家族企业上市后人力问题研究以煌上煌为例

摘《中国民营企业发展报告》指出，我国的民营企业有90％左右是家族企业。改革开放以来，家族企摘《中国民营企业发展报告》指出，我国的民营企业有90％左右是家族企业。改革开放以来，家族企业逐渐发展壮大，随着市场经济的竞争不断加剧，产业经济时代的物质资本已经不占主导地位了，入力资本越来越成为制约家族企业市后的发展中遇到了很多困难，特别是在人力资源管理方面存在的问题越来明显。本文调研和论述的对象H公司即是其中比较典型的一例。展，具有十分重要的现实意义。本文立足于H公司人力资源的实际状况，结合人力资源管理理论，梳理企业现状，重点讨论H公司上市后的人力资源管理问题，对其人力资源管理进行透视和分析，对于企业人力资源管理存在观念落后效率较低等问题，提出一些有针对性的应对措施及对策，对解决H公司上市的人力资源实际问题有一定的借鉴价值。家族企业；上市；人力资源管理；关键词：Ab‘ABSTRACTofCllineseTheenteIprisesdevelopmentof廿 nlerefomlamprivateemer】pfisesh嬲伊own铲adllally'砒b鸿opemngnotdo玎妇ec伽舳曝砥蛔赋alecon舳呵physicalinm赶beOomesmekeyf缸suStainabledeVelopmentthehum趾res仃ictingAb‘ABSTRACTofCllineseTheenteIprisesdevelopmentof廿 nlerefomlamprivateemer】pfisesh嬲伊own铲adllally'砒b鸿opemngnotdo玎妇ec伽舳曝砥蛔赋alecon舳呵physicalinm赶beOomesmekeyf缸suStainabledeVelopmentthehum趾res仃icting也a他以to也ed伽fimlilyenterprises．BecauSeof也di伍cultieseIlcou】毗iIllotonre钺的developmentoff-锄ilyentq域seS礁ermelisted，eSpeciallynleproblemsexistiI冯ofhumanrcsourcesismore锄moreob啊ous．Tllisp印ermeresearchobjectHCompaIlyisoneof也e帅icalc嬲Therefore，researchonhumanresourCemaIlagementinfl锄ilyente印riseslistedformepromotionofsuStaina_bledevelq髓entoffaIllily翩te印五se，haS廿leex缸．emelysi嘶t0tlleamlalHiIIlportantofh眦marla|弓ement廿leory，c矾ingⅡhllm觚他focusonhl髓issuesaRerⅡ1em锄团驴resouI-cesm鲫agementperspectiVe锄daIlalysis，for也CompanybaC㈨conc印t，lackresourCesInaIlagementinofente印risep1锄ing，inCentiVee髓ctivpe疵sta行d0s仃f．0rwardalldlowm锄e伍ciencIy，havehaveasellSeofSpecijEicme踟certainfef．ereIlcevaluet0solve也counterme雏practicalproblemsofhumanresourCesajctcr也HCompaIlyKeyWords：f．锄ilyen删Se；listed；hum觚m吼目录第1章绪论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯11．1研究背景⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯1．2研究意义1．3研究的主要内容和方法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯2第2章论文的相关理基础⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯32．1现代公司治理目录第1章绪论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯11．1研究背景⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯1．2研究意义1．3研究的主要内容和方法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯2第2章论文的相关理基础⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯32．1现代公司治理理2．2人力资源管理理论2．2．1人力资源管理概念⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一2．2．2人力资源管理理论的产生与发展⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一2．2．3人力资源管理的主要内容2．2．4传统人事管理与现代人力资源管理2．3家族企业人力资源管理的特点2．3．1家族企业的定义2．3．2我国家族企业的发展历程2．3．3我国家族企业人力资源管理的特点⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一9第3章H公司人力资源构成和管理现状⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯11H公司简介⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一11H公司人力资源构成H公司人力资源管理现状分析第4章上市后H公司人力资源管理面临的挑战和存在的问题4．1市后H公司对人力资源管理提出的要求4．1．1人力资源战略规划与公司战略规划相匹配4．1．2优化与创新人力资源管理机制与制度4．2上市后H公司人力资源管理存在的问题4．2．1人力资源管理意识淡薄4．2．2人力资源战略规划缺乏有效性4．2．3人才激励制度不够健全4．2．4员工归属感不强目4．2．5管理效率较低⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯28第5章上市后H目4．2．5管理效率较低⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯28第5章上市后H公司人力资源管理的对策1 转变人力资源管理观念15．2建立完整有效的人力资源规划5．3建立完善和有效的激励机制5．4构建良好的企业内部环境5．5提高管理效率第6章结论与展望⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 结论 致谢⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯43参考文献⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯44V第1第1章绪1．1研究背景《中国民营企第1第1章绪1．1研究背景《中国民营企业发展报告》指出，我国的民营企业有90％左右是家族企业。改革开放以来，家族企业逐渐发展壮大，随着市场经济的竞争不断加剧，产业经济时代的物质资本已经不占主导地位了，人力资本越来越成为制约家族企业持续发展的关键因素。家族企业受其特性的影响，在企业经营管理过程中，很多家族企业的人力资源管理体系尚未建立，这将成为家族企业一步发展的障碍。根据家族企业的发展阶段不同，人力资源管理模式也要进行变化，以适应企业的发展。家族企业以家族成员为主，不同家族成员具备的能力不同、发挥的作用不同，为企业所做出的贡献大小也就不同，必然使得家族企业的组织架构、岗位设置、人员配置、考核激励等方面存在很大的不同，而这正是人力资源管理的重要内容。H公司于20129月在深交所A股挂牌上市，主要股东是家族成员重要管理岗位也是由家族成员担任。H公司是由创始人及其家族共同拥有占支配地位的控制权和所有权的家族企业，在规模不断扩大的同时，家族式管理的弊端也不断出现。企业内部人员素质偏低，优秀人才匮乏，在经营过程管理及现代企业制度建立过程中，难免出现一系列人力资源管理的问题，而上市后，对人力资源管理提出的要求会更高。因此，本文对家族企业上市后存在的人资源管理问题进行一些讨论分析，并以H公司作为实证研究。1．2研究意随着改革开放和市场经济的高速发展，家族企业作为市场经济中最活跃经济成分，在我国国民经济发展中的作用越来越重要。家族企业在世界经济也占有重要的地位，发达国家关于家族企业经营管理的理论研究和实践工作取得了丰富的成果，一些全球五百强的公司就是从家族企业逐步发展起来的。人力资源管理问题一直是家族企业发展中的难题，我国家族企业受传统的家族第l章绪文化影响和惯有的家长制作风，导致我国家族企业的管理更具有专制第l章绪文化影响和惯有的家长制作风，导致我国家族企业的管理更具有专制的特点。由于“重生产、销售，轻管理’’等原因，家族企业在进一步发展中遇到很多困难，特别是在人力资源管理方面存在的问题越来越明显。本文调研和述的对象H公司即是其中比较典型的一例。本文重点讨论H公司上市后的人力资源管理问题，对其人力资源管理进透视和分析，对于企业人力资源管理存在观念落后、人力资源战略规划缺乏有效性、激励制度不够健全、员工没有归属感以及管理效率较低等问题，提出一因此，研究家族企业上市后的人力资源管理问题对于促进家族企业进一步发展，毫无疑问具有重要的意义。本文立足于H公司人力资源的实际状况，结合人力资源管理理论，梳理企业现状，详细提出对策，希望对H公司上市后的人力资源实际问题有一定的借鉴价值。1．3研究的主要内容和方法本文主要通过阅读大量国内外关于家族企业人力资源的相关文献，并进行归纳与总结，结合H公司的人力资源管理现状，分析H公司上市后存在的人资源问题，从理论层面和操作层面分析和探讨了知识经济时代的家族企业人力资源管理，使家族企业高层管理人员注意人力资源管理上存在的问题，改善管理人员在用人、育人、留人问题上的不足，并且为其提供相应的改进建议。从而加快家族企业适应知识经济发展的步伐，充分挖掘人力资本的增值潜力，不断进行企业人力资源开发，提高其竞争能力，实现其可持续发展。本文主要以文献分析、理论分析、调查分析和实证分析为主，根据所学企业管理及人力资源管理等方面知识，以人力资源管理理论为指导，并对国内外管理学家的相关论著进行搜集与研读，通过互联网查阅了大量的家族企业人力资源相关理论资料，全面地对家族企业上市后的人力资源管理问题进行了论述本文全方位分析H公司人力资源管理的基本概况，搜集H公司相关的数据信息，通过对搜集到的资料进行分析、归纳，采用实证分析与理论分析相结合，定性和定量分析相结合的方法，指出在家族企业上市后的人力资源问题并提2第2第2章论文的相关理论基础2．1现代公司治理理论公司治理理论是企业理论的重要组成部分。公司治理是现代企业制度中最重要的组织架构，它是解决现代公司由于控制权和所有权分离所导致的代理问题的各种机制的总称，它既包括公司治理的法律和政治途径、产品和要素市场竞争、第2第2章论文的相关理论基础2．1现代公司治理理论公司治理理论是企业理论的重要组成部分。公司治理是现代企业制度中最重要的组织架构，它是解决现代公司由于控制权和所有权分离所导致的代理问题的各种机制的总称，它既包括公司治理的法律和政治途径、产品和要素市场竞争、公司控制权市场、声誉市场及职业关注等外部控制系统，同时也包括励合约设计、董事会、股权结构、高管薪酬、债务融资等内部控制系统早在300多年前，亚当·斯密就在《国富论》中提出了股份制公司中因所有权和经营权分离而产生的一系列问题，并认为应建立一套行之有效的制度来aIld解决两者之间的利益冲突。公司治理的现代理论文献起源于(1932)的开创性研究，他们认为，公司的管理者常常追求个人利益的最大化，而非股东利益的最大化。Bede和MeaIls所关注的企业的契约性质和委托代理题，最终推动了经济学中代理理论的萌芽和发展。DeIlis趾d所讲，公司治理是企业内部机制和外部机制的总和，它们可促使那些追逐个利益的公司控制者(决定公司的运作)所做出的决策能以公司所有者(企业的出资者)的利益最大化为原则。【1众多学者从不同角度对公司治理理论进行了研究，其中具有代表性的是产权理论、两权分离理论、委托代理理论和利益相关者理论，它们构成了公治理结构的主要理论基础。2．2人力资源管理理论2．2．1人力资源管理人力资源管理是对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学理的制度、程序和方法的总和。它贯穿于人力资源的整个运动过程，包括人资源的预测与规划，工作分析与设计，人力资源的维护与成本核算，人员的甄第2选录用、合理配置和使用，还包括对人员的智力开发第2选录用、合理配置和使用，还包括对人员的智力开发、教育培训、调动人作积极性、提高人的科学文化素质和思想道德觉悟，等等。2．2．2人力资源管理理论的产生与发展人力资源管理是一门新兴的学科，1954年，著名管理学家彼得·德鲁克(PeterED11lcker管理这一概念，并对人力资源管理进行了详细的论述。德鲁克认为人力资源“和其他所有资源相比，唯一的区别就是他是人且是经理们必须考虑的“特殊资产"的资源，它拥有其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力"。12J1958年，怀特·巴克(E．Wi出Bal【l【e)在其《人力资源功能》一书中首次将人力资源管理作为一种职能性管理活动提出来讨论。21世纪企业智力资本竞争的关键是知识经济，知识经济的核心是以人力资源和知识资本为中心的新经济当前人力资源管理的主流观点：(1)雷蒙德·A·诺伊(砌岬n0毗～．Noe，1994)等：人力资源管理是影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度(2)舒勒(RandallS．SChuler，1999)在《管理人力资源》中提出：人资源管理是采用一系列管理活动来保证对人力资源进行有效的管理，其目的为了实现个人、社会和企业的利益。【3(3)加里·德斯勒(GaryDessler，1978)在其所著的《人力资源管理一书中提出人力资源管理是为了完成工作中涉及人或人事方面的任务所需要握的各种概念和技术。【4美国经济学家贝克尔指出：发达国家资本的75％以上不再是实物资本，是人力资本，人力资本成为人类财富增长、经济进步的源泉国内著名学者赵曙明(2001)在《人力资源管理研究》一书中的定义：所谓人力资源管理主要指的是对人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用和科学管理。人力资源是市场竞争的核心要素。人力资源管理是以人员或人力资源为管理对象的管理活动。微观就是对企业事业单位内部人力资源的管理、宏观就是对社会人力资源的管理，是政府的一项重要管理职能。【54第2综合国内外学者对人力资源管理概念第2综合国内外学者对人力资源管理概念界定，中国人民大学彭剑锋教授等认为：人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。【62．2．3人力资源管理的主要内容图 人力资源管理内(1)人力资源战略规划。把企业人力资源战略转化为中长期目标、计划和政策措施，为适当的职位配备适当数量和类型的人员，确保企业在需要时能得所需要的人力资源。(2)招聘与配置。根据企业经营战略规划及人力资源规划的要求，把优秀合适的人招聘进企业，安排到合适的岗位。(3)培训与开发。组织通过学习、培训的手段，提高员工个人、群体和整个企业的知识、能力、工作态度和工作绩效，进一步开发员工的智力潜能大限度的使员工的个人素质与工作需求相匹配，以增强人力资源的贡献率。(4)薪酬福利管理。合理、科学薪酬福利体系，包括对基本薪酬、绩效薪酬、奖金、津贴以及福利等薪酬结构的设计与管理，以激励员工更加努力的为企业工作。5第2绩效管理。对员工在一定时间内对企业的贡献和工作中取得的绩效进行考核和评价，及时做出反馈，以便提高和改善员工的工作绩效，并为员工培训、晋升、计薪等人事决策提供依据。员工关系管理。协调和改善劳动者和用人单位在劳动过程中建立的社会经济关系，进行企业文化建设，营造和谐的劳动关系和良第2绩效管理。对员工在一定时间内对企业的贡献和工作中取得的绩效进行考核和评价，及时做出反馈，以便提高和改善员工的工作绩效，并为员工培训、晋升、计薪等人事决策提供依据。员工关系管理。协调和改善劳动者和用人单位在劳动过程中建立的社会经济关系，进行企业文化建设，营造和谐的劳动关系和良好的工作氛围，障企业经营活动的正常开展2．2．4传统人事管理与现代人力资管理现代人力资源管理思想由西方传入中国后，迅速得到传播和认同。现代力资源管理是传统人事管理的继承和发展，具有与人事管理大体相似的职能，但由于指导思想的转变，造成了二者从形式、内容到效果上质的区别。传统的人事管理制度来源于我国长期的计划经济体制模式。职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等，以解决企业当前的问题和执行交办事项。目前多数企业人力资源管理仍还处于传统的人事管理阶段，很难适应企业发展和参与国际竞争的需要。其实，现代人力资源管理和我国传统的人事管理有很大的区别：【表2．1传统人事管理与现代人力资源管理的差异对比项传统人事管现代人力资源管管理视人力为成本负视人力为有价值的重要资源被动反应管理活动性主动开发管理事务性、操作性、执行层战略性、决策强调人与事的统一发展的人力资开管理以事为中心的绩效考核管理注重注重过管理注重管好现有更注重开发企业人员的潜在才能管理例行变化的、挑战部门非生产、非效益直接带来效益和效率门工作设计、招聘、合理配置和使用开发培养、协调工作关系管理进、管从管理价值上来看，人事管理认为员工是企业的成本，只有投入没有产出，6第2现代人力资源管理认为员工是具有主观能动性作用的资第2现代人力资源管理认为员工是具有主观能动性作用的资源。从管理活动性质上来看，人事管理是被动反应型，注重管人，现代人力资源管理是主动开发型，注重开发从管理地位上来看，人事管理是事务性、操作性的，往往只是执行层，代人力资源是战略性的、策略性的，直接参与企业的计划与决策，是决策层。从管理焦点上看，人事管理中的绩效评价目的在于检查员工工作的现状，并以此作为发放奖金、奖惩、晋升的依据，现代人力资源管理中的绩效评价的在于获得员工绩效现状的信息，找到与目前及未来要求的差距从管理导向上看，人事管理注重的是成果，以结果为导向，现代人力资源管理则注重过程，强调过程控制。从管理深度上看，人事管理以事为中心，管好人员做好具体的事务性工作，现代人力资源管理则以人为中心，将人作为一种重要资源，开发人的潜能、发人的重点是使员能积极主动创造开展工作从管理方案上，人事管理属于静态管理，所做的都是事务性的工作，现代人力资源管理属于动态管理，强调整体开发，所做的是具有变化性、挑战性的工作从部门性质上看，以前的人事部门是非生产、非效益部门，现代人力资源管理中，人力资源管理作为一种指导思想，贯穿于企业的各个层面，在组织部建立合式的功能直接带来效益和率的部门从管理职能上看，传统的人力资源管理功能是招募新人，填补空缺。而现代人力资源管理不仅具有这种功能，还要担负工作设计、规范工作流程、协调工作关系等任务。虽然很多公司把原来的人事部改为人力资源部，但其功能仍停留在传统人事管理范围内。但在很多人的意识中，还认为现代人力资源管理就是以前我国传统的人事管理，只是换了一个名词而已。2．3家族企业人力资源管理的特点2．3．1家族企业的家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业7第2的主要领导职务的企业。美国著名企业史学家小艾尔弗雷第2的主要领导职务的企业。美国著名企业史学家小艾尔弗雷德·D·钱德勒在其《看得见得手——美国企业的管理革命》一书中给出的定义为：“企业创始者及其最紧密的合伙人(和家族)一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高层人员选拔方面8钱德的定义强调家族企业制权为一个家族掌握的重要特征。这种现代工商企业可以称为企业家式或家族式企业美国的埃德温·A·胡佛教授(EdWinA．Hoover，2004)认为家族企业的人力资源管理必须更加倚重关系商(RelationshipQuotientRQ)。胡佛教授在其《关系商：家族企业经营的迷思》中明确指出，关系商是“家族企业内部人员融洽相处的秘密，是许多家族企业内部成员成功合作的基础。”他认为“关系商涉及到整个人际关系的行为准则，它反映了个人在建立和维持重要的社会关系、家族关系和工作关系上面的能力。"[9]一个家族企业的管理者是否拥有并播他的关系商系到企业的兴衰在对家族企业进行研究时，美国学者霍华德·穆森(Howard更看重企业文化在家族企业人力资源管理中的重要作用。他在《成长经典：解决经营中的各种问题》一书中指出——“快乐的员工推动企业成长”，因此在家族企业的发展过程中，“最不可缺少的一个条件就是强大的企业文化’’。强大的企文化可以有效地“激励员工为实现的目标而并肩。【1台湾学者叶银华(1999)根据以前学者的研究，提出了以“临界控制持股比率”用以识别和界定家族企业，他将个别公司的股权结构的差异性与家族的控制程度作为识别的主要因素，认为具备以下三个条件就可以认定为家族企业：(1)家族持股比率大于临界持股比率(2)家族成员或具二等亲以内之亲属担任董事长或总经理(3)家族成员或具三等亲以内之亲属担任公司董事席位超过公司全部席的一半以上。【11这个定义比之以前的研究，引入了临界持股比率和公司治理结构方法，给出了量的界限比较和质的定性规定，应当说是比较精确的。2．3．2我国家族企业的发展8第2我国现代家族企业是指改革开放以后第2我国现代家族企业是指改革开放以后建立的以家族管理为核心的企业。由于我国长期以来实行的计划经济体制的影响和制约，家族企业等非公有制经济在很长一段时间内是被当做资本主义生产方式而加以限制的，改革开放后我国经济体制和政治体制逐渐改革，家族企业也逐渐得到发展和壮大。从整体上看，我国当代家族企业的发展大致经历了以下几个阶段：1978年，全国14万城镇个体工商业者以家庭为单位的经营迈出了中国家族企业发展的第一步(2)第二阶段：1992一1997年(高速增长阶段1992年，邓小平南方谈话发表；同年，中共十四大召开，家族企业进了高速发展时期。1992—1997年的6年当中，家族企业增加了85．6万户，增加就业从员165．4万人，增加注册资本额5016．9亿元。1997年年底，全国登记的家族企业、从业人员、注册资本分别比上年底增长17315．237．O％(3)第三阶段：1997年至今1997年，中共十五大把包括家族企业在内的非公有制经济确定为国民济的“重要组成部分”，家族企业进入理性发展的时期。这一时期家族企业特点，一是开始实施产业多元化和国际化。二是开始进行创新产权制度和管制度的探索。2．3．3我国家族企业人力资源管理的特点(1)家长式、集权式的管理方家族企业中的家长式管理，主要是指采取集权式的管理模式，来进行企业的人事管理。家族企业一般是由创业者掌握所有权和经营权，由家族成员担任重要的管理岗位，分公司的总经理也是由家族成员兼任。即使家族企业规模的不断扩大，发展成为上市公司，绝大部分股份仍然是控制在少数几位家族成员手上(2)注重亲属、关系的管理模很多家族企业的用人政策是任人唯亲，把具有亲属关系的家族成员当作自己人，不管能力是否合格，都能得到重用、提拔。这种注重亲属、关系的管理9第2模式下，家族成员为企业的利益努力工作，不计较个人得失，有利于提升企业的凝聚力。家族企业创业者一般都把自己的子女定位为接班人，参与决策的也都是自己的近亲，外人很难溶入到企业中来。这种管理模式是当前我国家族企业中用得第2模式下，家族成员为企业的利益努力工作，不计较个人得失，有利于提升企业的凝聚力。家族企业创业者一般都把自己的子女定位为接班人，参与决策的也都是自己的近亲，外人很难溶入到企业中来。这种管理模式是当前我国家族企业中用得比较多的人力资源管理方式。(3)重使用轻开发的用人制在知识经济时代，人力资源作为最重要的资源，在家族企业中却没有得到很好的开发利用。许多家族企业经营者还没有认识到人力资源的重要性，只有人才能将知识进行应用、传播和创新，他们不愿意投入时间、精力和金钱在人力资源的开发上，担心对人力资源的投入没有回报，缺乏开发培养的积极性。许多劳动密集型企业，宁愿花一大笔钱的设备投资，也不愿意增加教育和培训的投入。这种重使用轻开发的用人制度，毫无疑问限制了现有的企业人力资源水平，缺乏相应的人才支持，将会限制企业的进一步发展。第3章H公司人力资源构成和管理现状第3章H公司人力资源构成和第3章H公司人力资源构成和管理现状第3章H公司人力资源构成和管理现状HH集团成立于2001619932由现任集团董事局主席一手建，1996年3月成立“H实业有限公司”。集团公司己被国家有关单位和部列为“中国肉类食品行业50强”、“中国民营企业500强”和“农业产业化国家重点龙头企业”。H公司是H集团有限公司下属控股子公司和核心企业，近几年来，相继成立了广东H食品有限公司、福建H食品有限公司、沈阳H食品有限公司、江西HD食品有限公司、江西TL房地产有限公司、江西HWY餐饮娱乐有限公司等11家子公司，多元化经营初具规模2012年9月，H公司在深圳证券交易所A股正式挂牌上市，发行3098万股。发行人股权结构如图3131所示：【图3．1发行人股权结注：董事长与总裁系夫妻关系；总经理与副总经理是董事长与总裁之子；总经理与副总经理为兄弟关系。第3章H公司人力资源构成和管理现状表所持股份股16448福建总经理27243599450056第3章H公司人力资源构成和管理现状表所持股份股16448福建总经理27243599450056789资料来源：‘H公司首次公开发行股票招股说明书》从以上图表可以看出，公司现有股东中，控股股东H公司持有发行人69．42％的股份，H公司的股东为董事长、总裁、总经理、副总经理四人；另总裁、总经理、副总经理三人直接持有发行人16．69％的股份。董事长、总裁、总经理、副总经理系同一家族成员，董事长与总裁系夫妻关系；总经理与副总经理是董事长与总裁之子；总经理与副总经理为兄弟关系，其家族合计持有发行人86．11％的股份，为公司的实际控制人。【13熊某为深圳市达晨创业投资有限公司副总裁及深圳市达晨财智创业投资理有限公司的监熊某直持有公司104的股份津达晨持有公司645的股份。福建H公司总经理和辽宁H公司总经理，分别持有O．81％和0．2％的股份由此可见，H公司是一个典型的家族企业，从家族企业的发展来看，要行现代企业制度化管理，并实现在证券市场上市，是民营家族企业做大做强的表现，也是我国家族企业的未来发展方向第3章HH(1)员工的年龄图3．2员工年龄第3章HH(1)员工的年龄图3．2员工年龄结构图图3．3管理人员年龄结构图目前H公司食品公司、福州分公司、东莞分公司、沈阳分公司、北京办事处、上海办事处、西安办事处、杭州办事处、HD公司员工总人数为2053人其中管理人员为209人。20岁以下的员工占6％，20．29岁的员工占岁的员工占总人数的54％，50岁以上占12％，其中10年内退休的管理人员比为42％，这一数据表明，公司的管理层人员日趋老龄化，有一批对公司有较高忠诚度和做出较大贡献的员工即将退休，后续管理人员梯队没有搭建好，做好继任培养计划，公司的梯队建设迫在眉睫。第3章H(2)员工学历状图3．4员．I图3．5第3章H(2)员工学历状图3．4员．I图3．5管理人员学历结构图公司人员整体的文化程度低，小学文化占13％，初中文化占56％，中专中技、高中文化占19％，大专以上学历占12％。数据显示，初中以下学历(含初中)达69％，大专以上学历仅为12％，学历结构不太合理，拥有大专及大专以上学历的员工偏少，具有硕士及以上的高学历员工更少，该数据充分显示出公司现有员工的整体文化素质极其偏低；管理人员中高中以下学历占46％，管理人员学历也偏低。公司人员整体的文化程度低，造成整体素质低下，对于企业成长和发展会带来直接的影响。第3章H(3)员工工龄图3．6员lI：第3章H(3)员工工龄图3．6员lI：龄结构图图3．7管理人员工龄结构图目前，工龄在3年以下的员工人数占总人数74％，3至5年员工占总人11％，5至lO年的员工人数占总人数10％，10年以上员工人数占总人数5％员工工龄大部分在3年以下，梯度不太合理，新员工比例较高，员工忠诚度高，对企业长远发展有一定影响。因扩展业务需要，从外部引进了一批营销管理人员，造成管理人员工龄也比较短，从外部引进人才的同时，也要注重内部第3章H公司人力资源构成和管理现状(4)员工流失2012年，H食品公司、福州分公司第3章H公司人力资源构成和管理现状(4)员工流失2012年，H食品公司、福州分公司、东莞分公司、沈阳分公司、北京办处、上海办事处、西安办事处、杭州办事处、肋公司员工离职人数1687人，流失率为82．2％，流失率指标超出一个正常企业经营状态的数倍，人员的过度流失，会造成我们产品质量难以稳定且难有保障，企业的凝聚力缺乏，同时增加了我们的管理成本，降低了工作效率，影响组织效能，给我们的管理带来更大的难度注：流失率=离职人数／现有总人数(5)亲属关系130人，生产、供应、营销部门的负责人都是其亲戚，财务部门有30个人，多数是沾亲带故的，其他部门的重要岗位也很多是由家族成员担任，管理人员和技术骨干人员同样以家族成员居多。生产部一名普通生产工人都可以直接向副总经理、甚至是总经理反映问题。员工中有夫妻、父子、母女等关系的众多，七大姑、八大姨的就更不用说了，而且多为关键岗位人员，如车间主任、技术骨干等岗位H公司在2009年以前并没有专门的人事部，人事的工作也有在做，只是事的许多职能都分布在其他部门，如员工招聘、考勤统计由办公室负责，工核算由财务部负责，2009年开始将人事的部分工作分开，有了人事科，编制仍属于办公室，也就两到三名员工，负责员工招聘和考勤，培训和社保等工作。2011年筹备上市，公司领导开始意识到人力资源管理的重要性，成立了人力资源部，也通过猎头公司聘请了专业的人力资源总监，组建了一支人力资源队伍，将人力资源部的编制定为6人，但由于人力资源的工作成效是需要一个过程的尤其是像H公司这样人力资源管理相当薄弱的公司，但是公司领导急于见到成绩，这就导致人力资源部门负责人及员工被频繁的更换，许多工作没有得到很好的衔接，导致目前所做的工作还是没有上台阶，仍然停留在“人事”的位置是以“事”为中心，而不是以“人"为中心的管理，仅限于员工招聘、考核、薪资和档案合同管理的简单事务性工作。现将H公司人力资源管理的基本情况介绍如下：第3章H公司人力资源构成和管理现状(1)人力资源管理制度公司的人力资源管理制度很少，现有的制过于形式化，执第3章H公司人力资源构成和管理现状(1)人力资源管理制度公司的人力资源管理制度很少，现有的制过于形式化，执行不到位，人为管理的现象比较严重，没有做到以制度管人，这是一种非常落后的管理方式再加上人力资源部部门负责人更换太频繁，一年之中换了三任总监、三任经理每位领导都有自己的新想法，于是，换一位领导便出台一系列新得到落实执行到位的寥寥无几。有的制度是得不到公司高层的认可，而有些即便总经理签批的文件也不能公开发行到各个部门，只因各部门的管理皆存在异，没有统一的标准。目前人力资源方面的管理制度包括如下几个：《关于人员异动管理规定的通知》 《工龄工资管理办法》《临时用工管理办法制度》员探亲制度》《营销中心薪酬与绩效考核制度》。其他有几份制度：《员工入职管理制度》、《考勤及假期管理规定》、《动合同管理制度》、《培训管理制度》《人事档案管理制度》、《员工离调职制度》总经理一直未签批，实际操作中暂按以上制度执行。(2)招聘与公司的招聘途径有以下几种：熟人介绍推荐、网络招聘、现场招聘或报纸招聘。负责招聘行政职能的人员一般是通过网络招聘的方式筛选简历，由用人部门进行面试，而面试者也不太懂得面试技巧，仅采用简单的面试方法，想哪里问到哪里，很少采用笔试的方法进行测评，更别说用结构化面试法和情景模拟法来考察应聘者的分析创造能力、组织决策能力和人际交往能力，往往只凭自己主观意识对应聘做出判断负责普通员工招聘的人员已在公司工作了十五年的老员工，这么多年以来建立了一些专门针对普工的招聘渠道，一部分是通过内部员工推荐，一部分是通过职业所介绍，还有一部分是通过张贴招聘广告来吸引求职者。营销部门的招聘基本是部门内部解决，比如说，店员一般是由负责该片的业务主管人员招聘，而省外办事处人员也是由该办事处经理招聘，于是造新入职人员上班一两个月，尚未办理入职手续、未签订劳动合同，存在极大现有招聘情况已渐渐无法满足公司日常营运和发展的需要，员工的学历能力等方面均与公司发展的需求不符，并且公司领导不重视人才与岗位的匹性，也没有考虑工作岗位要求、职责分工、聘用成本等，缺乏合理的定岗定编第3章H制度，使得人才的招聘与公司的发展需求严重脱节，完全无法为实现公司战目标提供第3章H制度，使得人才的招聘与公司的发展需求严重脱节，完全无法为实现公司战目标提供人才方面的支持，造成人力资本的浪费和人力资源的短缺(3)员工H公司员工本身受教育的程度比较低，并且大多集中在生产和销售部门，一般也只是针对一线工人的操作技能和店员的销售技巧进行培训。新员工的岗前培训一般只是由部门主管或是车间主任简单交代一下工作及工作中的注意项，然后以“老带新、师带徒”的方式逐渐上岗，时间大约是一个星期左右，有的工作甚至是直接上岗，没有工作交接、没有任何的培训。新员工入职后安排一次集中培训，一个月安排一次，一次也就只有半天，主要内容是企业化、岗基本技能、安全识等。对于老员一般只安排题培训如防火防盗或是应付政府部门安排的培训，基本上没有送过员工外出培训公司领导不愿意花时间和精力做培训，担心投入没有回报。部门管理者不愿意下属参加培训，他们认为员工都去培训了，谁来干活。即便由人力资源部安排培训下来，生产部门以“不能耽误生产"、销售部门以“不能耽误销售等理由来推脱不愿意参加培训公司希望通过培训立马就能将培训内容运用于管理实践，没有认识到，如果光有能力的提高，而不认同公司的价值观，与企业没有真正融为一体，到头来也很难留住优秀人才。(4)绩效H公司没有完整的绩效考核体系，各部门根据自身情况自行制定本部门的考核标准。未上市前，只有各部门管理人员参与考核，上市后，全员纳入考核，但管理人员沿用老的考核方法，20元／分，普通员工采用新的考核办法，300元／月，百分制，这样一来，普通员工的考核力度比管理人员考核力度还要大。大多的管理者不懂绩效管理的方法，不制定绩效管理计划，不进行绩效反馈，直接实施考核，为了考核而考核，将考核的结果仅仅作为确定员工发放奖金的工具，并没有对考核结果进行沟通，使考核流于形式，往往是工资发下来以后查询工资的时候，才知道是考核扣了钱，但不知道是为什么扣钱。销售人员考核指标为销售业绩达成、门店开发等，由于业绩指标较高，员工造成一种“画饼充饥"的感觉，没有真正发挥考核的作用职能部门人员除发生重大失误或突出贡献，否则考核成绩没有很大波动，第3章H均为满分。生产工人的考核主要从食品安全、劳动纪律、出勤率、责任心、执行力态度方面来考第3章H均为满分。生产工人的考核主要从食品安全、劳动纪律、出勤率、责任心、执行力态度方面来考核，主观意识上的内容较多(5)薪酬工资情况主要分为三类：第一类是销售人员的工资，采取基本工资加绩效或提成的方式。销售管理人员采用绩效工资的方式，但由于能达成业绩比例较低，大部分人员能拿到较少比例的绩效工资。门店店员采用提成的方式，提成是在完成一定任务的基础上，根据销售毛利的一定比例计算。第二类是生产一线工人的工资，大部分采取的是基本工资加奖金的方式，只有几个工种采用了计件工资的方式。员工的基本工资和奖金基本上是相同的，只是根据不同的工种环境恶劣程度，给予了不同名目的津贴，如烤鸭车间温很高受环境津贴温度很低享受库津贴第三类是上述人员以外的其余人员的工资，都是基本工资加绩效工资的方式。没有分层级的标准，一般是根据前任离职人员的薪资来定新入职员工的工资，个别例外的情况，要特殊申请福利方面：①由于公司离职市区较远，市内员工上下班有两条线路的班车接送；②有免费的员工宿舍楼，只须缴纳水电费；③午餐免费，一日三餐都在食堂吃的征性取男3020月的伙(6)员工关系管公司的员工关系管理方面的工作主要有员工试用及劳动合同管理、员工动管理、工离职理、工健管理员工申及劳争议理等目前这工作都做得比较尚停留在事性的层面上就劳动合同管理来说，H公司从2008年才开始与员工签订劳动合同，为规避用工风险，公司与劳务公司合作，将合同分为公司直接聘任合同、劳务外包合同和劳务派遣合同，一般管理人员、职能部门人员签订公司合同，车间工人与门店店员等流动性较大的员工与劳务公司签订外包及派遣合同，虽然经过几年的不断总结和改进，但签订劳动合同仍然存在一些问题，公司仍然存在一定第3章H表3。2H合同案现存在风险分l、2007．12．31第3章H表3。2H合同案现存在风险分l、2007．12．31日以前入职的员工。在2008年月1未签订任何形式的劳动合同，但与外包公司的服务合同时间1、普通员工入职签订为2008．1．卜2014．12．31，劳务外包／劳务外包／派遣合同，在服务期限内，外包公司签订劳务外包／派遣合同两次，2003．1．卜2007．12．31期间无合同，存在一定的用订超出合同派第一次签一年，续签与员工签订合同：存在员工有一段时间没有签订劳动合同的同两次续签后尚未签订直聘同，存在一定的风200．11签劳动合同，从2008年1月1日开始缴纳社保，签订直聘合同，合同期限补为2003120121231，存在五年未缴纳社保的风险，20131开始，未签订无固定期限劳动合同，存在一定的风1、所有签订直聘合同l、按入职时间开始签订直人员从入职时间补签同，存在未缴纳社保的风2、已签订两次固定期限合2、自2013．1．1入职人员，第三次签合同时未满十年的签订无固定无固定期限合直3、工作满十年员工，未签3、其余续签劳动合同固定期限合同，存在一定险1、在总部入职，现派分公司，薪资在分公司发放，社保仍2、这种合同管理方式存在一定3、省外办事处营销人员，户籍在分公司所在地，现在本人申请在分公司缴纳社保，那么这种情况是否可行，如可行是否可以直接和分公司签订劳动合同签劳动合同，调派分公司补签合同，存在一定的风险分公员合第4章上市后H公司人力资源管理面临的挑战和第4章上市后H公司人力资源管理面临的挑战和存在的问题第4章上市后H公司人力资源管理面临的挑战和存在的H公司经过二十多年的发展，随着公司的上市，其规模和形式也有了很的变化，但人力资源管理存在着许多问题，越来越难以适应上市公司的要求，主要表现在以下几个方面：4．1．1人力资源战略规划与公司战略规划相匹配人力资源战略规划是与企业的发展战略相匹配的人力资源总体规划，是人力资源工作的起点，是企业人事行动的指南和工作纲领，是企业人力资源管理体系形成的基础和保证。(1)公司总体发展战略上市后，H公司将围绕“质量第一、顾客至上、追求卓越”的企业理念，不断做做强。公司将抓我国肉类加工行发展的历史机加强品牌建设提升技术水平、优化产品结构、完善市场网络、扩大市场占有率，全面提升公司的核竞争力将公司造成为全国最大酱卤肉制品加卓越企业。至201年，使公司的生产规模将达到4．5万吨，销售收入接近15亿元，继续保持行业的领先地位。113J(2)人力资源开发规划上市后要续保持公司的创新能力和竞争实人才是关键。未来两年，为适应业务发展的需要，公司将在现有人员的基础上，按需引进各类人才，优化人才结构，重点吸引研发、管理、营销等方面的人才，聘请具有实践经验与能力的技术人才、管理人才、营销网络人才。公司计划在未来两年内通过社会招聘或招收高校应届毕业生等方式引进研发人员50人、管理人员100人、营销人才300人。113J(3)实施上述规划所面临的主要困难第4章上市后H上市后公司的净资产规第4章上市后H上市后公司的净资产规模增长较快，在资金运用规模扩大和业务急速拓展的情况下，公司将不断向产业链上游延伸，逐步完善销售区域的布局，公司经营规模不断发展壮大，对营销管理、技术研发、物流配送和信息系统化等方面提出了更高的要求，而目前公司在这几个方面的人力资源现状都很薄弱，还不能完全满足公司上市后快速发展的需要。此外，公司目标计划的实施必须有相应的人才支持，人才的引进、培养和选拨，特别是营销网络、产品开发、市场拓展、运营管理及信息技术等方面的人才引进、培养和选拨，将是公司发展过程中急需解决的首要任务。4．1．2优化与创新人力资源管理机制与制度优化与创新人力资源管理机制与制度，有利于提高企业的人力资源管理竞争优势。企业人力资源整体竞争优势取决于：①各级管理者是否承担人力资源管理责任；②管理者是否提升自己的管理能力；③企业的业务系统与人力资源管理系统是否衔接与协同上市后的家族企业面临着外部竞争和内部管理的双重挑战，这也许是困扰企业发展壮大的问题，但在～定程度上也许能帮助公司健康成长。未来两至三年，公司将利用已取得的竞争优势，结合上市后的资金优势，通过先进生产设备的引进、生产工艺的改进、加大产品研发的投入、加强销售渠道的开发建设提升公司品牌知名度等措施，让企业继续做大做强。正确面对公司中出现的管理、激励、培训等方面的问题，并且针对这些问题提出适合的解决对策，从管理者和员工双向角度设计方案，制定一系列有效可行的人力资源管理制度。要进一步强化公司在人力资源管理方面的竞争优势，使公司主营产业的销售份额能够持续、快速增长，不断提升市场占有率，全面提升公司在整个食品行业中对于上市公司来说，H公司人力资源管理系统不够健全，虽然也逐步在完善，但人力资源管理规范化速度跟不上公司业务发展速度，要对激励机制和人才评估机制、人才引进机制、人才培养机制、岗位责任制体系等管理机制进行优化与创新，要以人为本，通过行之有效的“选才、育才、用才、留才"的方法吸引并留住职业经理人等人才，从而实现企业的经济目标第4章上市后H公司人力资源管理面临的挑战第4章上市后H公司人力资源管理面临的挑战和存在的问题4．2．1人力资源管理意识淡薄(1)公司高层对人力资源管理的重视随着企业的上市，人力资源管理的重要性逐渐被公司管理者认同，部门从原来的“人事部"改名为“人力资源部”，人员从原来的2人增加至6要使人力资源管理者真正发挥战略合作伙伴的作用，更多地参与到公司战略制定和实施中，就必须得到公司高层领导者的支持。事实上，H公司作为刚上的家族企业，人力资源管理意识仍然淡薄，公司高层领导未能在观念上将人力资源作为司的们仍认为人力源是司的不能产生直接的经济利益。对待人才的观念仍然是“只使用不培养"，不注重开发人才、培养人才，缺乏有效管理人才、合理使用人才的观念H公司虽然设有了专门的人力资源管理机构，但是人力资源部门的定位低，无法进行全面的人力资源管理，并没有承担起真正的人力资源管理工作，与公司的长期发展规划、重大决策没有联系到一起，人力资源管理的各项职能也无法辐射至各分公司。公司的人力资源管理，很大程度上是依赖于公司领导的意见，都由公司领导说了算，人力资源部实际上并没有行使太多的管理职能，通俗资源是一个没有权力的部门，仅仅是一个执行公司领导决定的工具而已。(2)中层管理人员缺乏足够的人力资源管理意识公司许多管理人员的文化程度不高，没有受过高等教育，绝大部分管理者没有接受过管理理论方面的教育和培训，缺乏现代企业管理的知识，很多管理人员都是技术骨干，学技术出身，知识结构太单一。在管理方式上，不懂得按现代企业制度进行管理，仍处于经验管理阶段。他们没有对人力资源管理进行深层次的认识和了解，缺乏足够的现代人力资源管理意识。公司成立初期在九十年代初期，公司员工多为家族成员，创业意识强，挑战意识强，敬业度高，主要管理者都是一个人做好几个人的事情，靠自己拼命努力的工作创建了公司，十几二十年来，没日没夜、没有节假日，由于食品行业的特殊性，他们过年过节也都是在工作岗位上渡过，让人很佩服他们的敬业第4章上市后H公司人力资源管理面第4章上市后H公司人力资源管理面临的挑战和存在的问题和奉献精神。这些管理者往往个人能力较强，但人力资源管理观念落后，他们认为人力资源的作用也就只是招人，只要负责招人就可以了，其他的工作可有可无。而且，他们认为员工只要听从自己的安排，把事情做好，就能让企业发展的很这样会让员工主观能动性得不发挥就连创能力也被抹杀了上市后，人力资源经理修改制定了一些流程和制度，但由于公司管理层重视人力资源管理工作，管理人员文化程度不高，这些工作没有得到公司中高层管理者的支持配合，而且许多管理人员不愿意接受改革，他们不愿意做一些文字性的工作，比如说编写岗位说明书、工作流程等工作，他们认为现在就挺好的，这些流程和制度都使多此一举，都是一些形式化的，没有任何实际意义，最终也没有得以实施。管理人员的这种态度必然会给公司流程的建设和制度的制定执行带来较大的阻力。4．2．2人力资源战略规划缺乏有效性(1)人力资源规划与公司战略规划匹配度人力资源规划是根据企业战略制定的，由于公司领导的重视程度不够，公司的战略规划一般都只是围绕营销和生产部门的，人力资源部门仅仅作为执行领导指示的一个机构，公司的战略仅为总经理等少数人知悉，缺乏足够的透明度。这种情况下所做的人力资源规划，与公司经营战略匹配度不高，没有可以执行落地的工具，可以随意变化，所以人力资源规划往往执行不到位对于一个刚上市的公司来说，人力资源的战略规划构建显得尤为重要，市场竞争逐步加剧，而H公司的人力资源管理并没有随着企业发展而提升管理水平，在没有明确企业的发展战略的情况下，所制定人力资源管理的发展战略难(2)人力资源规划缺乏有H公司经过多年发展，才‘形成一定的规模，如今发展迅速，规模不断扩大，对于人力资源的需求也在变大，一味地采用低成本劳动力的时代已经过去了，人力资源规划方面的工作明显已经跟不上企业发展的需要。早期的摆一张桌子一张椅子在门口，就有人排着长长的队应聘的日子也不覆存在了，人力资源逐渐呈现供不应求的局面，尤其是中高级管理人才‘和技术人员的缺乏使得公司发展的后劲不足。第4章上市后H当某些职位出现空缺时第4章上市后H当某些职位出现空缺时，就立刻从公司内部调配或从外部招聘人员来填补空缺，往往是到了急需人员的时候才开始进行人才招聘，而且是今天招人，想明天他们能为司创造划性足。且外人才选存在有一定急功近利思想，短期行为较普遍在人力资源开发管理上，公司不愿承担人才投资成本与人力资源投资风险，特别不愿意招聘刚大学毕业的学生，不愿意花时间、精力和金钱去对员工进行培养，总想坐享其成，去别的公司挖人。这种应急填补空缺职位的办法就如同消防员救火一样，哪里需要去哪里，没有建立比较系统规范的人力资源管理体系，招聘需求计划、替补计划、发展计划等都不太健全，导致现有的人力资源规划没有起到很大作用，缺乏有效性。(3)人力资源中长期规划不够完善由于中长人力资规划够完公司一没有才若在企业上市之际，公司要发展，各方面人才的都急缺，此时很有必要做一些中长期人力资源预测和规划，而且为了完成公司的战略使命，必须制定相应的人力资源发展战略以求支持。人力资源中长期规划不完善，中高层人才梯队开发与后备干部培养上规划跟不上，人才过多依赖外部“输血"，自身“造血”能力不足，公司往往忽视人力资源储备能力的加强。上市后，人员紧缺现象更为明显，公司也注意到了人力资源储备力量的重要性，在人力资源规划方面也陆陆续续做了一些工作，但是与公的业务发展速度人力资源仍是落后的中长期人力资源战略规划不完善导致的一个严重后果就是，公司每年均招聘大量的员工，但流失员工的比招聘的还要多，而且员工的学历、能力等方面均与上市公司的需求不符，现有人员无法满足公司日常营运和发展的需要，再加上缺乏的人力资源制度，使得人才的招聘与公司的需要脱节，不能为实现公司发展战略目标提供人才方面的支持。人力资源规划缺乏有效性，将会导致难以满足公司未来的人力资源需求，从而降低公司的人力资源竞争力和持续发展的动力。4．2．3人才激励制度不够健全(1)激励制度不太完整第4章上市后H公司人力资源第4章上市后H公司人力资源管理面临的挑战和存在的问题整个公司目前仍然只有一个简单的奖惩制度，营销部门有自己的一套奖励制度，但这也仅仅适用于业务人员，其他员工的激励制度几乎没有。在公司上市之际，全体员工加过一次绩效工资用于激励，但这也是在公司整体工资水平低于行水平的情况下才基本上没达激励的目的随着公司的上市，问题也接踵而来。一是老员工的工资基本维持不变，公司没有加薪的体制，物价的不断增长，工资却没有得到增长。二是新入职的员工工资与老员工的工资之间存在矛盾，新员工按照岗位的市场价值及人员能力确定薪资，一般会比老员工高。这就容易造成老员工心里不平衡、产生不满的情绪，将对工作造成不良的影响，严重者会选择离开公司。由于薪酬激励机制不太完整，没有晋升和调薪的标准，一般是由个人提出申请，以公司领导签字为准，只要总经理或是副总经理签字认可的，就可以执行，随意性相当大。今天这个哭一哭闹一闹，然后写个申请报告，就给这个加点工资，明天那个说要离职，就给那个加点工资，以便留住该员工。根本就没有关于薪资方面的规章制度作为依据，H公司的薪酬激励机制需要进一步改善。(2)重物质激励轻精神激励在H公司，公司管理层对激励的理解十分简单，认为激励就是奖励和惩罚，而且一般是奖励少，惩罚多，惩罚项目明显多于奖励项目，更倾向于负激励，忽视正向激励。激励手段过于单一，主要是通过现场巡查的方式来进行奖惩，在实际的人力资源管理中，一般企业只关注物质方面的激励，可H公司无论是在物质激励还是精神激励上面都有所欠缺，精神激励更是少于物质激励。公司对员工的激励上忽视激励的层次性和多样性，用物质刺激来代替人文关怀，而且缺乏长期、有效的物质激励，在精神激励上忽视受尊重的需要以及自我实现的需要，缺乏给员工晋升、培训等精神上的激励。其人力资源激励机制是不健全的，难以有效地激励员工积极性。根据边际递减原理，当人的货币收入达到某个特定的数额后，如果再增加一单位货币收入，其边际激励效应不会增加，反而会呈现递减趋势，物质激励所能达到的效果将会弱化。事实证明，人们的需求也变得越来越多样化，工资激励的作用越来越弱，工资标准应根据市场行情及个人情况定。激励机制不够健全，难以让员工在工作中实现受尊重的需要、自我实现的需要，这样容易挫伤员工的积极性和创新才能，降低人力资本的价值第4章上市后H公司人力资源管理面第4章上市后H公司人力资源管理面临的挑战和存在的问题4．2．4员工归属感不强(1)对外部招聘人员缺乏足够的信任感H公司采用家族管理式的组织结构，其核心管理层是股东，中间管理层部分是与股东有血缘或其它关系的家族成员，基层管理人员大多是与企业共同发展起来的老员工，具体的工作人员基本上是招聘的新员工，这一模式使得公司的结构化水平很低，对工作职责设计不合理，表现为对血缘关系的高度重视和对外部的不信任，只对家庭成员才会放心，彼此间才会相互信任。公司着重培养的是自己的子女、亲戚，非家族成员受到压制，并且他们与家族成员的晋升机会、工资待遇等不均等，因而公司对非家族成员不信任，具有排斥性，这就造成非家族员工的队伍不稳定，缺乏对公司的认同感、归属感和安定感在公司经营过程中，重要职务往往是由家族成员担任，对外来和后来的员工总是持戒备心理，不敢重用，导致很多有优秀管理者和员工不能很好的发挥自己的长处，施展不了个人才能，感觉在H公司个人职业发展和成长空间受到限制。企业有很好挖掘工的潜能力有有地激发工的没有充分调动员工的积极性和主动性，结果企业的人力资源开发能力只停留在现有水这给企业的展带来不利的影公司曾经也通过猎头公司花高薪聘请过人力资源及营销方面的专业高级人才，但这些“空降兵"基本上都呆不到半年就“阵亡"。这些有能力的非家族员工就算在岗位是高级管理层，但实际上很难进入公司的核心决策层，经营管理权牢牢掌握在股东手中，重大经营管理的决策主要是由公司总经理决定，他们不愿意将公司经营管理的权力授权给聘请的非家族人员。由于公司的氛围问题，受到这种固有的势力压抑，聘请的非家族人员很难旋展自己的才华，在管理中因家族人员的干涉使得工作不能顺利开展，所制定的制度或方案无法顺利推行，高层领导更愿意信任自己家族的员工，这时他们会主动辞职或被动离开，这就直接影响了职业经理人不能充分发挥自己的才能，不能很好的为企业服务，不利于引导企业的健康发展，公司的成长因此受到很大影响。(2)员工流失率较高H公司是劳动密集型的企业，车间普通员工劳动强度大、待遇低、工作环境恶劣，对普通职员来说，薪酬结构不合理、缺乏职业安全感。公司长期依赖对家庭成员的使用，重视老员工，对新招聘的优秀员工不屑一顾，乃至妒忌排第4章上市后H公司人力资源管理面第4章上市后H公司人力资源管理面临的挑战和存在的问题挤，最终引发优秀人员的不满跳槽和人员频繁流动，造成人才流失严重，流失率竟高达82．2％。公司领导认为劳动力市场、人才市场那么多，找工作的人那由于食品行业的特殊性，逢年过节是产品销售最好的时候，每过一个节日就像是打一场硬仗，为满足市场需求，不但要加班加点，还要放弃与家人团聚的机会，业务量大的时候还需要补充300多名临时工，但结果只能拿到很少的加班工资，逢年过节也是员工离职的高峰期。车间的工作环境也比较糟糕，火热的夏天，烤鸭车间可高达四五十度，而同一时间成品车间的温度只能保持在10度左右，这也是普通员工离职率居高不下的原因之一。然而，公司领导没有在意员工的流动，他们没有意识到优秀人才的流失，特别是优秀管理人员的流失，不仅会带走公司的商业秘密和客户，而且还会影响到工作的连续性、衔接性以及作的质量给企带来各种直接或接的损失(3)缺乏良好的企业文化建设家文化是中国传统文化之一，而家族企业是以家族成员为主，所以家文化的思想被引进到了家族企业的管理中，同时也对家族企业文化的形成造成了重大影响。公司最初创业时期，工作条件比较艰苦，工资待遇也不高，社会保险等福利都没有，加班加点也是家常便饭，在这样的环境下，只有家族成员愿意接受这个条件，他们很多是从农村出来，学历较低，但都具备吃苦耐劳的精神，很容易适应这个工作环境。家族企业一般都是由几个亲戚一起艰苦奋斗，通过自己的决心和毅力，逐步发展起来的，H公司能发展成为今天的上市公司，家族成员可谓是功不可没，家族化一直在他们脑海中挥之不去，经常可昕到“我是董事长家的什么什么人”之类的话，并引以为荣，就连保姆也成为了公司的管理人员之一，这些人为公司的发展立下过汗马功劳，他们往往把自己视为公司的元老。受传统“家”文化影响很深，H公司虽然有自己的企业文化和经营理念，但只追求企业文化的形式、流于口号，文化本身空洞，跟员工几乎没有关联，无法充分展现企业文化的内涵。对于企业来说，要留住身边的人才，最好的法就是采用企业文化去熏陶这一机制。4．2．5管理效率较低第4章上市后H公司人力资源管第4章上市后H公司人力资源管理面临的挑战和存在的问题(1)流程制度不够完善一个企业的管理效率低下，跟其管理流程是否合理、简洁、高效有关，首先要检查公司流程欠缺的地方在哪里，其次应检查管理制度是否真的支持流程及其内容。流程制度在既要遵守公司管理的要求，又要充分尊重人文情怀：过于严格会造成员工集体不满；过于宽松又容易导致约束力度不够上市后，H公司的人力资源管理流程较上市前的有所改善，从无到有，但关于流程制度方面的文件仍然不多，即使有制度文件的也很难按照文件执行。例如：①招聘方面。哪个部门需要多少人、需要什么样的人，根本没有文件指导，甚至不需要书面的申请，随意性很大；人员录用需要哪一级领导的批准也不明确，有的部门招聘一个普通职员的岗位需要副总经理面试，而有的部门招聘一个经理岗位都不需要副总经理面试，没有规范性；营销部门有的人员未经录用就开始上班，有的甚至上班一个月以后才来办理入职手续，而办入职手续时总经理又不批准，这为求职者带来很大的伤害，同时，企业也存在一定的用工风险。②请假方面。关于请假的文件制度已经下发过几次，但是请假仍然是很不规范，基本上都是事后补假条，有的员工请假几个月、甚至一年以上，回来上班就直接在车间主任处报到，等到人力资源部发现才来补办请假手续；有的员工请假或是离职，部门也不上报，经常导致社保无法扣缴，给公司带来一定的损失(2)监管不到完善的企业流程和管理制度，需要有完善的监管机制，如果监管不到位、监管手段落后、监管人员素质有问题，或是组织架构太复杂，都会大大降低整个公司的管理效率。流程和制度是固定化的，而监管是由人来执行的，具有较强的灵活性，监管人员必须按原则办事。如果不懂得如何监管、监管者办事不公、监管过于严格和僵化，将会极大降低人们对流程和制度的忠诚度、限制人们的积极性和创造。如果身处高层的管理人员的人没有监管和被监管的意识，甚至带头超越流程和制度，那么监管力度也将大大削弱。例如：公司有一次发生一个重大事故，因一位电工自身操作不规范，导致触电身亡。事后，公司对此次事故进行原因分析并对相关人员进行处罚，其直接主管因监管不力，公司决定对该主管进行处罚，罚款3000元并取消其主管职务，原本计划是分6个月扣罚，在扣罚两个月以后，公司领导通知不需要再扣第4章上市后H公司人力资源管第4章上市后H公司人力资源管理面临的挑战和存在的问题(3)员工素质不高员工的素质高低决定着工作效率的高低，一个表现很好的员工工作效率可能是一般员工的两倍，甚至是几倍以上，但在长期“大锅饭”思想的支配下，员工之间可能几倍待遇于是员工留下表现一般的员工，他们虽然职业道德很好，但容易造成公司的整体工作效公司之所以效率低下，与企业员工的素质有关，H公司人员整体的文化程度低，初中以下文化竞占70％，不认识字、不会写自己名字的员工大有人在，只要手好脚好、脑子没有问题的就可以，车间普通员工许多是一边要种田，一47％，管理人员中还有很多不会用电脑、甚至不支持下属用电脑的，就连财务部都还有很多资料是用手工一笔笔载的，查找起来十分不容易。人事信息系统缺乏，基础信息管理手段落后目前生产部门关键核心岗位的人员，懂得现代企业管理的人员很少，车间主任整体素质偏低，基本表达力有限，学习能力和自我发展能力受到影响，很难跟上公司发展步伐。营销部门的工作没有专业人员进行规划，架构的很多岗位没有人现有基本有受专业销售能培严重影响公司的未来的发展潜力(4)缺少沟通渠公司正常的沟通渠道除了日常的工作总结、工作汇报外，还有各种必要的会议是沟通的主渠道，既包括例会也包括涉及生产、销售等方面的专题会。在H公司，每个部门内部有各自的例会，有的是日会，有的是周会，各部门每周要上交一份会议记录至总经办，这种例会往往也就是沟通自己的工作内容，使这种沟通流于一种形式。真正意义上的部门与部门之间，总经理与基层员工的沟通渠道，却几乎没有，目前，部门之间使用的较多的沟通工具是电话以及QQ，使用QQ沟通信息和传送文件是很方便，但QQ作为一个非正式的工作平台，更多的被用来人力资源部与其他部门的沟通相对更加困难，其他部门认为人力资源部所做的工作对于企业的生产和销售没有起到作用，公司内部缺少沟通渠道，内部信息传递效率低，直接影响工作效率。第5章上市后H第5章上市后H公司人力资源管理的第5章上市后H第5章上市后H公司人力资源管理的对策通过以上的分析，我们发现，H公司在人力资源管理方面确实存在不少这些端制约公司进一步展壮大为了应上市公司需要更加有效地吸引并留住人才，发挥出员工最大限度的效率，针对上提出的问题，建议从以下几个方面加以改进：(1)公司高层领导应全面支持人力资源实践证明，缺乏高层领导者支持的入力资源管理体系将难以执行，一个企业的领导往往决定着组织的生存与发展，说得不好听点，普通员工也没有本事和权力去影响整个企业的发展向，尤其是在家族企业中，高层领导的支持更为重要。家族企业一般不重视人力资源管理体系的建设，光靠人力资源部去推行一套新的人力资源管理体系，必然会受到很大的阻力，因此，只有当公司高层领导者深刻的认识到了人力资源变革的重要性和紧迫性，才能提供全面的支持，并以身则的推动公司人资源管理体系的建设。为适应上市公司的要求，企业要想取得长足的进步和发展，高层管理人员必须转变观念，重视选拔、任用和留住合适人才的人力资源管理，并且要站在战略的高度把人力资源作为企业战略的一部分，要将人力资源战略规划与公司的长期发展规划、重大决策联系在一起，其与企业的生产、销售等同样重要。作为公司各种人力资源开发与管理政策、制度的制定决策者，要不断去改变单位的各种制度，应该全面认识员工的特点及其表现，并使其在制定的各种政策中体现出来，使之适合公司的情况，从而发挥其应有的作用，不至于成为一个摆设。(2)中层管理者应投入并分担入力资源中层管理者是人力资源管理变革的中坚力量，他们处于实际操作层面，是制度的设计者，也是制度的调整对象，他们的素质好与差、能力能否得到第5章上市后H制度和政策，还要将制度和政策传达和执行命令到基层。作为公司各种人力资源开发与管理政策、制度的实施者，他们应灵活地、人性化地把握、实践。管理者在企业中的作用及现状分析人才是企第5章上市后H制度和政策，还要将制度和政策传达和执行命令到基层。作为公司各种人力资源开发与管理政策、制度的实施者，他们应灵活地、人性化地把握、实践。管理者在企业中的作用及现状分析人才是企业众多资源中最重要、最宝贵的资源，有了人才企业才会有发展动力，事业才会兴旺发达。中层管理人员的投入管理的程度和分担管理的能力，直接关系到人力资源管理体系的实施质量和效果。因此，对于人力资源管理体系的贯彻落实，要让中层管理者参与制定的过程中，还要让他们掌握实施该体系的技巧，使他们积极的分担人力资源的职责，全心全意投入到人力资源管理体系的推广应用中一位优秀的管理者同时也应该是出色的一名人力资源管理者，任何人都不是天生的管理者，从普通员工到部门主管，从基层主管到中高层人员角色的转变，会使你面对与之前不同的工作，权力更大、责任更大，压力也增大，这也就要求你自己的心态也要及时调整，而这些都与人力资源管理有关。人力资源管理工作是需要各个部门的管理者配合才能真正充分发挥其职能的，不同部门对其功能的重要性是不一样的，既需要人力资源部以专业科学的角度来设计相关制度与，也需要各个相关部门的积极配合，部门最重要的是聘任和培养训练员工，部门管理者对下属的选、训、育、用、留的全过程都紧密相关。例如：招聘录用，部门管理者要知道岗位的要求是什么，什么样的人适做这份工作，要将合适的人放在适合的岗位上；培训，部门管理者要知道下层的不足在哪里，哪些技能在部门完成，哪些培训需要公司人力资源部的支持与配合；薪酬，部门管理者要了解一些同行及同职位的薪酬信息带给公司人力资源部(3)一般员工要认同人力资源管理人力资源管理改革后的主要运用对象是企业的一般员工，人力资源产品是为这些员工服务的。人力资源管理体系的实施如果得不到普通员工的理解和认同，最终也会成为一堆废纸，流于形式。因此，在人力资源管理推行的过程中，如何让员工产生对人力资源管理的期望、理解和认同，是实施人力资源管理的一个重要内容。就公司全体员工来说，应有自我发挥、不断创新、发展个性的平台，同时应该积极地、主动地共同参与各种活动的心态。管理者必须借助各种宣讲方法，使员工意识到变革的重要性，并认识到人力资源管理体系的建立与自身的职业生涯发展息息相关，以消除员工对于变革的抵触心理，提高员工第5章上市后H(1)人力资源规划与公司战略相匹配明确公司的长期战略，根据公司的发展阶段和发展战略以第5章上市后H(1)人力资源规划与公司战略相匹配明确公司的长期战略，根据公司的发展阶段和发展战略以及自身特点制定有效的入力资源管理战略，配合公司发展规划，明确公司的业务发展对人力资源的数量、素质和配置方式的需求，掌握人力资源的供给状况，包括目前公司拥有的人力资源以及市场上相关人力资源的数量和能力状况，制定人力资源发展规划，控制人力预算，合理配置人力资源。公司处于不同的发展阶段，应该采用不同的发展战略，不同的发展战略导致对人才的需求也不同。在制定公司人力资源战略规划的时候，应该明确的一点就是公司所处的发展阶段以及公司在这个发展阶段的发展战略。上市后的发展对于H公司的未来发展来说，是一个非常关键的时期，人才的引进、培养和选拨，特别是营销网络、产品开发、市场拓展、运营管理等方面的人才引进、培养和选拨，是公司发展过程中急需解决的任务，这将成为整个人力资源规划中最重要的一部分。(2)制定有效可行的中长期人力资源规划首先要分析上市后公司战略对人员数量和素质的需求，并对现有员工的年龄、学历、职称、工作经历、数量等进行全面分析，结合公司各部门拟定的人才总体需求数量、岗位工作重要程度