课件一：文化在HR中的嵌入七式gl

文化在HR中的嵌入七式文化，

对于业务有啥用？使命

、愿景

、经营方针

、经营策略是文化对业务的指引我们能够为谁创造什么价值什么业务做，

什么业务不做用什么方式去做如何评价我们事业的成功》

作用一：

文化是业务规划的方向牵引我管理的业务，

属于什么类型我面向的客户，

属于什么类型针对这样的业务

、客户需要什么样的流程

、组织

、干部

、人才

、文化

、氛围支撑？》作用二：

文化是业务实现的具体设计对于流程和组织，

应该如何设计？对于干部与人才，

如何选拔

、晋升

、培养？对于业务成果，

如何考核和激励？》作用三：

文化是业务管理的规则指导文化就是目标和使命的导向（做什么事业，

创造什么价值？如何

评价我们的成果？

）文化就是流程和组织的设计理念（流程导向？组织导向？职能组

织？矩阵组织？

）文化就是干部和人才的管理理念（选育用留的标准和规则）文化就是考核和激励的导向（责任结果导向？行为过程导向？激

励向哪里倾斜，

导向哪些阵地和岗位？

）》文化与HR其他模块的链接无用之用

方为大用01

招聘：

价值观是选拔出来的02

任职：

任职资格中的文化要素03

晋升：

践行价值观是首要条件04

评议：

文化360评价实操05

干部：

如何塑造使命感06

激励：

价值评价与分配的理念07

拥护：

雇主品牌的塑造分享内容INSIGHT价值观管理的挑战“谈到数字和价值观，

我们并

没有最后的答案——至少我自

己没有

。完成绩效并且和我们

的价值观一致的人不断前进和

爬升；

未完成绩效但和我们价

值观一致的人还有一次机会；

没有价值观又没有绩效的人

，

也很好办

。问题出在不认同价

值观却有绩效的人

…

…我们设

法说服他们

、和他们搏斗，

为

这些人烦恼不已

。

”——杰克

·韦尔奇定量法标杆公司技术企业文化识别在线测试价值观是选拔出来的，

不是宣贯出来的

。

如何选拔价值观？▲如何面试？

▲如何测量与解读？企业文化

结构化面试定性法序号评价维度/关

键词行为表现的评价标准参考问题符合度

（

10分-

1分）1使命感与责

任感：

专注

岗位职责

，

务实，认真

负责，有匹

配公司战略

的使命感清楚理解和明确自己与团队

成员的工作职责1

、请详述一件过去一年你的经历中，你是如何达

到目标的？遇到什么样的困难，是如何克服的？2

、你对自己人生的定位（使命）是什么

、追求是

什么？你将如何去实现它呢？3

、你通常对工作的哪些方面最缺乏耐心？

4

、你做过的最累

、最困难的事情是什么？5

、你如何理解加班的

，或者加班对你意味着什么

呢？6

、你提到你的责任感强，请举个例子来说明7

、你认为目前应聘的这份工作中最重要的工作内容是什么?8

、你是如何不断使得你的工作更有价值?2对待工作尽心尽力，想尽一

切办法积极完成制定的目标

或计划3能投入额外精力在工作上4具备使命感，并为之付出极

大努力定性面试：

开放式问题交流序号评价维度/

关键词行为表现的评价标准

参考问题符合度

（

10分-

1分）1成就客户：准确理解

、

快速响应

、

高品质交

付

、以共

赢的思维

竭力帮助

客户成功当他人提出需求时

快速响应1

、请谈一次你与客户过程中得到特别积极反馈的情况。2

、有些客户/工作的需求可能需要你花费大量的时间和精力才能了解，请谈谈这方面的例子，结果又是怎么样的？3

、和你打交道的一位客户要求解决问题的方法和公司利益发生冲突。你是怎样解决这个矛盾的？4

、你觉得在客户服务中，公司的政策和规定起着什么样的作用？5

、如果客户对所发生的事情的判断是完全错误的话，你该

如何解决这个问题？6

、很多人都把客户服务的重点放到处理客户投诉上，你认

为这种策略的问题是什么？7

、你认为影响客户满意度最重要的因素是什么？8

、请讲一下你最成功的一次销售经历，你认为客户为什么会购买你的产品？2对待事件能够闭环，

通过沟通和回访提

升满意度3在条件恶劣情况下

也会去帮助他人解

决实际问题4以共赢思维对待工

作

，帮助客户成功定性面试：

开放式问题交流脱离了情境谈价值观，

人人都是谦谦君子

。唯有在两难的情境中，

方显

节操

。两难之下，

做出什么样的选择，

什么样的行为？这个行为的背后，

体现

的就是价值观

。请候选人描述一个两难的真实案例，

如何选择

。定性面试：

情景案例沟通如何描述案例：

SEE模型Exercise行为Situation

情境Except

结果用SEE描述一个案例2017年3月，在微信工作群发生了一起因一颗MD880螺丝引发的“争论

”这事还要从头说起，某天，

大型传动产品线研发部X工在某客户现场，发现客户因缺少安装螺丝，在寻找物料上，浪费了不少时间。X工灵机一动，

咦，

既然客户找螺丝这么

费劲，那我们为什么不能直接提供螺丝

之类的小配件呢？我们的举手之劳，对于客户来说，

岂不

免去了不少周折？不就是公司所倡导的

“成就客户

”？雷工自认为这是一个不错的想法，

回来

和小伙伴们一说，

没想到.....没想到的是，有不少小伙伴纷纷表示反

对意见呢~反方主要观点：1

、行业通用做法，

是不配螺丝2

、安装环境不同，

螺丝不好同一型号3

、大部分客户自备螺丝，

只有少数客户需要提供螺丝

。一旦标配，

成本增加，

客户是否买单？4

、MD880当下还有很多更重要的问题需要解决，

在资源精力有限下，

配螺丝是否是客户核心诉求？正方主要观点：1

、MD880处于初期推广阶段，

必须注重客户体验2

、国际大牌不标配螺丝，

是处于主导地位

。我们必须做差异化3

、我们现在是主攻切换市场，

必须考虑到无缝替代，

软件的无缝

、

硬件的无缝

。不要因为小问题带来客户的麻烦到底要不要满足客户的“非核心性

”需求？产品成本与性能之间，

如何兼顾？在精力有限的情况下，

客户的需求如何排优先级？雷工和小伙伴们各执己见，

争执不下，

一时间谁也说服不了谁......定量面试：《文化价值观测评报告》任何一位候选人应聘，

均需填写文化价值观测评

。面试官可获得一份测评报告，

在面试中有针对性地进行考察。定量面试：《文化价值观测评报告》所属测评

维度北森面试问题标杆公司化面试问题同理心当您与他人意见不合发生争吵时，你会通过哪些动作来停止争吵？您的朋友都愿意找您倾诉心事吗？为什么？同理心：您的朋友都愿意找您倾诉心事吗？为什么？当您和朋友意见不统一时，是如何处理的？洞察的如果公司要求您快速熟悉一个行业，例如航天制造业，您会从哪些角度入手？您认为对于快速熟悉一个行业来说哪些信

息是最重要的？请分享一个您面对过的印象最深刻的

、最复

杂的问题，

它是什么？您是如何想方设法去解决它的？洞察的：如果公司要求您快速熟悉一个行业，例如自动化行业，您会从哪些角度入手？您认为对于快速熟悉一个行业来说哪些信息是最重要的？基于测评的文化面试问题标杆公司文化维度：

成就客户帮助客户成功，

是标杆公司全体员工努力工作的最终目标

。标杆公司可持续发展的前提是拥有越来越多的成功客户

。在产业升级转型的时代大背景下，

标杆公司不仅要为客户提供优秀的产品和解决方案，

还要以开放的胸襟和共赢的思维与客户共享标杆公司的创业经验

、管理优化和产业资源，

竭力帮助客户提高核心竞争力

。所属测

评维度北森面试问题标杆公司化面试问题支持性您的同事一般会认为您是一个更人际导向的人，还是一个更任务导向的人？能不能请您分享一个给别人提供支持和帮助的例子？支持性：在团队工作中，您一般是什么样的角色？您是如何支持他人的？责任感您认为自己做过最有责任感的一件事是什么？如果看到同事占公司小便宜，您要怎么处理？责任感：请举例说明，

当您接到一项很难完成的工作时，您是如何推动的结果如何？开放性当别人向您提出比较尖锐的反对意见时，您会如何反应？请举个例子。你如何平衡倾听和表达的比重，

以此来确保

有效的沟通?开放性：您如何看待别人尖锐的意见或建议？当自己的想法与别人的意见冲突时，您是如何应对的？请举一个真实的例子。理性的您怎么评价自己的个性？更偏重理性还是更偏重感性？请举个例子

。请举例说明您在思考问题时

，更倾向于用理性

的视角还是感性的视角？假设你在某单位工作，成绩比较突出，得到领导的肯定

。但同时你发现同事们越来越孤立你，你怎么看这个问题？

你准备怎么办？理性的：您怎么评价自己的个性

，更偏重理性还是更偏重感性？请举个例子。?维度使命感和责任感-测评成就客户-

测评追求卓越-

测评至诚至信-

测评团结协作-测

评使命感和责任

感-行为皮尔逊相关系数-0.280.180.020.010.15显著性0.080.240.890.940.32成就客户-行为皮尔逊相关系数0.170.25-0.010.210.05显著性0.250.040.940.150.75追求卓越-行为皮尔逊相关系数0.190.260.240.16-0.08显著性0.210.080.140.280.58至诚至信-行为皮尔逊相关系数0.260.27-0.040.62-0.13显著性0.090.070.780.020.38团结协作-行为皮尔逊相关系数0.180.260.040.200.06显著性0.230.090.800.170.71价值观选拔测评的有效性分析价值观选拔测评的有效性改进01

招聘：

价值观是选拔出来的02

任职：

任职资格中的文化要素03

晋升：

践行价值观是首要条件04

评议：

文化360评价实操05

干部：

如何塑造使命感06

激励：

价值评价与分配的理念07

拥护：

雇主品牌的塑造分享内容INSIGHT“胜任

”，

胜任就是意味着高绩效

、高贡献（工作核心贡献）

------胜任岗位职责，

履行岗位职责，

承担岗位任务（关键责任）

------

岗位职责具备的资格，

主要是指应该具备的知识

、技能与关键能力（胜任素质模

型）

----具备的资格任职资格是指为了保证岗位职责的高效履行，

任职者必须具备的知识

、技能

和个性等方面的资格要求

。应具备的资格（关键能力）

投入一句话概括任职资格的涵义胜任（高绩效）

产出（结果）“任

”“职

”岗位职责

过程

“资格

”

若想晋升，必须参加任职资格认证

。①牵引预算；

②牵引人才梯队建设；

③牵引发展预

期；

④牵引不确定性备注：

根据业务发展阶段，

人才预期进行实施

。明确任职

、岗位和职级

、薪酬回报的关联关系，

清晰传递预期认证晋升员工能力标签任职资格岗位价值标签职级员工职责标签岗位17-226级任职资格8-11高级工程师助理工程师12-193级任职资格4级任职资格20-24专家5级任职资格工程师晋升晋升晋升认证对应

对应

对应

对应

认证

认证内容内容描述认证方法行为与能力标准任职资格标准中规定的关键岗位职责及核心能力工作结果验证

、评议

、观察

、360度

问卷调查

、举证

、答辩贡献标准任职资格标准中规定的业绩及成果贡献现场测评

、工作结果验证

、答辩等知识

、技能与经验任职资格标准中规定的必备知识

、技能及标杆

公司内外的工作经验培训

、考试

、考查

、讲解

、答辩等职业素养标准任职资格标准中规定的文化认同及素质标准答辩

、举证

、行为事件访谈法任职资格标准：

某一职位所应该具备的标准或达到的要求，

主要包括四个维度：

行为

与能力标准（

30分）、贡献标准（

30分）、知识/技能/经验标准（

20分）、职业素

养标准（

20分）职业素养标准，

主要包括企业文化认同度和职业化素养（如创新意识

、服务意识

、责

任意识

、积极主动

、坚韧性等）任职资格认证办法：职级一级二级三级四级五级六级七级职业素养得分≧8分≧8分≧

12分≧

12分≧

16分≧

16分≧

16分为了凸显文化认同和素质标准的重要性，

职业素养标准将具有一票否决权，

每个职级所对应的职业素养标准最低得分如下所示：01

招聘：

价值观是选拔出来的02

任职：

任职资格中的文化要素03

晋升：

践行价值观是首要条件04

评议：

文化360评价实操05

干部：

如何塑造使命感06

激励：

价值评价与分配的理念07

拥护：

雇主品牌的塑造分享内容INSIGHT干部的使命和责任以企业文化为核心，

管理价值创

造

、价值评价和价值分配，

带领

团队持续为客户创造价值，

实现

公司持续的商业成功

。干部的使命和责任：

文化

、业务

、效率

、能力的建设开展端到端业务流程建设和管理改进，

抓效率提升践行

、捍卫

、传承公司核心价值观，

抓文化建设均衡开展组织建设

、队伍建设和人才培养，

抓能力打造聚焦客户需求和客户价值实现，

抓业务增长践行企业文化是首要要求

工作品德作风是内在要求工作能力与工作经验是充分条件干部的四条选拔标准领导干部选拔标准绩效贡献是必要条件能上能下，

能左能右优者上，庸者下

，上下左右流动

是激发领导干部队伍活力，建设

良性的新陈代谢机制的关键，领

导干部任期结束后强制流动管理，

强化末位管理

，不断保持干

部队伍活力三权分立，

人权民主对领导干部管理实行三权分立和

隔级决议（上上一级决议本层级

的领导干部聘任），

人权民主决

策是在程序上保证任免的公平性

、公正性

、公开性绩效导向，

自我驱动"宰相必起于州部，猛将必发于卒伍

"

。绩效贡献是领导干部任免的重要

依据

，重大战功是破格选拔的必备前提；使命感是为目标奋斗的强大

动机，领导干部必须是具有强烈使

命感

、自我驱动的人德才兼备，

以德为先领导干部既要有能力更要有

品德，

品德是对领导干部的

内在要求3412领导干部的聘任规则

试聘期6个月

正式聘期1年

组织领导干部转正答辩聘期制而非任命制干部负面行为8条1

、不作为：不敢决策，怕干多错多，遇到具体问题往后缩；对自己负责的业务

，不主动操心

，不思进取，得过且过；对客户的需求不反馈

，或推脱搪塞，把“这不是我负责的

”常挂嘴边

。（别用权力刷存在感，别人

拥抱你只会因为你创造价值；做正确的事

，不管它在不在你的KPI里；懈怠是领导干部最大的腐败）2

、一言堂：把公司赋予的权力当成个人权力，滥用手中权利对员工进行无端批评，对员工意见充耳不闻，开会不允许员工发表负面意见，甚至对客户耍派头

、玩高调

。（那个反对的声音，可能说出了成败的关键；有反对声不可怕，可怕的是一点声音也没有）3

、捂盖子：评价不了解的情况，传播不实之词；报喜不报忧

，故意掩盖事实，甚至不愿意接受第三方监督监管，抗

拒被上下游客户审查审核

。（最简单的是讲真话，最难的也是；你越试图掩盖问题，越暴露你是问题；

造假比诚实更辛苦，

因为一个谎需要用更多的谎去圆）4

、官僚风：眼睛盯着上级，顺着领导口味讲爱听的话

，不以事实为依据

，不敢说真话；对人打官腔，遇事打太极

。（讨好上级的最好方式，就是把工作做好；讨好上级1小时

，不如服务客户1分钟；领导不俯视，

员工不

仰视）5

、立山头：有跟人

、站队的不良行为，

带着不正当目的与关乎自己利益的人走得近

、走得勤；有拉帮结派

、山头主

义的不良行为，打压说反对意见的人，袒护顺从的人

。（忙着站队的结果，就是掉队；如果你想跟人站

队，请站在客户那队；

不要划分界限，

团结一切可以团结的人）6

、保守派：怕犯错

、墨守成规

、明哲保身

、止步不前；

面对变革

，不仅不谏言，还口是心非，

阳奉阴违，

阻碍变革

。（发现问题不解决，

比不发现还坏）7

、走形式：远离客户

、远离一线

、远离基层

，不做调查研究，靠坐在办公室里听PPT汇报做决策

。（大喊大叫的人

的人只适合当拉拉队，真正有本事的都在场上；

最难的是下地干活，最简单的也是）8

、差不多：简单的问题复杂化

，工作模板

、汇报材料逻辑混乱

、不知所云

、不知受众所需；

以“差不多

”的应付心

态做事

，不考虑质量和效果

。（死磕自己，成就组织）标杆公司干部晋升审查表受聘人姓名受聘人工号现部门现岗位现岗位年限现职级拟聘部门拟聘岗位拟聘职级经验岗位经验新任命助理总监：

在经理级岗位任职两年以上，

或在5级及以上岗位任职，

或在4级及以上岗位任职三年及以上；助理总监升副总监：

在助理总监岗位任职两年及以上；副总监升正职总监：

在副总监岗位任职三年及以上

。□符合□不符合个人成长新任命助理总监

、副总监升正职总监：

完成标杆公司大学相应干部培养项目学习并通过培养项目考核绩效新任命助理总监：

最近一年年度绩效B+及以上，

最近三年两次

B+以上且无C

、D；助理总监升副总监

、副总监升总监：

最近一个周期绩效结果B+

及以上

。□符合□不符合是否破格□是□否若是，请填写破格理由维度维度要求评价方

式调查

对象1调查对

象2调查

对象3调查

对象4调查对

象5调查

对象6调查

对象n单平均价值

观与

行为价值观成就客户反对行为

：不重视客户的需求

，以自己工作方便为基准

，不贴近客户；推脱搪塞

、把“这不是我

负责的

”常挂嘴边出现

反对

行为

则不

通过通过通过通过通过通过通过追求卓越反对行为

：面对变化，消极被动

，不能提前做好规划以适应变化；

以“差不多

”的应付心态做事，不考虑质量和效果；忽视工作中出现的问题，拒绝改进至诚至信反对行为：

自欺欺人，利用职权或职务便利泄露公司商业秘密

、技术秘密

、薪资秘密或管理文件等；虚假报账

、收受贿赂

、挪用公款或徇私舞弊等；弄虚作假，搬弄是非

、编造或散布谣言团结协作反对行为：任人唯亲

、封官许愿

、营私舞弊

、拉帮结派

、打击报复

、和稀泥做老好人；藏着掖着

、

不愿意分享能力与行为目标规划

与执行解读行业

、市场

、政策动向对组织的影响，理解竞争格局；提炼年度或更长期的关键战略目标，并确保相关者理解；确保关键战略被坚持，采取必要策略平衡短期需求和长期目标；通过设定和监控关键指标

、收集多方面反馈

，判断工作是否被有效执行总分

20分

（

6项

强制

分布）546444.6平台应用与构建从流程设计

、上下游分工等角度看待问题，必要时通过完善流程制度解决一类问题；看到问题背后暴露的

组织能力缺失，通过培训

、研讨

、辅导或引进人才来优化组织能力；识别外部和内部合作伙伴内部的关系，

找到关键决策人并与之建立友好互动；推动横向无障碍协作，鼓励参与

、共享

、协同，整合资源，构建清

晰并可快速共享信息的平台533333.4决策与促进决策敏锐抓住主要矛盾

测商业机会和风险

场环境，极少焦虑,,,洞察问题本质，利用最少的时间和资源来解决问题；关注长远利益

，善于根据现状预从而做出决策；能抓住时机，迅速决策，给予他人方向感和目标感；面对不确定的市且能够在有限的信息内做出决策432333员工教练与提升了解人才状况，识别体系内的人才是否具备组织所需的能力，差距大小；投入精力发展下属能力

，主动为人才培养投入资源，成为育才表率；过问关键人才动态，检查关键人才的保留与培养情况；关注下属的工作，及时给与指点和支持334333.2评估与激

励引导团队设定清晰而吸引人的团队目标，激发团队斗志；通过树立榜样

、开展竞争性项目等方式，激发团队成员活力；让团队成员分享成功的喜悦，共担失败的压力；关心下属成长，给予下属肯定和鼓励，使下属觉得被关心被重视244443.6文化传承

与建设描绘出吸引人的美妙愿景或一个值得追求的目标；帮助员工将组织愿景与个人发展联系起来；对照组织价值观，

留心观察员工行为表现，发现危险苗头；在不改变企业文化的前提下，构建团队专属文化和标签131332.2汇总202020202000201

、价值观调查结果：通过；（有一人评价为不通过，

则认为价值观不过关）2

、得分最低的能力项为文化传承与建设，

得分2.2分,周边调查结果为通过。（干部不能有明显的短板，

最低分项低

于2分则不通过）提名

理

由1、岗位空缺的原因：新设组织、拆分组织、离职、管理幅度扩大等；

2、空缺岗位的任职要求：个性、管理风格、管理难度、管理幅度（拟任命岗位的直接下属

人数）3、被提名的人的价值观、业绩、个性、管理风格和能力表现4、任命后存在的风险和规避建议提名人

签字一级部门AT（任命代表）

集体评议意见对于XX的任命评议，共X名评委参与评议，其中X人同意，X人反对，X人弃权，同意人数超过2/3，

一级部门常委评

议结果为通过。签名：日期：人力资源委员会审批同意/不同意签名：日期：01

招聘：

价值观是选拔出来的02

任职：

任职资格中的文化要素03

晋升：

践行价值观是首要条件04

评议：

文化360评价实操05

干部：

如何塑造使命感06

激励：

价值评价与分配的理念07

拥护：

雇主品牌的塑造分享内容INSIGHT1

、通过换位思考，

有效沟通，

与他人或

团队达成共识，

促进合作2

、勇于自我批评，

善于批评他人，

积极

提出建议，

对事不对人3

、积极在部门内部营造“信任

、欣赏

、

分享

”的团队氛围4

、基于公司全局利益和长远利益做决策，

不搞小集体利益1

、有效承接

、传递公司与团队文化，

在团

队内形成明确的导向与规则，

达成共识2

、带头践行公司与团队文化，

以身作则，

堪为表率3

、在招聘

、选拔

、评价等活动中，

识别与

公司核心价值观高度匹配的人才4

、将文化理念行为化，

并通过奖惩，

强化2

、善于设立并达成清晰的挑战工作目标

3

、面对困难和压力时不屈不挠4

、工作中保持高度热情，

总能额外投入大量精力使命感

团结协作

品德与工作作风做规划捕捉商业机会洞察客户需求紧抓业务增长控制风险做决策有清晰的主

攻方向抓主要矛盾，

以及抓

主要矛盾的

主要方面建平台站在全局立

场

，不断改

进端到端的

业务流程建团队开展组织建设帮助下属成长做教练激励人心带领团队实

现组织目标1

、对所从事的事业高度认同，

具备把所从事的事业（业务）

做成功的强烈欲望建文化承担起公司文化与价值

观的传承责

任文化360评价指标《倡导与反对行为》的落地成就客户至诚至信追求卓越不只看分数

分数本身不是重点，

寻找原因更重要不要孤立

结合角色和环境全局思考360评估结果不是盖棺定论，

你去解释结果，

而不是结果解释你不贴标签文化360评价的解读原则哪些是我的优势，

哪些是我的劣势？我在群体中的位置？◆上级/同事/下级/客户/自己眼里的我

有什么不同？◆为什么会产生不同？各角色评价差

异对比自己与自己比自己与他人比文化360评价的解读角度V

参与者：被评价人

/HR/直接上级V

针对在群体中得分

后10%的，采用“二对一

”的方式，

由被评估者的直接上级

、HR共同

参与结合干部盘点◆部门级在AT会议上汇报◆公司级在人力资源委员会

汇报◆一对一解读◆AT/CT会议集中解读

◆AT/CT成员向下解读文化360评价的解读形式个人报告团队报告4月30日前3月31日前内容简版标准版详细版指标定义√排名√√各指标得分概况√√√优势与待发展√√√自我认知偏差√√他评分歧√√发展建议√√文本题附录√√√各指标得分详情√最适用人群上级评价对象本人HR不适用人群评价对象本人无评价对象本人文化360评价的解读内容反馈报告发送与解读

使用标准版为什么每个人有6份报告？自我认知

偏差他评分歧发展建议得分详情概况优势与待发展文本题反馈文化360评价的报告目录认识挑战改变思考：

差距产生的原因？p

自评比他评高V对自己要求低V很自信V知多行少V存在误解：

别人没有看到/理解

我的行为p

自评比他评低V标准苛刻V不认可自己V表现不稳定他评得分-

自评得分，

正负分差最大的几项自我认知偏差：

自评VS他评思考：

分歧集中在哪里？为什么

会有分歧？p各角色评价标准不同p

同样的行为，

带给人的感受不

一样p

面对不同角色，

有不同的表现各角色认知偏差：

他评差异大的行为●

上级更关注结果打分

，更关心业务达成，

因此可侧重看绩效结果等方面的行为及指标●

下属偏重过程打分，可能更关心自己的发展，

因此对带领团队

、能力培养等行为更加

关注●

同事偏重过程打分

，多是在跨部门协调时接

触，

因此协调等能力可关注同事的评价和反

馈横看：

某一角色眼中的强弱项竖看：

哪些行为是不同角色一致认为的强弱项交叉看：

是否存在某一行为

，不同角色看法截

然不同思考：p

各角色的关注点不同，

哪个角色最有发言权？各角色认知偏差：

不同角色眼中表现突出的行为自我-上级-下级模型概况他评分歧自我认知

偏差优势与待发展发展建议得分详情文本题反馈认识改变挑战找到改变的方向◆对客观题的印证◆最“接地气

”的期望和建

议重视开放性反馈区域发展策略建议优势共识区强化优势，保持领先，输出优秀案

例或课程在部门内分享潜能区转变认识，分析是否自己的标准过高，悦纳自己，用相对客观的标准衡量是否需要改善提升待发展共识

区重点关注提升的部分，列入提升个

人IDP提升计划，避短盲区特别关注，识别隐藏的问题，反思，

调整自我的认知，正视问题

、面对

差距，分析原因

，制定提升改善计

划确定发展优先级，

寻求发展指导思考：

哪些可以马上去做，

哪些比较难以改变说明：

比较对象为所有指标自评平均分

、所有指标他评平均分人群类别文化考评

工具文化评价频次文化评价维度文化评价流程管理序列360测评

系统一年一次自评与他评1

、自评：

自我对照倡导反对行为，逐条打分；

2

、他

评：

上级

、客户

、平级

、下级分别评价，逐条打分

。

基于他评，

生成分数

、排序专业人才

、项

目管理者（已

转正）文化测评

系统一年一次自评与他评请参照下表：

专业人才

、项目管理者文化评价流程详

细说明专业人才

、项

目管理者（试

用期）转正答辩

时现场考

察转正答辩自评与他评1

、自评：基于倡导反对行为，

自我陈述对于核心价值观的践行，提供实际案例；

2

、他评：答辩评委基于被考核人的自评，给予评价，作为答辩结果的重要参考生产一线员工NOTES

系统一月一次上级评价在现有月度绩效考核中，加入价值观践行的维度，正向加分

，负向扣分其他人员的文化评价实操流程其他人员的文化评价实操流程01

招聘：

价值观是选拔出来的02

任职：

任职资格中的文化要素03

晋升：

践行价值观是首要条件04

评议：

文化360评价实操05

干部：

如何塑造使命感06

激励：

价值评价与分配的理念07

拥护：

雇主品牌的塑造分享内容INSIGHT价值观诠释需要具备的性格特质（基因）具体表现出的细化行

为使命感的评价方法使命感,

。感之

任担

使让

人

求

了

层成

凡命视

己

于。感个追

脱

质

，

非使是为

敢

当

命

一

的

超

物

面

就坚忍不拔的意志：①意志力强，

压力耐受度高，

遇到挫折不轻言放

弃②为达成目标坚持不懈，

百折不挠对于成功的强烈渴望：①进取，

事业心强②渴望取得高成就，

并愿意为之付出持续努力

享受清晰可达成的挑战目标：①善于不断设定挑战目标②享受挑战目标达成的过程③能够克服各种干扰困难，

努力实现目标"

充满活力：①喜欢快节奏的工作环境②精力充沛，

喜欢参与很多事情③喜欢保持忙碌的状态1

、对所从事的事业

高度认同，

具备把所

从事的事业（业务）

做成功的强烈欲望2

、善于设立并达成

清晰的挑战工作目标

3

、面对困难和压力

时不屈不挠4

、工作中保持高度

热情，

总能额外投入

大量精力晋升选拔：1

、开展北森GPI个性测验，

输出北森GPI个性测

验测评报告，

受评者在“成功愿望

、意志力

、活

力

”维度上的个性测评数值可量化，

一

目了然

。

但基于测评的信度

、效度考虑，

结果仅供参考

，

需案例验证

。2

、周边走访：

基于使命感基因选拔的四个维度，

组织对受评人周边的同事（以平级或上级为主）

进行访谈，

了解受评人在四个维度上的表现，

必

须以案例说明，

不是纯粹的是否项

。（行为案例

化，

可信度高

。）3

、组织评议：

基于上述两方面的测评，

人力资

源委员会对受评人在使命感基因上进行评议，

最

终定论

。在职评价：1

、开展干部文化践行360

°评价

。数值量化，

可

做对比分析

、深度解读

。使命感的解读•以推进工业文明为工作信仰

，坚信标杆公司能够成功，具备强烈的使命感，切身践

行并积极传承•

个人理想与公司的使命高度的吻合，成就客户

、追求卓越

、至诚至信

、团结协作•

善于聚焦主航道，驱动团队达成主航道上的关键目标•勇于制定和挑战更高的目标，

带领团队勇往直前

、竭尽全力

，坚持不懈，永不止步•

进取，事业心强•

业务上遇到问题，会为了解决这个问题殚精竭虑，寝食不安•

渴望取得高成就，并愿意为之付出持续努力•

精力充沛，喜欢参与很多事情•

充满正能量，积极的心态能很好的调动团队士气•

有较强的人格魅力，

能获得团队的认可和支持•

有较强的感染力，

团队成员乐于为其召唤和领导•

言行有影响力，可吸引志同道合的人共同为目标而努力用过去案例判断是否具备该基因使命感（先有使命，

再对使命有感觉）有使命（清晰的方向/目标）有使命的感召力

（影响团队）有使命感（强烈的自驱力）序

号项目

维度目标子维度具体内容成果输出保障机制实施风险1总监

级例

行化

沟通

机制

构建1.文化传承：

通过以身作则，

有效沟

通，

传承标杆公司

文化（使命

、愿景

、

核心价值观）

，

防

止文化稀释

。2.管理改进：

深入基层，

了解基层业务和流

程

，使宏观与微观

结合，

促进管理改

进与管理决策

。3.诉求解决：

深入走

访内外部客户

、基

层员工，

了解其痛

点，

并切实解决合理诉求

。理念

共识沟通目的：

管理层研讨

、提炼

、输出部门文化理念，

并亲自做诠释

、发布，

与全体成员达成共识，

共启愿景

。沟通形式：

经理级及以上成员参与研讨，

面向全员发布，

并落地实施

。HR协助研讨实施

。沟通频率：

1次/年沟通输出：部门文化理念，

倡导反对行为，

正反面潜规则（亚文化）

，

奖

惩措施等

。企业文化与员工

关系部统筹，

各

体系BP协助推动

落地

。1

、总监级日理万机

，是否能够按照计划落地？

2

、如何不让例行化的沟通流于形式，

走过场？3

、BP与秘书能否承接沟通例行化的组织保障？4

、如何保证沟通输出的后期闭环？2基层

沟通沟通目的：

通过集中沟通，

有效传递公司动态与导向，

正本清源，

正向引导；

通过局部沟通，

审视群体问题

，发现管理漏洞；

通过单点沟通，

倾听员工心声，

探索问题根源

。沟通形式：

集中沟通

、局部沟通

、单点沟通相结合

。鼓励隔级沟通，

但不隔级下命令

。沟通频次：

集中沟通1年/次，

可采用高管座谈会形式；

局部沟通视实际需要开展；

一对一单点沟通至少3人/季度

。沟通输出：集中沟通，

输出

会议纪要及改善

跟进表

。一对一

单点沟通，

由秘

书协助安排

、跟

进落实

。秘书科统筹跟进，

每月记录，

并于每季度末输出各体系总监隔级访谈开展情况表，并在总监群内公

布

。干部使命感提升专项序号项目维

度目标子维度具体内容成果输出保障机制实施风险3干部使

命感评

价的标

准建立

与落地

实施2019年度针对总监级干

部，

建立干

部使命感评

价标准与操

作流程

。将干部使命感的评价

，

嵌入到干部管理各环节中：干部选拔

、任命

、行为评价

。1

、优化干部使命感评价的标准：

行为化，

可测评；2

、建立干部使命感评价的操作流

程：

如提问式，

述职式，

360测

评等；3

、将使命感评价嵌入到干部管理

的各个环节中：干部选拔

、任命

、评价；

PT

，ATCT例行化

。（企业文化与员工关系部提供方法论支撑

。由组织发展部承接落地，

从干部使命感基因选拔的标准

、任命

、评价三个角度例行化

。）1

、干部使命感评

价行为化标准；2

、干部使命感基

因选拔

、任命指导

,及流程操作指南；

3

、干部使命感传

承考核及应用方案企业文化与员

工关系部策划

设计，

组织发

展部落地实施

联动开展

。。决策机制

，

对人的评价，要用群体决

策机制，

例

行化，

确保

公平且培养

管理干部，要有机制去

保障

。干部使命感提升专项序号环节工具/模板管理动作嵌入改善点1干部选

拔①文化价值观个性定量测评②使命感基因定性评价①定量测评为标杆公司-北森文化测评系统

。若文化价值观得分为后20%，

则不能晋升

。

②使命感基因定性评价请见评价表（价值

观评价，

可参考经理级360测评报告）

。若有负向案例，

需整体评议是否通过

。①定量测评系统有效性待验证

、优化

②定性评价表有待实践

、应用2干部任

命任命公文任命公文中加大篇幅，

对于价值观的说明，可作为附件呈现

。务实，

不务虚，

言之有物3干部转

正①360文化测评②转正述职①360测评没有明显低分项，

或者负向投诉事件

。（仅针对之前没有做过360文化测评的候选人）②转正述职，

由本人结合star原则说明

。转正述职ppt中的文化与氛围营造，

改为文化践行与传承4干部评

价360文化测评每两年开展一次，

利用与北森合作开发的系统，

可输出详细的报告

。使命感与责任感分开评价

。需要加强对价值观部分的应用

。目前缺乏应用

。如何应用？关注前20%和后20%

。前20%是标杆，

萃取经验，

典范宣传

。后20%寻找差距，识别原因，

考虑是否调整

。01

招聘：

价值观是选拔出来的02

任职：

任职资格中的文化要素03

晋升：

践行价值观是首要条件04

评议：

文化360评价实操05

干部：

如何塑造使命感06

激励：

价值评价与分配的理念07

拥护：

雇主品牌的塑造分享内容INSIGHT短期激励长期激励■以岗定级

、以级定薪

、人岗匹配

、易岗易薪■经营结

果的重大

影响者■组织中

的关键岗

位绩优人

才与绩优

贡献者■做好历

史

、当前

和未来的

激励平衡■为员工

工作开展

提供保障公司包p

与业绩强相关（收入/利

润）p

牵引可持续发展员工分享（公司包）股东分红责任中心包与业绩强相关（分业务特性）三倾斜：

主航道业务

，

主战单元，

火车头与关

键岗位人才成长业务评价收入增长新业务关键指标达成其他中心组织绩效员工激励p

与业绩强相关（公司包/中心包/个人业绩）p

三导向：艰苦/挑战业

务

、战功（关键战役/项

目）

、绩优贡献者中级人才适度浮动基层人次少量浮动■发展与机会是激励的

首要因素■多元化

、及时性的荣

誉和氛围建设，

用荣耀

感激发更大责任感■健康与安全促进安心

工作全面激励体系建设物质激励精神激励以贡献者为本—落地成熟业务评价利润增长高级人才高浮动技能人才本地化对比公司发展固定薪酬福利pp级

、以级定

薪

、人岗匹

配

、易岗易

薪■以岗定■组织中的

关键岗位绩

优人才与绩

优贡献者责任中心包p

与业绩强相关（分业务特性）p

三倾斜

：责任贡献大的业

务

，主战单元

，火车头与

关键岗位人才成长业务评价收入增长新业务关键指标达成其他中心组织绩效成熟业务评价利润增长■为员工工

作开展提供

保障■经营结果

的重大影响

者■发展与机会是激励的首

要因素■多元化

、及时性的荣誉

和氛围建设，

用荣耀感激

发更大责任感■健康与安全促进安心工

作公司包公司发展员工分享（公司包）股东分红p

与业绩强相关（收入/利润）

p

牵引可持续发展激励显性化，

平均75分位，

绩优90分位不拘一格，

不论资排辈，

优者上，

庸者下员工激励p

与业绩强相关（公司包/中心包/个人业绩）p

三导向：艰苦/挑战业务

、

战功（关键战役/项目）

、

绩优贡献者中级人才适度浮动基层人次少量浮动技能人才本地化对比全面激励体系建设物质激励精神激励短期激励以贡献者为本—落地长期激励

福利史

、当前和

未来的激励

平衡高级人才高浮动固定薪酬■做好历薪酬包架构评优导向：战略导向

、业务契合

标签鲜明