制定零售战略

1零售店管理

RetailingManagement主讲：程彬2第二章制定零售战略3零售企业战略概述1零售企业战略分析2零售战略任务和目标3零售企业总体发展战略4本章主要内容零售企业战略实施与控制5本章知识体系零售企业战略概念介绍战略分析战略规划与制定战略实施战略目标增长战略收缩战略竞争战略战略实施措施战略实施技巧外部环境宏观环境产业环境内部条件企业资源条件企业战略能力企业价值链5第一节零售企业战略概述6第一节零售企业战略概述本节主要思路零售战略管理步骤零售战略管理零售战略战略7战略一词原用于军事领域，随着商业竞争的激烈，战略一词就被用于经济领域中。8战略就是位置诸葛亮：三分天下论毛泽东：农村包围城市零售：位置、位置、位置战略对关键阵地的争夺弱小时：如何存活与发展强大时：如何控制威胁者战略对未来阵地的重要判断想到人家想不到的未来做到人家做不到的境界什么是战略？9一．企业战略企业战略--以企业未来为基点，为赢得持久的竞争优势而做出的事关全局的重大筹划，强调的是做正确的事儿（dotherightthing）。第一节零售企业战略概述10零售战略——也称零售发展战略，指零售企业在变化的环境中为了有效地利用企业资源，求得生存和发展，而建立长期发展目标，以及实现目标的行动纲领。它将零售企业在战略期间的经营宗旨、目标、重点的具体活动及控制机制扼要地提出，描绘出一个未来的蓝图。第一节零售企业战略概述11零售战略管理——零售战略管理不仅包括战略方案的制定，还要涉及战略方案的选择、实施和控制，因此，零售战略管理是一个系统过程。零售战略管理特征：1、外向性2、未来性3、整合性4、匹配性第一节零售企业战略概述零售战略管理步骤（一）确认市场机会（二）设定企业经营方针和目标（三）设计商业战略（四）建立组织保障体系（五）制定战略实施计划（六）企业战略的说明第一节零售企业战略概述13第二节零售企业战略分析第二节零售企业战略分析4231宏观环境分析零售行业环境分析零售商内部条件分析内外环境的SWOT综合分析零售企业战略分析步骤总体经营环境行业环境市场及竞争环境企业外部环境分析工具？16（一）Politics政治（法律）环境（二）Economics经济环境（三）Society社会（文化）环境（四）Technology科技环境一、宏观环境分析PEST分析模型171、对经营商品类型的约束：香烟，食品2、对商品价格的约束：盐3、对零售商开展促销活动的约束：《中华人民共和国广告法》（一）政治（法律）环境18众多复杂的经济因素会影响零售商战略的变化，如利率、消费者收入水平和支出结构、通货膨胀率、税率、财政政策、货币政策、国民生产总值、汇率、进出口总量、关税、世贸组织协议等。（二）经济环境19社会、文化与人口因素的变化实际上对所有的产品、服务市场和消费者都会产生重大的影响。1、人口环境：人口总量、年龄结构、地理分布、家庭组成、性别结构、教育水平等因素2、社会环境：宗教信仰、价值观念其他社会文化因素：消费习俗、消费潮流、购买习惯等，这些社会、文化与人口因素正重塑当代人的生活、工作、生产和消费方式。随着中国消费者收入的变化，他们更加注重生活质量，愿意为更好的服务支付更多的费用，从而促使零售模式发生相应的变化。（三）社会（文化）环境20科学技术在零售业的普遍应用，已经成为现代零售业创造竞争优势的一个重要来源。科技对零售商经营管理的直接影响可以分为三类：1、创造零售新形式：网上商城、团购、秒杀等2、使零售交易效率更高：POS机的使用3、改善经营控制：物流技术的发展（四）科技（技术）环境家具行业外部环境主要特征我国已成为世界家具生产和出口大国未来家具行业仍将持续高速增长市场消费将更趋于个性化，变动速率加快行业竞争将从低价竞争向品牌竞争过渡个人消费信贷、行业强制标准等措施陆续出台业内重组洗牌和专业分工步伐加快有利于中国家具产品的出口放大市场进一步对外开放，加大了行业的竞争烈度家具出口商应注意对反倾销风险的控制信息化技术使企业运作效率提高，对市场反映速度加快模块化技术在生产设计中将得到广泛运用EHS(环保、健康和安全）相关技术将逐渐普及市场环境产业环境WTO影响技术进步示例22五力竞争模型二、零售行业环境分析23

内部环境分析是分析零售商现有资源的质量和数量、资源使用的有效程度及这些资源的独特性等。具体有人、财、物和无形资源。

组织的机会

组织的资源和能力

SW

外部环境

中的机会

OT

三、零售商内部条件（环境）分析24魁奈的人体比喻：市场营销－五官财务－血液会计－免疫采购－骨骼创新－繁衍管理－大脑中枢三、零售商内部条件（环境）分析25三、零售商内部条件（环境）分析

（一）经营资源分析（二）企业能力分析（三）价值链分析26（一）经营资源分析资源是公司所控制或拥有的有效因素的总和，分为有形资源和无形资源两大类。有形资源是指那些看得见、摸得着或定量的资产。无形资源包括的范围从专利、商标、版权等知识产权到技术秘密、网络、企业文化等主观资源，以及对其提供的商品或服务的信誉，公司与人们（如雇员、供应商、顾客）之间的相互影响方式。三、零售商内部条件（环境）分析

27有形资源的类型资源类型主要表征财务资源公司的借款能力公司资金的周转能力物质资源零售店的位置，设备的精良程度人力资源公司的经理人员和工人的培训、经历、判断力、智力、洞察力、适应性、承担的义务和忠诚组织资源公司的计划、控制、协调机制，规章制度28无形资源的类型

资源类型主要表征技术资源如专利、商标、版权和商业秘密等信誉对顾客的信誉品牌对产品质量、耐久性、可靠性的认识对供应商的信誉、有效率和效力的相互29（二）企业能力分析企业能力是企业将资源加以统筹整合以完成预期任务和目标的能力。零售企业任何一项单独的资源并不能产生实际能力，必须将各种资源进行有效整合和配置才能产生能力。零售企业能力分析：企业管理能力、信息管理能力、研发能力、门店运营能力和分销配送能力。通过能力分析，可以掌握零售企业的优势和劣势三、零售商内部条件（环境）分析30（三）价值链分析三、零售商内部条件（环境）分析所谓价值链是一个企业用来进行采购、营销、陈列、交货以及各项辅助活动的集合。2．1什么是价值链？3132三、零售商的SWOT分析SWOT分析法就是系统确认企业面临的优势(Strength)和劣势(Weakness)、机会(Opportunity)和威胁(Threat)，并据此提出企业战略的一种方法。SWOT基本概念外部环境威胁机会市场增长较慢竞争压力增长不利的政府政策新的竞争者进入行业替代品销售额正在逐步上升顾客讨价还价能力增强顾客需要与爱好逐步转变通货膨胀递增及其他纵向一体化市场增长迅速可以增加互补产品能争取到新的顾客群有进入新市场或市场面的可能有能力进入更好的企业集团在同行业中竞争业绩优良扩展产品线满足顾客需要及其他内部环境优势劣势产权技术成本优势竞争优势特殊能力产品创新具有规模经济良好的财务资源高素质的管理人员公认的行业领先者买主的良好印象适应力强的经营战略其他竞争劣势设备老化战略方向不明竞争地位恶化产品线范围太窄技术开发落后营销水平低于同行业其他企业管理不善战略实施的历史记录不佳不明原因导致的利润率下降资金枯竭相对于竞争对手的高成本及其他基本形式第三节零售战略任务和目标（一）企业任务（宗旨）——企业行为指南，企业存在的目的、被写下来的企业哲学描述和指导企业经营的方式。麦当劳：“Q、S、C、V（质量、服务、清洁、物有所值）”精神哥伦比亚电影公司：“提供娱乐活动”IBM：电脑业的“蓝色巨人”百事可乐：青年一代的选择第三节零售战略任务和目标38宗旨陈述的主要内容：愿景与使命愿景(Vision)是指企业长期的前景和发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务的一个高度概括的描述。使命是指企业在社会中借以存在的根据，或者说是企业在社会中所应担当的角色和责任。

39愿景与使命-案例：阿里巴巴阿里巴巴的使命：让天下没有难做的生意40愿景与使命-案例：阿里巴巴阿里巴巴的愿景：分享数据的第一平台幸福指数最高的企业“活102年”阿里巴巴集团拥有大量市场资料及统计数据，为履行我们对中小企的承诺，我们正努力成为第一家为全部用户免费提供市场数据的企业，希望让他们通过分析数据，掌握市场先机，继而调整策略，扩展业务。我们同时希望成为员工幸福指数最高的企业，并成为一家“活102年”的企业，横跨三个世纪（阿里巴巴于1999年成立）。（二）企业目标（1）财务目标①利益性目标：销售利润率、资产利润率、资金利润率、每股收益率②经营效果目标：

经营场所利用率、劳动效率、商品周转率③市场地位目标：市场占有率第三节零售战略任务和目标（2）社会目标①满足消费者需要：商品质量、数量、价格、式样、花色②服务：扩大服务领域及服务项目、提高质量、方便选购③纳税④赞助⑤就业第三节零售战略任务和目标44第四节零售企业总体发展战略收缩战略增长战略扩张战略第四节零售企业总体发展战略成本领先战略竞争战略差异化战略目标集中战略《案例：小城镇超市》某公司为了开拓市场，2005年开始大力发展小城镇超市。经过1年多的发展，在江浙开了250家小城镇超市。营业面积300平方米左右，日销售约1万，来客数500左右，客单价不到20元。《案例：小城镇超市》这一区域的竞争不是很激烈，尤其是外资不会进入。商务部大力支持“万村千乡”工程。但年度亏损达7000多万。怎么办？继续发展还是。。。思考1这是一个典型的零售战略问题。零售战略关键要考虑自己的定位。现实中的零售战略是“油门”与“刹车”交替使用。零售发展中要算大账，综合考量。如250家店铺的年销售约9亿，营业外的收入可以达到5000多万，实际亏损不到2000万，比账面亏损要小得多。思考2亏损还是有办法控制的：控制开店速度关闭烂店加强商品管理，商品品种控制在1500种建立配送分中心店长培训考核与激励战略重点方向：选择什么业态？目标：全国、地区、加盟？进程：领先进入什么区域？优势：特色？核心能力？资金：借贷？上市？其它？人力：引进？培养？技术：开发？购买？（一）竞争战略竞争战略是指零售商要确定将主要服务于哪些目标市场的顾客以及提供什么样的商品和服务，并确定如何集聚长期战胜竞争对手的优势。第四节零售企业总体发展战略竞争优势竞争优势是指零售商拥有不同于竞争对手的独特能力，这一能力使其在某一零售市场上处于领先地位，能超越竞争对手的某些方面而赢得消费者。第四节零售企业总体发展战略53竞争优势问题：

零售企业的竞争优势到底来自哪些方面？第四节零售企业总体发展战略54竞争优势零售商的竞争优势主要来源于：

1、商品

2、服务

3、店址

4、价格

5、信息管理系统

第四节零售企业总体发展战略竞争战略一般有以下三种模式

成本领先企业的经营目标是要成为其整个行业中的低成本厂商。差异化企业力求将目标顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。

集中化企业选择产业内一种或一组细分市场,并“量体裁衣”使其战略为他们服务。

竞争战略第四节零售企业总体发展战略1、竞争战略——成本领先战略成本领先战略就是指通过采用一系列针对本战略的具体措施在本行业中赢得总成本领先。整个战略的主题是使成本低于竞争对手第四节零售企业总体发展战略57低成本低价格进货成本控制13其他费用控制2物流成本控制案例：沃尔玛的成本控制山姆·沃尔顿

采用中央采购制，尽量实行统一进货买断进货，并固定时间结算和供应商合作与厂商谈判讨论价格把货物发送到配送中心送货到各家商店581、竞争战略——成本领先战略（1）进货成本的控制宝玛模式——零供合作的典范第四节零售企业总体发展战略591、竞争战略——成本领先战略宝玛模式——零供合作的典范数据库互通共享，共享信息。

终端反馈，宝洁改进宝洁为沃尔玛设计专属产品联合开展公益活动第四节零售企业总体发展战略婴儿纸尿裤带来的革命初出茅庐：持续补货系统零售商数据库①②③④（1）进货成本的控制第四节零售企业总体发展战略宝玛模式——零供合作的典范第四节零售企业总体发展战略1、竞争战略——成本领先战略（2）物流成本的控制第四节零售企业总体发展战略1、竞争战略——成本领先战略（3）其他费用的控制精兵简阵，轻装前进尽量减少广告，巧用“广告商品”选址，装潢注重简洁第四节零售企业总体发展战略1、竞争战略——成本领先战略零售商可以采取以下战略组合决策中的一种或几种：运营程序标准化；商店布置、规模和经营产品的标准化；利用次等位置、独立式建筑以及在较老的狭窄商业中心区选址，或利用其他零售商废弃的店址（二手店址）；将商店置于法规宽松、劳动力成本低廉、建筑和运营成本低的小社区；第四节零售企业总体发展战略1、竞争战略——成本领先战略零售商可以采取以下战略组合决策中的一种或几种：使用廉价的建筑材料，如裸露的矿渣砖块墙和混凝土地板；利用简易的设施和低成本的展台；购买重新修整的设备；加入合作采购和合作广告团体；鼓励制造商为存货提供融资。第四节零售企业总体发展战略1、竞争战略——成本领先战略课堂讨论：美国著名的百年老店伍尔沃斯，一向以低价著称于世，当外部环境发生巨大变化时，也一直坚守低价。为了实施低价策略，伍尔沃斯拒绝售卖更多更新的商品，甚至取消了一些必要的服务。有些中年美国人不无伤感地回忆说：“小时候，我经常跟着妈妈到伍尔沃斯，在我的记忆里，那是个很好玩的地方，有许多小孩感兴趣的东西。然而，长大后就很少光顾了，原因是那里的服务态度越来越差，当人们需要什么特别帮助时，总找不到人帮忙。”进入90年代，伍尔沃斯年年亏损，到1997年7月，该公司不得不被迫宣告破产。问题：请分析伍尔沃斯失败的原因！第四节零售企业总体发展战略A.过分强调成本优势而忽视了其他战略。B.人们极易将成本领先看成简单的价格竞争，从而步入低价竞争的风险之中。成本领先战略的误区1、竞争战略——成本领先战略第四节零售企业总体发展战略质量低下、恶性竞争、形象混乱...2、竞争战略——差异化战略企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，它选择在本行业内许多顾客视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的需要，它将因其独特的地位而获得溢价的报酬。整个战略的主题是独树一帜第四节零售企业总体发展战略69哈根达斯月饼的差异化传统月饼港式月饼的差异化702、竞争战略——差异化战略差异化战略在很大程度上体现在服务优势。美国商界有句经营名言:“零售业惟一的差别在于对待顾客的方式。”第四节零售企业总体发展战略712、竞争战略——差异化战略◆设计不合理，没有认真分析消费者需求、服务的成本和效果。

◆要考虑顾客的服务期望、服务的效果、服务的成本、商店的特点、消费者的承受能力、商品本身的特点等。

思考：仟村的服务存在什么问题？第四节零售企业总体发展战略72差异化战略的误区2、竞争战略——差异化战略◆任何企业都应该了解服务的主次之分和层次之分，如果忽略了这一点，服务就可能从经营优势转变为经营劣势。第四节零售企业总体发展战略73差异化战略的误区2、竞争战略——差异化战略◆任何企业都应该平衡服务内容与服务成本之间的关系，明确什么可为什么不可为，既要满足消费者的服务期望，也要满足消费者的价格期望。

第四节零售企业总体发展战略74差异化战略的误区2、竞争战略——差异化战略◆避免为了营造良好的服务特色而不计成本，最终优良的服务变成企业负担。第四节零售企业总体发展战略3、竞争战略——目标集聚战略零售商将经营重点集中在某一特定的顾客群体、某产品系列或某一特定的地区市场上，力争在局部市场取得竞争优势的战略。整个战略致力于寻求其目标市场上的竞争优势第四节零售企业总体发展战略763、竞争战略——目标集聚战略目标集聚战略有两种形式：◆成本集聚战略：企业寻求其目标市场上的成本优势◆差异化集聚战略：企业追求其目标市场上的差异化优势。第四节零售企业总体发展战略3、竞争战略课堂讨论：请问百货商店、超级市场、便利店、专业店四种零售业态。（1）他们的竞争优势是什么？（2）他们分别采用了什么竞争战略？第四节零售企业总体发展战略783、竞争战略四种零售业态的竞争优势：1、百货商店——主要体现服务和商店购物体验；2、超级市场——主要体现在价格和促销；3、便利店——主要体现在店址和便利服务；4、专业店——主要体现在商品的可选择性和服务的专业性。第四节零售企业总体发展战略79（1）百货商店重要采取的是差异化竞争战略。在市场定位上是满足消费者对中高档挑选性商品的需要；商品组合丰富且具时尚性，价格适中，服务优良，选址在商业中心或购物中心。百货商店的竞争战略第四节零售企业总体发展战略80（2）超级市场主要采取成本领先战略。市场定位是满足一般消费者对食品和日常消费品的需要；商品组合以食品和日用品为主，价格倾向便宜，基本服务，选址一般在居民生活区。超级市场的竞争战略第四节零售企业总体发展战略81（3）便利店主要采取的是目标集聚战略。市场定位是满足一般消费者对于日常生活品的应急需要，商品主要是食品和日用品等便利品，价格较高，便利服务和社区服务，选址一般贴近生活住宅区。便利店的竞争战略第四节零售企业总体发展战略82（4）专业店主要采取的是目标集聚战略。市场定位是满足一般消费者对某一类商品的选择性需要，商品组合一般比较专业化，价格可高可低，专业化服务，选址比较灵活。专业店的竞争战略第四节零售企业总体发展战略企业简介成长历程自有品牌业务123家乐福的中国战略4目录84企业简介成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。85创始人当家乐福创始人法国人马塞尔·富尼埃在距巴黎25公里的南郊开了一家经营面积过2500平方米，并设有500个停车位的名为家乐福的大店铺时，不少零售业士认为富尼埃先生是异想天开，不可能获得成功。然而富尼埃却不这样认为。在他看来，只有将超市向大规模，才能满足顾客的各种需求，避免顾客因挑选余地窄而空手而回。家乐福的低价格和品类繁多的商品，对顾客产生了巨大的吸引力，从而使富尼埃取得巨大成功。theCarrefourcompanyiscreatedbytheFournierandDefforeyfamilies861995198919991970家乐福在中国大陆首开大卖场

家乐福大卖场首次在亚洲开业（台湾）家乐福与普美德斯合并，并成为欧洲食品零售的巨人家乐福股票在巴黎证券市场上市

家乐福的成长历程1959家乐福集团由付立叶和德福雷家族创建

1963

家乐福首创全新的业态大卖场（Hypermarket）

家乐福成为最国际化的零售企业，拥有超过9200家商店，遍及31个国家和地区2001家乐福宣布改变公司管理结构

2005家乐福全球872004

2002

2001冠军超市在中国开设第一家分店

家乐福在20个城市开设了35家大卖场,家乐福积极支持上海申博家乐福积极声援2008北京申奥

1995

家乐福在中国开设了第一家大卖场--北京创益家店家乐福的成长历程家乐福的全球第1,000家大卖场于北京郊区开幕

2006家乐福在中国新增门店19家，总店数达到109家，继续蝉联中国第一卖场品牌2007家乐福计划扩店130家

2008家乐福中国

家乐福开发了将近2000个食品和非食品的家乐福产品。仅在家乐福门店以最优惠的价格和最严格的质量控制以及不同品牌形式出现：家乐福杂货自有品牌，家乐福生鲜自有品牌（家乐福质量体系），家乐福家电自有品牌（福斯莱），家乐福纺织欧蕴自有品牌，百货的棒产品。家乐福质量体系是家乐福生鲜自有品牌，是具有最好的质量和安全保障生鲜。该产品本着长期合作的关系以确保在整个产品生命周期中符合特定的质量水准。产地和类型及可追溯性是供应链的质量主要体系。已应用质量体系的定牌产品有：猪肉，三文鱼，柚子，荔枝，苹果，橙子。自有品牌业务世界排名第二的家乐福在中国市场位居老大，堪称外资零售企业进入我国的一个“样板”。家乐福进入我国市场所开的零售企业几乎没有出现过亏损的情况。它的中国攻略可谓独辟蹊径、独具特色。家乐福的中国战略战略一：迂回战略，抢占先机家乐福集团高层非常注重与当地政府保持良好的沟通，顺应政府的需要开展业务。家乐福为进入我国市场踏踏实实地进行了市场调查和开业准备。经过调查，家乐福采取了规避的方法走进了我国市场。1995年首次进入我国市场后的几年间，家乐福在上海、深圳、东莞、珠海、北京、青岛、沈阳、武汉、重庆等城市做好了布局。战略二：“整改风波”，积极化解世界500强的耀眼光环和招商引资带来的税收与就业实惠，使家乐福赢得了地方政府的广泛支持和一系列优惠政策。急速扩张的家乐福悄然越过了政策底线。整改使家乐福的“擦边球”策略受到惩罚，但并没有将家乐福逼到绝境。家乐福立即向我国政府表示歉意，表示完全接受国家经贸委的处理意见。政府对家乐福整改比较满意。战略三：“GoWest”计划，剑指西部该集团已制定一项名为“GoWest”的扩张计划，将全面拓展其在我国西部地区的业务，西部将成为家乐福的新棋子。家乐福声称，在中国中西部地区的发展计划中，首先是要符合中央政府的要求。通常情况下，家乐福会接受当地政府推荐的企业。战略四：本土化与联盟战略家乐福在中国的扩张过程中努力做到“充分本土化”。在我国，家乐福把它的目标消费者定位于普通居民消费群体，这与沃尔玛紧盯中高收入消费群体的策略不同。家乐福还十分注重强调采购及员工的本土化。家乐福在选择伙伴方面也有独到之处。战略五：低价策略家乐福大卖场的经营模式，使其能获得现代大商业的规模效应。家乐福“盘剥”供应商。家乐福的商品周转迅速。在商品的选择上，家乐福倾向于本地采购。95（二）扩张战略地理战略，扩张路径，扩张速度第四节零售企业总体发展战略961、扩张战略——地理战略

零售商的地理战略，就是网点空间布局战略。第四节零售企业总体发展战略1、扩张战略——地理战略（1）区域性集中布局战略：是指在一个地区内集中密集开店，形成压倒性优势，以达到规模经济的目的。好处：一是可以降低连锁企业的广告费用；二是可以提高形象上的相乘效应；三是节省人力、物力、财力，提高管理效率；四是可以提高商品的配送效益。第四节零售企业总体发展战略1、扩张战略——地理战略（2）物流配送辐射范围内的推进战略：是指零售商在考虑网点布局时，先确定物流配送中心的地址，然后以配送中心的辐射范围为半径向外扩张。A、配送中心的辐射范围一般以配送车辆每小时60-80公里的速度，在一个工作日（12小时/24小时）内可以往返配送中心的距离来测算。B、零售商在配送中心的辐射范围内不断开设新店，可以合理规划运输路线，统一采购，集中配送，在削减车辆台数的情况下，也能集中资源按时配送。第四节零售企业总体发展战略991、扩张战略——地理战略（3）弱竞争市场先布局战略：是指零售商优先将店铺开设在商业网点相对不足，或竞争程度较低的地区，以避开强大竞争对手，站稳脚跟。第四节零售企业总体发展战略1、扩张战略——地理战略（4）跳跃式布局战略：零售商在主要的大城市或值得进入的地区分别开设店铺。好处：1）分散地理上的风险；2）在主要市场锁定理想地点的租赁合同将使零售商扩张活动变得更为主动。第四节零售企业总体发展战略1011、扩张战略——地理战略案例：沃尔玛的网点扩张第四节零售企业总体发展战略案例：沃尔玛的网点扩张在沃尔玛创业之初，山姆．沃尔顿面对像西尔斯、凯玛特这样强大的竞争对手，采取了以小城镇为主要目标市场的发展战略。在60年代，美国的大型零售公司根本不会在人口低于５万人的小镇上开分店，而山姆．沃尔顿的信条是即使是5000人的小镇也照开不误，而且山姆对商店选址有严格要求，首先要求在围绕配送中心600公里辐射范围内，把小城镇逐个填满后，然后再考虑向相邻的地区渗透，这样正好使沃尔玛避开了和那些强大对手直接竞争，同时抢先一步占领了小城镇市场。待到凯玛特意识到沃尔玛的存在，后者已经牢牢地在小城镇扎下了根，并开始向大城市渗透。1032、扩张战略——扩张路径滚动发展战略指通过自己投资，建立新的零售门店，逐步发展壮大。收购兼并战略指采用资本运营方式，将现有的零售企业收购、兼并过来，再进行整合，使兼并企业能与母体企业融为一体。第四节零售企业总体发展战略1042、扩张战略——扩张路径利滚动发展战略可以使新门店一开始就能按企业统一标准运行，有利于企业的一体化管理，原先的经营理念和模式也能得到充分的检验和修正。收购兼并战略通过收购兼并，连锁企业可以共享市场资源，扩大顾客基础，提高讨价还价的实力；容易进入一个新市场。可以利用被兼并企业的人力资源，如果运作较好，投资成本可以相对减少，而扩张数度也会加快。第四节零售企业总体发展战略1052、扩张战略——扩张路径弊滚动发展战略前期投入大;且零售商对新区域的市场有一个了解、认识、把握的过程，当地消费者需要时间了解、接受新的进入者。收购兼并战略兼并过来企业本身的组织结构、管理制度、以及企业文化与母体企业相差较大，还需要对其按照母体企业的标准进行改造，有一个磨合阵痛期，这同样需要成本；寻找合适的被并购企业需要机会，这可能会贻误进入一个新市场的时机；并购本身及整合被并购企业是一项复杂的工作，需要高超的管理技术和专业知识。第四节零售企业总体发展战略扩张速度资源条件市场机会管理基础第四节零售企业总体发展战略107第五节零售战略的实施与控制所谓战略实施就是为了达到预定的战略目标，将战略方案或战略计划付诸于实际行动的过程，是战略方案的执行。伯纳得赖曼：“如果不能得到很好的实施，再好的战略也注定要失败”。第五节零售战略的实施与控制（一）战略实施

战略实施遇到的主要问题比原计划需要更多的时间出现没有预料的主要问题不能有效地协调各种活动出现使公司的重心偏离实施的危机雇员能力不足对低层雇员缺乏足够的培训和指导出现不可控制的外部环境因素部门经理缺乏足够的领导才能和引导对所实施的关键任务和活动缺乏明确的说明信息系统缺乏足够的监测活动第五节