达收入上，严格按考核结果奖罚兑现，鼓励员工积极争取阳光下的收入。对于完不成目标的，那么要没收风险抵押金，不仅经济上受损失，在个人业绩、职业开展上同样受损失。公正、公平的考核及鼓励机制极大地激发了一线工程团队的工作热情，在全司上下营造出公平竞争的良性气氛。工程管理标准化经验介绍三局总承包公司成本管理经验944/1/20245:49PM“三全”管理贯标准严控本钱创价值---XXX局总承包公司本钱管理经验交流全过程筹划、全员实施、全方位管控的“三全”本钱管理制度体系。〔二〕全员实施，调动各团队本钱管理的积极性3.推行工程责任目标分解下沉除做好工程团队层面的目标责任管理外，公司还将目标责任管理进一步向各个生产管理的具体岗位延伸，将本钱进一步下沉，要求各工程部结合公司下达的目标本钱，按照横向到边、纵向到底的原那么，将责任本钱进行科学的分解。对于本钱责任交叉不便于分别考核的本钱要素，按照各岗位对每项本钱要素管控责任权重，建立本钱责任考核矩阵，根据各本钱要素管控效果定期考核兑现；对于一些占本钱比重大、责任清晰、便于考核的本钱要素那么制定专项责任状，落实考核责任。通过这种多维度、全方位的目标责任管理考核体系，推动全员参与本钱管理的机制的形成，实现“人人肩上有责任，人人头上有指标”，提高全员本钱意识。工程管理标准化经验介绍三局总承包公司成本管理经验954/1/20245:49PM“三全”管理贯标准严控本钱创价值---XXX局总承包公司本钱管理经验交流全过程筹划、全员实施、全方位管控的“三全”本钱管理制度体系。〔三〕全方位管控，保障工程过程管理完全受控1.坚持二层管理与三层管理相结合。公司按照“法人管工程”的要求，形成了“公司——工程”两层管理与“公司——分公司——工程”三层管理相结合的工程管理模式。对公司本部，由公司直接管工程，所有工程的人财物由公司统一调度，工程负责工程质量、平安、进度、本钱、文明施工管理；对区域分公司，由公司总部各部门按业务范围有效地对分公司实行标准化管理的根底上，采取公司授权的形式，由分公司在授权范围内代表公司管理工程，授权范围外的工作任由公司集中管理，促进了集中与分散、控制与效劳的有效运转。2.完善制度流程，强化执行力。公司邀请第三方按标准化和价值链管理理念梳理企业制度流程体系，进一步完善了工程本钱管理的一整套规章制度和工作流程，明晰了公司与工程在本钱管理工作中各自的职责权限，规定了工程日常本钱管理工作的具体流程，使本钱的全方位管控有了完善的制度依据，本钱管理上的执行力也得到了保证。3.坚持主要资源集中管理人力资源集中管理,分包和劳务集中组织招标,物资、设备集中采购,财务资金集中管理。工程管理标准化经验介绍三局总承包公司成本管理经验964/1/20245:49PM“三全”管理贯标准严控本钱创价值---XXX局总承包公司本钱管理经验交流全过程筹划、全员实施、全方位管控的“三全”本钱管理制度体系。〔三〕全方位管控，保障工程过程管理完全受控4．坚持工程本钱过程管控一是落实了商务经理月报制度。公司为保证商务经理月度报告制度效果，在《手册》规定的根底上进行了延伸要求，深化了报告的具体要求，制定《商务报表》作为补充，从工程预计合同总收入、责任本钱、预计总本钱等方面对工程进行了动态的管理，同时对周转材料、库材、杂工、临建费、现场经费等不易控制和易被无视的环节，还制定了专门的消耗指标统计分析表，及时有效地进行过程监控，使工程本钱始终在过程中处于受控状态，并通过商务经理月报制度强化了本钱管理的各项根底工作。二是坚持了本钱分析制度。公司制定了《工程本钱分析管理方法》，真实反响工程本钱控制的好坏，所有工程本钱分析必须全面执行合同收入、责任本钱和实际本钱的三算比照。工程通过每月开展分析本钱工作，及时发现工程本钱管理存在的漏洞，并不断改进、持续提高。三是坚持开展工程本钱检查。公司各业务部门除了每月对工程进行工程根底工作的检查外，还由商务管理部牵头本钱相关部门，每个季度对工程本钱分析、商务经理月报数据和各项根底工作进行本钱综合检查，及时准确、动态地掌握工程本钱状况。四是强化内控风险管理。公司加强了审计、纪检监察等内部监督部门的建设，使监督约束体系覆盖到公司所有单位、所有工程和经济运行的全过程。工程管理标准化经验介绍三局总承包公司成本管理经验974/1/20245:49PM优化管理模式推进基于标准化的精益管理---XX五局第三建设经验交流一、标准化管理体系的构建2010年，总公司公布《工程管理手册》，为公司标准化管理工作进一步指明了方向。公司立刻成立了以董事长为首的标准化管理工作领导小组，以及由各相关部门组成的工作实施小组，根据《工程管理手册》的要求，对公司原有的标准制度进行修订和完善。公司发动全员集思广益，将个体、分散的先进经验提炼固化，纳入知识管理，并通过优化业务流程，调整组织结构，编制、完善标准化丛书等做法，构建起了新的企业标准化管理体系，内容包含“岗位设置标准化、管理目标标准化、管理流程标准化、施工工艺标准化、现场形象标准化”五个方面，在保存自身管理特色的根底上，实现了与总公司标准化工作思路的无缝融合。五局三公司经验交流工程管理标准化经验介绍984/1/20245:49PM优化管理模式推进基于标准化的精益管理---XX五局第三建设经验交流二、标准化管理体系的内容1、岗位设置标准化：公司总部、分公司统一部门配置、名称及职责；分公司领导班子最高配置为“二正三副三总师”；不同类别的工程实行不同标准的配置。2、管理目标标准化：通过公司与分公司、分公司与工程局部别签订目标管理责任状来考核管理目标的执行情况。3、管理流程标准化：通过编制标准化丛书，实现公司所有内控制度、管理流程的标准化。4、施工工艺标准化：总结、提炼、固化施工工艺经验，编制高于行业标准的标准文件来指导现场操作、保障工程质量。5、现场形象标准化：在总公司《企业形象·视觉识别标准手册》的根底上，编制《平安生产实施标准》、《绿色施工实施标准》等，确保现场形象的美观统一，彰显企业品牌。工程管理标准化经验介绍五局三公司经验交流994/1/20245:49PM优化管理模式推进基于标准化的精益管理---XX五局第三建设经验交流三、构建标准化管理体系的主要做法1、优化业务流程由主要领导主持、发动全员参与，全面调研日常行政管理、施工现场管理等各个环节的业务流程，着重排查隐藏的浪费缺口、解决业务流程中存在的困惑和障碍，提高组织运作效率、降低整体运营本钱。2、调整组织结构企业组织结构在调整之前，呈“公司总部—分公司—区域分部—工程经理部”金字塔式的设置，工程部层面那么为“工程班子—工程部门—一般员工”的设置。优化调整以后，企业组织结构转变为按现代企业制度建立和运行的标准的法人治理结构，形成了“公司总部—区域公司〔专业分公司〕—工程经理部”三级管理模式，工程部也简化为“工程班子—专业工程师”的扁平化设置。新的组织结构充分调动了员工们参与工作的热情，发挥了组织团队的优势效能，符合企业开展的实际所需。工程管理标准化经验介绍五局三公司经验交流1004/1/20245:49PM优化管理模式推进基于标准化的精益管理---中建五局第三建设经验交流三、构建标准化管理体系的主要做法3、编制、完善标准化丛书公司对标准化管理工作的前期探索进行了深入的总结提炼，结合总公司《工程管理手册》，修订形成了2010版企业标准化丛书——“三色书”。“红皮书”是公司标准体系的总纲，对公司简介、公司机构及职位体系设置、开展战略、企业文化、管理方针及管理体系等做了明确表述；对公司、分公司、工程部三个层面的标准化工作规划和工作职责，以及管理体系的建立、运行、监控及考评等方面做了总体描述。“蓝皮书”是公司标准体系的主体。内容覆盖行政办公、财务资金、人力资源、市场营销、工程管理、技术管理、机电管理、商务法务、党群管理九个横向管理序列，并对各序列的管理制度、工作流程及工作程序进行了明确规定。“黄皮书”是公司标准体系更加具体化的实际操作指南。