管理方法系列标杆学习学习策略与标杆流程

管理方法系列标杆学习学习策略与标杆流程DocumentnumberBGCG57-BTDO-0089-2022管理方法系列-标杆学习-学习策略与标杆流程之际，无所不在的变革已然充斥了我们的生活，它社会的未来。一时间，速度概念被更新，边界概念被突破热情东突西在未来的“华山论剑”中被淘汰出局的。只有讲究一定的杆学习的策略和流程，以期大家在学习活动中可以做到有章放典范企业的指导力量、使企业的变革行为快人一步。流程并非魔术，却有魔术般的效果。——迈克尔.哈默许多人都认为,实施标杆学习就是简单地走出去,对其他组织进行研究。但是，在你走出组织之前，其实还有许多事—汤姆.卡特乱。一些管理专家尖锐地指出：混不是企业真正的管理。追求效率，讲究的是计划。在企时，优秀的组织，尽过程中确实应当考虑，但绝非标杆思想的本意和出发点，规划过程之前，我们先依据情境分析的架构，来说明现点，长增长增(或是品质)和价格之间的关系(做对的事情)效效果(effectiveness)的概念是各式各样组织活动的核心。很不幸的是，很多人往往误解了它的涵义。人们常常把效果跟生产力和效率(efficency)搞混，其实狭隘的概念。制造厂商或许生产力很高，但是如果没有消费那么他们的营运过程就不具备效率。同样地，某个作业流程高，率的话，就必须在客户价值和生产力之间达成平衡。客户价值是效用(或是品质)和价格之间的关系。每次当我们在考虑要不要买什么东西和价格之间的关系。至于生产力的衡量，不论生产什么样服务，都能够以单位成本作为衡量标准，这表示生产力会所定的售价。如果生产力低迷，导致单位成本超过市场愿高高低高 每单位投入资源(把事情做对) 每单位投入资源(把事情做对)力之间的平衡(1)我们生产和提供的是什么(2)这些产品或服务的每单位或每小时成本是多少(3)谁会评估我们提供的服务或产品(4)这样的评估是根据什么样的标准是绝对都是必要的问题。就算每个人评估的标准和评估，不管生产或提供什么样的产品和服务，一定有人会对其估者和他们进行的标准浑然不觉，那我们所属的企业或机倒闭的深渊。因此，在规划标杆学习策略时，我们(1)和竞争对手比起来，我们在效率线上处于何处(2)我们应该朝什么样的方向前进(3)我们有多少时间生物学专家瑞万斯(Revans)指出，一个有机体要想生存下来，其学习(L)和速度必须等于或大于其环境变化(C)和速度。从竞争的层面来看，学生与死的关键。因此，现代企业必须加速学习进程，以应种：(1)充分利用现有知识来开发新的知识；(2)为员工提供寻觅新知识的方向或指引；(3)为企业设置有挑战性的学习目标，而且所定的目标也不会超乎现实；(4)促使员工对于自己的工作及其逻辑与脉络更加了解；(5)为员工提供对自己的工作或业务进行反思的机会。置时间和学习时间越来工的心理模型多加了解。在现代的标杆学习中，员工的心理脚步，如果固步自封，或只是局限于紧握着权力不放，不愿以调整，那么企业或是机构日后势必就要付出非常沉重的代事实证明，提升渴望程度(raisedlevelofaspiration)是激励员工学习并努力为所服务机构改善绩效的最好方法。所谓渴望程度(as-nlevel)就是人们想要在工作上获得成就的程度。心理学研究显示，人们对于学习新知识的人而言，通过有效的标杆学习，他们能够自己看到做得比他们好，因而会进一步找出对方表现之所以比较好刺激有效的学习。从图2-较，员工所预期的绩效改善程度比人们一开始所以为的要 自我的表现典范企业的表现 自我的表现典范企业的表现 4、广泛参与和公平过程公司经不起时间的浪费，不能等决策在传统的塔形架构中一没有必要的延迟，如何处理问题的决策必须交给实际执行广泛参与是指成员积极全面参与于各式各样的经营活动(包括学习)，这一点非常重要。诺贝尔奖得主哈耶克(FriedrichHayek)曾经这表示：“基本上，几乎每个人都有一些独一无二的资讯，但是除非们所拥有的资讯也无用武之地。如何说服个人在这方面合作，可能是接下来这几十年中最重要的管理议题之一。”满，并不会走上街头举白布条抗议，但是他们会消极他们的创造力或知识，并降低对工作的投入程度。根据哈行这们的消极抵抗，这可说是现代企业最糟糕的噩梦。因地让员工参与标杆学习活动，把发展计划的工作和控制权。也要强调“公平过程”的重要性。管理学家金诚(W．Chan．Kim)和莫伯格尼(ReneeMauborgne)在研究程中如果对公司员工一视同仁，那么不但能够提升员工的对公司的投入，并且进而加强凝聚力。但是相反地，如果程之外，或是对此并未充分了解，很可能会暗中抵制项目要根据学习过程进行得顺利的话，往往能够为学习效果奠定良让员工广泛参与这四个方面是任何应加以考虑的原则。盲目地开展标杆学习活动是任何企业反，我们应该依循上述原则，对标杆学习的过程进行详细企业进行实地考虑和参观之前，你首先应在组织内部认真说，的改进，就会对组织的竞争地位与竞争优势的形成产生重大触之前，你还应对每一主题领域的基本特征进行认真的视的是，应该全面、彻底地了解你的组织。如果你已经活动，那么，在组织的标杆学习活动中，你将处于更为，流程之间的相互关系等资料，所有的这些资料与经验对的时候，切记将组织变革管理包含在计划当之后，变革管理方案，即为那些可能受到影响的人们准备标杆学习的每一阶段，我人都应当准备一(1)标杆学习活动的成本描述与沟通；(2)标杆学习活动对未来状态的解决方案有清晰的、全面的理解与沟通；(3)标杆学习过程中相关人员的角色定位；(4)为了使各种角色的作用得以充分的发挥，组织应开展的培训；(5)组织关于“某种标杆学习对个人情感将产生何种影响”以及“如何控(6)学习资讯收集策略；(7)对于潜在的、可能对标杆学习产生负面影响的内外部事件进行充分的(8)标杆学习阶段和进度规则。应考虑的四个问题以合法手段从事经营时所应遵循的伦理规则，是企业在处理内外部关系时所应遵循的行为规范。简单说，企业伦理就是处理“人”理主要指确定“个人”与组织间交流协议的原则、规范(1)开展标杆活动的企业有没有权利引入“标杆企业”的概念和方法等内容(2)如果开展活动的企业收集到“标杆企业”极有价值的信息，那么它有就能够回答的。标杆创作者需要在这些问题上交流相互本规范。他们需要建立具体的行为规则，包括不应该通业索要一些敏感性数据，也不应该为了使标加压力，迫使合作者公开这些信息。数据资料应视为机这种标杆关系的一些法律问题，包括期望、所有者信息(1)期望指每个合作者认为什么应该公开且怎么使用。企业之间应该相互业应该问自己，分享这些信息是否会违背(2)所有者信息指标杆企业创造、获得或控制的还没有公开发布且如无限(3)知识产权指自然人、法人和其他组织对智力成果享有的专利权，包括作双方应了解各自所拥有的知识产权的性(4)不平等交易实践是政府关心的问题。参与标杆学习的各方应该充分意法律不相信单纯的合作活动，相反会仔细学习本身不是反竞争的，然而当涉及到竞作者应该事先就竞争和限制交易的权利展免讨论定价、生产能力等问题。最后，开(5)证据虽然关键，却是相对简单的问题。它指一个合作企业(标杆企业)给予另一个企业(开展标杆管理活动的企业)的信息。这些信息包(6)贬低和诽谤不应该成为标杆管理活动的目的。标杆活动应该把注意力面。(1)容易将注意力集中于数据方面。标杆学习的真正价值应该是弄明白产生(2)不明白数据的真正来源。标杆学习者往往注重绩效数据，但数据的来源(3)偏离客户和员工。为很快实现标杆学习目标，开展标杆活动的企业有时来达到利己的收集数字的目标，这反过来会影响(4)来自员工的抵触情绪。意识到执行的障碍有助于标杆学习者开展工作。障碍之一来自于员工，有些员工往往不愿与新政策合作。任何最佳实践(5)执行不当。标杆学习最终的执行者是员工。因此，员工从一开始就应该(6)意识和观念问题。标杆学习是一种持续过程，而不是一次性工程。有些的；有些企业怕通过标杆学习暴露自己的长效管理策略，应该变为企业的日常活动。经费，包括差旅费和其他间接费用，如研用的一个办法是在寻找和考察标杆企业之前作好充分的准构化的流程。当我们循序渐进地思考标杆习的流程结构——，它可以使事情以有效的方式进行。正如迈克尔.哈默所说：“流程非魔术，却有着魔术般的效果。”它们提供了架构，而且也提供了一种共通的语言。如果>>架构应该相当清楚它盖好以后会是什么模样:你知道完工以后各部这些预先规划的用途找搭起骨架。一旦房子地基本骨架角度来看，两栋房子的骨架可能有很多共同点，但最后，>>一种共通的语言行为的蓝图，而且能够为企业中任何人所了解。这逻辑顺序，依循这个顺序，就能达到预期的结果。而且杆学习流程的经验与是俱释标杆学习活动中使用的任何名词。例如，很多标杆学习流程模型的结束点，都出现循环再生(recycling)这个字，它意味着持续不断习活动之间进行连接。一提到循环再生这个词，或许不像。不过，当这个词是放在一个标杆学习模型的架构中或阶段，也有助于使用者建立一种共通的语言，透过流程IBMIBM工了解该模型，就事相互谈论标杆学习的流程。例如，如果一位来自纽约总公IBM州分公司的IBM人交谈，只要提起自己正处于标杆学习流达的员工就立刻清楚哪些活动已经完成。哪些活动正在进行动有待完成。标杆学习模型提供了一种特殊的语言，让这些。讲过一个故事，是有关于公司要求他中途加入一个跨功能标杆学习团队情形。这个团队不但包括不同的功能专家(出就是说，营销、工程和制造等功能)，而且还是跨部门以及跨国的。但是因为施乐在世界各地都使用一种共加入这个团队并不至于让他搭不上手——报，就能立刻参与流程之中。他也注意到，团队成员虽然态。培养出一套共通的预期，让大家知道在这，。、有系统的标杆学习模型十分重要，它能够让并把学习的态度渗透到整个企业中。那么，一有哪些点又必须具备什么条件呢史平多利尼就一个成功的标杆学习流程需要什么条了访问——来。辑的活动顺序不要为了“以量取胜”而增加流程步骤——骤要好。虽然这些公司的流程模型各有不同数目的步骤进行初步之后发现，结果差异并不大。这些模型所建议采取性，但是有些模型所包括的步骤，与标杆学习并没些步骤的原因，似乎只是要鼓励大家进行一些对标杆学习可能有帮助的活动。举例来说，美国电报电话公司(AT&T)材料管理部门的流程型的第二步是“提升客户水准，从初步认识阶段进展到步骤是为了鼓励沟通，并增加员工对流程的认识，但并本模型。其他标杆学习的流程模型也包括含类似的建议。这些名词，也不是步骤或阶段的数目多寡，而是流程要流程模型清晰程度的最佳方法，就是看能不能向其他人描解释为什么流程的每个部分对于流程使用者都很重要。另业与组织这部分的流程包括下列活动：清楚了解标杆学习的“客户”需求(客户是指标杆学习资讯的最终使用者)；取得充分资源(例如，人员、时间、资金)，让标杆学习训练标杆学习团队的成员；使用有效的项目企划工具及活动之前，先找出明确的资讯收集工具；建立适当的标一再强调，这些企划和组织活动并非只是标杆学习的先决条件多标杆学习的新手太急于进入，都不是因为典范企业不够合作，反都可以明显看到对于企划和组织的重视。举例司材料管理部门的十二个步骤流程中，企划和组织活动就在美国铝业公司的六步骤流程中，资料收集和分析一直到动，其他都算是准备步骤，重点放在流程的管理方面。他中，所生产的产品是资讯。成功的标杆学习组品，也视同为一般类型的产品。产品要让客户接的需求，从这层意义来看，每个标杆学习的产品，都有时就是实际进行标杆学习分析的人员和团队，有时可能，杆学习的流程、规范与资讯需求，而且在早期开始与客户的流程有一项主要的优点，就是可以为资讯的收集、汇报及使些预测。；在方向确定后，员工就不至于在调查过程中浪费心力(也不会让典范企业浪费心力)。而且，一旦客户需求确立，往后就可以依据的流程应该保持一致。虽然任何流程都应变化，但组织内部不该因部门、单位或是地点的的标杆学习流程。当不同的部门都想自行发展“改良”版的地在彼此之间筑起障碍。而且，企业内部如果发展出不同的标杆学习的其他层面。既然模型与研究方法莫衷部门所采行的沟通及训练计划不同，结果将导致资源的不但员工对组织内五花八门的模型感到困惑，典范企业，的是大致相似的步骤。某企业曾对内部各个单位进行普织招牌底下，竟然有五个完全不同的标杆学习模型。很不统一大为恼火，而且也抱怨因为各单位之间缺乏协调据库多。例如，公司有五种不同的标杆学习数据库。因此，组织内对标杆学习的规划以及成果的记录过。对于这种模型众多的公司来说，由于精力重复以及缺乏协控之前，考虑开发一个共通的标杆学习模型。如果部团队没有提供明确的指示或引导，个别员工或许会自行虽然这种主动的做法让不同的个人和部门在不同的地点都致缺乏协调，使员工和典范企业都感到混乱。曾经有过这展一个统一的、通用的流程模型。除些之外，标杆学习的杆学习的关键成功因素处于起步阶段的组织提出了几点基本建议。他们法。对于那些只是想找到一些点子或是还没有下定决心开放心胸，接受新观念的行动。这个行动希望鼓励组织“走出框框”，如果你的做事方法时，常常采取推脱、辩解，或拒绝的态度，标杆组织的产品及流程。如果你还不了解自己，而以他人为时间。在和别人作比较之前，最好先清楚了解自己的表4、焦点集中于做法的改善律杆团队提供了行之有效的帮助，对此建够提防标杆学习流程早期就抄捷径——6、备妥完成任务所需的资源(1)让资深经理人员亲自参与流程，而不是只委托进行标杆学习研究，却不(2)要让团队有充裕的时间把事情做好；(3)确定组织已经为下年度的标杆学习活动编列预算；(4)让组织最优秀、最能干的人员参与流程；(5)奖励参与流程的人员；(6)确定组织就标杆学习的流程、目的、用途及成果方面，是否都进行了充分的于这些模型的设计大多是基于某个企业的特殊文化和环很大局限——不适合被其他企业“拿来即用”。为此，对标杆学习已有多年研究的宝利嘉公司(nzaConsulting)在参考许多已有的流程基础上，研发出了一套通用的标杆学习模型(如图2-3所示)，从而为那些想进行标杆学习活动的企业提供了行动依据。杆学习模型包含有六个阶段，其中每个阶段都各包括一套>>第一阶段:准备是成功的一半”。标杆学习的本质在某种程度上就是扩大学习者的视野是确认标杆学习信息的使用者以及他们的需求,从而明在决定主题时很重要的一点是，这项学习的主题必须是对企业的经营或获利成果有重大的影响，也就是一般所称的关键成功因素(criticalsuccess,CSF)。只有这样，企业投入资源来从事标杆学习才有意义。量指标可作为检讨的依据，从而在众多的关键成功因素中。如，若学习的主题为人力资源管理，会感觉，应该继续界定究竟是人力资源管理这个大主题内的哪个是人员的训练方式等较特定而明确的议题。而且，学习的一次标杆学习计划通常以四个子议题为上限，因为过多的之后，便可以根据这个主题的特性来决定标杆学习团队应该的原则是必须要有在这个议题领域内具有专业知识的员，时间安排上能否与标杆学习活动相配合。再次，企业应的多元化及互补性，以防未来在遭遇困难时，都能通过问题。最后，成员还必须具备其他不可或缺的人格特质意参与标杆学习调查并且有良好的沟通技巧与团队合作精神，就必须安排外界的标杆学习专家来训练公司内解基本的标杆学习模型。以便日后在实际运作时，能让全在做些什么，这也有助于企业员工塑造出积极学习的氛围。,就应该要确定自己到底是对现行的作业进行一些基本的改善还是要达到树立典范的程度,因为这涉及了“想要改善绩效的程度”当然，每家企业都巴不得向世界上最好的组织学的小规模物流公司如果想要加快运货包裹的分检速度，那它当然可以与全球规模最庞大、强调“准时快递至全球的顶尖服务”的联邦快递(lExpress)学习。但是，我们相信，碍于本身的实力及拥有的资源，它还是向北京物流业的领导者学习会比较实际。基于这种先天的条件差距(联邦快递在美国孟菲斯的总部光是兼职性的分检员就有数百人)，我们建议，与其好高鹜远设立一个根定一个切合实际的目标，并且投入合理的资源来进行。之来的步骤就是进行学习资讯的收集。在这个阶段。更关键的是要选择正确的资讯收的效力与意义。这样接下来便是进行作业方式的比较，找出彼此之间关键应将重点放在造成结果差异的关键流程上而非结果本身，这点。在进行完比较后，便可根据比较结果订出期望绩效目标该如何来弥补：究竟要改变哪些流根据上述回答，企业可以着手变更实际的流程(其实就是制定改革行动计划书)。，甚至立刻看出成效，但也有可能做法只是略作修改——习活动却只实行微小的改革而丧气。但无可否认穿始终的两个支撑杆学习绝不领导者心血来潮、偶然为之的运动，它对企杆学习循环除了改善企业动作活动的绩效外，重要的是形成态度，从而为企业永续经营提供耗之不竭的动力。为此，标述的六个步骤企业管理者应站在知识进化和组织演讲的高度的设计,每次具体的学习阶段完成之后都会产生大量的信利用于实际的作业改进,有的在现时条件之下还无用武这些知识和信息都是无价之宝，我们必须进行有效管的是,通过比较标杆学习能给员工以学习的动力。正如彼所触动的革新冲动可能会被企业内的保守力量扼杀，这要的是来自组织制度和机构的制约。因此，为保证标杆大家的是，由于标杆学习并不只是单一的事件，它强，上述流程模型是一个环状结构——所有实行标杆学习的企业：追求卓越的过程没有止境，惟开展，必须依赖众多支持性要件，就像高强壮的支柱一样。研究显示，企业内支撑标杆学习的要件行为如同“冰山”浮在水面之上的部分，是由内在的力和价值观决定的。如图2-人的所作所为所说，以及拟向周围世界表达的东西；价值观物的价值判断体系，虽然看不见、摸不着，但它无时无刻不。具有优秀的价值观——则编码。有拥有自主性和决定权的同时，保持整个公司的统一风格 愿景引领我们前进达到的一种境界，它犹如夜空中的北斗星，指引人们很多企业和管理学者都重视组织愿景的构造。例意图”对于企业知识创造和企业发展的重要作用如，松下986年创造了“人类电子学”一词作为他的基本主推是现金，而是每位员工的热情和智慧。”因此，组织的“能够激励公司动起来的梦想，是公司战略架构体系的精华，，比对手更快建立新的核心竞争力和制定战略企图心同样要影响，它在很大程度上决定了内部控制、工作组过程等。对于标杆学习，组织结构也有举足轻重业赖以生存和发展的环境发生了根本性的变化，以往成功的在新的形势下学习与生存的需要，综观世界范围内事业部制、矩阵制这几种“命令—习的组织结构形式的设计原则又是什么呢(1)扁平化原则。信息经济时代是一个崇尚知识的时代，知识型员，中间管理层的减少……这些特点使得界环境的适应性，同时也为企业(2)弹性化、动态化和柔性化原则。在知识技术占主导地位、以时求……这就要组织结构形式的设计要遵循(3)集权与分权的平衡性和统一性原则。如果不根据企业自身的实的研究表明，分权并非完全不要集权，分权也分权，分权也要考虑到与集权的平衡性和统，才能维护企业的稳定性，真正实现企业动(4)单一性与多样性相结合的原则。如果企业能结合各种组织结构4、积极采用先进的技术技术因素不仅仅是指先进的信息技术(指以计算机和通讯技术为主体的相关