招聘与录用课件

概述1.1人力資源管理與招聘1.1.1招聘和录用的含义与意義人力資源管理对“招聘”一词的解释包括了两层意思：招聘是企业获取人力资源的过程；招聘是选择最合适的员工。從国家或地区的角度来看，企业招聘有利于人员的合理流动，有利于就业，有利于人员潜能的进一步发挥。从企业自身的角度来講，招聘工作主要具有四个方面的意義。1.1人力資源管理与招聘一、招聘和录用的含義廣義的招聘：包括招募、選拔、錄用、評估等一系列活動。各環節所包括的事項主要有：招募：招聘計畫的制定與審批、招聘資訊的發佈、應聘者申請等；選拔：資格審查、初選、面試、體檢、人員甄選等环节；錄用：主要涉及员工的初始安置、试用、正式錄用；評估：是對招聘活動的效益與錄用人員品質的评估。狹義的招聘：主要是指人才吸引与选拔，它是人才聘用或聘任的前提性工作环节。1.1人力資源管理与招聘二、招聘和录用的意義

從企業自身的角度來看，招聘工作主要具有以下四個方面的意義：是企业生存发展的重要基礎是企业人力资源管理工作中其他工作的基礎為企业注入新的活力，增强企业创新能力能夠调动企业员工的工作积极性1.1人力資源管理与招聘1.1.2招聘與錄用的工作程式

1.1人力資源管理与招聘一、招聘准备阶段人力资源需求分析：人员需求、岗位要求制定招聘计划：时间、岗位、人数二、招聘实施阶段招募：了解市场、发布信息、接受申请选拔：初筛、笔试、面试、其他测试三、招聘评估阶段录用：决策与通知评估：招聘程序、技能和效率1.1.3招聘與人力資源管理

招聘作为人力资源管理的基本职能，与其他的人力资源管理活动有着密切的关系，招聘的地位与作用也就体现在这种相互的关系中。第一，人力資源計畫規定了招聘的數量和類型，而職位分析又決定了對應聘人員的具體要求，同時向招聘人員提供了在招聘中要用到的職位描述和工作說明的資訊。第二，報酬与福利管理以及工作条件等内容在一定程度上决定了招聘工作的难易程度。1.1人力資源管理与招聘1.1.3招聘與人力資源管理第三，一方面，人力資源的培訓與開發要求招聘到的人員具有相應的基本素質；另一方面，對招聘到的人員進行分析也可以確定他們需要什麼樣的培訓。第四，對員工表現的評價可以決定晉升、降職、解雇等問題，因而可以部分地決定是否需要招聘新成員。

從以上幾點可以看出，人力資源管理活動的各主要方面——計畫與控制、職位分析與設計、培訓與開發、評價與激勵、報酬與福利等，都與人力資源的招聘或多或少地存在聯繫。1.1人力資源管理与招聘1.1.4招聘與錄用的原則公開原则平等原则競爭原则能力重於學歷原则能崗匹配原则員工與組織的匹配原则同等條件下求職動機優先原則1.1人力資源管理与招聘1.1人力資源管理與招聘1.2招聘的影響因素分析1.3招聘與錄用的現狀與未来本章結構1.2招聘的影响因素分析1.2.1企業外部因素1.2招聘的影響因素分析二、宏觀經濟状况和行业特性宏觀經濟状况行業的性質行業技術發展狀況行業生產資料的價格行業的競爭狀況一、外部人力资源市场人力資源供給狀況人力資源價格人力資源市場的成熟程度人力資源市場的地理區位三、國家的政策法規企業的招聘工作既與勞動者有關，又與社會有關，因而是一項政策性很強的工作。四、社會的科技发展水平崗位結構的變化人員需求數量減少求職者素質要求和崗位技能要求的變化1.2.2企業内部因素企業的經營狀況與發展前景企業的技術裝備水準企業文化和企業聲望企業戰略企業管理隊伍的素質招聘者的水準企業的薪酬水準企業提供的發展機會1.2招聘的影響因素分析1.2.3求職者个人因素一、求職者的教育背景和家庭背景二、求職者的經濟壓力三、求職者的工作經驗四、求職者的職業期望1.2招聘的影響因素分析1.1人力資源管理與招聘1.2招聘的影響因素分析1.3招聘與錄用的現狀與未来本章結構1.3招聘与錄用的现状与未来1.3.1當前招聘面临的问题与挑戰一、招聘工作缺乏計劃性，臨時性安排使招聘工作被動與忙亂二、面試技術手段初級，篩選的效率與效果不盡如人意三、招聘或面試工作缺乏基礎性支持四、招聘制度不完備、流程不規範五、招聘工作缺乏事後的評估與成本分析六、忽視應聘者與組織的適應性1.3招聘与录用的现状与未來1.3.2招聘的未来发展趨勢一、招聘媒介進一步多元化、網路化和智能化二、中小城市對中高端人才吸引力的進一步弱化三、異地招聘四、全球化招聘五、新的職位不斷湧現六、人員流動進一步加劇七、校園招聘成為招聘工作的重點1.3招聘与录用的现状与未來1.描述招聘與錄用的工作程式。2.簡述招聘應該遵循的幾項原則。3.簡述影響招聘工作的企業內部因素。4.簡述招聘評估的必要性。思考題

招聘前的理论準備工作圖2-1職位分析與招聘的關係2.1職位分析2.1.1職位分析的概念和作用一、職位分析的概念

總的來說，職位分析是指全面瞭解、獲取與工作有關的詳細資訊的過程，

是對組織中某個特定職位的定位、目標、工作內容、職責許可權、工作關係、業績標準、人員要求和職務規範的描述和研究過程，即制定工作說明書和任職者說明的系統過程。

通過職位分析要解決的問題：某職位是做什麼事情的？什麼樣的人來做這些事情最適合?2.1職位分析一、职位分析的概念加裏·德斯勒（1996）定義：是與此相關的一道程式，通過這一程式，我們可以確定某一工作的任務和性質是什麼，以及哪些類型的人(從技能和經驗的角度)適合被雇用來從事這一工作。孫健敏，付亞和（1995）定義：實質上是全面瞭解工作並提取有關工作全面資訊的基礎性管理活動。朱智賢(1991)在《心理學大辭典》中詮釋：一是正確描述工作的內容和實質，如工作性質、範圍、難易程度、工作程式、所包含的動作、所使用的工具材料和所承擔的責任；二是確定執行此項工作的人所應具備的能力、知識、技能、經驗等資格條件。蕭鳴政（2006）在《工作分析的方法與技術》一書中，認為是：職位分析是分析者採用科學的手段與技術，直接收集、比較、綜合有關工作的資訊，就崗位的狀況、基本職責、資格要求等做出規範性的描述與說明，為組織特定的發展戰略、組織規劃，為人力資源管理以及其他管理行為提供基本依據的一種管理活動。2.1職位分析二、職位分析的作用

2.1職位分析1．為招聘、甄選和考核工作提供客觀尺度2．為人力資源規劃提供前提和保證3．為工作評價、人員考核、晉升與調動管理奠定基础4．為工作設計提供基礎信息5．為制定培訓計畫提供方法和内容上的依據6．為績效考核提供評價標準7．為崗位評估及確定薪酬等級提供依据8．為员工职业發展規劃的制定提供依据2.1.2職位分析的方法

一、觀察法觀察法是指职位分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职位分析成果的方法。观察法适用于对体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位。直接觀察法：職位分析人員直接對員工工作的全過程進行觀察。階段观察法：有些員工的工作具有較長的週期性，為了能完整地觀察到員工的所有工作，必須分階段進行觀察。工作表演法：適合工作週期很長和突發性事件較多的工作，如保安工作。2.1職位分析二、問卷調查法問卷法适用于脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工，比如软件设计人员、行政经理等。问卷法比观察法更便于统计和分析。要注意的是，调查问卷的设计直接关系着问卷调查的成败，所以问卷一定要设计得完整、科学、合理。例如：美國普渡大學（PurdueUniversity）的研究員麥考米克等人研究的PQA（PositionAnalysisQuestionnaire）。2.1職位分析三、面談法也稱採訪法，它是通過職位分析人員與員工面對面的談話來收集職位資訊資料的方法。麥考密克於1979年提出了面談法的一些標準，它們是：（1）所提問題要和職位分析的目的有关。（2）職位分析人员语言表达要清楚、含义準確。

（3）所提問題必須清晰、明確，不能太模糊。

（4）所提問題和談話內容不能超出被談話人的知識和資訊范围。

（5）所提問題和談話內容不能引起被談話人的不滿，或涉及被談話人的隱私。2.1職位分析四、其他方法參與法：也稱職位實踐法。顧名思義，就是職位分析人員直接參與到員工的工作中去，扮演員工的工作角色，體會其中的工作資訊。參與法適用於專業性不是很強的職位。典型事件法：如果员工太多，或者职位工作内容过于繁杂，应该挑具有代表性的员工和典型的时间进行观察，从而提高职位分析的效率。工作日志法：是由員工本人自行進行的一種職位分析方法。材料分析法：如果職位分析人員手頭由大量的職位分析資料，比如類似的企業已經做過相應的職位分析，比較適合採用本辦法。專家討論法：是指請一些相關領域的專家或者經驗豐富的員工進行討論，來進行職位分析的一種方法。這種方法適合於發展變化較快，或職位職責還未定型的企業。2.1職位分析2.1.2職位分析的方法

2.1職位分析表2-1職位分析方法的優缺點比較方法優點缺點觀察法有助於職位分析人員瞭解生產的過程，減少誤解。（1）耗費時間長。（2）適用於流水線上的工人以及週期短、規律性強的職位，對腦力勞動者不太適用。面談法（1）通過面對面的交流，讓員工理解問題，並進行清楚的回答，溝通效率較高。（2）避免因雙方理解的差異導致資訊理解和收集不准確。（1）面談過程容易受任職者個人因素的影響，導致收集的資訊不真實。（2）需要花費較多的時間。問卷調查法資訊獲取的速度快，效率高，節約時間。（1）設計問卷要求高，需要花時間。（2）語言理解和表達能力不好的員工有可能提供錯誤的資訊。參與法可以準確瞭解工作的實際任務和對體力、環境等方面的要求，適用於那些短期內可以掌握的工作。不適用於需要進行大量訓練以及較危險的工作。典型事件法可揭示工作的動態性，生動具體。（1）需要花大量時間去收集典型事件，並加以概括和分類。（2）不適用於描述日常工作。2.1.3職位描述与任职資格一般來說，職位分析主要包括兩個方面的基本內容：第一，確定工作崗位的具體特徵，如工作內容、任務、職責和環境等；第二，找出工作崗位對任職人員的各種要求，如技能、學歷、訓練、經驗和體能等。前者的結果表現為職位描述，後者的結果表現為任職資格，它們的文本形式就是工作說明書或職位說明書。2.1職位分析2.1職位分析一、職位描述職位描述又稱職位界定，即經過工作調查，在取得有關真實資訊的基礎上，對工作的名稱、性質、任務、許可權、職責、程式、業績標準、內外部環境和條件等內容做出比較系統的描述，並加以規範化。一、職位描述1．工作名稱工作名稱指用簡潔準確的文字對本工作崗位的工作任務進行概括，包括工種、職務、職稱、登記等專案。2．工作概要工作概要又稱為工作目的，是指用非常簡潔和明確的一句話來表述該職位存在的價值和理由。3．工作範圍工作範圍是指該職位的任職者所能掌控的資源的數量和品質，以及該職位的活動範圍，它代表了該職位能夠在多大程度上對企業產生影響，在多大程度上能夠給企業帶來損失。4．工作職責工作職責指該職位通過一系列的活動來實現組織的目標，並取得什麼樣的工作成果。2.1職位分析一、職位描述5．工作許可權工作許可權指根據該職位的工作目標與工作職責，組織賦予該職位的決策範圍、層級與控制力度。6．業績標準業績標準是指與職位的工作職責相對應的對職責完成的品質與效果進行評價的客觀標準。7．工作活動和程式工作活動和程式包括所要完成的工作任務、工作職責、所需要的資料、機器設備與材料、工作流程、工作中與其他工作人員的正式聯繫以及上下級關係等。8．工作條件和物理環境工作條件和物理環境包括正常的溫度、適當的光照度、通風設備、安全措施、建築條件，甚至工作的地理位置等。2.1職位分析二、任職資格任職資格說明了從事某項工作的人所必須具備的知識、技能、能力、興趣、體格和行為特點等心理及生理要求。制定任職資格的目的是決定重要的個體特徵，以此作為人員甄選、任用和調配的基礎。主要包括以下幾方面內容：一般要求：它主要是指任職所需的最低學歷、職業性向、年齡規定、培訓的內容和時間以及從事與本職相關工作的年限和經驗等。生理要求：指該工作對工作人員的身體素質方面的要求。如健康與否、運動的靈活性如何以及感官的靈敏度、體力等。心理要求：指工作中個人應具有的知識、技藝、能力、思想素質等個人條件，包括觀察能力、集中能力、記憶能力、理解能力、學習能力、解決問題能力、創造性、數學計算能力、語言表達能力、決策能力、性格、氣質、興趣愛好、態度、事業心、合作性以及領導能力等。2.1職位分析2.1.4職位分析的實施職位分析準備階段的主要任務是為職位分析的正式展開做好人力、物力、財力、資訊等方面的準備工作。一、準備階段1.確定職位分析的目的和用途也就是說，要明確分析的資料到底是要用來幹什麼的，要解決什麼問題。職位分析的目的不同，所要收集的資訊和要使用的方法也會不同。2.1職位分析一、準備階段2.成立職位分析小組參與者一般由以下四類人員組成：一是企業的高層領導，進行宏觀的指導和支持；二是職位分析人員，主要是人力資源管理專業人員和熟悉本部門情況的人員；三是某職位的直屬領導；四是外部的專家和顧問。3.對職位分析人員進行培訓要在職位分析小組內部進行合理的分工，明確每一位分析人員的工作職責和許可權，明確每個人負責的工作，做到責權清晰。4.做好其他必要的準備要與企業各個方面進行溝通；保證人力和時間。2.1職位分析二、調查階段調查階段的主要任務是對整個工作過程、工作環境、工作內容和工作人員等主要方面進行全面的調查。具體任務主要有以下幾項。1.制定職位分析的時間計畫進度表2.編制各種調查問卷和提綱3.靈活運用各種調查方法如面谈法、问卷法、观察法、参与法、实验法、关键事件法等。4.收集工作的背景资料包括公司的組織結構圖、工作流程圖以及國家的職位分類標準，如果可能的話，還應當找來以前保留的職位分析資料。2.1職位分析二、調查階段5.廣泛收集有關工作的特徵以及需要的各種数据包括的工作活動、工作的流程、工作關係、工作中使用的工具設備、工作時間、工作的地點、工作的物理環境、有關工作績效的資訊以及與完成工作有關的知識、規章制度的資訊。6.重點收集有關人員必需的特徵資訊這包括个人在工作中的权力和责任的表现、人的活动（人际沟通活动、思维心理活动、和体力活动）。7.要求被調查的員工對各種工作特徵和工作人員的重要性和發生頻率等做出等級評定。2.1職位分析三、分析階段該階段主要任務有：整理資料審查资料歸納、总结出职位分析的必需材料和要素在分析的過程中一般要遵循以下幾項基本原則：對工作活動是分析而不是罗列針對的是職位而不是人分析要以當前的工作為依据2.1職位分析四、完成階段職位分析完成階段是職位分析的最後階段，此階段的任務就是根據規範和資訊編制職位說明書。（1）編寫职位說明書。職位說明書又稱工作說明書，是根據職位分析中得到工作資料而對工作的職務、條件以及責任的描述做成的正式檔。它的目的是在某些條件的限制下確認工作的職責，並說明工作的範圍和內容。其內容可能包括工作條件、必須使用的工具和設備，以及和其他職位的關係等資料。（2）對整個職位分析過程進行总结。找出其中成功的经验和存在的问题，以利于以后更好地进行职位分析。（3）真正发挥职位分析的作用。將职位分析的结果运用于人力资源管理以及企业管理的相关方面。2.1職位分析2.1職位分析2.2人力資源規劃2.3員工胜任素质模型本章結構2.2人力資源規劃凡事預則立，不預則廢有一个农夫一大早起来，告诉妻子说要去耕地，可当他走到田地里时，却发现耕耘机没油了。于是他打算去加油。可当他转回家里的时候，又发现家里养的猪还没有喂，于是打算去喂猪。而当他走到自家仓库时，发现仓库里四散堆放的马铃薯有的已经发芽了，于是他又打算先把马铃薯处理一下。而当他正准备动手处理马铃薯时，又发现一只生病的鸡正躺在地上，奄奄一息……這樣來來回回，從早晨忙到中午，田沒耕，油也沒有加上，豬也沒有喂好，馬鈴薯也沒有整理成……結果，什麼都沒有做成。一个农夫因缺乏稳定的目标及达成目标的有效计划而什么也没有做成。这个故事说明，在目标既定的情况下，必须建立稳定的、达成目标的有效计划，并按这一事先制定好的计划坚定地做下去，不能随心所欲、见异思迁，否则只会一事无成。2.2人力資源規劃2.2.1人力資源规划的概念人力資源規劃是指為實施企業發展戰略、實現組織目標，根據組織內外部環境的變化，運用科學的方法對其所屬人力資源的供求進行預測，制定相應的政策和措施，從而使組織人力資源的供給和需求達到平衡的活動過程。2.2人力資源規劃2.2.1人力資源规划的概念人力資源规划是在组织发展战略和经营规划的指导下进行人员的供求平衡，以满足组织在不同发展时期对人员的需求，为组织的发展提供符合质量和数量要求的人力资源保证。通过人力资源规划，应能够回答或者解决以下几个問題：（1）組織在某一特定時期內對人力資源的需求是什麼，即組織需要多少人員，這些人員的構成和要求是什麼。（2）組織在相應的時期能夠得到多少人力資源的供給，這些供給必須與需求的層次和類別相對應。（3）在這段時期內，組織人力資源供給和需求比較的結果是什麼，組織應當通過什麼方式來達到人力資源供求的平衡。2.2人力資源規劃2.2.2人力資源供求預測一、人力資源需求預測1.人力資源需求預測的步驟人力資源需求預測分為現實人力資源需求預測、未來人力資源需求預測和未來流失人力資源需求預測三個部分。人力资源需求预测的典型步骤如下：（1）根據職位分析的結果，確定職位編制和員工配置；（2）進行人力資源現狀盤點，統計出人員的缺編、超編情況及是否符合任職資格要求；（3）將上述統計結果與部門管理者進行討論，修正統計結果；（4）修正後的統計結果即為現實人力資源需求；（5）對預測期內退休的人員進行統計；2.2人力資源規劃（6）根據歷史數據，對未來可能發生的離職情況進行預測；（7）將步驟（5）和步驟（6）的統計和預測結果進行匯總，得出未來流失人力資源的數量；（8）根據組織發展規劃，如引進新產品等，確定各部門的工作量；（9）根據工作量的增長情況，確定各部門還需要增加的職位及人數，並進行匯總統計；（10）該統計結果即為未來的人力資源需求；（11）將現實人力資源需求、未來流失人力資源的數量和未來人力資源需求匯總，即得組織整體人力資源需求預測。2.2人力資源規劃2.2人力資源規劃2.人力資源需求預測的方法（1）現狀規劃法。假定企業保持原有的生產規模和生產技術不變，企業的人力資源也處於相對穩定狀態，即企業目前各種人員的配備比例和人員的總數完全適應預測規劃期內人力資源的需要。（2）經驗預測法。利用現有的情報和資料，根據有關人員的經驗，結合本組織的特點，對組織人力資源需求加以預測。經驗預測法可以採用“自下而上”和“自上而下”兩種方式。2.2人力資源規劃2.人力資源需求預測的方法（3）德爾菲法。德爾菲法是發現專家對影響組織發展的某一問題的一致意見的程式化方法。1）確定所通过一系列设计的问卷，要求专家提供可能的解决方案；2）匿名、独立地完成第一组问卷；3）彙編结果复印再分发给每位专家，他们再次提方案；4）再將方案彙編，直到專家們的意見趨於一致。2.2人力資源規劃2.2人力資源規劃二、人力資源供給預測人力資源需求預測分析的是組織內部對於人力資源的需求，而供給預測是指對在未來某一特定時期內能夠提供給組織的人力資源的數量、品質以及結構進行估計。一般來說，人力資源的供給包括內部供給和外部供給兩個來源，內部供給是指內部勞動力市場提供的人力資源；外部供給則是指外部勞動力市場提供的人力資源。內部供給預測要考慮組織內部的有關條件，如人員年齡階段分佈，人員晉升、降職、離職、退休和新進員工的情況，核查員工填充預計的崗位空缺的能力，進而確定每個空缺職位的接替人選。外部供給預測是根據組織業務變化和人員自然減員情況，預測外部勞動力市場上組織所需要的勞動力的供給情況。2.2人力資源規劃1.人力資源供給分析（1）外部供給的分析。由於外部供给在大多数情况下并不能被组织所直接掌握和控制，因此外部供给的分析主要是对影响供给的因素进行判断，从而对外部供给的有效性和变化趋势做出预测。影响人力资源供给的因素主要包括：第一，组织所在地的人力资源现状。第二，組織所在地對人才的吸引程度。第三，組織自身的吸引力程度。第四，預期經濟增長。第五，全國範圍的職業市場狀況。2.2人力資源規劃（2）內部供給的分析。內部供給的分析主要是對現有人力資源的存量及其在未來的變化情況做出判斷。1）現有人力資源的分析：年齡結構、員工性別、身体状况。2）人員流動分析：人員流出、内部流动。3）人員品質分析：品質的變動主要表現為生產效率的變化。2.2人力資源規劃2.2人力資源規劃2.人力資源供給預測的步驟（1）對現有人力資源進行盤點，瞭解員工狀況；（2）分析組織的職位調整政策和員工調整歷史數據，統計出員工調整的比例；（3）向各部門的人事決策者瞭解可能出現的人員調整情況；（4）將步驟（2）和步驟（3）的情況匯總，得出組織內部人力資源供給預測；（5）分析影響外部人力資源供給的地域性因素；（6）分析影響外部人力資源供給的全國性因素；（7）根據步驟（5）和步驟（6）的分析，得出組織外部人力資源供給預測；（8）將組織內部人力資源供給預測和組織外部人力資源供給預測匯總，得出組織人力資源供給預測。2.2人力資源規劃2.人力資源供給預測的步驟2.2人力資源規劃圖2-6人力資源供給預測流程圖3.人力資源供給预测的方法（1）技能清单。技能清單是用來反映員工工作技能特徵的一張清單，其內容包括教育背景、工作經歷、培訓背景、持有的證書、主管部門的評價等。技能清單是對員工綜合素質的一個反映。（2）人員核查法。人員核查法是對組織現有人力資源品質、數量、結構和在各職位上的分佈狀態進行核查（3）崗位接替模型。崗位接替模型主要用於確認特定職位的內部候选人（4）馬爾可夫模型。馬爾可夫模型是通過全面預測組織內部人員轉移從而預知組織內部人力資源供給的一種方法。2.2人力資源規劃2.2.3人力資源規劃的制定流程2.2人力資源規劃圖2-7人力資源规划的步驟一、人力資源現況分析本階段主要是調查收集有關人力資源計畫所需要的資訊資料並進行分析研究，為後續的人力資源狀況的預測分析做準備。二、近期和遠期組織的人力資源需求和供給預測這個階段的主要任務就是要在充分掌握資訊的基礎上，選擇使用有效的預測方法，對組織未來一段時期的人力資源供給和需求做出預測。2.2人力資源規劃三、制定平衡人力資源供求關係的總計劃和各項業務計畫根據兩者之間的比較結果，通過人力資源的總體規劃和業務規劃，制定並實施平衡供求的措施，使組織對人力資源的需求得到正常的滿足。四、對人力資源規劃工作進行控制和評價人力資源規劃的控制是指在實施過程中，發現實施的效果和規劃之間的差距，分析產生偏差的原因，糾正偏差，使人力資源規劃的實施更好地與企業當前所處的內外部環境、人力資源管理目標協調一致。人力資源规划的评价包括两层含義。2.2人力資源規劃2.1職位分析2.2人力資源規劃2.3員工胜任素质模型本章結構2.3員工胜任素质模型2.3.1員工胜任素质模型的相关概念一、勝任素質1.勝任素質的概念勝任素質（competency）概念的產生可以追溯到20世紀50年代弗拉納根（JohnFlanagan）的研究，弗拉納根在他的文章中提出了關鍵事件技術（criticalincidenttechnique，CIT）。麥克利蘭教授認為，勝任素質是驅動員工產生優秀工作績效的各種個性特徵的集合，它反映的是可以通過不同方式表現出來的員工的知識、技能、個性與內驅力等。2.3員工胜任素质模型1.勝任素質的概念2.3員工胜任素质模型2.勝任素質的構成要素（1）知識。即個人在某一特定領域擁有的事務型與經驗型資訊，如對某類產品行銷策略的瞭解等。（2）技能。即個人掌握和運用專門技術的能力，如商業策劃能力等。（3）社會角色。即個人對於社會規範的認知與理解，如以企業領導者、主人翁的形象展現自己等。（4）自我認知。即個人對自己身份的知覺和評價，如將自己視為權威、教練、參與者或執行者等，它表現出的是個人的態度、價值觀與自我形象。（5）特質。即一個人的個性、心理特徵對環境與各種資訊所表現的一貫反應，如善於傾聽、處事謹慎、做事持之以恆等。（6）動機。即推動個人為達到一定目標而採取行動的內驅力，如希望把自己的事情做好，希望控制影響別人，希望讓別人理解和接納自己等。2.3員工胜任素质模型3.勝任素質的特點（1）指向性。一個企業可以利用勝任素質模型來識別其領導團隊的行為是否可以帶領整個團隊達到預期的發展目標。（2）可衡量性。勝任素質對於預定目標的影響是可以衡量的，企業可以利用勝任素質的可衡量性來評價其領導者和員工目前在勝任素質方面的差距及未來需要改進的方向和程度。（3）可獲得性。勝任素質可以通過學習來獲得並且發展。企業確定其勝任素質模型後，可以通過培訓等手段促使員工有目的地學習，儘早達到企業的實際要求。（4）內在區別性。勝任素質因企業的不同而不同，即使兩個企業有極大的相似性（如財務結果、員工成長、客戶發展結果），它們獲得這些結果的方法也完全依賴於企業戰略決定的勝任素質和水準。（5）發展性。勝任素質水準並非一成不變。隨著企業發展到不同階段，企業管理水準和人員素質不斷變化，企業素質模型中每個勝任素質的水準和要求都在發生變化。2.3員工胜任素质模型二、勝任素質模型勝任素質模型（competencymodel）是指為完成某項工作，達成某一績效目標所要求的一系列不同素質的組合，包括不同的動機表現、個性與品質要求、自我形象與社會角色以及知識與技能水準。勝任素質模型通常由素質要素及等級要求組成。2.3員工胜任素质模型二、勝任素質模型2.3員工胜任素质模型2.3.2勝任素质模型的構建流程一、準備階段在建立勝任素質模型時，企業必須首先審視兩個問題：（1）企業的戰略是什麼？制定並且實施戰略計畫的關鍵環節有哪些？（2）與實施戰略計畫的關鍵環節相關的核心職位有哪些？2.3員工胜任素质模型2.3.2勝任素质模型的構建流程二、研發階段勝任素質模型研發階段具體可以細分為以下五個步骤：1.選定研究职位2.明確績優標準3.任務要項分析4.行為事件訪談5.資訊整理與歸類编码2.3員工胜任素质模型2.3.2勝任素质模型的構建流程三、評估與確認階段由於勝任素質模型的開發本身是一個不斷證偽、不斷完善的過程，因此評估與確認階段是必不可少的环节。評估的對象不僅要擴展到企業內部更多的職位與更多的人員，同時要考慮將企業的其他管理措施與手段嫁接進來，從而為勝任素質模型的應用營造良好的氛圍與条件。在勝任素質模型的框架形成之後，還要通過管理實踐對勝任素質模型進行評估與确认。2.3員工胜任素质模型2.3.3勝任素质模型在人力資源管理中的应用一、組織層面勝任素質模型體系的構建或評鑒過程中，在職位分析上最重要的一項工作就是明確組織的目標、核心勝任素質、文化、價值觀。二、個人層面勝任素質模型給員工提供了一個明確的學習範本，讓員工清楚瞭解如何邁向成功與卓越，以積極的態度幫助個人不斷激發潛能。三、人力資源管理職能層面勝任素質模型可以應用到人力資源管理的招聘、培訓、績效考核、薪酬管理等各個职能中。2.3員工胜任素质模型1.職位分析對於組織的管理有哪些作用？2.描述人力資源規劃的制定流程。3.簡述勝任素質模型。4.勝任素質模型對員工個人有哪些作用？思考題

制定招聘計畫3.1招聘計畫的内容3.1.1招聘计划的主要內容一、招聘人數招聘人數的確定，還要兼顧到招聘後員工的配置、晉升和退休金支付等問題。另外，在一定情況下，還要根據企業的實際情況考慮到男女比例。二、招聘基準即確定招聘什麼樣的人才。具體說來是指組織對計畫招聘人員的基本素質要求以及針對各個部門中不同職位招聘職員的特殊要求。3.1招聘计划的內容3.1.1招聘计划的主要內容三、招聘策略企業的招聘策略就是為解決企業對人力資源的需求而制定的招聘活動的總計劃，也是制定具體招聘工作計畫的指南或依據。四、招聘經費的預算招聘經費是企業順利進行招聘工作的保障。3.1招聘计划的內容3.1.2招聘人數一、何時产生人员需求（1）組織新成立或新的組織業務成立（2）組織發展，規模擴大，需要補充更多的員工來填補新產生的岗位（3）現有的崗位空缺或崗位上的人員不称职（4）突發的員工離職造成缺员（5）崗位原有人員晉升而形成職位空缺（6）機構調整時人員流动（7）為使組織的管理風格、經營理念更具活力而必須從外面招聘新的人员（8）為了組織未來的發展而進行人力資源储备（9）為取得市場競爭優勢而引進特殊人才3.1招聘计划的內容3.1.2招聘人數二、注意事項第一，某些用人部门为了本部门的利益，有意虚报或者企图隐瞒真实的用人需求数量，从而不利于招聘数量的最终確定。第二，根據本招聘职位的历史筛选数据进行预测最初需要的应聘人數。第三，企業可以考虑其他一些既不用对外招聘又可以满足人力资源需求的方法。3.1招聘计划的內容3.1.3招聘基準招聘基準就是確定錄用人才的标准。人員标准有基本标准和关键标准两大类。基本标准是确定人能不能干这项工作，而关键标准是确定人能不能干好这项工作。一、人員的基本標準：人員三個匹配度人員技能與崗位職責相匹配人員個性與團隊特點相匹配人員價值觀與組織價值觀相匹配3.1招聘计划的內容二、人員的關鍵標準：崗位勝任素質關鍵勝任素質：發掘人員的潛能關鍵勝任素質也就是工作所需的核心素質。權重設計：突出最重要的勝任素質所謂權重，是指測評指標在測評體系中的重要性或測評指標在總分中應占的比重。3.1招聘计划的內容3.1.4招聘經費由於招聘對象和招聘工具的多樣性，單位招聘成本也呈現出多元化特徵，可以從招聘對象和招聘工具兩方面透視單位招聘成本。一、招聘對象多元化對單位招聘成本的影響組織對人才的需求是多種多樣的，主要表現在：職務類別的不同；職位級別的不同；地理分佈的不同；填補空缺的緊迫性不同。二、招聘管道多元化對單位招聘成本的影響招聘管道是指企業對外發佈招聘資訊的管道，是企業招聘應聘者的途徑。目前，組織的招聘管道主要包括招聘會、報刊廣告、獵頭組織、人才機構、校園招聘、員工推薦、網路招聘和內部招聘等。3.1招聘计划的內容3.1.5企業确定人员招聘条件的几个步骤（1）如果職位空缺是由於有人辭職，那麼招聘工作的起始點就應該是馬上與將要離職的人進行面談。（2）與同離職者做同樣或類似工作的人及其他相關人員進行交談。（3）審查任職資格。（4）確定人員招聘條件。3.1招聘计划的內容3.1

招聘计划的内容3.2

招聘计划中的文案资料及表单范例3.3

招聘策略本章結構3.2招聘計畫中的文案資料及表单范例3.2.1檔撰寫一、招聘啟事的寫作格式和內容1.標題招聘啟事的標題可以簡單地由事由和文種名稱構成，如“招聘啟事”或“招工啟事”，也有企業寫作“招賢榜”。較為複雜的招聘啟事還可以加上招聘的具體內容，如“招聘抄字員”“招聘科技人員啟事”。有的招聘啟事在標題中還寫明招聘的單位名稱，如“××服裝廠招聘啟事”。3.2招聘计划中的文案資料及表单范例2．正文（1）招聘方的簡介。包括招聘方的業務、工作範圍及地理位置等。能夠將企業的各類優勢清晰地展現出來，也有助於應聘者快速瞭解企業的基本情況。（2）職位說明和對招聘對象的具體要求。招聘啟事中的職位說明一般包括職位性質、業務類別、崗位職責、任職資格、薪資福利等多方面的內容，其中崗位職責描述和任職資格是核心內容。對招聘對象的具體要求包括年齡、性別、文化程度、工作經歷和技術特長等。（3）應聘者受聘後的待遇。該項內容一般要寫明月薪或年薪數額，寫明執行標準工休情況，是否解決住房等。（4）其他情況。應聘者須交驗的證件和應辦理的手續以及應聘的手續以及應聘的具體時間、聯繫的具體地址、聯繫人、電話號碼、網址、電子郵件地址等。3.2招聘计划中的文案資料及表单范例3.落款落款要求在正文右下角署上發表啟事的單位名稱和啟事的發文時間。題目或正文中已有單位名稱的可不再重複。3.2招聘计划中的文案資料及表单范例二、寫作招聘启事的注意事項1.真實合法招聘啟事要遵循實事求是的原則，對各項內容均應如實寫出，既不可誇大，也不可以縮小。招聘啟事所含資訊應符合國家及當地的勞動法律法規的要求。2.簡潔規範招聘啟事的內容應該簡明扼要，簡單介紹企業概況，重點突出招聘職位資訊，職位說明和任職資格要具體和規範。3.2招聘计划中的文案資料及表单范例二、寫作招聘启事的注意事項3.準確美觀招聘啟事應用詞準確，語法通順，語言流暢，排版美觀整潔。4.專案齊全招聘啟事應該包括企業簡介、職位說明、任職資格、應聘方法、截止日期、聯繫方式、聯繫人等各種專案。3.2招聘计划中的文案資料及表单范例3.2.2人員招聘管理表单及示例1.人員招聘條件表3.2招聘计划中的文案資料及表单范例條件必備希望禁忌身體狀況工作對健康狀況、體質條件和長相有何要求？

訓練/教育工作對文化程度和接受教育與訓練的情況有何要求？

知識/經驗工作需要的相關知識、技能、經驗的深度和類型如何？

特長哪些特長對工作有用，比如創造力、寫作能力、口頭表達能力和計算能力等？

性格工作是否需要創新精神和工作熱情？

交際技能工作是否需要交際技能？

特殊環境適應能力工作是否需要出差或值夜班？

2.招聘申請表3.2招聘计划中的文案資料及表单范例申請部門部申請時間

申請理由

部長經辦人申請人

申請內容具體部門工作內容人數分類年齡應聘資格工作年限能力技術水準學歷

結果

申請受理時間

人事部經辦人

3.招聘計畫表3.2招聘计划中的文案資料及表单范例專案崗位名稱人員數量人員要求招聘目標

發佈時間

發佈管道發佈方式報紙□網站□行業雜誌□人才仲介機構□人才市場□獵頭□其他□發佈安排

招聘工作預算專案

共計金額

招聘小組成員分工

姓名工作職責組長

副組長

成員

成員

4.人力資源管理部門年度招聘計畫報批表3.2招聘计划中的文案資料及表单范例部門有關情況錄用部門錄用職位概況考試方法和其他職位名稱人數專業資格條件考試方法招考範圍招聘對象企業核定的編制數

本年度缺編人數

本年度計劃減員數

本年度擬錄用人數

備註

5.應聘人員個人基本情況登記表3.2招聘计划中的文案資料及表单范例姓名

性別

民族

出生年月

學歷

畢業學校、時間及專業

政治面貌

應聘職位

健康狀況

期望月薪

籍貫

身份證號碼

婚否

現住址

聯繫方式

現工作單位

現職位/職務

是否需提供食宿

教育經歷

工作經歷

個人特長

面試意見主試人：年月日備註

3.1

招聘计划的内容3.2

招聘计划中的文案资料及表单范例3.3

招聘策略本章結構3.3招聘策略3.3.1人員策略招聘人員的職業素養和行為方式會直接影響應聘者對組織的基本評價與判斷。招聘人員的素質是企業文化的一個側面反映，招聘人員也代表企業的形象，一個企業對人才是否重視，從招聘人員的態度可見一斑。招聘隊伍成員的合理組成和招聘工作人員的技能與素質，對招聘工作的效率和效果有關鍵的影響。為此，在細緻地進行了招聘工作的各項策劃工作之後，一定要組建一支優秀的招聘隊伍。3.3招聘策略3.3.1人員策略1．招聘人員的素質要求（1）具有良好的個人品質與修養：熱情、積極、公正、認真、誠實、有耐心、品德高尚、舉止文雅、辦事高效。（2）具備多方面的能力：表達能力、觀察能力、協調和溝通能力、自我認知能力。（3）具有專業領域的知識技能：因專業而定，如IC設計、遙感技術等。（4）具有廣闊的知識面：心理學、社會學、法學、管理學、組織行為學、血型學、筆跡學。（5）掌握一定的技術：人員測評技術、談話的策略、觀察的技術、設計招聘環境的技術。3.3招聘策略二、成立招聘工作小組並確定其權責劃分招聘小組的成員構成視不同的招聘對象而定：如果招聘对象为专业技术人员，则应有专业人士参与招聘活動；如果招聘中高层管理人员，则企业的高级管理人员应作为招聘小组的重要成员之一。一般來講，可作为招聘小组的人员有人力资源部工作人员、用人部门负责人及企业中高层领导等，视招聘对象的不同其在招聘活动之中职责也不尽相同。3.3招聘策略3.3招聘策略3.3招聘策略招聘小組成員招聘活動職責招聘準備招聘實施招聘專員●發佈招聘廣告●篩選應聘簡歷●通知應聘者參加面試●負責面試接待●組織筆試●記錄面試過程●告知應聘者錄用結果●整理及歸檔應聘資料招聘主管●統計各部門招聘需求●確認招聘崗位及任職要求●編制招聘預算●擬定招聘資訊●選擇招聘管道●負責基層崗位的面試●對應聘者的表現進行評估招聘經理●制定年度招聘計畫●組織實施招聘活動●對小組其他成員進行招聘技術培訓●負責主管級以上崗位的面試●為用人部門提供錄用建議●確定本部門人員錄用結果用人部門負責人●提出招聘需求●編寫本部門專業、技術的筆試試題●負責本部門職位應聘者的筆試、面試●確定本部門人員錄用結果企業高管人員

●負責經理級以上崗位的面試●確定錄用人選三、招聘队伍组建的原则（1）知識互補。招聘隊伍中既應該有熟悉人力資源招聘知識的人員，如人力資源部負責招聘的員工，又應該有熟悉招聘職位的相關業務人員，如建築工程師，這樣才能在招聘中從多個角度審視應聘者。（2）能力互補。招聘隊伍從整體上應該具備良好的組織能力、領導能力、控制能力、溝通能力、甄別能力、協調能力以及影響力等。（3）氣質互補。招聘隊伍中應該具備謹慎認真的招聘者，他們可以讓整個招聘過程不出差錯或少出差錯；也應該具備富有親和力的招聘者，他們可以坦誠地與應聘者溝通；在有些時候那些“盛氣淩人”的招聘者也是需要的，例如進行壓力面試。3.3招聘策略三、招聘队伍组建的原则（4）性別互補。在招聘的隊伍中應該協調好男性和女性的比例，因為在招聘的過程中可能會出現性別的偏見，也就是說，男性招聘者可能會更傾向於選擇女性應聘者，相反，女性招聘者可能會更傾向於選擇男性應聘者。所以，性別互補也是不可忽視的。（5）年齡互補。在招聘的隊伍中應該有不同年齡的招聘者。不同年齡段的確存在代溝，所以應該考慮招聘者與應聘者的年齡相仿，以有利於溝通、達到預期效果。3.3招聘策略3.3.2時間策略制定時間策略時應考慮以下幾個因素。一、應該遵循勞動力市場上的人才规律在人才供應高峰期到勞動力市場上招聘，可節約成本，提高招聘效率。一般來說，每年大學畢業生的就業階段是人才尋找就業機會的高峰，這段時間一般是從每年的11月開始，直到第二年五六月結束，期間除去大中專院校寒假放假階段。二、制定招聘時間計畫根據工作经验计划好招聘各阶段的时间，可以节约成本，尽快网罗人才，有助于树立高效的组织形象。按照一般招聘过程中每一阶段所需的时间可以估算出，有效的招聘一般需要近两个月的時間。3.3招聘策略3.3.3地點策略一、根據所要招聘的人員類型來選擇何種、何地的人才市場二、就近原則如果企業所在地的人力資源供求狀況與外地相差不大，沒有必要捨近求遠。三、儘量在同一地區進行招聘這有利於形成固定的員工供應管道，同時也是節約招聘成本的一個有效途徑。3.3招聘策略3.3.4其他問題一、甄選方式的選擇二、招聘管道和招聘方式的選擇三、招聘的備選方案並不是組織一出現了人力資源空缺就需要進行招聘工作，有時候可以通過組織內部的人力資源重新調配和整合來彌補空缺職位的工作。如加班、臨時工、雇員租賃、外包等。3.3招聘策略1.談談招聘計畫的主要內容。2.企業在組建招聘隊伍時，一般應遵循哪些原則？3.招聘管道一般有哪幾種？4.列舉幾個招聘失敗時的備選方案。思考題

人力資源获取方式及选择4.1人力資源獲取方式概述4.1.1人力資源获取的概念人力資源獲取（Accesstohumanresources）是指組織為了發展的需要，根據人力資源規劃和工作分析的要求，尋找、吸引那些有能力又有興趣到本組織任職，並從中挑選出適宜人員予以錄用的過程。人力資源獲取具有以下幾個含义：首先，人力資源獲取必須具備兩個前提：一是人力资源规划二是工作分析其次，人力資源獲取分為三個步驟：招聘甄選錄用4.1人力資源获取方式概述4.1.2內部招聘內部招聘是指企業的崗位空缺由企業或組織內的那些已經被確認為接近提升線的人員或通過平級調動來補充。4.1人力資源获取方式概述4.1.2內部招聘一、內部招聘應遵循的原則機會均等任人唯賢，唯才是用激發員工人事匹配4.1人力資源获取方式概述二、內部招聘的六種主要方式提拔晋升通過提拔晉升選擇可以勝任這項空缺工作的優秀人員。工作调换工作調換也叫做“平調”，是在內部尋找合適人選的一種基本方法。工作轮换工作调换从时间上来讲往往比较长，而工作轮换则通常是短期的，有时间界限；工作调换往往是单独的、临时的，工作轮换往往是两个以上的、有计划进行的。人員重聘即通常所說的“返聘”。競聘上崗競聘上崗也稱工作張榜或佈告招標，是在組織內部招聘人員的普通方法。利用人才資訊庫檔案4.1人力資源获取方式概述三、內部招聘的優點招聘的風險低，成功率高產生激勵效果和榜樣力量提高員工的忠誠度成本低、效率高適應性強4.1人力資源获取方式概述四、內部招聘的缺點使企業失去活力，缺乏創新性可能造成內部矛盾不利於新主管建立聲望會出現不公正的現象形成“近親繁殖”的弊端會出現“漣漪效應”失去選取外部優秀人才的機會4.1人力資源获取方式概述五、關於內部招聘的幾點建議推行內招聘的制度化、透明化改革吸收人力資源管理部門和職位服務部門共同參與招聘與錄用決策加強招聘後溝通，爭取員工對招聘工作的理解和支持4.1人力資源获取方式概述4.1.3外部招聘外部招聘是根據企業制定的標準和程式，從企業外部的眾多候選人中選拔符合空缺職位要求的人員。它是用來平衡企業人力資源短缺最常用的方法。當人力資源總量出現短缺時，採用此法最為有效，但最好在內部招聘之後使用。時期：企業初創期、快速成長期、因產業結構調整而需要大批中高層技術或管理人員、想獲得能夠提供新思想的並具有不同背景的員工。4.1人力資源获取方式概述一、外部招聘應遵循的原則公正和公平原則適用原則真實、客觀原則溝通與服務原則4.1人力資源获取方式概述二、外部招聘的幾種主要方式招聘廣告廣告是企業常用的一種招聘方法，其形式在報紙、電視、廣播、雜誌甚至網路和戶外作招聘廣告，而吸引求職者。在廣告設計上要遵循AIDA原則：“A”—atention，即廣告要吸引人的注意“I”—interest，即要發展應聘者對職位的兴趣“D”—desire，即要激起求職者申請空缺職位的願望“A”—action，即廣告要有讓人馬上採取行動的力量4.1人力資源获取方式概述二、外部招聘的幾種主要方式就業服務機構社會上有各種就業服務機構，如人事部門開辦的人才交流中心、勞動部門開辦的職業介紹機構等，還有一些私營的職業介紹機構。以下幾種情況下可以選擇就業服務機構：（1）企業没有自己的人力资源管理部门，不能较快地进行人员招聘活動.（2）某些特定职位需要立即有人填補。（3）企業发现自己直接去招聘有困難：如竞争企业的在职人员。4.1人力資源获取方式概述二、外部招聘的幾種主要方式獵頭公司獵頭公司（headhunter）是指專門為企業招聘中級或高級管理人員或重要的專門人員的私人就業機構。4.1人力資源获取方式概述公司名稱網站總部海德思哲北京光輝國際北京乾坤獵聘北京萬寶盛華香港伯樂香港展動力深圳北京泰來獵頭諮詢事務所北京泛亞人力深圳北京浩竹獵頭北京二、外部招聘的几种主要方式員工推荐通過員工推薦招聘人才，有以下優點：（1）與刊登廣告、通過人才仲介公司等招聘管道相比，員工推薦招聘成本比較低。（2）當員工推薦求職者時，對方通常已得知公司的情況，並且準備好轉換工作，公司可以儘快面試或雇用，縮短招聘時間。（3）員工由於對企業、職位及候選人的能力都比較瞭解，一般不會推薦不適合或不可靠的應聘者，因此成為替公司篩選人才的過濾網。（4）通過員工找到的求職者一般比通過廣告吸引的求職者素質高。（5）員工推薦的候選人一般比通過其他方式招聘到的人員表現更好，而且流動率更低。4.1人力資源获取方式概述二、外部招聘的几种主要方式求職者自薦優點：（1）成本效益较高，企业基本不需要付出高额的招聘费用；（2）自薦者对企业比较了解，因此更容易做出正确选择，并受到激励。缺點：（1）自薦者所提供的信息可能不符合企业所需岗位需求或已过时，如知识更新较快的IT行業就常常出現這種情況；（2）自薦者有时为了寻找更多的机会而同时向不同的企业提出申请，导致招聘成功率下降；（3）自薦者提出申请时，企业没有对应的空缺岗位，自荐者不一定马上被录取，因此当出现岗位空缺时，自荐者很可能已被其他企业录用。4.1人力資源获取方式概述三、外部招聘的優點選擇範圍廣，選擇餘地大為組織注入新鲜血液更容易避免偏見，易於管理為組織帶來新技術和新思想樹立組織形象，擴大組織影響4.1人力資源获取方式概述四、外部招聘的缺點招聘費用高，成本大可能影響原有員工的積極性吸引、接觸、評估有潛力的候選人較為困難需要較長時間的培訓和適應可能將原先的工作方法和思維模式運用到新的工作環境中4.1人力資源获取方式概述五、對外部招聘的幾點補充基層員工的招聘，一般可以選擇當地的電視和報紙招聘知識型員工和中層管理人員，可以選擇人才市場和網上招聘公司需要的高級管理和專業技術人才，可以選擇一些資質和信譽較好的獵頭公司同事、朋友介紹和推薦也是一個很好的途徑，他們往往更為可靠4.1人力資源获取方式概述4.1.4招聘方式选择企業選擇招聘方式應遵守如下幾個原則：高級管理人才選拔應遵循内部招聘优先原则外部環境劇烈變化時，企業必須採取內外結合的人才選拔方式快速成長期的企业应当廣開外部管道企業文化類型的變化決定了選拔方式4.1人力資源获取方式概述4.1人力資源获取方式概述4.2網路招聘4.3校園招聘4.4實習生計畫本章結構4.2網路招聘4.2.1網路招聘概述一、網路招聘的定義網路招聘，也被稱為線上招聘或電子招聘（E-recruiting），是指人力资源管理部門通过公司自己的网站、第三方招聘网站等机构，并通过E-mail或簡歷資料庫收集應聘資訊，經過資訊處理後，初步確定空缺崗位人選的過程。4.2網路招聘二、網路招聘的優勢加快了招聘速度降低了招聘成本與费用增強了招聘資訊的實效性擴大了招聘覆盖面能夠提供增值服務4.2網路招聘三、網路招聘的劣勢資訊處理的複雜性虛假資訊大量存在4.2

網路招聘4.2.2網路招聘的流程一、發佈招聘資訊利用招聘網站進行職位發佈發佈招聘廣告利用BBS發佈在公司主頁上發佈招聘資訊4.2

網路招聘二、收集資訊與安排面試收集、整理資訊借助招聘系統的幫助篩選簡歷安排面試最常規的方式是利用網路方式可以便捷地通知候選人相關的面試資訊，由於網路招聘無地域限制，在不同地理位置的招聘者、求職者可以利用互聯網完成異地面試。4.2

網路招聘三、電子溝通利用電子郵件利用聊天工具視頻面試線上測評4.2

網路招聘4.2.3網路招聘存在的问题与对策一、網路招聘存在的問題技術方面技術環境不完善、技術服務体系處於初步階段、軟體版本和互聯網傳播的病毒限制發展觀念方面企業習慣於傳統的招聘方式、網路招聘面臨資訊的真實性問題、人才招聘網站缺乏專業性的知識4.2

網路招聘二、網路招聘問題的對策分析首先，更新網路招聘观念。其次，提高人才網站專業水平。第三，提高網路技術水平。最後，強化招聘网络管理。4.2

網路招聘4.2.4社交网络----網路招聘新管道一、什麼是社交網路社交网络即社交网络服务，源自英文SNS（SocialNetworkService），中文直译为社会性网络服务或社会化网络服务，意译为社交网络服务。社交网络含义包括硬件、软件、服务及应用，由于四字构成的词组更符合中国人的构词习惯，因此人们习惯上用社交网络来代指SNS（SocialNetworkService）。4.2

網路招聘二、社交網路的特性----以大街網為例大街網成立於2008年，並於2009年3月正式上線並運營，以實名用戶與真實商務社交關係為基礎，以職業發展、商業拓展、行業交流為驅動的社交人脈網路平臺。依託對互聯網新技術應用的優勢，經過兩年的商務人脈領域的建立與探索實踐，目前已成為中國最領先的商務人脈建立，和拓展的應用平臺，被譽為中國的LinkedIn。4.2

網路招聘二、社交网络的特性----以大街網為例資訊真实用戶與企業高度互动從細節入手職位突出實習求职簡歷中強調專業，並且推薦職位按專業要求匹配設置求职宝库，并在各大校园BBS宣傳，吸引目標用戶群筆試试题库及在线作答功能发布各企業的校園招聘信息從前程无忧及其他网站上采集实习生和招聘职位資訊强调溝通，即求職者對求職者、求職者對企業的沟通4.2

網路招聘三、社交网络助力企业招聘多方出击人力資源專家們可以根據自己的需要來使用不同的社交网络雇主品牌展示社交網路與求職者互動，有助於企業把自己打造成更符合求職者需求的雇主圈地運動將線下的社會資訊（人際關係、娛樂等）逐步轉移到線上精准篩選使用社交網路提供的搜索功能，進行精准搜索和篩選。背景調查社交網路使勞動力市場更為公開透明。員工參與，整合資源4.2

網路招聘四、傳統招聘網站應對社交網路總的來說，國內的商務社交仍然處於“前途可能光明，道路必然曲折”的階段，儘管如此，傳統招聘網站已經很明顯感受到了來自社交網站的威脅，並採取相應措施以應對挑戰。前程無忧智聯招聘騰訊朋友招聘頻道中華英才網4.2

網路招聘4.1人力資源获取方式概述4.2網路招聘4.3校園招聘4.4實習生計畫本章結構4.3校園招聘4.3.1校園招聘概述一、校園招聘的定義及形式校園招聘是指企業直接從應屆本科生、碩士研究生、博士研究生(也包括少數專科生)中招聘企業所需要的人才，因為大多數的招聘活動在校園舉行，故稱“校園招聘”。校園招聘是一種兩點式招聘。即學校和企業兩點之間進行的。校園招聘的方式主要有三種：企業直接到校園招聘吸引學生提前到企業實習企業和學校聯合培養4.3校園招聘二、校園招聘的優勢具有高應聘率，降低宣傳成本控制薪酬總量，降低運營成本推廣企業品牌，增強社會效應擴大人才儲備，樹立雇主形象供需直接見面，可迅速地相互瞭解4.3校園招聘三、校園招聘的劣勢一部分剛招聘來的大學生缺少工作和社會經驗，需要長時間的培訓，才能上崗，培訓費用高學生往往對走上社會的工作有不切實際的估計,對自己的能力也缺乏準確的評價有些應屆畢業生專業能力較弱,沒有實際的操作能力4.3校園招聘4.3.2校園招聘的流程一、招聘宣傳當企業確定舉行校園招聘後，將通過各種形式進行宣傳，以吸引更多的應屆畢業生投遞簡歷，為企業招聘積累龐大的人才庫。宣傳形式：通過招聘网站进行宣傳通過学校就业中心网站进行宣傳定向投递招聘手冊4.3校園招聘二、舉辦或參加招聘會一是宣傳企業，吸引更多的學生投遞簡歷，參加校園招聘活動。二是通過招聘會，展示企業的形象和實力，為符合崗位要求的應屆畢業生最終簽約企業奠定基礎。4.3校園招聘三、篩選簡歷大部分的企業都是通過網路來接收應聘者的簡歷，這樣便於不同地區的學生投遞簡歷，也便於篩選和保存簡歷。4.3校園招聘四、筆試和麵試筆試通用能力測試閱讀理解能力、分析判斷能力、邏輯思維能力英文水準測試主要用於考核母語不是英語的應聘者的英文能力專業技能測試主要是對一些專業知識要求比較嚴格的職位而設定的4.3校園招聘四、筆試和麵試面試第一輪為初試一般采用小组面试的形式，一对多或者多对多，在人际互动的环境下考察应聘者的基本素質。第二輪為業務面試一對一面试，面试者通常为有一定经验并受过专门面试技能培训的公司业务部门经理，主要对应聘者是否符合职位的专业素质要求进行评价。4.3校園招聘五、錄用簽約通過企業的筆試、面試後，企業發出錄用通知書給應聘者，內容包括崗位資訊、薪資資訊等。應聘者接受後，會和用人單位簽訂雙方協議(企業、應聘者)或者三方協議(企業、學校、應聘者)。4.3校園招聘六、畢業設計和實習有些企業會安排錄用者提前到企業實習。應屆生的實習一般從3月開始，到6月結束。有條件的企業可以向學校申請將學生的畢業設計放到企業進行，使學生對企業有一段適應期，這樣在7月正式畢業之後，可以更快地適應工作。4.3校園招聘七、派遣學校一般在7月上旬為學生辦理離校手續。由於接收手續繁雜，人力資源部應協助學生辦理手續。手續辦理完畢後，畢業生已經正式成為企業的員工，同時脫離了學生的身份，企業應及時為其辦理各種社會保險。4.3校園招聘4.3.3企業做好校园招聘的建议与策略一、正確對待校園招聘首先，企業應樹立正確的招聘觀念。其次，突出特色，淡化宣傳色彩。4.3校園招聘二、及時暢通的資訊管道一是直接到相關學校的院系開專場招聘會。二是參加學校舉辦的大型招聘會。4.3校園招聘三、制定明確合理的招聘標準，選擇比較合適的招聘管道招聘人員在招聘前應對空缺崗位進行職責分析，確定職位的責任、內容、操作規程及職位對勝任人員的素質要求，以形成該職位書面的工作說明書和工作描述，並以此為標準開展招聘工作。4.3校園招聘招聘標準要靈活變通四、科學規範校園招聘的實施過程1.合理組建招聘團隊通過培訓提高招聘人員素質。用人部門經理參與招聘。2.科學篩選簡歷根據崗位要求接收和篩選簡歷。不能過分看重專業、分數及學歷。杜絕不合理的歧視。4.3校園招聘四、科學規範校園招聘的實施過程3.靈活運用筆試考核方法把筆試成績作為考核方法之一。準確把握筆試成績難度。4.正確組織面談面談是雙向的，一定要注重技巧。招聘面談者應根據職位的資格要求多提問一些有關行為描述性的問題。4.3校園招聘四、科學規範校園招聘的實施過程5.注重招聘後的資訊回饋對於企業相中的應聘者，一旦決定錄用，就需要及時與之簽訂合同,這不僅是效率的體現，也可以防止其他企業搶走企業相中的人才。對於成功進入企業的新員工，人事部門應該進行必要的建檔跟蹤調查。4.3校園招聘五、完善招聘評估工作招聘持續時間與招聘成本招聘團隊提供的簡歷被業務部門選中的比例用人部門對招聘團隊提供人才的滿意度新進大學生的業績表現新進大學生的離職率4.3校園招聘4.1人力資源获取方式概述4.2網路招聘4.3校園招聘4.4實習生計畫本章結構4.4實習生计划4.4.1實習生计划的含义及形式實習生計畫與校園招聘的不同之處首先在於招募的對象。校園招聘只針對應屆畢業生，而實習生計畫主要針對大二、大三，以及研一、研二的在校生，從廣義上也可包括應屆畢業生。實習生計畫主要分為三種：夏季實習生計畫春季實習生計畫全年滾動式實習生4.4實習生計畫4.4.2企業实施实习生计划的原因提前發現與儲備人才提升雇主品牌滿足對階段性人才的需要完善人力資源管理制度降低企業成本，提高企業經營效益4.4實習生計畫4.4.3實習生管理一、計畫期管理明確目的，視實習生為潛在競爭力實習生到底是企業的廉價勞動力，還是潛在競爭力？對這個問題的回答，代表了兩種完全不同的用人觀。進行職位分析，確定哪些職位需要招聘實習生對於實習生計畫來說，進行職位分析可以確定在哪些崗位需要招募實習生、招募什麼樣的實習生，而哪些崗位必須招用正式員工更為適宜，還可以確定通過何種管道、方法更容易招聘到具有某種素質的人才。4.4實習生計畫二、招聘期管理及早行動，以獲得先机確定選拔標準，包括硬性指標和軟性指標從硬性標準來看，學歷、專業、成績與相關曆練等多是必需的。從軟性標準來看，學生的綜合素質也很重要廣開招聘管道，擴大宣傳面在企業的網站上發佈招聘信息、高校的BBS、與招聘網站和媒體合作、內部推荐、直接聯繫學校就業指導中心、院系與協會组织創新招聘流程，增強行銷推廣的效果預防“鍍金式實習”，尋找學生的實習動機簽訂實習協議4.4實習生計畫三、正式實習期管理1.提供內部資源支持，為實習生提供保障一方面，自身良好的管理機制與文化是必不可少的，否則實習生發現企業內部管理諸多問題，是不可能真正願意加盟企業的。另—方面，企業要能為實習生提供一定的物質條件，包括實習補貼、住宿條件、工作指導以及辦公資源，這對人、財、物等資源都提出了一定的要求。2.確定“辅导员”和“伙伴”，使实习生尽快融入4.4實習生計畫三、正式實習期管理3.進行系统的培训，滲透企业理念4.工作內容一视同仁，培養實習生5.全面评估，有效甄选4.4實習生計畫四、實習後期雙向選擇，留用優秀实习生收集回饋，做好分析維護關係，細水長流4.4實習生計畫1.談談外部招聘的幾種主要方式。2.簡述網路招聘的優劣勢？3.簡述校園招聘的一般流程。4.談談為什麼有些企業實行實習生計畫。思考題

人員測評與选拔的主要方法5.1筆試5.1.1筆試编制原则符合目標原則綜合運用原則重視運用原則難易適中原則5.1筆試5.1.2筆試实施程序5.1筆試圖5-1筆試程式流程圖5.1.3筆試试题的编制5.1筆試圖5-2標準化筆試編制過程一、主觀性試題主觀性試題是指應試者在作答時不受範圍的限制，可以根據自己對題目的理解創造性地回答的題，主觀性試題更多的是考查應試者的思維能力、綜合分析能力以及知識廣度。1.主觀性試題的特點題目的開放性能力的綜合性命題的直接性測評的相對有