【贵州茅台酒股份有限公司企业内部控制存在的问题及对策7400字（论文）】

贵州茅台酒股份有限公司企业内部控制存在的问题及对策目录807引言 引言2008年6月底，财政部门、审计部门、证监会、银监会共同出台了《企业内部控制基本规范》。这一文件由我国的发展实情着手，参考了美国COSO《内部控制统一框架》，围绕着公司这一主体、政府监督这一推动力、中介单位审计这一构成部分，构建了完善的执行体制[1]。该文件适合国内开办的大中型公司运用，而且在2009年7月初，最先于上市企业范畴之内予以执行。内部控制就像是企业防御风险、制约作假的壁垒，这一壁垒如果具有疏漏之处，必然会造成财务作假风险出现。除了国家颁布的有关内部控制监管政策以及规定之外，公司怎样依据其发展实情，达到内部控制的科学构建、合理运作，确保公司平稳、快速发展至关重要。该问题逐渐变成了社会学者广泛关注的焦点。1、内部控制制度的基本原理1.1内部控制涵义美国颁布的COSO架构（1992年）对于内控的含义作了界定：“内部控制表示通过董事会领导层以及企业职员实行的，为运营成效、财务报表精确性、有关法律制度遵守性等目标达成提供保障的过程。”对于内控含义的界定，在笔者看来，大体相同，可由下面几点着手来阐释内控含义：（1）内控实质上为全面控制的过程，穿插于企业生产经营活动的每一个环节，并非对单项业务或者一个节点。（2）内部控制涉及全员的活动，强调全员的参与，并重视治理层和管理层在内部控制建设中起到的主导作用，内部制衡制约。（3）内部控制有多层目标。一是保证企业的合法经营，资金资产的安全性完整性以及财务报告的真实性；二是提高经营效率和效果；三是促进企业实现战略目标。COSO架构的构建和应用，对于内控理论发展来说具有里程碑式意义，体现了内控发展步入了新的历史时期。COSO架构的构建对于公司内控体制构建来说意义深远，COSO内控架构在美国获得了普遍运用。COSO内控架构包含制约环境、风险评价、制约活动、信息和沟通、监管。制约目标的存在，保障了运营成效、财务报表准确性、有关法律条文的遵守性等目标的达成，其存在的关系如图2-1所示。图1-1COSO内部控制框架及各要素之间的关系1.2内部控制的原则公司构建以及执行内控要遵守下面的原则：（1）全面性原则。内控必须要存在于决策、实施以及监管的各个环节里，囊括公司和附属机构的各类业务。（2）重要性原则。内控要基于全面制约的前提下，重视一些重点业务领域以及风险较高的行业。（3）抗衡性原则。内控必须基于管理架构、机构设置、权责配置、业务程序等众多方面产生彼此约束、彼此监管的局面。（4）适应性原则。内控要和公司运营规模、业务范畴、竞争情况以及风险能力等相符合，而且要伴随实际状况的改变进行调整。（5）成本效益原则。内控要衡量执行成本以及预估效益，通过合适的成本达到内部制约。2、贵州茅台酒股份有限公司企业内部控制的现状及问题分析2.1贵州茅台酒股份有限公司的简介 茅台酒产于中国西南贵州省仁怀市茅台镇，其创立于1999年，注册资本为一亿八千五百万元。现在是一家国有上市企业，其股票代码为600519。目前，贵州茅台酒股份有限公司茅台酒年生产量已突破一万吨，茅台不仅在国内拥有好口碑以及良好的企业形象，更在国内酒业占有很大的市场份额，全方位跻身市场，从而占据了白酒市场制高点，称雄于中国高端酒市场。公司主营贵州茅台酒系列产品的生产和销售，同时进行饮料、食品、包装材料的生产和销售，防伪技术开发，信息产业相关产品的研制开发。贵州茅台酒股份有限公司的结构如下：图1：茅台公司组织结构图2.2贵州茅台酒股份有限公司企业内部控制值得借鉴的地方茅台酒公司作为高端酒行业的标杆，在内部控制建设上，取得了一定的成就，茅台公司的内部控制有很多值得借鉴的地方，内控和公司发展目标的达成具有密不可分的关系，茅台公司将内控放置于企业发展的重中之重，作为企业资金资产安全完整、降低企业经营管理风险的重要保障。细节控制是内部控制体系构建的关键。茅台公司特别注重内部控制的细节方面，正所谓细节决定成败。细节制约对于内控系统建立来说至关重要。茅台公司非常关注内控细节问题。①细节制约来源于体制。茅台公司的投资等一些活动均是构建于体制的前提下，通过深入的调查以及合理性剖析之后，尤其是了解了各项业务面临的风险，针对风险进行判别，编制风险防控举措，把风险制约于能够掌控的范畴之内。②茅台公司内控系统建立过程中，投入了很多的时间以及精力，将各个操作程序以及规范予以细致化。二级管理办法下还要下设三级操作细则，将企业各个环节的内部控制制度设计的很周到。茅台公司已经逐渐认识到内控的落实离不开对细节的关注，所有目标的达成需要将各项控制落到实处，才能使内控工作能为企业保驾护航。2.3茅台公司内部控制不足之处贵州茅台酒股份有限公司虽然在内控上取得了很多成就，然而随着经济环境的变化和公司战略目标更新，企业在内控上也存在一些不足之处，比较突出在于茅台公司虽然有一套较为严密的内控设计制度，但在执行层面，存在较多执行不到位的情况，进而影响内部控制对于防范风险的效果。突出的问题主要集中在以下几点：2.3.1内部风险识别机制不健全风险意识不够，是我国企业普遍存在的问题,茅台作为大型上市企业，在风险防范上也有待加强。茅台公司对内部控制和风险预防管理的重要性的认识不深刻，子公司问题更为严重，主要存在的问题是部分领导对财务风险防范缺乏战略性，没有充分认识到财务风险防范是企业管理的核心，没有将财务风险防范与企业战略结合起来，没有根据公司实际情况做一些预算管理，以及财务控制等，跟不上公司的发展速度，这阻碍了公司的进一步发展。另外，公司部分财务人员对现代财务风险防范缺乏认识，财务风险防范的观念比较滞后，缺少对应收账款的风险预防管理的概念，很容易给企业造成损失，资金链断裂。而有些子公司的业务人员或者管理者求表现，急于扩大市场份额和客户群，对客户并没有进行信用之类的基本调查，盲目赊账，表面上看，公司的营业额和营业量增加，但后期的资金回收则是一大难点，有的是回收时间长，导致企业资金周转困难，有的则是无法收回，给企业带来重大损失。2.3.2现金流控制活动存在问题茅台公司在行业内拥有很高的知名度，企业的现金管理方式也逐渐规范起来。但是，企业很多子公司的管理者和财务管理人员的现金管理的意识不是很高，只停留在在对贵州茅台企业流入和流出资金“记录”，管理层次较低，公司虽然按照会计制度的规定设立了专门的财务管理部门，对企业实施财务管理。子公司管理者只把现金管理仅仅作为财务管理部门的事情，现金管理更多地是对企业整体财务费用的管理，贵州茅台公司管理者并未把现金管理提高到企业经营管理的层面上，这种现金管理意识使得贵州茅台公司的现金管理“经济效益”不高。企业的现金管理是一种动态的管理模式，贵州茅台公司的管理者、员工只有提高对企业现金管理的意识，才能够促进企业的发展，企业的财务管理才具有更大的价值。管理者的现金管理意识对企业现金管理方案、现金管理的效率起到重要的影响。当前，贵州茅台公司的高层管理者，精细化现金管理的意识尚未建立起来，现金管理仍然属于一种粗放型的管理，从而导致企业的现金流量难以适应贵州茅台公司发展的需要。从贵州茅台公司的运营管理的现状来看，建立了较为完善的股份制管理结构，但是，投资者直接参与公司经营的现象仍然比较明显，这就导致公司的所有权与经营权并未能够实现彻底的分离，财务总监难以发挥工作的主观能动性，对现金流的有效控制也成为无源之水。2.3.3内部控制信息沟通方面存在问题茅台公司开发了许多方便管理的信息系统，但各个信息系统之间的关联性较差，形成信息孤岛，没有系统梳理各个系统间的关系，这会浪费开发资源，同时还会影响信息使用的效率。公司系统庞大，部门之间的沟通和信息传递的紧密程度和顺畅程度还不足。缺乏客户管理团队与区域管理经销商同事和门店执行团队之间的沟通流程。区域销售的客户经理在接到区域发出的客户费用分配和季度市场推广计划指引后，单凭自己的想法制定销售计划，并在公司费用系统中录入提交市场推广促销活动计划，并没有事先和管理经销商的区域销售负责人以及负责门店执行的执行团队进行有效的充分沟通。这就导致了订单满足率低和执行效率低的情况发生，产生了巨额订单罚款并严重影响与下游客户的客情关系和冗占经销商资金。于执行团队来说，更是直接影响到了他们的工资收入，挫伤了团队的工作激情。所以，客户经理在提交市场推广计划时，应该和区域管理经销商的同事、门店执行团队进行充分有效的沟通。2.3.4内部监督机制力量薄弱，效果不佳内控体系的有效建立和运行需要有强有力的监督体系。作为省属国企集团，贵州茅台公司有外部监督与内部监督机制，其中外部监督的重要形式是国资委外派、驻贵州茅台公司监事会，内部胳督机制的重要形式是内部审计、纪检监察等。但从运行情况看效果不甚理想，内部审计监督机制还很难发挥其应有的作用。原因有四；（1）审计委员会虚置，没能很好的发挥审计组织和监督作用；（2）集团高管对下属企业兼职削弱了内部审计的独立柱。高管在下属企业兼职在贵州茅台公司带有普遍性，扩大一点说也是省属国企的普遍做法，尽管从战略协调、解决下属企业人才不足和强化对下属企业管理等方面有定好处，但从内审作用的发挥来说，却是一个不利因素；（3）内审人员安排限制了内审作用的发挥。从人员安排看，审计监察部专设了1名内审人员，面对33个报表合并企业、7个直属参股企业、124家兰级企业、15家四级企业和2个五级企业的集团，人手严重不足，內审工作很难正常开展；（4）分散的内审组织模式也限制了内审的作用。解决贵州茅台酒股份有限公司内部控制问题的办法3.1健全内外部风险识别机制进行风险知识普及，有助于企业员工上下一心，共同努力，形成全体员工抵御风险的氛围，建立企业风险文化起着非常重要的作用。其中，企业管理者要在培养风险防范管理中起到带头作用，以领导者魅力，从而促进个体员工积极参与，企业风险文化意识与个人价值观的融合，培养全体员工的风险意识。提高企业应对风险的能力是一项系统工程。从公司层面看，包括企业的组织结构、员工、规章制度、文化内涵等。随着风险防范意识的加强，建立风险内部控制体系成为企业关注的重点。主要是从内部会计控制和企业内部管理两个方面加以实施。财务风险控制体系主要有预警系统和控制模型组成，从而保证财务风险的有效预防和控制，最大程度防范和降低财务风险产生的影响财务风险在企业的会计核算、经营管理以及未来发展中占据重要地位，必须充分认识财务风险的作用机制，建立风险导向的内部控制体系，以保证公司的良好运营。因此，公司管理层除了需要提升风险管理意识之外，更迫切的是健全公司识别销售业务内部、外部风险的机制。首先，公司应当针对销售业务应当成立专口的风险管理部口，或者指定销售业务的管理层专职负责风险评估、管理工作。其次，公司应当建立风险管理制度，通过制度来规范公司的风险管理流程，包括风险信息收集、进行风险评估、制定风险管理策略提出风险管理解决方案、监督和改进。3.2建立健全现金流内控制度针对企业流动性强的包括现金，银行存款，其他货币等现金，企业应该设立专门的稽查部门负责监督企业现金的收支情况，这也是现金管理中的重难点，要定期对现金，银行存款的收支进行检查，检查内容主要包括：凭证真实性与完整性、现金使用范围的合规性、有关法律法规、财经纪律的遵守情况、公司现金管理规定执行情况等。一旦发现某一化解存在账实不符，或者数据和平常差异巨大，需要存档，计入稽核档案，做深入调查，找出问题存在的原因，问责到人，并以示惩戒。建立现金收支监督体系如下图所示：现金收支管理体系现金收支管理体系稽核定期抽检不定期抽检图1：现金收支管理体系（1）稽核岗位负责直接监督现金收支，检查内容主要包括：凭证真实性与完整性、现金使用范围的合规性、有关法律法规、财经纪律的遵守情况、公司现金管理规定执行情况等。发现问题，记入稽核档案，作为对出纳岗的奖惩依据。（2）由会计人员组成定期抽查小组，每月定期进行一次检查，除检查稽核内容外，还需检查进行现金盘点，检查现金账实是否相符等。检查结果记入定期抽检档案，作为根据对稽核岗的奖惩依据。（3）财务主管组织组建临时抽查小组，小组成员由纪检、财务、总经理办公室等工作人员组成，检查内容除定期抽查小组检查内容外，还检查现金收支授权审批执行情况，现金收支流程执行情况等。检查每季度至少进行一次。每次抽检结果记入不定期抽查档案，作为对会计部门工作的考核依据。3.3重视信息沟通的重要性顺畅的信息沟通对于内控体系凸显其应有的效用来说非常关键。茅台公司要对目前的内部信息报告传输方式进行改善，就内控有关信息在公司内部的业务流程、管理人员、职责部门、企业、顾客、供货商等众多主体之间予以交流，确保企业全体员工以及设计方均可以掌握内控体制相关内容、运营模式、个人在内控体制里必须要负担的职能以及履行的义务，当其中某一环节出现问题，若采取及时有效的沟通，问题就能及时被解决，并按照内控的思路建立防范手段和措施，使得在未来针对同样的问题的解决能行之有效。另外建议公司进一步加强信息系统的各个子系统之间的信息传递和共享，避免因为某个环节的需求独立开发一个系统，系统开发部门应统筹每个开发需求，尽量在同一平台上开发和取数，培养使用系统部门和人员的数据关联思维，确保信息的搜集、加工，获得的相关数据可以于体系内部共同分享。企业可以建立内部财务信息共享的系统，提高内部信息传递速度，以及信息透明度。3.4加强企业内部控制监督要保证内部控制的效果，贵州茅台公司就必须加强对于控制活动的监管力度，进而从内部审计和外部监督两个方面着手开展监管工作。建立总经理垂直管理的审计部门可以有效保证内部审计活动具有高度的独立性。目前市场上出现的提供审计服务的会计师事务所良萎不齐，特别一些职业道德、素质低下，责任心不足，业务水平较低的小型事务所，经审计后出具的审计报告只是徒有其型而并不能改善企业之实。因此，贵州茅台公司在甄选有良好业绩和市场口碑的事务所来进行财务报表和内部控制审计，在事务所年审过程中也要注重从外部审计的视角对公司的关键业务环节(例如销售与收款环节、采购与付款环节)的内部控制运行现状及缺陷提出管理建议。通过内外部审计相结合得方式，为贵州茅台公司的业务流程共同构建起一个科学、合理的监督检查体系。结论企业内部控制是一项艰巨而任重道远的工作，不管是企业内部还是我国经济的大环境中，随着国外先进的管理经验的逐步渗透，我国企业的管理者也应该有所警惕，做好企业的内部控制不仅是企业的需要，也是全球化经济形势下国际企业对中国企业的要求，我们的企业只有加强内部控制的意识，并坚持不懈的要求各级管理者认真贯彻实施，企业在走过摸索阶段后才会更稳健更健康的成长起来，才有机会有实力和国际企业接轨，才能让自己的企业生命力更旺盛。本论文的主要研究成果是结合具体企业茅台公司，运用内部控制5要素，详细分析茅台公司目前内部控制的现状，对其内部控制的成效进行了总结，重视内部审计，对资金的强大掌控力，对成本的严格控制，重视内部控制的细节方面都做的非常好，值得其他企业借鉴参考。同时，也总结了茅台公司内部控制的不足之处，包含如下：企业风险意识薄弱；投资项目的决策和跟进不完善；对现金流不够重视；信息沟通方面存在问题。通过对问题层层深入分析，从内部控制视角提出了具体的解决对策，希望能从整体上提高茅台公司的管理效率。本论文首先是对内部控制理论的演化及发展进行阐述，通过对内部控制发展理论的研究和对茅台公司内部控制的现状的测试和评价后，获得了很多的启发：第一，因为社会发展环境和公司自身管理需求的改变，伴随公司和外部交易日益频繁，并非只需要在公司某个业务范围增强内控，需要在公司的方方面面增强内控。为了满足公司的管理以及改革需求，茅台公司内控已经逐步从局部制约演变成为总体制约。第二，公司在发展过程中面对的风险逐渐增加，风险也日益复杂，早期实施的内部牵制体制难以达到公司发展所需，因此，公司必须要寻找跟多的内部控制手段，需要主动识别来自内外部的风险，并在企业运作的制度设计中体现对这些风险的防范和控制。第三，内部控制制度的构建、完善、评估在公司的发展过程中会受到很多要素的影响，例如领导层的风险制约观念、制约架构的设计、公司相关业务部门的实施力度等，这很显著的体现在茅台公司的内部控制的现状中，往往是制度设计后在执行层面得不到有效落实，影响了内控结果的偏差。参考文献[1]陈建菊.我国企业内部会计控制的问题与对策研究——以重庆邮政企业为例[D].重庆大学,2014.[2]李晶.我国企业内部控制存在的问题及对策研究[D].山西财经大学,2013.[3]许丹.我国企业内部会计控制的若干问题与对策研究[D].南京林业大学,2016.[4]权俊花.信息化环境下国有企业内部会计控制研究[D].山西财经大学,2014.[5]邢丽荣.公司内部控制中存在的问题及对策[J].中外企业家,2016,16:127-128.[6]连玲玲.贸易公司内部控制中的问题及对策分析[J].经营管理者,2014,22:195.[7]马颖.过程控制导向的企业合同内部控制系统研究[J].会计研究,2011,09:61-65+97.[8]徐筱彧.进出口贸易企业内部控制研究[J].经营管理者,2013,25:179.[9]王学竹.企业内部控制制度探讨[J].审计研究,1987,05:15-19.[10]李平.财务分析在高校财务管理中的应用[J].会计之友,2016,27:84-85.[11]Darja.PesticideresiduesinEstonianlocalandimportedfoodin2008–2011[J].SectionB–Soil&PlantScience,2013,63sup1:.[12]MaryszP.Rames.EffectofFinancialConstraintsonStudentAffairsServ