管理职业经理资质评价

管理职业经理资质评价DocumentnumberBGCG57-BTDO-0089-20221K公司公司缘何营销成功 62把所有“鸡蛋”放在微波炉里 83L集团的新行业进人战略 104C电脑公司 135J食品厂 146自我调整处变不惊(贵州A酒厂) 167安然为何不“安然” 218柯达的经营战略 239海星荣海成就“百年老店”的七个管理辩证法 2910Q公司托管“型材公司” 3411美、日企业的人事管理 4112如何留住人才 4713X餐馆的经营管理问题 49 15A电子有限公司 53案例16手机号码任君选，滞销数字成宝贝 55案例17英特尔的创新理念 56案例18耐克的个性化营销 61案例19微软：商界“终结者” 70案例20通用电气奇迹是如何诞生的 77案例21如何让自己的产品青春常在 83“象牙皂”产品的竞争战略案例案例22小袋鼠如何征服美国市场 86案例23“IBM意味着最佳服务” 89案例24一则电话机营销策划案 90案例25细分顾客的青山农场 92案例26“鸽子事件” 95案例27政府是世界上最成功的推销员 97案例28专访霍夫曼公关公司总裁 100案例29公关使克莱斯勒公司走出困境 104案例30花小钱办大事 106力案例31湘泉品牌个性 108案例32精心策划的公关“三步曲” 111案例33“生命唯真，挚爱永存” 113案例34中国未来50年 116案例35美国艾克逊公司的社会形象活动 120案例36在险境驰骋的F药业公司 122案例37康泰克该怎么办 127案例38绝地重生 13039麦肯锡的信任危机 134案例40惨遭暗算的“小鸭” 136K销成功各把羽扇摇，想要称雄谈何容这个竞争主体多元化、竞争层次纵深化、竞争手段经营者应深知，战术是标，战略是本。既然市场竞一套适合企业特点、产品特点的战略战术，来开拓面，要有适应市场需求的产品；另一方面，则要有起企业自身的市场框架。广西K公司自1991年进入企企业自身发展特点和产品特点，制定了一套行之有的信息时代，“酒好不怕巷子深”的时代已不复存要求企业发展适销对路的产品，制定吸引人的价格一种重要的促销方式或促现代人的生活，诱导粗人们的消费观念和消费水平的，但现代社会没有广告却是万万不能的。若没有一宣传手段，运用各种现代信息传播媒体如电视、报K金，每年用于电视、报刊的广告费一般占本年度销售解K公司产品，他们一旦认识到产品的好处，就会毫不公众认知企业产品的话，那么，营业推行业内树立企业形象与产品形象，为企业进一步发讨会、新闻发布会等，通过这些活动，树立企业及国性病皮肤病专家学术研讨会、全国名优特药产品会等，逐渐在本行业声名鹊起，企业及产品的知名K大山、交通不便、信息不灵的特点，制定了切合实际优质高“直销通过语言，面对面地洽谈，互相了解，介绍产促使消费者心理由无购买欲望转向强购买欲望换代，开发新产品。三制度，能听到消费者的心声，有利于改进产品人员的积极性进构建销售网络。首先，把桂、粤、闽、琼、滇、湘、鄂等交通便利并对“肤阴洁”系列产品需求量大的省区定为重点销售地区，把华东沿海一带，这是K公司开展优质服务的重要内容之。如在药品包装和标牌方面的改进信息，就，是听取用户对服务的意见和建议，目的是在产品邮购、退换货方面，用户反映有拖拉厂职工的1／4。【思考提示】经济发展需要K特点其营销成功主要归功于什么”放在微波炉里段话借用到企业经营上就是：选择一个有前景展，即实行专业化经营。英特尔公司总裁安迪微处理器行业，全球这种观点。把所有，结果创造了中国微波炉第一品牌!点的呢微波炉行业在美国等发达国家兴起，至20世纪90年代进入界微波炉产量为2随民生活水平的提高及对便利生活的追求，微波炉市场决定进入与原服装行业毫无关联的微波炉元化经营有很大不同，格兰仕走的是一条关闭收人可观的羽绒服生产线，从服装行业撤大利引进全套具有90年代先进水平的微波波炉生产企业是现华，进口产品最大的是得全国第一没有采取“两面作战”的多元化方针，而是方向以规模化为重点发展单一的微波炉行业。对就什么都完了，所以我们集中优势兵力于一点。”理想选择：在企业实力不强、内部资源不足的择单一行业甚至单一产品为重点，集中优势夺取市降价幅度在29％~40％。其结果是格兰仕市场占有率已接近了50％，占有国内市场的半，国内其他品牌则不雄居满足【思考提示】L人战略市场竞争激烈。以生产电话机而闻名的L集在1996年一跃成为彩电行业的第三名，中国电销量继续稳居全国第一位，其成功业绩引人注来看，这两类产品之间技术与生产资源是量产进了180条电视机生产线，总生产能力超过3起电业获利能力呈下降隔市场：大屏幕彩电。这万元左右，且对中国市场而言有些用不上的装置与功定选择29英寸彩电为进入彩电业的第一个产品。在用的电路设计、外壳款式、多制式和全功能遥控为L城市的销售网络，这是其长处。但彩电业对L集团来说又的不足，这是其短处。如何补短，补短到什么程度成L的老路，而是在1992年租用厂房和生产线，生产出首行业的一家上市地市场推广”策略推进过程中，其市场占有率节国彩电业的龙头老大长虹集团率先降价，将彩电业推到L场地位，于1996年6月南下香港兼并了香港陆氏实来97年6月北上河南，与B电子集团合资组建有限公司均有大量的探讨和报道，被称为企业并购的“L集0亿L97年销售增长率只有20％，看来L集团目标的实现【思考提示】L风险入超稳定结构时代的到来。市场需求日趋分完毕。特别是进入2000年以来，家电业的高速成利润明显下滑。这种形势迫使家电厂商必须寻找新脑制造业为代表的信息产业的快速崛起，令这些家式上都有着较高的相关性，比较容易转型；另一方强大的市场魅力：短短几年间中国个人电脑的年产50％的高速增长。已有专将会成为仅次于美国、日本，年产销量达1000万台从国家产业政策上讲，信息产业也被纳入了重点扶于缺乏必要的应用培训，对于普通人来说，电脑在安误处理、使用、学习等方面存在诸多困难，直接导致生感、排斥感。二是电脑的价位。过高的价位，使普。但是无论如何，随着时代的进步，越来越多的家庭电脑市场虽然规模潜力很大，有机会建立行业的口碑和影响力，但是电脑的性质决定了这项产品的竞争也是最激烈的。1998年我国家用电脑的市场份额最高的联想占％，遥遥领先于其他三家主要竞争者。而四家最大的公司集中度仅为％。C公司要进入这个行业，与联想等行业领先者相比在三个方面有所欠缺：1．由于C公司的供应采购量小，采购价格会高于联想等厂商3％—3．作为后来者，C公司尚没有掌握生产电脑的技术，行业的制造经验和管理经验要弱于领先者。总之，相比彩电，做电脑的挑战显然更大。市场千变万化，新技术层出不穷。之前已有家电厂商进军电脑市场失败的例子，C公司到底要不要进军电脑市场呢【思考提示】略J名包装食品公司，销售J牌系列的食品，从饼至调味品等等。它在同行中颇有名气，是行业的重J员全部来自J食品厂，包括了所有的中层经理J厂的思维来经营J公司。如果一个新产品看起来我们就马上引进，但我们很少考虑到这个产品是是认为丰厚的利润来自巨大的销售量，这种看法J理普遍存在这样一种想法，即如果一个产品能会有销量。所以顾客需要什么样的食品，我们就应不管它是饼干、方便面还是汽水。同时他们也认为考虑——生产力，而且随着销量的增大，成本也就随之降低了。丰厚的竞争者，J公司的利润销量比很小(例有50万)。鉴于此，J公司被迫改组。为了避免原J品，这种系列的食品利润远高于现在新上任的总经理仍然犹豫不决，因为他知道速冻食且需要很精确的时间管理，拿不准预期的利润会不【思考提示】C。案例6自我调整处变不惊(贵州A酒厂)定资产150万元、负债却达210万元、濒临破产的小年滑坡的情况下，该厂仍实现产值1．5亿元，销售收企业中根基最浅、条件最差，但发展步履最为稳—A中，不跟风逐浪，坚持企业经营自主权，并意的企业发展体制，有效的抵制和克服了调整蓄势待发的明智抉择。当然，这一切都不能离企业也要争权，只要把企业经营之主权落到实处能企业与政府出现过若干次不同的意见，结果，企业希望酒厂也搞承包，年承包利税200万元。但A示了极大的忧虑。他们认为：承包制对酒行业来说为追求效益，会出现拼设备、不顾企业长远发展的们厂大多数职工的技术水平还很低，如果承包，多工作。如果为了一时的利益只用临时工，便不能形水平的职工队伍，产品质量就无法保证，名酒也是”风盛行时，政府有关部门曾提出要A酒厂，以优质产品为龙头，带动其他厂产品的销售，发硬拚在一起生产同一种酒。对企业来说，无论兼并合、扩大，如果没有证，必然会损害企业发展的大局。如果这样做，消贴着“优质”酒标签的假货，最后就会连同假货一示，宁愿多承担县里一些财政负担也不与别的厂捆，当时的一些集团就是将小酒厂的低质酒拿来勾兑集团如今只剩下一在其他方面合资非常欢迎，就是不能合资生产A酒，用不着外商投资。一席率直的话让外A合，却从企业发展的实际出发，兼并、合兴办了两个商场、一个运输公司、一个房地产公医疗设备已经落后失效，资金匮乏，内部管二“昨天的成功是今天最大的危险”A，那就是：弱不自卑强不自大，始终保持告的题目是《昨天的成功是今天最大的危A重而道远，面对激烈的市场竞争，真正有眼光的企。破败：全部资产不足150万元，负债率却高达21。尽管从第二年开始，企业连年盈利，但甲厂定决心，争创一流”成为了全厂上下第一个5年0家利税大户行业，同时被评为“贵州工业百强企业”中的第19”总的第4位，“实现利税百家工业企业”中第9利税1．47大面积亏损的情况下，其业绩令人瞩目，被省政府种种影响，贵州A酒厂发展步子放慢了，但尽管如此，企者A求是办企业，老老实实对待消费者。近10堪称竞争最激烈、品牌争夺最残酷、促销员最繁杂的时白酒企业惨烈厮杀、荣辱成败、性命攸关的时期。目前业4万多家，其中能上规模、年产量在2万吨以上的只有3正是这种严峻的背景下，一些白酒生产企业陷入空前困境，市场开发成本大幅攀升，巨额A酒厂心态如常，企业仍然坚持“消费者不可欺收购小酒家的杂酒统一包装、统一投放市场A市场销售情况怎样，有多大生产能力就销售A确规定：决A生产的特殊等高额促销花样时，贵州A酒厂却明确宣布：驻外销售公司不允许使用上述手段，因为A只坚持一点；就是实事求是办企业，即不在产品质量上，老老实实对待消费者；在市场是产品生产者对消费者诚实的奉献。效A是善于在逆境中自我调整，审时度势，蓄，企业也有自我调整的时期，调整是外部环境的影响下被迫进行的，但对企业A不燥收缩战线；另一方面开始实施5年调A几千万的利润收入和过去雄厚的资金年积累万峰林旁，完成了占地4000多亩的花园式的““返璞归真、白酒之本”成为企业的指导思想最高境界；企业管理、质量管理更加科学化了IS通过；市场销售体系网络进一步完善，充分作好全A了自我调整和养精蓄锐。”现在，贵A，凭着自己10多年苦心经营的优质名牌和企业【思考提示】展多种经营的关系案例7安然为何不“安然”然公司被这些债务压得喘不过气来，它一直试图通——剧扩张的道路。实际上这一方法并没有解决安然的剧扩张毫无疑问掩盖了这一问题。到1992年，随着人们似乎已经将它的债务问题淡忘了。那一年，安欧洲、南美和俄罗斯，之后又进入了印度和中国市行——道及其他众多领域，开始了它外强中些扩张活动，并没有像安然声称的那样，为公司带来回报。安然公在国外投下了75亿美元，但取得的回报，实在微不足道。两个最典业败笔就是：印度的达博尔(Dabho1)电站项目和英国的埃瑟里克斯(，再合适不过了。项目还没有上马，就其在经济上不可行，世界银行1993年拒绝为这一项公司自己投入了12亿美元。后来因印度国内政党更过一年多的谈判，才得以恢复。好不容易等到第一网发电了，惟一的用户——而拒绝支付电费。这一纠纷迟迟安然的损失更为惨重。公司于1998年投入28亿美元克斯水处理公司，期望以该公司作为平台，经营名为埃瑟里克斯。由于经验不足，项目于1999年6争中屡屡败给老到的对手。安然公司不得不出高如此得到的订单肯定是赔钱的。糟糕的是，英格从而影响了公司的主营收入，这使得公司的股价公司当年三季度公布的10．1亿美元亏损中，埃瑟里乏类似的盲目举动，宽带网项目就是一年并购了一家小型光缆公司——将在全国建设自己的宽带网，为客户提供网络指望宽带网赚钱需要一些时日，但它相信这一领域其有朝一日将与天然气一样，成为公司的支柱产业亿美元，建造了18并购置了大量的服务器和路由器。但事实证明，宽带接直引以为自豪的主业，也不像人们认为的那了验证。瑞银华宝公司只是以净资产的价格收购了公司能够得到的最好价格的话，这说niKos投资回报率明显偏低，即使在该公司如日中天的有6％，而类似公司的回报率通常是这个数字的3公司的企业文化有着必然关系。安然经理人员完成一笔交易的时候，公司不而是按预测的业绩来进行奖罚。就是说那么就按长说，这样一来，经理人员常常在的经理人员在签所有收入，提前登录到账目上面去。日后如果经营遗憾的是，并没有引起华尔街人士和“新的热点”，不断抛出一些新的东西来吊投口，让他们总是朝前看，而不问来时的路。即摩根大通公司以及各位来自政界朋友不是有意为前看”的诱导策略，也确实让各界难以对该公【思考提示】么战略括一个黑，一个装着厚厚的玻璃感光板的容器……带它出去室，必须单雇一匹马驮着才行。这还算简单，复杂术能否弄得像“用铅笔写字那么简单”这些伟懈的追求，终于给感光业带来了一场划时代的边是伊斯曼写的自信与自豪的承诺：“你压下贯穿于整个柯达的经营历程，如何方拍立得”相机。这种相机机型更加简单轻便，易于距对光，就能获得清晰的照片：底片装卸便利安机上市之初，就销售了750万架，一举创下了相机年，正值“拍立得”旺销之际，柯达了解到电子照一张就得换一个灯泡，于是在1965年推出使用到可以放在口袋或手提袋里，而且照出的相片画仅3个月在美国一地就售了100多万架，全世界销的“牺牲打”策略，取得了巨大的成功。所谓“牺牲打”，即以产品作为扩充市场的先锋，以高质低价在市场上站稳脚失。3美元在50美元以下。更出人意料的是：在柯达相机备受欢且为柯达的精明所折服。原来，柯达早就考虑到了，胶卷冲印服务肯定会有大量的需求。于是，在大相机之时，柯达已将生产能力重点放在了胶卷的生柯达的胶卷销量猛增，同时几乎垄断了整个冲印市场照相机及相关器材的销量扶摇直上，尽管爱克发拼方法，富士、樱花不惜血本降价，但总敌不过柯达有力的品牌。柯达相机诞生之日，伊斯曼就选K公司”是一个幸运的字母，而且更重要的是，这音都相同。今天，“柯达”连同它那黄底红字的，这除了证明了伊斯曼的判断外，与柯达公司建力之一是经常举办或赞助一些摄影大赛或文体一着眼点在于建立清晰而有力的品牌识别。柯达的个词：简单(主要针对产品特征而言)、家庭(主要通来传播)。20世纪初，柯达推出了两个重要人物来代BrownieKodaK。两个人物，而且与孩子和家广告多表现有孩子、狗和朋友的家庭场景，而且多广告内容是：一对60多岁的夫妇在整理阁楼时发现一位老奶奶，正在用自动相机为刚出生的孙子一幕幕难忘的时刻来打动消费者的心弦。“这”、“柯达串起每一刻”，这一幕幕的动人画了消费者的脑海之中，使消费者自然而然把享逆境时仍把消费者利益放在首位，但是拍立得公司却抢先一步取得了专利权并警柯达来说，打击无疑是沉重的，但是柯达在深益。它宣布：邀请消费者返还“拍立得”相机阿达光盘相机和胶卷，或者价值50美元的一件达股票。柯达用这种方法，在推销光盘相机的樱花、爱克发等品牌就纷纷崛起，不断向柯达攻，柯达不惜一切代价进行反击，才使得霸运会前夕，正当柯达费而讨价还价时，富士主动出击，积极申请00万美元提高到700万美元，使得奥运会上富达以重创。除此之外，在中国市场上，日本胶卷包装上印有中文说明和北京名胜古迹天文的柯达胶卷更能打动中国消费者。这些活动一度是以牙还牙。洛杉矶奥运会受挫后，柯达划，研究如何在这块“拍照乐土”与富士争霸。当时而柯达只占10％。其症做了4年的生意，但从无长期经营规划。公司在日本生产踞点，更无驻地经理，在东京的25位职员，完了一个总部，在名古屋附近建立了一个研究和发展实以致富士公司不得不将其在国外的一部分最精干人达的袭击。柯达在日本的成功完全靠打破美国式的让柯达在日本成为与富士一样的“日本公司”，而要注意竞争。”在柯达公司的实验室里，研究人员有条不紊地对富士胶卷进行分析。一位研究员说：“这叫做‘照搬术’公司着了迷。”多年彩鲜艳，柯达公司的研究人员当初认为它的色客喜欢富士胶卷，于是柯达推出VR-G与富士胶卷同样鲜艳。另外，广告宣传也是柯达竞争的士竞争，在广告上投入了大量金钱。在富士售时，柯达投入3倍于富士的资金用于在日本日本众多大城市中设置了价值100万美元的当时日不仅如此，柯达还出资赞助参加1988年汉城奥运会的984年洛杉矶奥运会蒙羞之仇。同时，柯达还早早支付8使用奥运五环标志，来击退富士向印度、中国内地和台场的进攻。为彻底打败富士，柯达花费100万美元特地饰上醒目的柯达标志，在日本城市上空整整飞行了3年回盘旋，致使日本舆论界纷纷的脸。为挽回影响，富士不得不付出两倍于柯达的代都面临着挑战，柯达也不例竞争。自加标签(或零售商品牌)将柯达展开竞争，计划在美2．5亿美元的生产相纸的新厂，该厂的建造将使泛滥成灾。在东欧和发展中国家市场上，价格便大的威胁，因为低收入水平的人更注意价格而非格战，柯达经过市场细分，向不同的市场部分推d在一定程度上起了作用，但仍无法彻底清除价格战来自数字成像技术对传统成像技术造成的冲击片上，最后印在缺憾也是相当明显的：高昂的成本、笨重的设备是使用底片和相纸给人们带来的不便。随着数字告别底片和相纸成为可能。新式数字相机可将被字信号并直接存放于光盘中。一张巴掌大的光盘它代替底片可储存成千上万张照片；然后，通过出照片……总之，数字成像完全取代底片和相纸感光技术的龙头老大，柯达当然是不惜巨资去研但是，数字成像技术的普及在意味着照相机将更味着柯达公司将丧失胶卷、相纸所带来的丰厚利统技术的丰厚利润的同时，积极成为新技术的推适应全新的技术产品，树立全新的品牌形象，都题。柯达能否在这100多年中串起的无数个光辉的的一笔呢【思考提示】像技术的发展，柯达遇到了怎样的挑战评析》案例9海星荣海成就“百年老店”两袖清风的老师；荣海是个大善人自我封闭；荣海从不后悔业化……于是，喜欢思考、喜欢出差、喜欢研究个观点引起了我们的极大兴趣，他说：“如C不是随便说的，他对海星和荣海有多年的了解星已经死了！十多年前的中国IT企业现在活下而海星活下来也可能是我们转得比较快……”民营企业是否有多元经营能力的时候，荣海何考虑的：企业首要是生存，而IT其实是我国的弱的优势，跨国公司动辙投资几十亿甚至几百亿搞想象的。企业专业化是对的，但并不能挽救行业企业审时度势多元化，用一些低质量的行业来保证高质量的行业，是一种正确选择。”时，海星是中国卖电脑最多的公司之一。当时康柏电脑销售一，而在这4年当中，海星和另外一家公司几乎垄断IT业竞争越来越激烈，荣海开始依靠多元化经营实伸到房地产、生物制药、现代饮品、连锁超市、金。荣海认为：“海星的多元化发展最初是出于一种全的市场效益行为，因而不要把鸡蛋放在同一个篮营企业脆弱的一种表现，如果只在一个行业做，风星的经营思路发生了很大的变化。荣海领导的海业化发展”的道路，公司主要经营的产业了用项目赚来的钱补齐主业暂时性的亏损。生存问题解决之后，现在考虑的问题是能不在提升自己有强势竞争力的核心业务上，凸显04年，在IT产业的整体利润率依旧很低的情况下“对于国内的企业来说，多元化既不是芳草地，也不是陷阱。中国还政令可以让一个行业兴旺，也可以让一个行业衰落所以，一个脆弱的民营企化，当生存问题解决以后，也可以为了发展而专注。这其实是一个问题的两个方面。”一个善良而富有的国王，他总是无休止的当他只剩下五个铜板时，他被别有用心的人赶下他遇到一个乞讨的老婆婆，他想自己无论哪方面告诉他：“无论什么时候你总会有五个铜板的，但你要记住，仅有善良是不够的，必须要聪明才行啊！”荣海下海经商，他策划运作了“西安海星计算机控制与接口技术研究所”，不料一次从深圳出差回来后，等待他的就是当财产。他们的依据是荣海的一句话：“海星是他们拿走了所有的钱，能变卖的东西全卖，我带着一批愿意留下来的人出去吃饭。席定能闯出一片天地来’！”万美元进入到高速发展阶段，产业规模迅速膨胀初的命令管理、良心管理、感情留人转变到制度管不幸以身殉职。从那以后，海星公司的车队经过来，把带来的一瓶酒、一条烟拿下去奠祭他，年情地说道：“我们这样做，就是想告诉所有的庭，家庭里的每一个成员都是我们的兄弟姐妹，我，我们有着伟大的使命感和荣誉感。正是树立起这样一种企业文化，海星才得以走到今天。”海更聪明了，“现实使我摆正了自身的位置。企情感维系，更要建立起一套科学的管理制度，一群无法将企业带向辉煌。”荣海这样评价危机给他带的情感管理”。“中国不能像西方，也的终身制。终身制会养成惰性，况且中国又没有日忠诚和武士道精神不是一个企业能做成的，所以中与情感之间寻求一个能够互动的关系。不过制度仍至一起出去运动等等。而西方的企业根本不在这上司的人打球。而中国的老板们必须把一部分时间花在员工身上，因为我们的制度不能够完全保障企业的运行。”的两个方面。这是西方管理者么办企业很长一段时间要靠感情这也是中国企业每个企业都希望的，但要留住人才，要么你给他即期支付，给他好的待遇；要么感情好，这三者但靠情感绝不是长久之计。真正强大的企业才能一流的人才企业才能真正强大，而制度管理则是公司考虑而出的问题，一般会处理得较轻。但很小的事情，也会得到较重的处罚。就荣海的个与人为善。他下不了狠心，所以公司大部分人认商人的荣海的一个极大的弱点。所以海星现行的个人的性格弱点。这个制度让作为老板的他尽可，并且在执行上也有副手帮他打理。荣老板抓大那一段时间，海星迅猛发展，所有海星员工甚至包括荣不能，能够感染很多人。“比如：我早上去了公司都会跟着扫地。那阵子我发现自己每次讲话都讲得人也不是很多，就那么几个人，但大家都是一副很感动的样子，于是陶醉于这一片晕乎乎的氛围当中了。”进入了比较麻烦的阶段。早期无节制的扩张，积蓄的。荣海也逐渐归于理智。他发现一个健康的个人魅力。老板的个人魅力在短期内是管用天扫地，底下的人照样会在游山玩水。此时你小范围内，一个企业必须制定一个完整的组织反省：他觉得自己不如以前那么有激情了。平静一定是好事。尤其是对做生意的人来说，平静【思考提示】。案例10Q公司托管“型材公司”Q内金融部主管肖华正站在办公室的窗前大口地吸着烟一个重大事件。肖华是事无巨细都要亲自过问，否则就放心不下。而近来事他都有点神经衰弱了。同时一个资产托管的想法一直他在日常工作的间歇，依然保持着高度兴奋的思维—化的摩天大楼和简易平房拥挤在同一的印象，就像中国工业企业参差不齐的经营状况一。但摩天大楼就那么孤零零几座，而“小平房”却片，成为国有企业走出困境的一种有效策略呢Q一家非银行金融机构，国内金融部主要从事股票一级务的单一，工作只是例行程序，这种状态很难满足肖华的职业热情，他一直琢磨着干点大事。肖华有团电工型材公司做党总支书记，他们曾对国有企业间的探讨。肖华得知型材公司有一套铜型材挤压设本引进之后就从未正式生产过。原因是1992、1993年企使得其后的效益全面滑坡，再加上市场因素的变化备。肖华立刻把这一状况景目标纲要明确强调，未来一段时间我国将大力加强能“三峡”、“二淮”、“小浪底”等一批大型电站套企业正在进入第二次青春期，历史的大机遇就在等一揽子措施对型材公司进行资产托管。在机器改观。在肖华看来，冰城集团及型材的由盛而衰、生产过程浪费严重等诸多弊端在市场经济实行非常兴奋，他感到资产托管业务在中可能成为股份化以外帮助国企走出困境的有效途企业改制后冰城电缆厂成为冰则成为前者的一个独立法人子公司。冰城电缆集团骨干企业，成立于1950年，是前苏联援建的156项工元和700万美元，一度成为全省乃至全国的利税大户和市场经济以后，由于经营管理人员的营销观念一时下国营企业居高临下的优越感仍贯穿于营销的各个持在国家标准之上，但服务意识却相当落后，结果关系日趋紧张。同时南方乡镇企业的崛起又起了推低廉的价格、周到的服务措施和灵活的营销策略无那些不法经营者，国有企业却遭受沉重打击，既失场。最为致命的是国内市场对于铜材需求量的增长产能力的膨胀，致使许多大型企业处于饥饿或半饥这类企业中较惨的一员。型材公司是在冰城集团不的，下设铜排车间和挤压车间，拥有前面提及的成息及固定资产使用费，盈利按一定比例上交集线，集团并未生产过，市场情况不了解，也就决，除不具备经营所需的流动资金外，还要支付贷两项合计每年在250万元左右。因为挤压机一直列在在建工程项下，一旦使用，就必须转到固设备做抵押向银行贷款。但由于种种原因这套设备从未投入正常使用。同时车间另有一套铜，前面谈到的技改贷款利息和固定资产使用费都由铜排在高温下成形，表面发生相应费用使成本增加。挤压机启动以后，上述设产，也可以完全由挤压机取代，但因挤压机自动化，今年58岁，从技术工人改制后又以其丰富的生产、技术、管理方面的经理。但他的观念仍停留在计划经济的状略市场。就现在来说，他一直满怀抱负地想把挤只要我们能生产出来，就肯定能卖出去，只是没有启逐渐减少，所以他觉得他有资格连任。另外，经历企管理者在市场大潮中落败也很不甘心，他们确实希望中有所作为。老于是型材的技术副经理，在挤压机引过程，并接受过日本专家的培训，在挤压机技术性能司里，他是高技术权威。但由于某种原因，老杨并没业的大学生，也曾介入挤压机项目的引进过程，虽然实际工作锻炼，但仍未摆脱书生所独有的那种自视清二年他被认命为经理助理，但因工作经验的缺乏，在不好分寸，不是管得太多就是放得太多，使得人员调混乱，最后被调回挤压车间任车间主任，经理助理空应该提一下，他在型材原是销售处长，对市场他是最系也最好。因为型材产销萎缩，供应部门就不那么重在老李旗下。最后要说的就是党总支书记小程，他是的，是以后市场调查型材方面的参与者。他和前面那决定立即进行市场调查，但老杨认入一定的资金，使设备运转起来，拿出产品Q其最主要客户电机厂的情况。肖华并没有让了解之前就进行数百万投资的风险太大，绝对Q，从未因决策失误给公司带来任何损失化，所以他率领小程和从查。发展对电力的需要越来越大，预计到2000年全国发。今后平均年需增加容量为1000—资料介绍，每增l万千瓦发电设备，需要配套铜材吨气化方面发展，型材公司生产的铁路电力化机产难度大，技术含量高，占有稳固的市场且需几家主要厂商的资料统计：“八五”期间年需00吨以上；仅Q公司一地区每年需求量就达3000吨基地，有许多大型的厂矿企业，但铜材的相关产该厂是我国生产汽轮机组的主要厂商之一，经济效的需求主要用于冷凝管，一般年需2000吨左右，高。但由于市场竞争加剧，1998年预计只有600~1000吨的看，冷凝管与一般的空心导线不同，它的耐压、耐材来讲，它所生产的主要是紫铜导电材料，在冷凝悉，况且为汽轮机厂供货的是当前国内竞争能力最争取这块市场无论是从技术上还是从经营上来说都现，两厂生产用铜管已经换成不锈钢管了。其他几家内市场总容量以及本市的铜材市场除电机严肃而谨慎地进行。肖华和老杨的第Q的。当时老杨抱着极大的热情，甚至承诺只要把型式都可以接受。而正式的接触则是肖华带着他的助前正式索取的资产状况资料，但厂方却以资料不全程以及车间技术骨费用的粗算，但这种经验式的估算很难作为决策依。这时，老杨已经回到厂里，此间他去北京参加了到永继电机厂催款，都还没有结果；但他却从铁路准备进行铜排生产，性质是来料加工，这一业务的达成找到肖华，提出挤压车间的成套设备Q公司可以无偿要Q公司能为型材提供2000万贷款支持他的铜排生产动资金在500万左右，两项合一的投资规模过大，不部门所能承担得起的。肖华在拒绝此项提议的同时不乐观，若电机厂的情况出合作的决定。相反，合作达成，老杨将无需置疑管理核心，同时享受原公司及新公司的应得权益。这走访电机厂。李处长果然与电机厂供应部门很熟0％以上是铜排，其余为价格在万元／吨上下，一年加工量200吨左右，生致成本居高不下，肖华开始犹豫。从当地市场来线加工铜排比现在的铜排车间效益高得多，如果润将相当可观，是不是可以考虑将整个型材分厂面中，肖华将这一想法委婉地提出，老杨立即做熟虑，但1500万这个数比肖华预计投入的要大要向公司领导做年终述职。他又站在办公思考着：在新一年的工作计划中，要不要列示样的位置要订立什么样的合同【思考提示】经营风险这两者的“权重”、人力资源管理能力案例11美、日企业的人事管理创立企业文化，增加竞争优势制度，首先必须建立一个独特的有风格的的经验说明，优秀的企业文化或企业精神是企业建要条件。注重企业经营管理方面的人文因素，是企文化实际上推动着美国、日本企业追求实现以人为具有强大的凝聚力、旺盛的竞争力及持续的活力与极上进的作用，远远超过了它商业因素的作用。甚的经营理念、价值系统、哲学思想、文化传表现是企业全体成员的整体精神、道德准则、价。美日企业所追求的文化包括了以下精神：追求精神、英雄主义精神、精诚效忠精神、勤奋进取术第一精神、善于克制精神、注意声誉精神、团神、质量第一精神、顾客第一精神等等。美国日功的企业文化。通用电气公司、国际商用电器公公司、摩托罗拉公司等等的成功，与建立独特的通用电汽公司(GE)——师。他关心的是“如何去预期变化，如何去应付变化，如何去改变在许多领域里成绩优良的GE结构。”GE征是：强调变化。公司上层经营管理者相信员工的创组织形式并对员工进行360度的工作讲评；公司还提新活动；千方百计地从事员工培训和基础调研工每年培训经费高达8亿美元；追求超高质量的产素之一就是公司员工经营传奇人物松下幸之助的哲学思想。它包括善自尊、精诚效忠、和谐一致、恪守职责、施恩泽、顾客至上等精神。松下幸之助曾多次强调“和历了战后最大的经济危机。松下集团也遇S时期的企业精神：“Simple,Smalrategic计划的关键在于权利下放。新任总裁，负责自己部门的生产、财务以及产品开发业务元的研究与发展的业务集中统管。这样，松下公司股东”，松下集团在新的战略、文化环境下重振联合电子公司(ComputerAssociates)——一的企业文化集中了东方和西方文化的特点年A民到美国的CA公司总裁王嘉廉(CharlesWang)通过不断的企业兼并与买卖在很短的时间内迅速地扩大了公司的规业学校名声。被录取人的关键条件在于解决实际问特见解，不因循守旧的应聘者极为青睐。由于公司类，并将员工个人背景信息统统输入计算机，然后过渡，根据表现再做决定，一类人得到最后一张支样做的结果使公司保证了严格的素质。为了防止官格。从上午10-12点，下午2-福利待遇。公司的上层领导享有优股权。一旦完成一大笔股票收入。公司还为妇女员工提供各种方便的形成主要依赖公司总裁及公司高层主管的修见卓识。没有总裁的领导、远见、引路，公司司治理结构内部治理系统与措施。首先，有限责任有限责任，公司破产之后，公司只负责偿还资产一般通过股东大会选取举产生，董事会负责制定官。0年前为后来的管理权与所有权的分离奠定总经理或总裁对董事会负责。为了转变经营状况层经理。在美国，董况，一旦出现坏的征兆，董事会立刻开会讨论换管理情况并在公司经营不佳的情况下介入公司事务。目的是迅速扭转公司亏损局面(注：当然许多美国公司的董事会对管视，直到公司出现严重的问题之后才开会解决问题)。营目标并不一致。美国大型股分制公司董事会的董事，通常由许多公司外部知名人士组成(注：美国公司的董事国公司中越来越普遍。董事会中通常有各种委员会CEO别委员会、制定CEO工资奖金政策的特别委员会/3的董事均为内部董事，这些董事往往在公司工作多年)。好处是可对公司的管理提出独立的见解，坏处是许多人由于对公司司的日常经营状况不甚关心乃至公司倒闭破产。非工的状况也不是那么关注。从目标来讲，最大限度公司所追求的最重要的战略目标。一般的美国上市的状况，如资产利用率、利润率、销售额、市场额的管理经营换有直接的关系。最有名的案例是美国的国际商业机器公司(1BM)股票价值由1989年140美元跌到1993年39美元。如果董事 股票的升值与总裁位置的稳定有直接的关系)。业的经营目标往往是综合性的，包公共事业目标、员工发展目标等等。一股公司的攫取利润作为公司的首要目标。日本股份制人企业120万家，但资本金拥有10亿日元的16销售额的%。这些垄断企业业等等。日本企业的法人持股比例较高，在司相比是相当低的，往往低于15-20%。日本企业的根本目标是长期增长(Long-termgrowth)，因此企业对短期出现的经济利润问题不作过分的追究。但在20本经济的不景气以及日元价值骤增迫使许多日本的公司对公司的使命以及经营目标做出修改，提出利润第一的原则(注：日到了不少社会阻力，改革的速度相当缓慢，在短期内不会有重大的进展)。乃是大多数日本公司的最重要的战略目标，日本企业必须降低人员流动率，提高劳动生产术的飞速发展为日本企业实行以终身制为特征的日本企础。由于日本企业的终身制管理特征，工人管理人员务也在缓慢提升，日本大型股份制公司董事会的董事部高级主管组成，这种管理人员与董事结为一体的形标奠定了基础，也为创造一个良好的劳资关系提供了导致了不少的问题。许多日本公司对短期行为的不重重亏损，日本的大公司之间互派董事相互持股的现象终导致市场垄断现象出现，扭曲了金融市场的供求关系(注：与美国上市公司相比，日本上市公司的管理监控机制远远没有健利也没有得到发挥。这与东方文化、日本文化有关系，也与日本社会的长期稳定有关。日本政府也负有相当大的责任)。并没有发经常是走形式走过场，股东大会还经常发生政治流。与美国的每年股东大会相比，日本企业法律制度真执行。由于互相持股的现象存在，公司与公司之未能受到应有的惩罚。日本大公司与大公司之间相业在市场上竞争也产生了不利的影响，这些都值得提高社会资本，增加企业的凝聚力为了共同目标在企业内部互相信任、互单纯人力资本不能解决组织成长问题，人力资本们合作的能力。而这种合作的能力是建立在相互同道德准则的基础上的。没有信任，没有共同的提倡发展人力资源。人们的教育水平、知识基础本”。这种资本一旦被企为生产力，提高企业的效率。但是经济学家往往忽的作用以及人们在交往中相互信任的程度。这种相了个人是否能够在组织中充分发挥出自己的才能和司是否能够聚集员工的智慧及至发挥出集体的凝聚都接受了很好的教育，个人的素质无可挑剔，但是员工在组织中不能很好的合作，每时每刻都在为个个人的人力资本价值得不到实现，集体的智慧付之也会落空。从这个意义上来讲，相互信赖本身具有美籍日本学者Fukuyama在他着名的但富有争议的《信任》(TRUST)一到民族文化的影响。而决定信任程度的社会资有着本质的区别。人力资本可以通过教育培训原因，人与人之间的信任程度很低，社会资本、一家企业，如没有相互合作的基础，缺乏共不可能相互信任，社会资本不可能形成，企业国王安公司的兴衰史。王安公司失败的224800名员工。王安失败的主要原因是缺乏社会资本主管不放心，也不困难时，把公司大权交给自己的儿子，而本应继承了冷落。结果许多有才华的经营主管离开公司。没涂地不可收拾。王安公司最大的教训是缺乏社会资合作的精神，对外人不信任不合作。结果管理上自的案例并非特殊。中国许多企业，私人企业以来发展缓慢达不就是缺乏社会资本，缺乏对外人的信任程度和合作影响，中国传统重视血缘家庭的历史遗产，以及文台的负面作用确实影响了中国企业发展社会资本的业达不到规模，公司内部员工相互不信任。相比之以能够在很短的时间内发展成为大型国际跨国公司员工能够在工作中相互信任，相互沟通，团进了日本公司员工在企业中的相互信任程度【思考提示】住人才年市场钢琴走俏，供不应求，钢琴价格不断厂。该厂厂房和资金均可解决，只缺精通钢琴制作听，得知有几位同乡在某大城市的SH钢琴厂担任技为家乡工业作贡献。乡党政领导研究后，决定派罗SH罗乡长找到在SH厂工作的几位同乡，几个人一谈仅答应所付月薪高于SH厂的水平，而且将帮助解决每人提供几万元的生活保证金；同时在第一台钢琴得奖金；待形成生产能力后，将从利润额中提取1SH产技术骨干，他们辞职出走，除了优厚其他原因。老何已经50岁,在SH厂工作了三十多年，仅。他渴望夫妻团圆，全家和和美美地一起生活。老张SH作也有三十多年，曾任厂技术检验科科长。自“文革，至今未很好的发挥应有的作用；另外，他与现任一阂，关系不够融洽，多年来一直不讲话。他一直想调之年施展自己的才能。小李是一名青年技术人员，业希望也很小。他认为回家乡工作虽然比较艰苦，但待术骨干一走，会使该厂的一项重点科研生产项目出走在全厂职工中会产生一股“冲击波”，如果，那全厂的生产任务如何能完成便决定不批准他职工一起艰苦奋斗，经过不到十个琴不仅吸收了国外钢琴的优点，而新。在有关部门主持召开的产品鉴定会上，受到【思考提示】通方面还需要注意哪些问题X理问题X行物美价廉、薄利多销、顾客第一的围商户人员的午餐问题。更由于餐馆附近的学院和较差或根本没有食堂，因而培养了一大批忠实的客馆已经发展得小有规模，餐馆共有三层营业厅，员工有餐馆聘请的人员绝大多数都是餐馆总经理韩女士家族中远在农村的子弟们。长期以来，该餐馆内基本没有成文的规章与制度。每当员工有什么错误，韩女士多用口头批评来解决，极少情况下也有将员工重新交由其父母带回家乡的事件发生。虽然韩女士在工作时对他们要求严格，批评起人来也毫不留情面。但在工作之余，彼此关系十分和睦。员工们如看到她有何决策不当的地方，一般会当面指出。有时员工还会开开玩笑，她也毫不计较。由于平时工作、生活都在一起，且这些从农村来到城市打工的员工彼此都是亲戚，一般很快就能融入这个集体中。由于这些员工多是韩女士的儿孙辈，他们的父母在他们来该餐馆工作前一般不仅希望自己的子女能进城打一份工，也更希望韩女士能够帮他们远在家乡的家长来管教他们，纠正他们的一些不良行为。为了限制这些子弟员工们乱花钱的行为，韩女士一般每年只发三次薪水。每次发薪时，韩女士都将每个人的工资存入员工自己的存折中。在员工看过存折后，又将存折收回，代他们保管。在员工春节回家前，会将存折及红包一并交还他们。平时如有急需，他们可以随时向韩女士讲明原因，取回属于自己的那份存折。除工资外，韩女士还会不定期地以零花钱的名义发放数量不等的奖金。由于员工们平日的住宿、伙食费都不用自己操心，日常生活用品也都是随时可向韩女士索得，所以大多数员工都没有将这笔奖金花光，而是小心地保存起来。餐馆对这些员工而言，并不只是一个工作的场所，而更像一个家，韩女士则代他们的展，很多问题也暴露了出来。部分员工在收银时觉得是一家人，肥水不流外人田，未过多干其妹妹的儿子来担任部分工作。结果这个毛老板的位置上，对员工经常出言不逊，甚至【思考提示】些就是人事管理SD应聘工程部经理，能进入高兴。然而，报道第一天马上面临该公组织结构上，无论是中国区总部还是各作上都采用了传统的职能式结构。项目管理也采用目经理不直接向SD总经理报告，而是直接向中国区并且其项目组成员中没有SD公司的人员。但SD公司星期自己不懂方案参照了SD在法国的一家糖果生产厂。但是，由于不是建一个全新的厂，原来到新旧之间的配合问题。很多细节在设计了不少问题，这是导致进度拖延的重要因重要的使用者，但他的意见没有一次被接理不尊重他，从来不听取他们的建议，宁愿照搬国外的设计他们干脆不再提什么建，显得很尊敬他，还少承担责任，反正每个月就为与SD方面的关系处理得不好；为费用问题与财他的业绩考核指标主要是工期、工程质量与费用SD改建议或要求，如果接受，势必影响到工期和，除非是比较大的原设计缺陷，一般他都拒绝那些提建议的人对他意见很大。在人力需求高峰时得不到SD方面的有效支持。项目组的四个工程师都是只顾自己的工作范围之事，互相之间不主动配合上发生矛盾。而且，最近工作好象也不太安收已经完工的供电系统，表面上的原因是由于在安双方有分歧，实际上是因为SD拒绝把工程包给他【思考提示】理的地位AA立时的老员工现在还有4人在职，其中两位员工责任心强，做过维排在财务部门工作。另外两个员工中，一个是销售绩名列第一，但常发生和新员工争抢定单现象。另但本人总认为公司不重视和信任他，因此工作热情被高，进入公司不久就分别被任命为总工和维护部经A管理方法是，销售人员每天向经理汇报工作日志和工作计划，由有由总经理亲自检查和提供必要的支持。维护工的管理工作由专人负责。今年A公司只有四五人前的客户和信息；维护人员技术水平进步慢A立之初，为了拓展局面，所实行的工资底薪水平与公司所在地的工资制度，销售人员的底薪降低了一半，提成比例系统高出一倍。维护人员的奖金和公司当月销售业放，维护人员实际收入比公司所在地的平均收入高的工资制度后，员工反映，工资收入降低，工作干A度变化太快，可谓朝令夕改。而且领导管甚至态度粗暴。比如有一次一位副总在打多就应多拿钱于，维护部因为促成客户换货而被扣罚了奖金维护部【思考提示】A要注意哪些问题如何解决这些问题案例16手机号码任君选，滞销数字成宝贝日《文汇报》报道：年初，上海市长途电信局推出“买码”的促销活动，引起用户的极大兴趣。短短十次。一些原来滞销的号码变成用户眼中的“宝贝期以来电话局的电话号码照例是统一分配的，给，为了“讨口彩”，图个吉利，愿意”谐音的电话号码。于是电话局将有关的一些号码精至公开拍卖。但此举不断被人非议，也得不到社会公了。留下的号码，特别是一些容易衍生忌讳的号吉祥的。又如，“3”、“23”、“113”等似有“散你分配给他，他不合意；他想要的，你又不给他。这模式。传统的营销方式非改不可了。那么改的方法又在哪里真正的改，彻底的改，只有一条路，那就是把选号权还给用户。上海市长途电信局这样做了，不但解决了原先的矛盾，让用户选到了称心如意的电话号码，而且一批原先“受歧视”的滞销数码，如今也受到青睐，被人当作“宝贝”选走了。例如，一位姓吴的用户，选了一个尾数为“8596”的号码。问他为什么选中这个号码原来这个号码，在他的解读中，“8”是当然的“发”，而“596”在上海话里正巧是他名字的谐音是，一个普普通通的号码，却成了他的追求和期盼。又如，一位用户特意选择了“0513”这个尾数的号码。原来5月13日是他的生日。这样，手机号码里既有“生日快乐”又便于记忆。还有不少用户，专门挑选与自己住宅“青菜萝卜各有所爱”，同一个电话号码，人们会作出不同的解读，在普通的数字中各人会悟出特别的情趣。长途电信局“买移动电话，任选称心如意号码”的营销方式，就这样取得了成功。于是，用户“各得其爱”,号码“在自己手里的选号权还给了用户，取得了效益。这看来是营销方式的转变，实质上则是思想观。从计划经济转向市场经济，从卖方市场转为买方市作是真正的“上帝”，才会有把选号权还给用户的自觉【思考提示】举身边一个创新案例加以说明创新理念英特尔公司(Intel)创立于1968年。20世纪70年代，英特尔公司开发产回报率增长了1倍，资本投资额高达183亿美元。在这的全美最受欢迎的十佳企业中，英特尔公司名列第年评选的全球最大500家企业排行中排名第121位，年营。世纪70年代起，就构筑了赖以成功的商业模满足计算机制造商及软硬件公司更新换摩尔提出，计算机的性能每18个月翻一番，只有不利润，并将获得的资金再投入到下一轮的技术开发电脑的“4004型微处理器”的一年之后，英特尔又CPU器8080，使英特尔成者。由于市场前景十分看好，竞争对手很快也就开理器，并调集人员开始研制更先进的32比特432型微处在技术方面，不断加强科研开发，并努力拓展产地把握产品更新换代的主动权。从1985年起，英80386微处理器为基础的新型计算机，并于1987年IBM期10年的微处理器协议，研制能用一块芯片代器。先于同行，始终占据着微处理器市润连年上升，但英特尔并不满足于现状，依然以极Pentium最多的一种处理器系列，包括MHZMHZ到后来的75MHZ、90MGZ、100MHZ、120MHZ、133MHtiumXKBKBMMX员Pentium(Ⅱ)，它了微处理器当时的最新技术，后又有233MHZ、266MHZ、300MHZ、333推出新一代的Pentium(Ⅲ)。英特尔公司让文化的六项准则，即客户服务、员工满意、遵等、高层管理人员和普通员工殊待遇；没有给高层人员保留停车车位按虞有澄的话来说就是：要训练出理者和总经理。一些看起来不太重要的小事，如果好，就会影响到全体员工的执行。所以，公司的主业执着进取的价值观。公司总裁巴雷特说，如果有如何推进企业发展的话，那么这个关键因素就是企属，了解真情。企业主管要经常走动于生产第一线能够认识他，甚至与他争个现场管理者，他担任公司高层管理工作已有15”。前总裁葛鲁夫说，巴雷特的累计飞抱怨日本公司以低于成本的价格向美国倾销产品，但是日本在芯片制造上的速度和质量是无与伦比的。实公司由于在竞争中惨遭打击，已从一度是该公司支柱子里，巴雷特向购买芯片的大主顾们打听他们在日本闻，他还亲自到英特尔公司自己的日本合作伙伴那里每一条有关竞争者如何设计和管理他们业务的公开的到公司后，从头到尾地改革了英特尔的制造流程，并信仰、仪式、活动、传统习惯。一个组入、中间过程和产出的池塘。投入就是从外面流入池塘中生物之间的共生关系，产出就是新形成的涌织有人员、思想、目标和技术等新鲜投入，中间过一次接触到一种新文化时，他马上能感知的是这种诸方面的差异。然而，在旧文化中习以为常的人们变革，如何将家长专制式的文化、官僚主义的文化化是企业文化变革的重要课题。加利福尼亚圣弗朗而闻名遐迩。人们认为，对这里取文化是比经济、技术因素更重要的关键原因。这。“不是我们让自己过时，就是参与竞争。”。化实施变革中强调了“冲破旧习惯”、“变低意味着英特尔公司面临更严峻的挑战的生产能十年的稳步增长，组织变得臃肿而低效长点这个问题上酝酿了一些想法，将把更多的上，这些芯片可以支持个人计算机处理数码照片特尔公司转向网络设备领域，尤其是小型企业使尔介入电子商务也很热心，采取的方式是与SAP合阶段的危机，都需要一个文化的转型，这个文的要求，即使是社会形态和工作固定于某一阶期，到成熟期的成长过程中，组织文化也会经组织中，其文化可能是家长专制式的，也可能是协置是个人化的，工作技术是手工操作的，组织设整个组织很可能是创业者个人的一条长长的影子的可能是协作参与型的。当组培养身份意识，增强控制，它的文化可能倾向于熟期，对创新的需要可能重新出现，面对日新月，组织设计要变成有机的，工作配置要成为独立变成协作参与型的。如果竞争较少而且技术稳定识。僚主的需求从传迈进的时候，组织的文化也必然要变革，但织在一段时间内会蒙上一层“外壳”而不易变，所以，组织文化的变革个阶段之后，企业就会形成与新业务和新发展规划联网。我们要重新制定我们的战略，以新的组【思考提示】性化营销动了一场制鞋业的的革命。到80年代，他又把了一部营销机器。自1986年以来，该公司的股%，在1986--司排在前10名部体育运动机器，主办高尔夫球锦标赛之类“体育、表演、洒脱自由的运动员精神”是耐克追求的个性化的公司文化创始公司，它是以奈特在斯坦弗商业研究生院文为模拟创建的。奈特胡乱地收集了一些田径赛名将和文章中，他们的头脑中有一个共同的目标：打败阿迪达运动员穿上日本生产的高质量低价格的跑鞋——ers永不停息的个人奋斗和商业伦理贯穿于企被选人俄勒冈州大学田径队，成为专业中长跑队员情被磨掉了。后来他曾在波兰pricewaterhouse5年会计师，他的商业意识也就是在那时培养起来。俄勒冈诉奈特，一个田径队是由一些个体队员组成的，每个人必须永不停息命提高他或她的成绩，径赛运动员的信条是：“没有端点”。而priceweterhouse的启示是“商业行为有最基本的原则”。耐克的历史是以个信条不断对话的过程，是运动员的个人奋斗精神与商业约束相协调程。奈特与鲍尔曼开始共同创办蓝带，并于1972年更名为耐克，从那当时，在美国运动鞋市场占据统治地位Tiger0年代初期，慢跑热逐渐兴起，数百万人开不仅穿着舒适，而且还是健康而年轻的象征——，运动鞋即将流行起来，但以阿迪达斯为首的鲍尔曼教练在烤华夫饼干的铁模中摆弄出一种脲烷橡胶，制成一种新型鞋底。这种鞋底是“华夫饼干”式的，鞋底还有小橡胶圆钉，使它比市场流行的其他鞋底的弹性更强，这项看上去很简单的产品革新推动了奈特的事业，产品迅速打开市场，耐克1976年的销售窗口从前一年的830万美元猛增到1400万美元。耐克像野火一样发展起来来，公司为开发新样式跑鞋而花费巨资，到70年代末，耐克公司有将近100名研究人员，其中许多人有生物物学、工程技术、工业设计学、化学和多种相关领导的学位。这雄厚的研究力量开发出140余种不同式样的产品，其中不少产品是市场最新颖和工艺最先进的。这些样式是根据不同脚型、体重、跑速、训练计划、性别和不同技术水平设计的。这些风格各异，价格不同和多种用途的产品，吸引了成千上万的跑步者，使他们感到耐克是提供品种最齐全的跑鞋制造商，数百万各式各样、各种能力的跑步者都有了这种观念，这在到了1979年，耐克通过策划新产品的上市及其到33％，终于挤进原来的阿迪达斯、彪马和Tiger销售明星。到了1981年，其市场份额甚至达到50了《福布斯》杂志令人人之列。耐克是富有冒险精神的开拓型公司，在青翠，已经培育出一种精心设计的文化，耐克一位老资像是在一个充满手足情义的环境中工作。同事们滔不绝地谈论体育，并自诩为活跃且反传统的人物管理队伍要聚会讨论策略。这个大吵大闹的聚会以“总是鼓励对抗，甚至是怂恿对抗，而且他和其他人指责。耐克企业的所在地，就像校园一样，有森林和的工作环境，他认休闲中心作到晚上，他们对公司都非常忠诚，耐克公司的打破阿迪达斯的强烈信念把整个队伍团结在一起事是耐克公司要做做的。”由于阿迪达斯属于正统派，耐克能够非深恶痛绝的运动员，如史蒂夫。普雷方汀——田径世界里的詹姆‘迪安，对业余运动员联合会嗤之以鼻；“爱闹别扭”使耐克公司充满挑战正统、进取活力的形象。奈情深，就像对自己的孩子一样充满感情，对公司，每天都事必躬亲，出出进进办公室。奈特大部的小屋里。小屋的地板上放着脏衣服，旁边是成有其他人进他的屋子，奈特发牢骚说：“一旦让人们进你的屋子，他们便会整天地进进出出，而我需要的是思考问题。”美国市场打败了阿迪达斯。但当锐步代初冒出来之后，耐克公司以生产男式体育为重。耐克公司竟未能预见软皮areobic鞋的重要性制定了管理细则，以此支持维护商标信誉的，每个小部门分管一种体育项目的运动鞋，这样，他通过建立一套生产、销售、广告宣传相连的。结果是，公司群策群力开发各种鞋型，并以广(二)营销战略创新的动力来自文化理念的创新象是公司的战略目标。奈特认为里的明星人物的穿着象，因此只要设法让最有魅力的运动员穿上耐克，就众多的人模仿。最伟大的世界级篮球明星、大红人乔司的独特的精神气质，即完美且充满活力的工作作风达40亿美元的大型公司后，其反传统的形象正受到威骂道：“奈特发现，耐克公司在迅速变成美国商业和普通矛盾心理的避雷针。”奈特自己也认为：“当你的家业越来越大时，你必须注意使企业降温，但千万不要把火熄灭掉。”的3双旅游鞋中便有一双标有耐克公司的商标Swoosh，994年5月31日，耐克公司本年度的财政总收入将下降6。最大的篮球鞋销售市场也急剧下降，耐克公司最重要市场是欧洲和日本，但这两个国家的经济却不怎么景气。一代已纷纷放弃了旅游鞋，他们厌倦了泛滥成灾的他们在寻找新颖的、少一点商业气的产品——影响了耐克的股票，股价1990年11月达到最高峰美元，现在润将升到12％，约为3．16亿美元。尽管仍然落后于1992但3月15日公布的3／4结果，使华尔街发现了他们一直。夏季几个月的订货情况已出现一点好转，新的款式系列篮球鞋——再次实现他曾创造的那种增长，已经不再可能。他件事；怎样才能既实现上述目标，又不丧失对公司的改革势在必行。奈特已经连续几个月没有过。为了应付公司目前难以驾驭的境况，奈特再次参中旬，董事长召集了31位高级管理层经理在俄勒冈海分肯定了克拉克以加强通讯联系为手段，博采众长公司这位“落伍者”搭起了充分施展的大舞台。但司各部门全力合作。在一次中层管理会议，总裁克“合作经营方式”的重要性，奈特虽然平时不喜欢开会议。克拉克谈到，耐克公司在使交流渠道更加通还很不够。“我们的基因里生长着合作意识，”他一部分人聚集在大厅里决策的日子已一去不复返了，直到克拉克邀请他——这位意外的来宾——酸的平底便鞋，奈特看上去有些衣追踪着他时，他眯起了黯淡的眼睛，他瘤’。”奈特通过笑话向经理必须走向成功，但不能丢掉幽默感，还有我们的叛少数首席行政总裁能像奈特那样，一出现在雇员面舞，他的传奇魅力在于他打出一个最微不足道的手了耐克，锤炼了奈特的精明和强干。奈特起家时育，而后是打破商业行为中的条条框框。他仍，也不忌讳开一些难登大雅之堂的玩笑。他是员都心甘情愿与他共同创造耐克神话，除此之奈特首先是一位精明强干的人。他清楚的知道不懈努力时年最艰难的发展，公司成为体育世界中最强大的售额总是停留在近40亿美元，奈特正在寻求摆脚，耐克已更新“外观”技术，推出了一练用鞋。他还将致力于扩大范戴克主管的资门。旅游鞋外表粗皱的鞋类是鞋行业中惟一热门将在此领域与廷伯兰德公司等有实力的同行利润也高出l倍。奈特信心十足地认为，到1但耐克公司能否通过运动员认可和电视广告使他们点令人疑虑。为了吸引他们，同时，为了回击公众Sox回联赛上，耐克公司趁此机会，把它弄成一，还有一项重要的是：存货控制体系，但公司系被称为“期货”，是耐克能够持续创利的关键必须提前6—公司对供订货情况了如指掌，它有足够的时间按免了过多的库存，同时也确保了能从其按亚洲各。零售商们讨厌这种制度，因为一旦他们对市场会被这些鞋困住。但是耐克的市场吸引他们去试对手也在做同样的事，但当耐克公司按照已经达就已经领先对手一程。锐步公司的卡莫迪说：“耐克拥有一个强大的后勤体系，比我们的后勤体系要强大的多。”公司在经营和管理中都要遇到的问题。德国手。欧洲人出于本能，偏爱，每双售价高达80---人难以接受。针对这点，耐克公司刻意揣摸迎合欧洲青年好标榜，美国人就在鞋上贴上价格标签，以待。深恶痛绝。法国巴黎一恶的是穿运动鞋。”另一位意大利人称穿运动鞋上。但同迪斯尼乐园与美国电影一样，美国文化在欧利用美国形象塑造欧洲的“运动鞋族”。国际市场特说，我们都已强烈地意识到，几年后，本公司在国内大的多。问题是，即使目前的国外销售占了耐分公司通过单纯模仿美须到足球及其他国际性体育项目中去开辟市场。奈鞋正在失去原有的正宗、做工一流的形象。这一切及销售体系松散。外国零售商也是怨声载道，耐克强迫他们早早地订购耐克鞋，而只有美国零售商才世界各地分销业务，以期获得更多的控制精力到德国、墨西哥和日本这超级重要市场去开展司将使零售商们相信：提前订货并非是桩痛苦的事推出迎合特殊市场要往亚洲的羽毛球鞋，销往新堪的那维亚岛的手球用找到一批称职的经理，并给他们灌输耐克的经营方辛。在美国，奈特相信本公司的经理能干得很出色就是传奇总裁阐述的耐克集体文化的丰富内涵。现一批信得过的经理，由他们开创性地经营其国内市可能被真正译出来吗出口耐克鞋的同时，奈特还总是文化。原因很简单：在俄勒冈洲，耐克公司的大院育比赛及表演消息，这些报道的内容最终落到探讨题。这些报道鼓励人们去买那些旅游鞋，虽然这些现在体育馆内，一位运动鞋始终对体育怀有极大的兴趣，而且这种兴趣具有持要。”为了加强国际行销力量，耐克正在买断在世公司行使更多的控制权。耐克一方面要让好生意从；另一方面以维护耐克的牌子为宗旨，履行那些根克公司在日本的经历是一个最好的例证，它证明这一年前，奈特清楚地知道耐克日本分公司的销售业有体育、表演与公司牌子的形象结合起来，所以耐它进行改头换面的工作。奈特选中了勇吉秋元来领题。像秋元这样的吸烟者往往把体育运动理解成为送往Beavenon，接受长日本公司，他下达了公司内部禁止吸烟的命令。对，这项禁令无疑是件大事。同时，他还迫使耐克的，以迎接1994年的夏威夷马拉松赛。耐克总公司与得到的第一笔“红利”就是一种专为亚洲跑鞋的问世。但是对于很多重要方面，特别是耐克不能完全理解，奈特说，秋元动身回东京之前，想确的日语提交给耐克总部的经理们。耐克人为此惊”耐克能够凭其强调的文化动力跑赢国际竞现在不比创业初期，奈特这位传奇般的企业【思考提示】新展自己的个性发展自己与众不同的文化个性，并建立善念的创新有什关系》案例19微软：商界“终结者”(一)盖茨的营销才能和营销模式，立中学“河畔中学”，当他在8年级时就开办了一1975年盖茨遇到了保罗艾伦(后来成为他一同创建微软公司的合伙人)，是艾伦给盖茨带来了《大众电子学》杂志，杂志上当时盖茨正在哈佛读书，在艾伦的劝说下，他决者”式的商业奇才，更是一个顶级的营销高，他都是一流的。他已经十几年不动手编写电脑程序了——力放在企业战略决策和营销决策上，却在创造营销模式和营销了举世瞩目的成功，他领导的微软公司打败了比他强大得多的IBM极富于创意的苹果和网景公司的竞争中，他也是以其精明过富有想象力的营销管理专家，他的营销管理才能随着微软的飞加炉火纯青。他知道，如今的竞争不是产品之间的竞争，而是TS用和转让BASIC及源代码，盖茨获得了18万美元的第一DOSCPMDOS电子表格、文字处理等12亿美元，首次超过通用电气的市价1574亿元，成为微软的营销领域除了PC操作系统和办公软件外，还育及游戏软件、网络操作系统、商用电子邮件、数网服务器软件、手持设备软件、网络浏览器、网络0个不同的万维网站，销售软件的造神运动达到顶峰主导产业。盖茨颇为得意于他所捕获的商机，他坦，但是眼前的机会不会重复，因为我们已经做过了别，微软占了将进4000亿美元，达到60％之多。在1999，微软总收入197亿美元，其中操作系统占85亿美其他各种软件只剩下24亿美元。而这两个产品互联网市场的必将是微软无疑。尤其是网景节节猛的微软并没有扑到正点，浏览器只是一个软件微软目标之外的AOL、YAHOO、ZO(S)NEBay。虽然微软在互联网浪费的钱最多(也只有微软能然互联网带动了基础软件看涨；虽然在互联网领域，微软凭着手中的“金其他公司只能认真瞄准，开好一枪一炮。今年以有6名副总裁级人物离开，低层的更不计其数。大钱，操着微软学到的食肉性竞争手段，一头扎进这是一场伤筋动骨的变革，必须改造微软的整个的精神(多元化、开放性、多样性)相一致。但他美林公司评出十大最有潜力的高科技股，微软不幸落》评选20世纪100位最重要人物。根据读者投票，盖inuxLinuss个可能更加可怕的杀手就是：司法部的反垄断官起捆绑销售的方式，这种搭售方法正是反垄断法“制性裁决。尤其是当微软准备购并财务软件市场的Intuit得不放弃然，因为微软的问题在于它的整个企业文化和软受到的挑战不仅仅在美国，而是全球性的。日到全面质疑，中国公司总经理吴士宏辞职，并对s有偶，微软总裁鲍尔默在韩国发动7700万美元遭受韩国民众的广泛指责，最终也流产，微最近，微软日本公司高层也因市场受挫而出联合19个州共同控告微软违反托拉斯法一案经过长达定了微软垄断的事实，并通过垄断打击竞争对手，损IBMOracleAOLCompaqIntelRealNetWorK司s奋的当然是受微软打击最惨的原网景值得庆祝的日子。自由软件LinuxHatCEO说：“微软垄断桌面操作系统给业内每一个人都造成了极不必再害怕微软的报复和施压。”Linux：“如果最后的判罚可能是使微软开放Windows的源那是一堆蝗虫，并没有人想得到它。”微软也迅速为我们关